Your SlideShare is downloading. ×
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Leadership @ Police - about working differently
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Leadership @ Police - about working differently

731

Published on

This article (in Dutch) appeared in the journal for leaders at the Belgian Police.

This article (in Dutch) appeared in the journal for leaders at the Belgian Police.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
731
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Het Nieuwe Werken Durven loslaten #leadership juli/augustus 2013 12 Innovatie Vast ANPR-netwerk 14 Veiligheid Programma Migratie 20 Interview Yves Vander Auwera 24 Leiderschap Opkomst van coaching 01/2013 Lead@Pol
  • 2. 01/2013 1 Inhoud Edito 14 door commissaris-generaal Catherine De Bolle 2 Events 26 Campagne Integriteit 4 Het Nieuwe Werken Telewerken, slimmer werken, resultaatgericht werken... What’s in it voor leidinggevenden? Tom Auwers en David Ducheyne,twee boegbeelden uit de HR-sector, delen hun visie op HNW. Voorts kijken we over het muurtje bij Working Tomorrow van bpost en bij Unizo. Het Programma Migratie staat in de steigers. Wat is de link tussen migratie en een integere attitude? En welke rol speelt innovatie in het migratieverhaal? 14 Veiligheid ICT is een prioriteit in het natio- naal veiligheidsplan. Wat brengt de toekomst? ISIS-programma- manager Yves Vander Auwera licht een tipje van de sluier op. 20 Interview Beschouwingen van Jesse Segers over de opkomst van coaching en over attitudes die zich perfect lenen om gecoacht te worden. 24 Leiderschap Federale politie Directie interne relaties Fritz Toussainstraat 8 1050 Elsene Verantwoordelijke uitgever: Eric Cobut Redactie-Raad voor deze editie: Geraldine Bomal, Milina Coelmont, Stefan Debroux, Ann Demuynck, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Ann Massei, Anneleen Nys, Geert Smet, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem Coördinatie: Stefan Debroux (02 554 41 54) Grafische vormgeving: Caroline Chaidron, Karolien Snyers Fotografie: Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters Vragen en inlichtingen: Callcenter Polsupport: 0800 99 271 polsupport@police.belgium.eu Drukkerij van de politie Vertaling:Vertaaldienst DSEK – Dienst interne communicatie Le présent magazine paraît également en français. In haar streven naar meer veilig- heid en leefbaarheid bewandelt de politie ook het pad van de technologische innovatie,bijvoor- beeld die van een vast ANPR- netwerk. 12 Innovatie Beste lezers Voor wie houdt van vaste waarden is het misschien even schrikken: de INFODOC is niet meer… Het ‘maandblad voor kaderleden’– zoals ons voormalig blad wat stijfjes werd genoemd – is plechtig begraven. Ons nieuwe magazine voor leidinggevenden heet voortaan Lead@Pol en volgt de nieuwe visuele beeldlijn van de federale politie. Met Lead@Pol willen we iedereen bereiken die bij de poli- tie leiding geeft of aan beleid werkt. Ik zeg bewust “leiding geven”, want voor mij is dat een werkwoord. Iets waar je aan moet werken – door te luisteren en te kijken en door praten en begrijpen. En door het terrein op te gaan! Zelfs natuurlijke leiders staan open voor nieuwe dingen en leren van anderen. Laat dat nu net de doelstelling van Lead@Pol zijn: jullie ondersteunen met weetjes en tips en interessante infor- matie over leidinggeven en beleid maken. Zonder al te veel pretentie. De nieuwe redactie van Lead@Pol gaat het terrein op en zoekt actief naar jullie verhaal.We kijken voortaan ook regelmatig over het muurtje naar andere dienstverleners dan de politie. En dan is er nog een belangrijke wijziging. Ik wil vanaf nu ook interactief gaan over leidinggeven.Vanaf 2014 hebben we een interactief forum waarop jullie je ideeën kunnen posten. Uiteraard doen we dat digitaal. Dus ik kijk enorm uit naar jullie verhalen en suggesties en naar de reacties op het forum. Alvast veel leesplezier! Lead@Pol 20 4
  • 3. 32 Agenda ❙ CPS-studiedag: Loopbaanplanning bij de politie. Met in primeur de resulta- ten van een enquête over loopbaan- planning bij officieren en CALog- medewerkers van niveau A bij de lokale politie en de federale politie. Woensdag, 20 november 2013 - De Factorij te Schaarbeek. www.politiestudies.be Personen met een publieke gezagsfunctie zijn dagelijks het slachtoffer van geweld door burgers. In 2010 bijvoorbeeld, waren 1027 politieambtenaren het slachtoffer van slagen en verwondingen.