Management de projet (agilité et design thinking)

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Cours d'initiation à la gestion de projet, à l'agilité et au design thinking

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Management de projet (agilité et design thinking)

  1. 1. MANAGEMENT DE PROJET (MdP) david.vallat@univ-lyon1.fr @DavidVALLAT
  2. 2. david.vallat@univ-lyon1.fr 2
  3. 3. david.vallat@univ-lyon1.fr 3
  4. 4. Definition • Project management is the process and activity of planning, organizing, motivating, and controlling resources, procedures and protocols to achieve specific goals in scientific or daily problems. • A project is a temporary endeavor designed to produce a unique product, service or result with a defined beginning and end (usually time-constrained, and often constrained by funding or deliverables), undertaken to meet unique goals and objectives, typically to bring about beneficial change or added value. • The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual (or operations), which are repetitive, permanent, or semi-permanent functional activities to produce products or services. In practice, the management of these two systems is often quite different, and as such requires the development of distinct technical skills and management strategies. http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management david.vallat@univ-lyon1.fr 4
  5. 5. Un peu d’histoire… david.vallat@univ-lyon1.fr 5
  6. 6. Approche disciplinaire récente FW Taylor H Fayol H Gantt david.vallat@univ-lyon1.fr 6
  7. 7. Pourquoi gérer un projet ? (1) • Besoin d’une méthode (poursuite ou recherche d’une voie) car l’organisation spontanée ne fonctionne pas (=>The Resistance) • Planifier pour maximiser l’utilisation des ressources - matérielles, humaines, financières (=>Ile interdite) david.vallat@univ-lyon1.fr 7
  8. 8. Pourquoi gérer un projet ? (2) Les pièges organisationnels Levitt, B. and March, J. (1988), « Organizational Learning », Annual Review of Sociology, vol 14, pp. 319–40. • Knowledge in Organization = Routines • Competency Trap • The Innovator’s Dilemma (C. Christensen) http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/05/clayt on-christensen-and-the-innovators-smackdown/ http://www.youtube.com/watch?v=35z03U3wugs • Surpersticious Learning http://blogs.hbr.org/2011/07/superstitious-learning/ • = GOD COMPLEXhttp://www.youtube.com/watch?v=K5wCfYujRdE david.vallat@univ-lyon1.fr 8
  9. 9. Scientific Management david.vallat@univ-lyon1.fr 9
  10. 10. L’échelle d’inférence david.vallat@univ-lyon1.fr 10
  11. 11. Building shared vision • « When there is a genuine vision (as opposed to the all-to-familiar ‘vision statement’), people excel and learn, not because they are told to, but because they want to. But many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanize an organization… What has been lacking is a discipline for translating vision into shared vision – not a ‘cookbook’ but a set of principles and guiding practices. The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared ‘pictures of the future’ that foster genuine commitment and enrolment rather than compliance. In mastering this discipline, leaders learn the counter-productiveness of trying to dictate a vision, no matter how heartfelt » (P. Senge 1990: 9). • interview with P. Senge: http://www.mutualresponsibility.org/science/what-is-systems- thinking-peter-senge-explains-systems-thinking-approach-and- principles david.vallat@univ-lyon1.fr 11
  12. 12. Les phases du MdP (1) http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management david.vallat@univ-lyon1.fr 12
  13. 13. Les phases du MdP (2) http://en.wikipedia.org/wiki/PDCAdavid.vallat@univ-lyon1.fr 13
  14. 14. david.vallat@univ-lyon1.fr 14
  15. 15. Créativité david.vallat@univ-lyon1.fr 15
  16. 16. david.vallat@univ-lyon1.fr 16
  17. 17. Brainstorming david.vallat@univ-lyon1.fr 17
  18. 18. Mind Mapping david.vallat@univ-lyon1.fr 18
  19. 19. DO CHECK ACT david.vallat@univ-lyon1.fr 19
  20. 20. Do-Check-Act david.vallat@univ-lyon1.fr 20
  21. 21. Deux applications complémentaires du PDCA david.vallat@univ-lyon1.fr 21
  22. 22. david.vallat@univ-lyon1.fr 22
  23. 23. Pourquoi gérer en mode Agile ? • An imperative for survival in a VUCA world. • Business agility is the ability of a business to adapt rapidly and cost efficiently in response to changes in the business environment. • Une présentation vidéo :https://www.youtube.com/watch?v=OJflDE6OaSc • History: http://agilemanifesto.org david.vallat@univ-lyon1.fr 23
  24. 24. Pourquoi gérer en mode Agile ? http://www.venveo.com/articles/agile-vs-waterfall-project-managementdavid.vallat@univ-lyon1.fr 24
  25. 25. Agility = people • All about people… • Theory X and Y: http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y • Freedom Inc. http://www.amazon.com/Freedom-Inc- Employees-Business-Productivity/dp/0307409384 • SEMCO: http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book) • GORE: http://en.wikipedia.org/wiki/W._L._Gore_and_Associates • IDEO: http://en.wikipedia.org/wiki/IDEO david.vallat@univ-lyon1.fr 25