‘Geweld’is echter ruimer dan fysieke agressie. Ook ernstige bedreigingen en beledigingen vallen onder die noemer. Dat gegeven vertaalt zich nu ook in de rechtshulp voor politiepersoneel die verruimd is.Vroeger diende een medewerker minstens één dag arbeidsongeschiktheid opgelopen te hebben alvorens een beroep te kunnen doen op kosteloze rechtshulp. Sinds de publicatie van de Ministeriële Omzend- brief GPI 72 van 8 februari 2013, is het bestaan van een schadelijk feit voldoen- de. Interessant om weten, is dat onder ‘schadelijk feit’niet uitsluitend fysiek geweld valt, maar ook ernstige bedreigin- gen, beledigingen én valse klachten! Bovendien is de GPI 72 een instrument waarvan ook de verantwoordelijken van de lokale en federale politiediensten ge- bruik kunnen maken om een medewerker die slachtoffer is van agressie in rechte bij te staan. Concreet kan ook de werkgever, naast het personeelslid, zich burgerlijke partij stellen. In het raam van zo’n bur- gerlijke partijstelling kende het Hof van Beroep te Brussel in haar arrest van 11 ja- nuari 2012 een morele schadevergoeding toe aan een politiezone ingevolge feiten van weerspannigheid. Spread the word! www.besafe.be Studiedag Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen: Vrouwen aan de Top 28 mei 2013 - Brussel CPS-studiedag: Tussen mens en recht: politie als hoeder van mensenrechten: feiten en dilemma’s 5 juni 2013 - Dossinkazerne Mechelen De Dossinkazerne was in de Tweede Wereldoorlog een plaats waar joden en zigeuners werden verzameld vooraleer ze op transport werden gezet naar de vernietigingskampen.Vandaag vertrekt het museum vanuit deze Jodenvervolging en de Holocaust in hun Belgische context om te reflecteren over hedendaagse fenomenen van racisme, uitsluiting van bevolkingsgroepen en over discriminatie. Het museum vormde een uitstekend kader voor de organisatie van de CPS-studiedag rond mensenrechten en politie. Overal in het museum staan burgerzin, democratische weerbaarheid en verdediging van individuele basisvrijheden centraal. Een uitgelezen moment om de dubbele rol van politie als behoeder en als schender van mensen- rechten te belichten. “Het respecteren van de mensenrechten in de uitoefening van de politiefunctie is het ultieme legitima- tiemiddel van het politieoptreden. De Wet op het Politieambt heeft ertoe geleid dat de mensenrechten verankerd zijn in de politiefunctie. De kracht van de wet is gebundeld in het artikel 1 van de WPA met drie belangrijke principes rond gezag, democratie en legaliteit”, dixit hoofdcommissaris Eddy De Raedt tijdens zijn betoog. Ook de commissaris-generaal van de federale politie, Catherine De Bolle, wil een politiebeleid dat waak- zaam is voor discriminatie. Integriteit, diversiteit, respect en open-mindness moeten terug te vinden zijn in alle acties die de politie onderneemt. De studiedag samengevat in 3 kernzinnen: - Er is een onderrapportering van haatmisdrijven en onvoldoende kennis van antidiscriminatie- en anti- racismewetgeving zowel bij de burger als bij politiemensen. Een referentiepersoon discriminatie binnen de politiediensten zou hier een antwoord kunnen bieden en kan bijdragen tot het leveren van een kwali- teitsvolle dienstverlening aan de burgers. - De politie heeft nood aan een duidelijke visie met de mensenrechten als kern. - Het respecteren van de mensenrechten is een gedeelde verantwoordelijkheid. www.politiestudies.be CEP-studiedag: Hoe het geweld tegen de politie doen verminderen? 11 maart 2013 - Pacheco Events Verslagen, indrukken, weetjes… naar aanleiding van EVENTS voor leidinggevende politiemensen. f Stefan.Debroux@police.belgium.eu @stef_at_work f Isabelle Diependaele, commissaris en diensthoofd Diversiteit (DGS/DSI) Shaking minds, Sharing ideas, Shaping future #Sha13 @jperhard: We are ready for tomorrow @PeoplesphereMag: Leadership 2020 - Sha Sha Sha session with HR Excellence in Public Sector #Sha13 @marcovanlaere1: “The police are the people and the people are the police.”Sir Robert ‘Bobby’Peel #Sha13 @jL_Dalle: “Think global, act local”Geert Smet in statement Pearls in policing #Sha13 @Happy_Laurence: Eric Van Zele“With commited people, the universe is the limit”People Management Successful model #Barco #Sha13 @jperhard: #Sha13 one more relevant question: if you fill the room, how can your people grow? Wordt vervolgd… Op de gelijknamige studiedag stelde het Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen de nieuwe editie van Vrouwen aan de Top voor. Dit rapport becijfert de verte- genwoordiging van vrouwen (en mannen) in topfuncties in de privé- en openbare sector. De vaststelling is duidelijk: sinds 2009 blijven vrouwen ondervertegenwoordigd in het besluitvormingsproces. Er is een tendens in de richting van gelijkheid, maar de toename is beperkt. Met deze publicatie wil het Instituut het debat over de aan-/ afwezigheid van vrouwen aan de top van de hiërarchie stimu- leren. Zo blijkt dat alleen de vaststelling van ongelijkheden, de media-aandacht voor het glazen plafond en het sensibili- seren omtrent stereotiepen niet volstaan om die ongelijkhe- den weg te werken. Het Instituut verdedigt het principe van de tijdelijke en meetbare quota zoals de maatregel van de federale regering om minstens één zesde vrouwen aan de top van de federale ambtenarij te hebben. Organisaties die genderinitiatieven treffen, tellen doorgaans een hoger aandeel vrouwen in topfuncties of zijn er het sterkst op vooruit gegaan. Dit is alvast koren op de molen van de Task Force Gender die recentelijk onder impuls van de minister van Gelijke Kansen is opgericht. Het gaat om een initiatief met vertegenwoordigers van de lokale politie, de federale politie, het Instituut voor gelijkheid van vrouwen en mannen, de AIG, het Technisch en Administratief Secretariaat van de minister van Binnenlandse Zaken en Gelijke Kansen en Womenpol. Die werkgroep zal een gevarieerd actieplan uitwerken ter ondersteuning van de loopbaan van vrouwen (eveneens voor de high potentialfuncties). Het rapport van het Instituut bevat geen cijfers over de politie. Uit cijfers van het Secretariaat SSGPI (maart 2013) blijkt dat de verdeling vrouw-man bij de geïntegreerde politie 30-70 is. 9% van de officieren is een vrouw, terwijl slechts 18 van de 577 hoofdcommissarissen vrouwen zijn. http://igvm-iefh.belgium.be 01/2013 Lead@Pol
  • 4. 54 54 Wat is volgens u de essentie van HNW? Tom Auwers:“Dat onze medewerkers regisseur zijn van hun eigen leven. Onze visie maakt komaf met oude statussymbolen, zoals een ruim bureau of een grote auto. In ruil willen wij aan onze mensen iets essentieels, met name tijd, teruggeven. Dat betekent concreet dat we niet meer voor de mensen gaan bepalen wanneer, waar en hoe ze werken. Dat mogen ze zelf beslissen. Het meest voor de hand liggende is dan thuiswerken. Bij ons kan iets meer dan 90% van de functies thuiswerken. Zo’n 70% doet het ook, 1 tot 3 dagen in de week.” S limmer werken, duurzaam werken, anders werken en vooral resultaatgericht werk- en. Dit zijn begrippen die in de literatuur onder de noemer Het Nieuwe Werken (HNW) vallen.We polsten Tom Auwers en David Ducheyne, twee boegbeelden van HNW, over hun visie én ervaring.“Als leider sta je ten dienste van het team. HNW is zoveel mogelijk loslaten wat je kunt loslaten en vasthouden wat je moet vasthouden”, klinkt het in koor. Het Nieuwe Management! pest je 95% van uw mensen. Dat mag je niet doen.” Aansturing geven aan mensen in HNW, vergt dat bepaalde competenties van de leidinggevende? David Ducheyne: “De leidinggevende moet ervoor zorgen dat zijn team goed samenwerkt en resultaten haalt. Niet controleren maar dingen mogelijk maken. Zorgen dat het team functioneert, dat de mensen verder kunnen, dat ze de competenties hebben, dat er oplossingen zijn. Je staat ten dienste van het team en dus heb je dienend leiderschap nodig. HNW is zoveel mogelijk loslaten wat je kunt loslaten en vasthouden wat je moet vasthouden.” Tom Auwers:“En heel duidelijk op de doelstellingen en de resultaten werken, zowel individueel als in groep.” David Ducheyne: “Ja, wij gaan in de evaluaties ook meer naar collectieve doelstellingen.” Tom Auwers: “HNW betekent dus ook Het Nieuwe Management. Dat staat voor minder management, minder niveaus, minder controle en veel meer voor teamwerk, vertrouwen en resultaten. Een specifiek pro- bleem voor leidinggevenden is dan weer leiding geven vanop afstand. Daar moeten velen mee leren omgaan.” Er zijn ook nadelen en valkuilen verbonden aan HNW: waar moeten we ons bewust van zijn en hoe gaan we ermee om? David Ducheyne: “Het risico bestaat dat sommigen de flexibiliteit als een verworven recht gaan zien. Maar als je flexibiliteit krijgt, moet je ook flexibiliteit teruggeven. Een belangrijke vergadering op maan- dag niet bijwonen omdat ‘maandag thuiswerkdag is’, kan niet. Bij ons tekenen de mensen een contract, waarin staat dat thuiswerk geen recht is, maar wel kan in functie van de noden van de organisatie.” f Anneleen Nys @Anneleen_Nys 7 Carl Vandervoort & Securex werk je aan die overgang naar een vertrouwens- cultuur? Tom Auwers: “Je moet daar systemen voor creëren. Bij ons mag de chef bijvoorbeeld niet meer beslissen of iemand wel of niet telewerkt. Het mag, afhankelijk van de functie, de facto. De eerste fout die je kunt maken, is individueel beslissen wie mag telewerken.” David Ducheyne:“Inderdaad. En als de leiding- gevende het thuiswerk wil weigeren, moet hij goed argumenteren waarom. Daarbij hebben wij ook de verlofaanvraag losgelaten.Verlof goedkeuren, waar- om zou een leidinggevende dat nog moeten doen?” Tom Auwers:“Even terug naar de technologie. Als deze het thuiswerken niet toelaat, moet ze aan- gepast worden. Onze mensen hebben thuis zelfs toegang tot het rijksregister.” David Ducheyne: :“Het is inderdaad fundamenteel dat technologie en infrastructuur in orde zijn, maar onthou zeker dat als je niet aan cultuur en leiderschap werkt, het nooit zal lukken.” Tom Auwers:“Dat is inderdaad de baseline. Technologie alleen is niet voldoende. De tweede stap bij ons was dan ook de bottom-up evaluatie (180 gra- den). Al onze chefs worden door hun eigen mensen geëvalueerd.” David Ducheyne: “Bij ons ook. In het begin was dat een grote schok voor een aantal leidinggevenden. Zij moesten van een cultuur van controle evolueren naar een cultuur van vertrouwen. Je moet daarbij bovenaan beginnen, het voorbeeld tonen en vertrouwen geven. Het is voor heel wat mensen belangrijk dat vertrou- wen waard te zijn. En ja, een bepaald percentage maakt daar misbruik van. Daar mogen we niet naïef in zijn. Maar we gaan geen controlesysteem opbouwen omwille van die 3 à 5% uitzonderingen. Door systemen te maken om die 5% profiteurs eventueel te vinden, David Ducheyne: “Wij vertrekken vanuit de vaststelling dat de traditionele manier van werken ‘iedereen hetzelfde op dezelfde plaats op hetzelfde moment’ de mensen te weinig flexibiliteit biedt om hun eigen leven in te vullen. Dus gaan we meer naar maatwerk en personalisering. Zo kom je zeer snel bij flexibiliteit van tijd en plaats. Daarbovenop beogen we