  26. 26. Les valeurs du projet Agile • Les méthodes agiles prônent 4 valeurs fondamentales (entre parenthèses, les citations du manifeste)4 : • L'équipe (« Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils ») : dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale. • L'application (« Des logiciels opérationnels, plus qu'une documentation exhaustive ») : il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la communication). • La collaboration (« La collaboration avec les clients, plus que la négociation contractuelle ») : le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un compte rendu continu sur l'adéquation du logiciel avec ses attentes. • L'acceptation du changement (« L'adaptation au changement, plus que le suivi d'un plan ») : la planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières livraisons du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolution. • http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile david.vallat@univ-lyon1.fr 26
  27. 27. Les principes du projet Agile• Ces 4 valeurs se déclinent en 12 principes généraux communs à toutes les méthodes agiles : • La plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à forte valeur ajoutée. • Le changement est accepté, même tardivement dans le développement, car les processus agiles exploitent le changement comme avantage concurrentiel pour le client. • La livraison s’applique à une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une préférence pour la période la plus courte. • Le métier et les développeurs doivent collaborer régulièrement et de préférence quotidiennement au projet. • Le projet doit impliquer des personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites leur confiance quant au respect des objectifs. • La méthode la plus efficace de transmettre l'information est une conversation en face à face. • L’unité de mesure de la progression du projet est un logiciel fonctionnel (ce qui exclut de comptabiliser les fonctions non formellement achevées). • Les processus agiles promeuvent un rythme de développement soutenable (afin d’éviter la non qualité découlant de la fatigue). • Les processus agiles recommandent une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception. • La simplicité et l'art de minimiser les tâches parasites, sont appliqués comme principes essentiels. • Les équipes s'auto-organisent afin de faire émerger les meilleures architectures, spécifications et conceptions. • À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son processus de travail en conséquence.. Les premières livraisons du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolution. • http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile david.vallat@univ-lyon1.fr 27
  28. 28. Comment gérer un projet en mode Agile (SCRUM) ? (1) • Méthode de management agile en gestion de projet : SCRUM http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode) • « Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie mêlée. • La méthode Scrum a été conçue lors de projets de développement de logiciels. • Le principe de base de Scrum est de focaliser l'équipe sur une partie limitée et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe de une à quatre semaines, appelées sprints. Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à implémenter dans cet incrément. Un sprint aboutit toujours à la livraison d'un produit partiel fonctionnel. Pendant ce temps, le ScrumMaster a la charge de former le directeur de produit, l'équipe et l'organisation entière à la méthode Scrum. » david.vallat@univ-lyon1.fr 28
  29. 29. Comment gérer un projet en mode Agile (SCRUM) ? (2) • « Un principe fort des méthodes Agiles est la participation active du client. • Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Le directeur de produit peut à tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à produire pour les prochains sprints. • Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet. La notion d'itération couvre l'adaptabilité au quotidien. » david.vallat@univ-lyon1.fr 29
  30. 30. Les trois piliers de SCRUM • « La transparence - Scrum met l'accent sur le fait d'avoir un langage commun entre l'équipe et le management. Ce langage commun doit permettre à tout observateur d'obtenir rapidement une bonne compréhension du projet. • L'inspection - À intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les différents artéfacts produits, afin de détecter toute variation indésirable. Ces inspections ne doivent pas être faites trop fréquemment, ou par un inspecteur mal formé : cela nuirait à l'avancement du projet. • L'adaptation - Si une dérive est constatée pendant l'inspection, le processus doit alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est possible. Il s'agit de la réunion de planification de sprint, de la mêlée quotidienne, de la revue de sprint ainsi que de la rétrospective de sprint. » david.vallat@univ-lyon1.fr 30