meer diepgang qua opleidingen, persoonlijke groei en jobinhoud. Daarmee kan je een echt verschil maken voor de mensen.Vandaag doet bij ons twee derde van de mensen aan telewerk, van wie 20% vast elke week met een maximum van twee dagen.” Tom Auwers: “Bij ons is dat maximum 3 dagen per week, zoals bepaald in het Koninklijk Besluit dat telewerk federaal regelt (voor de Federale Overheids- diensten, niet voor de politie, nvdr). David Ducheyne: “Het speelt dus geen enkele rol waar je werkt en wanneer je werkt. Alleen zeggen we je moet je resultaten halen.Want, vergis je niet, HNW is geen soft verhaal!” Tom Auwers: “Waar de mensen ook werken, je moet inderdaad goed afspreken wat je van hen verwacht. Ze beslissen dus niet hoeveel ze werken. Dat beslist de chef nog altijd, want dat zijn de resultaten die gehaald moeten worden. De essentie van HNW is niet zozeer het thuiswerken en ‘de tafels en de stoelen’. Het gaat over mensen betalen met tijd zodat ze hun leven – pri- vé én professioneel – beter kunnen organiseren. Time is the new money, zegt Frank Van Massenhove (de voor- zitter van de FOD Sociale Zekerheid, nvdr). Aan de ande- re kant ga je sterker op resultaten sturen. Het gaat dus niet zozeer om het thuiswerken an sich, maar over een cultuur van vertrouwen, loslaten en opvolgen.” Vertrouwen, zelf indelen van de werktijd en personaliseren: het klinkt aantrekkelijk, maar hoe Het Nieuwe Werken 01/2013 Lead@Pol
  • 5. 76 76 Tom Auwers:“De proximity moet ook blijven. Je eigen tijd organiseren, staat niet gelijk aan niet bereikbaar zijn.” David Ducheyne: “En ook, niet iedereen kan dat, thuiswerken. Het is een vaardigheid om op die ma- nier te werken. Je moet ook aanvaarden en toelaten dat sommigen liever naar kantoor komen. Loslaten betekent ook niks anders opdringen. Zolang de resul- taten maar in orde zijn.” Technologie, infrastructuur en cultuur: is de integratie van deze componenten de kritieke succesfactor van HNW? Tom Auwers:“Klopt, je moet aan alles werken. Vandaar de vijf programma’s in ons vernieuwings- traject. Het eerste was de ruimte. Dat is het minst belangrijke. Het tweede was het herdenken en digi- taliseren van alle processen. Het derde traject betrof het resultaatgericht werken met daarin de nieuwe evaluatiecyclus, teamdoelstellingen en de bottom-up evaluatie. Het klantgericht werken was het vierde tra- ject. En als laatste het changeprogramma met focus op communicatie, informatie en documentatie.Wij hebben dat hele proces ook sterk gedocumenteerd.” HNW is een organisatieverandering die vaak gepaard gaat met weerstand. De meest gehoorde opmerking is: Zijn de oude manieren van werken niet goed genoeg meer? Tom Auwers:“Mensen hebben inderdaad vele redenen om het niet te doen. Daarom moet je eigen- lijk ineens kantelen in het nieuwe systeem, zonder overgangsfase. Grappig is de reactie van de mensen achteraf als ze terugblikken (we hebben de vroegere situaties ook gefilmd): Hebben we ooit zó gewerkt?! Bij leidinggevenden zit de weerstand vaak op het vlak van vertrouwen: Hoe weet je dat ze thuis wel werken? Dan is mijn antwoord steevast Weet je of ze werken als ze op kantoor zijn? David Ducheyne: “Als iemand 30 jaar op een bepaalde manier gewerkt heeft, is verandering soms moeilijk. Die reflexen kan je de mensen niet kwa- lijk nemen. Zo werken wij met landschapsburelen waarin je je plaats kiest naargelang de taken die je die dag zal uitvoeren.We zien dan dat bepaalde leidinggevenden vaste plaatsen willen reserveren. Heel de dag, elke week. Omdat ze vinden dat ze apart moeten zitten. Dan moet je toch even met die men- sen afstemmen.” Tom Auwers:“Wij hebben individuele coachingtra- jecten voorzien voor de mensen.” David Ducheyne: “Wij ook. Zeer zinvol en intensief. En de directeurs coachten elkaar om het model van leidinggeven, dat gebaseerd is op loslaten en resultaat- gericht werken, ingang te doen vinden naar vaardig- heid maar ook naar identiteit. Dat was een enorme oe- fening.Vandaag de dag doen we nog altijd vormingen voor leidinggevenden. Je moet ze‘meenemen’. Als ze niet willen of kunnen, moeten ze van job veranderen.” Tom Auwers:“Je stelt ook vast dat het privé- en professionele leven meer door elkaar lopen. Dat is aanpassen.Wij stimuleren nu bijvoorbeeld het gebruik van sociale media op de werkvloer, daar waar het vroeger verboden werd.” David Ducheyne: “Je kunt je ook niet voorstellen dat je tegen mensen die nu afstuderen, moet zeggen: Je kan niet op Facebook en Twitter!” Het resultaatgericht werken op basis van vertrou- wen: hoe bepaal je de te bereiken resultaten? Tom Auwers:“De essentie ligt al in de vraag zelf: Hoe gaan we resultaten meten en opvolgen?” David Ducheyne: “Het is moeilijk om daar één ant- woord op te geven omdat er heel veel verschillende °1968 Directeur-Generaal FOD Sociale Zekerheid Promotor van respectvol overheidsmanagement. Behaalde in 1991 zijn master Psychologie en vervol- ledigde zijn studies aan de Vlerick Management School en de Antwerp Management School. Onderscheiden met diverse awards waaronder die van EU E-Gov 2005 (BE e-ID applicatie) & HR Team of the Year 2009. Auteur (i.s.m. Frank Van Massenhove) van het boek De Collega’s werken thuis (2012). Momenteel Optifed programmaleider. www.socialsecurity.fgov.be Twitter: @tauwers Tom AUWERS °1969 Chief People Officer Securex Werkzaam binnen HR sinds 1993. Behaalde in 1992 zijn master Psychologie en vervolledigde zijn studies aan de Vlerick Management School. In 2013 onderscheiden door AlterfoRHum met een Award voor Progressive and Humanistic HR Strate- gy. Genomineerd voor HR-Manager van het Jaar. www.securex.be Twitter: @DDucheyne David DUCHEYNE Het Nieuwe Werken 01/2013 Lead@Pol