  31. 31. Les Rôles dans SCRUM • « Scrum définit trois rôles : le Propriétaire du produit (Product Owner), le ScrumMaster et le Développeur. Il est à noter que le rôle de développeur couvre plusieurs métiers d'une organisation traditionnelle. • Le Propriétaire du produit (Product Owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et responsabilités. • Le ScrumMaster est responsable de la méthode. Il doit s'assurer que celle-ci est comprise, et bien mise en application. Ce n'est pas un chef de projet, ni un intermédiaire de communication avec les clients. • Développeur. L'équipe ne comporte pas de rôles prédéfinis, elle est auto-organisée et pluridisciplinaire. » david.vallat@univ-lyon1.fr 31
  32. 32. Evènements dans SCRUM • « Le sprint est une période d'un mois au maximum, au bout de laquelle l'équipe délivre un incrément du produit, potentiellement livrable. • Au quotidien, une réunion, la mêlée quotidienne (Daily Scrum), permet aux développeurs de faire un point de coordination sur les tâches en cours et sur les difficultés rencontrées. Cette réunion dure 15 minutes au maximum. Le Scrum Master s'assure que la réunion ait lieu à heure fixe. » david.vallat@univ-lyon1.fr 32
  33. 33. Artefacts de SCRUM • « Carnet de produit (Product Backlog). Scrum utilise une approche fonctionnelle pour récolter les besoins des utilisateurs. L'objectif est d'établir une liste de fonctionnalités à réaliser, que l'on appelle carnet du produit. • À chaque élément du carnet sont associés trois attributs : une description (User Story), une estimation (souvent exprimée en points arbitraires) et un ordre, qui est défini par le directeur de produit. • Carnet de sprint (Sprint Backlog). En début de sprint, un but est décidé. Pour atteindre cet objectif, l'équipe choisit quels éléments du carnet de produit seront réalisés. Ces éléments sont alors groupés dans un carnet de sprint. • Graphique d'avancement (Burndown Chart) • Graphique qui représente l'évolution du reste à faire total de jour en jour (pour les sprints) ou de sprint en sprint (pour les releases). » david.vallat@univ-lyon1.fr 33
  34. 34. SCRUM en image david.vallat@univ-lyon1.fr 34
  35. 35. SCRUM en image david.vallat@univ-lyon1.fr 35
  36. 36. SCRUM en image david.vallat@univ-lyon1.fr 36
  37. 37. SCRUM en image david.vallat@univ-lyon1.fr 37
  38. 38. SCRUM en image david.vallat@univ-lyon1.fr 38
  39. 39. SCRUM en image david.vallat@univ-lyon1.fr 39
  40. 40. david.vallat@univ-lyon1.fr 40
  41. 41. What is design thinking? 1. Design Thinking is human-centered 2. Design Thinking is an iterative learning process 3. Design Thinking projects consist of diverging and converging phases 4. Design Thinking is prototyping david.vallat@univ-lyon1.fr 41
  42. 42. ... human-centered david.vallat@univ-lyon1.fr 42
  43. 43. an iterative learning process david.vallat@univ-lyon1.fr 43
  44. 44. … diverging and converging phases david.vallat@univ-lyon1.fr 44
  45. 45. … prototyping david.vallat@univ-lyon1.fr 45
  46. 46. david.vallat@univ-lyon1.fr 46
  47. 47. Pour aller plus loin • Les fondamentaux du management de projet - cours en vidéo : http://rb.ec-lille.fr/l/Projets/v1/Projet_les_fondamentaux_video.html • SCRUM : http://www.codeproject.com/Articles/704720/SCRUM- explained • Design thinking : http://frenchweb.fr/le-design-thinking-un-nouvel- avantage-competitif/122936 • Outils : • https://trello.com • http://kanbanize.com david.vallat@univ-lyon1.fr 47
  48. 48. david.vallat@univ-lyon1.fr 48
  49. 49. Initiation à SCRUM • Comprendre la méthode SCRUM par la pratique • Objectif : gérer un projet consistant à construire un quartier… en Lego. david.vallat@univ-lyon1.fr 49
  50. 50. Programme • Tout est là : http://www.lego4scrum.com • Etape 1 : Organisation des équipes et de l’espace de travail • Etape 2 : Définition du projet (en tant que Product Owner/Client) • Etape 3 : Construction du Backlog • Etape 4 : Estimation (Swimlanes Wall) • Etape 5 : Action • Planification du Sprint 1 (Planning Wall) • Sprint 1 • Revue du Sprint 1 (rétroaction/feed back) • … • Etape 6 : Debriefing david.vallat@univ-lyon1.fr 50
  51. 51. Construction du Backlog david.vallat@univ-lyon1.fr 51 • 6 x Bâtiments sans étage • 4 x Bâtiments avec étage • 1 x Ecole • 1 x Eglise • 1 x Mairie annexe • 1 x Epicerie • 1 x Arrêt de bus • 1 x Pont • 1 x Rivière • 1 x Intersection routière • 1 x Jardin public
  52. 52. Estimations david.vallat@univ-lyon1.fr 52
  53. 53. Planification Sprint 1 david.vallat@univ-lyon1.fr 53
  54. 54. Planification Sprint 1 david.vallat@univ-lyon1.fr 54
  55. 55. Sprint ! david.vallat@univ-lyon1.fr 55 http://www.online- stopwatch.com/countdown/
  56. 56. Actualisation de la Burndown chart david.vallat@univ-lyon1.fr 56 http://en.wikipedia.org/wiki/Burn_down_chart
  57. 57. Debriefing david.vallat@univ-lyon1.fr 57 So what ?

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