  • 6. 98 9 functies zijn. Iemand die 1700 dossiers moet beheren, moet zorgen dat die in orde zijn. Hoe hij dat doet en wanneer mag hij kiezen. Daarbij kijken we ook naar de manier waarop hij het doet. Samenwerking en collegialiteit moeten er zijn. Er zijn ook functies waar het meten minder evident is, zoals onze functie.” Tom Auwers:“Je moet je mensen goed opvol- gen, maar zet geen kwantitatieve indicator op een kwalitatieve doelstelling. Bij mij is het: is de minister tevreden, zijn de klanten in het netwerk tevreden of zijn er geen beroepen bij de Raad van State? Eigenlijk kan je alles meten en opvolgen. Maar creëer geen pervers meetsysteem.” Karel Van Eetvelt (Unizo):“Het Nieuwe Werken (HNW) leeft bij de bedrijfsleiders. Uit een recente studie van Unizo bij 2682 ondernemers blijkt dat een groot deel van de KMO’s al bezig is met een vorm van HNW (o.a. flexibele werktijden, aange- paste infrastructuur en technologie, thuiswerken en zelfsturende teams).Vanuit UNIZO informeren wij onze leden over HNW en begeleiden hen hierin. Binnen UNIZO passen wij HNW ook toe.We verwachten veel van onze medewerkers, zowel op kantoor als daarbuiten. Dat kan alleen maar succesvol zijn als je daar als werkgever een interessante en aantrekkelijke manier van werken tegenover plaatst. Het maakt niet uit wanneer of waar een medewerker iets doet, als het maar gedaan is. Uiteraard is HNW niet voor elke functie en in elke sector in dezelfde mate van toepassing. Een bouwvakker kan moeilijk van thuis uit een huis metselen. Uiteraard vraagt HNW een inspanning, zowel van de werkgever als van de werknemer. Als werkgever moet je vertrouwen durven geven aan je werknemers. Het resultaat is het enige dat telt. Maar ook de werknemer moet zijn verantwoordelijkheid nemen en dat vertrouwen niet schaden.” www.unizo.be f Sanderijn Vanleenhove 7 Kurt Vansteelant David Ducheyne: “Het meten moet inderdaad zinvol zijn. En objectieven moet je ook bewaken.Wat doe je bijvoorbeeld met een wijkagent? Hoe kan je die beoordelen? Die geeft zijn buurt een veilig gevoel. Je kunt daar geen quotum opzetten. Daarom moet er vertrouwen zijn. Daar moeten we op werken. Focus niet op de 5% die niet goed functioneert, wel op de 95% die dat wel doet!” Een mooie boodschap om mee af te sluiten. ❙ Unizo Antwoord Pas ik vandaag al toe Wil ik in de (nabije)... Wil ik niet toepassen Niet van toepassing Aangepaste infrastructuur 53,90% 10,50% 2,10% 33,50% Thuiswerken 21,70% 7,50% 13,00% 57,80% Flexibele werktijden 56,60% 15,60% 8,00% 19,80% Satellietwerken 6,70% 7,30% 11,70% 74,30% Sturing op resultaat in plaats van op aanwezigheid 29,00% 22,80% 11,00% 37,30% Aangename kantoorinrichting 49,40% 12,50% 1,10% 37,00% Zelfsturende teams 30,60% 17,70% 5,70% 46,00% Werken in projectteams 21,90% 15,00% 3,30% 59,90% Inspanningen die werkgevers met personeel vandaag al leveren of in de toekomst willen leveren om personeel aan te trekken en te behoudenRecentelijk heeft de federale politie met de nota over occasioneel telewerk een aspect van Het Nieuwe Werken ‘geofficialiseerd’. Emmanuelle de Leu de Cecil (CG/HR):“Het project telewerk is gegroeid vanuit een verzuchting van de personeelsleden; mensen wilden meer flexibiliteit en thuis kunnen werken. Dat leidde aanvankelijk tot diverse‘telewerk-projectjes’ her en der verspreid, zoals bij de Algemene directie bestuurlijke politie (DGA) en de Directie van de opleiding (DSE). Om een wildgroei aan initiatieven te vermijden, is beslist om op centraal niveau een project uit te werken met een uniek en eenvormig referentiekader voor alle personeelsleden.” Meer info: Infodoc 188 van mei 2013. Telewerken bij de federale politie Het Nieuwe Werken 01/2013 Lead@Pol
  • 7. 1110 HR & Change bpost Benoit Lejeune De perceptie ten aanzien van verandering hangt sterk af van de attitude van de teamleader Het Nieuwe Werken Working tomorrow bij bpost Met zowat 27 000 werknemers is bpost één van ’s lands grootste werkgevers. De 3500 medewerkers van haar hoofdzetel aan het Muntplein in Brussel onder- gingen (of ondergaan momenteel) een ingrijpende reorganisatie. Naast een‘simpele’facelift van de werkruimten werd via het concept Working tomorrow een geheel nieu- we filosofie geïntroduceerd, vertelt Benoit Lejeune. Hij maakt deel uit van het team HR & Change van de afdeling Talent management van HR & Organisation van bpost.“Het project omvat twee luiken: de herin- richting van de ruimte in de hoofdzetel en de verhuis van twee andere sites om alle centrale diensten H et Nieuwe Werken is méér dan thuis- werken. Het project Working tomorrow bij bpost illustreert hoe infrastructuur en technologie samengaan met de nieuwe organisatiecultuur. onder één dak samen te brengen en het gebruik van de werkruimte te optimaliseren.” Het strategische plan van bpost en de evolutie van het aantal VTE (voltijdse equivalenten) liggen aan de grondslag van dit project dat ertoe strekt het gebruik van de oppervlakte te optimaliseren in een dynamische omgeving. Benoit Lejeune:“Op een paar uitzonderingen na heeft niemand meer een vaste werkplek of een gesloten kantoor, zelfs de directeurs niet. Elk team beschikt over een homebase, een voor- keurszone waarin een dienst zich kan installeren. Bovendien krijgen ze minder werkposten dan het aantal medewerkers waaruit ze bestaan.Voor elk van deze teams werd het aantal beschikbare plaatsen berekend op basis van de aanwezigheden gedurende twee à drie maanden.”Het aantal plaatsen waarover de teams beschikken, hangt ook sterk af van de aard van hun werk. De verkopers zijn bijvoorbeeld zeer vaak op het terrein en hebben daardoor iets minder werkposten dan een team dat zijn werk enkel op kantoor kan uitvoeren. Al deze veranderingen stuitten op een zekere weer- stand.“Dat is normaal want we halen de mensen uit hun comfortzone.Vandaar is het noodzakelijk het project goed voor te bereiden en toe te lichten, de Bij bpost werd het telewerk ongeveer een jaar geleden ingevoerd. De bedienden van de centrale diensten kunnen maximaal vijf dagen per maand thuis of in een van de dertien satellietkantoren werken. “De satellietkantoren zijn belangrijk want niet alle medewerkers willen thuis werken”, benadrukt Benoit Lejeune.Telewerk is een gangbare praktijk bij bpost maar voor bepaalde functies is het om organisato- rische redenen nog niet mogelijk. In feite moet elk team zelf de modaliteiten van het telewerk bepalen. “De hamvraag is veeleer hoe ik als teamleider mijn mensen beheer, hoe ik ze mijn vertrouwen toon. Zal ik een zekere autonomie toelaten en hoe streng ga ik dit controleren?”In ieder geval, telewerk maakt deel uit van de bedrijfscultuur; vertrouwen is overigens een van de vier waarden van bpost … Telewerk = vertrouwen De inrichting van de ruimte is dezelfde op alle verdiepingen, enkel de kleur van de muren verschilt. Beide vleugels van de verdieping bestaan uit drie zones (met 34, 24 en 20 plaatsen), verschillende uitgeruste vergaderzalen en loungeruimten, werkplek- ken van ongeveer vier personen. Elke verdieping heeft ook een cafetaria omdat de medewerkers voortaan niet meer op‘hun’bureau kunnen eten. Iedereen heeft recht op een kluisje en op één plank in de kasten, wat veel archiveringswerk tot gevolg heeft. Om dat alles mogelijk te maken kan bpost rekenen op nuttige hulpmiddelen en een performant computernetwerk. Alle medewerkers van de hoofdzetel hebben immers een laptop en een rugzak of trolley ontvangen. De vaste telefoons op de bureaus zijn verdwenen en er is meer mogelijkheid tot teleconferentie. De medewer- kers gebruiken voortaan een‘draagbare’ telefoon die met hun pc is verbonden. hiërarchie gerust te stellen en nauw te betrekken. De positieve of negatieve percepties ten aanzien van de reorganisatie hangen vaak sterk af van de attitude en de positie van de teamleader”, aldus Lejeune. Het pro- ject Working tomorrow startte in augustus 2011 op de verdieping van de directie die het voorbeeld wou geven. De laatste werken en verhuizingen van teams zijn voor eind dit jaar gepland. De investering in het project zou in drie jaar moeten zijn terugverdiend … ❙ 01/2013 Lead@Pol f Gwendoline Hendrick @Gwen_Hendrick 7 Jos Balcaen
  • 8. 1312 Eén standaard elimineert het gevaar voor een lappendeken aan individuele initiatieven en de incompatibiliteit van technische‘oplossingen’. Maar het gebruik van een uniforme standaard voor het beheer van de data van de ANPR-camera’s verhin- dert niet dat politiezones functionaliteiten op maat kunnen kiezen, naargelang hun behoeften en fi- nanciële mogelijkheden. Daarin schuilt de absolute meerwaarde van de opdrachtencentrale. In concreto biedt de opdrachtencentrale een soort raamcontract aan. Politiezones kunnen apart, geza- menlijk (zelfs interregionaal) of in partnerschap met een stad of gemeente inschrijven op één of twee deelopdrachten. De eerste deelopdracht omvat de levering en ingebruikname van vaste ANPR-came- ra’s. De tweede is een onderhoudscontract ‘full om- nium’. De looptijd van de contracten is 48 maanden. Juridische verankering Essentieel in dit verhaal is de juridische verankering. De stringente principes van zowel de Camerawet, de Privacywet en de Wet op het Politieambt moeten strikt worden nageleefd. Enkel op die wijze kan en zal het precaire evenwicht tussen het algemeen belang en de persoonlijke levenssfeer standhouden. Om die reden is de gouden stelregel doorheen het ANPR-verhaal het need to have-principe. Dit prin- cipe keert ook weer in de informatiedoorstroming. Via samenwerkingsakkoorden tussen politiezones kan men punctueel bepalen welke informatie op welk moment op welke wijze naar welke bestem- meling mag en zal worden verstuurd. ❙ Zo weinig mogelijk verkeersslachtoffers, een dy- namische aansturing van het verkeer en meer vei- ligheid op onze wegen. Die gedeelde bezorgdheid van overheid en politie ligt aan de oorsprong van het vast ANPR-netwerk. Zo’n systeem registreert de kentekens van voertuigen, inclusief de nationaliteit. Op basis van die gegevens kunnen initiatieven op het vlak van verkeersveiligheid worden ontplooid. Ook voor het opsporen van inbreuken of ophelderen van misdrijven opent dit perspectieven. Eén standaard = troef De efficiëntie van een vast ANPR-netwerk staat of valt bij een gemeenschappelijke standaard. Om die te bewerkstelligen, is onder de koepel van het Agentschap Wegen en Verkeer (AWV) van de Vlaam- se overheid een opdrachtencentrale ingericht.Twee voordelen staan buiten kijf. ❙ Compatibiliteit: er is een Vlaamse, indien moge- lijk zelfs ruimere, interregionale standaard voor het beheer van data van ANPR-camera’s. ❙ Economie: gemeenschappelijke hardware (server, camera’s) en software reduceren de investe- ringskosten. De gedeelde technologie - en het ontbreken van de administratieve last voor het opstellen van een bestek - houdt de instapdrem- pel laag, ook voor kleine politiezones met minder financiële slagkracht. Eén standaard voor een vast ANPR-netwerk S teeds meer politiediensten maken gebruik van automatische num- merplaatherkenning (ANPR).Veelal gaat het om een mobiele variant op/in een voertuig om geseinde nummerplaten op te sporen. In Vlaanderen staat een grootschalig, geïntegreerd project in de steigers. Lokale en federale politiediensten bouwen samen met het Agentschap Wegen en Verkeer aan een vast ANPR-netwerk. De politiezones Brasschaat en Voorkempen (Brecht/Malle/Schilde/Zoersel) bijten de spits af met een gezamenlijk startproject. In haar streven naar meer veiligheid en leefbaarheid gebruikt de politie niet alleen beproefde recepten, maar bewandelt zij ook het pad van de technologische innovatie. De mogelijkheden van ANPR zijn legio, zowel op het vlak van verkeersveiligheid als opsporing. Uit een steekproef door de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten blijkt dat begin 2013 minstens 59 gemeenten gebruikmaken van vaste of mobiele ANPR voor diverse toepassingen, al dan niet in combinatie met bewakingscamera’s, sensoren en detectielussen. Enkele voorbeelden: ❙ Trajectcontrole. De meest bekende is de snelheids- controle op de E17 in Gentbrugge. ❙ Toegangscontrole. In Turnhout waken ANPR-camera’s over de toegang tot de voetgangerszone. Idem in het Gentse havengebied (Rieme) aan de digitale vracht- wagensluis. ❙ Opsporing van voertuigen. Door ANPR-camera’s te koppelen aan een lijst met kentekens,‘herkennen’ de camera’s geseinde of niet-verzekerde voertuigen. Bij een hit verstuurt het systeem een signaal naar de politiezone die, in functie van het interventiebeleid, het voertuig kan onderscheppen. Onder meer in de politiezones Westkust en Mechelen staan vaste ANPR-toestellen op invalswegen. De volgende stap is de koppeling van het vast ANPR- netwerk aan mobiele ANPR-camera’s. ANPR in het politielandschap Korpschef politiezone Voorkempen Initiatiefnemer van het project Vast ANPR-netwerk Geert SMET “Het geïntegreerd karakter van de opdrachtencentrale is een grote troef!” “ Innovatie 01/2013 Lead@Pol f korpschef@politie-voorkempen.be @GeertSmet5355
  • 9. 15 Veiligheid E én jaar na de opstart van het nationaal veiligheidsplan (2012-2015) staat er heel wat in de steigers. Het is de eerste keer dat de Algemene directie bestuurlijke politie zich op de programmawerking toelegt en het Program- ma Migratie is daar één voorbeeld van.Wat stelt dit voor? Wat is de link tussen migratie en een integere attitude? Welke rol speelt innovatie in het migratieverhaal? Wij zochten naar antwoor- den en spraken met Dirk Calemyn, Els Claus en Herbert Veyt. we duidelijk weten waar we als geïntegreerde politie voor staan en waar we met het grenstoezicht heen willen – even goed nadenken over het blauwe bood- schappenlijstje zou je kunnen zeggen.” Over die andere prioriteit stelt Dirk Calemyn:“De integratie van integriteit in een programma rond migratie lijkt evident: het gaat dan ook om fundamen- tele rechten en vrijheden, zeker in deze context waar voor mensen in precaire situaties veelal moeilijke beslissingen genomen moeten worden. Iedereen, niet in het minst slachtoffers en kinderen, verdient respect en een correcte bejegening. Het is de eerste maal dat een apart integriteitsbeleid specifiek voor migratie ontwikkeld wordt. Dit, en de voornamelijk bestuurlijke benadering van het programma, is uitzonderlijk. Het signaal is hiermee gegeven, de toon is gezet.”❙ 1 Deze woordkeuze is een knipoog naar de zes regelgevende maatregelen die de Europese Unie in 2010 introduceerde ter ondersteuning van de Europese economie. Het sixpack omvat de doelstellingen (1) het verbeteren van beeldvorming en expertise, (2) het te allen tijde garanderen van een integere attitude, (3) optimaal gebruikmaken van internationale regelgeving en partnerships, (4) introduceren van nieuwe technologieën, (5) linken leggen met de programmawerking van de FGP en (6) het optimaliseren van processen. f Stefan Debroux 7 Lavinia Wouters hebben migratiegerelateerde informatie te delen.” Wie‘informatie delen’zegt, verwijst in één adem naar het onderling afstemmen van databanken en informatie-uitwisseling. Intern de politie is dit al een huzarenstukje; met externe partners zoals de douane en de Dienst Vreemdelingenzaken (DVZ) erbij wordt dit een héél complex verhaal. In het harmoniseren van die complexiteit schuilt dé uitdaging voor het Programma Migratie. Prioriteiten In beleidstermen is uitdaging synoniem met doelstel- ling. Commissaris Dirk Calemyn heeft de doelstellin- gen van het Programma Migratie geclusterd in een sixpack1 .Voor de looptijd van het nationaal veilig- heidsplan 2012-2015 schuift hij twee prioriteiten naar voor: een toekomstvisie op grenstoezicht en ... integri- teit.“De kwintessens van het programma is‘meer- waarde, bieden’. Een coherente toekomstvisie om innovatie aan te sturen is een must voor die meer- waarde want ondanks de krappe budgettaire marges evolueert de technologie bijzonder snel.Temidden die explosieve groei van verschillende informatiesys- temen, procedures en unieke invalspunten moeten De scope van het Programma Migratie is erg breed. De focus ligt op grenstoezicht. Dat omvat de grenscontro- le en de grensbewaking, maar het gaat veel verder. De migratieproblematiek is veel meer dan paspoortcon- troles. Het omhelst alle projecten en activiteiten rond immi-, emi- en transitmigratie, zowel aan de grens als in het binnenland. Transversale betrokkenheid “Uiteraard zijn de spoorweg-, luchtvaart- en scheep- vaartpolitie hoofdrolspelers, want zij staan in voor de politiezorg aan de (Schengen)grenzen”, dixit commis- saris Dirk Calemyn die voor de duur van het NVP de rol van programmamanager opneemt.“Ook de lokale politie is betrokken partij, want in alle zones worden wel eens mensen zonder geldige verblijfspapieren aangetroffen.Voorts duikt migratie in een resem internationale criminaliteitsfenomenen op, zoals men- senhandel, mensensmokkel of terrorisme.Vandaar dat het Programma Migratie raakvlakken heeft met NVP-programma’s en projecten van de federale gerech- telijke politie. Ik zou dit een transversale betrokkenheid binnen de geïntegreerde politie durven noemen. Dit impliceert dat heel wat politiediensten er belang bij Migratie mag dan al zo oud als de mens zijn, toch wordt een poging tot rationele benadering van het thema tot vandaag al snel op gemengde emoties onthaald. Meer dan elders speelt de semantiek een rol. Migratie heet een fenomeen te zijn, met een eenzijdig negatieve connotatie in de zin van een pro- bleem waarvoor we een oplossing zoeken.Terwijl het woord‘illegalen’al snel valt, blijft het een veelgehoor- de vraag of een mens an sich wel illegaal kàn zijn. Ook het woord‘allochtoon’is niet meer politiek correct en zelfs‘vreemdeling’klinkt voor sommigen pejoratief. Bij de woordkeuze hoeden we ons voor deze of gene geladenheid. De verwijzing naar migratie gebeurt zonder meer in de betekenis die het Europees Migratie Netwerk aanreikt.Voorts kiezen we voor de termen‘mensen zonder papieren’of‘mensen zonder geldige verblijfsdocumenten’. What’s in a name? Commissaris Programmamanager Migratie dirk.calemyn@police.belgium.eu Dirk Calemyn “De geïntegreerde politie is geen fait accompli maar een levend iets waaraan we elke dag opnieuw moeten werken. Die samenwerking faciliteren zie ik als mijn taak. Opdringen is geen optie, want als programmamanager heb ik geen hiërarchische macht – wat ook de bedoeling niet is. Uitnodigen om samen te werken is de boodschap.” (R)Evolutionaire sixpack voor migratie 14 01/2013 Lead@Pol
  • 10. 16 17 Integriteit is geen probleem, wel een oplossing D e rode draad doorheen migratiebejegening is het werken met mensen zonder papieren of in onregelmatig verblijf, mensen met fundamentele rechten en vrijheden, weliswaar beknot door grenzen en regelgeving die hen de toegang tot of het verblijf in een land verbiedt. Hoe ga je daar als politiemens respect- vol mee om?“In het complexe migratieverhaal is dit een even- wichtsoefening”, zegt commissaris Els Claus die het aanspreekpunt is voor het luik‘integriteit’in het programma.“Een ethische hou- ding is een essentiële voorwaarde om een optreden te garanderen dat kwalitatief, legitiem, geloofwaardig en betrouwbaar is.” Commissaris Aanspreekpunt integriteit Lokale politiezone Brussel-West elsje.claus@zpz534.be Els Claus “Een integere attitude begeleidt onze activitei- ten in het complexe migratieverhaal. Integriteit biedt in zekere zin een houvast waardoor er op het einde van de dag, ondanks de wetenschap dat we geconfronteerd worden met toestanden die géén happy end zullen krijgen, toch een stukje positief gevoel overblijft.” De reden om integriteit in het Programma Migra- tie op te nemen, ligt bij een oud zeer.“Het gevoel van frustratie bij politiemensen die, zowel aan de grensposten als in het binnenland, rechtstreeks in contact komen met deze mensen”, verklaart Els Claus.“Als politieman of -vrouw kom je dan terecht in een spanningsveld van plichtsplegingen en emoties.Vanuit een professionele houding wil je de toevertrouwde opdrachten in het raam van het migratietoezicht zo correct en nauwgezet mogelijk uitvoeren. Maar daarnaast bepaal je niet zelf wat er met mensen zonder geldige verblijfs- papieren gebeurt. Er is een veelheid aan partners die beslissingen nemen zoals de Dienst Vreem- delingenzaken en het parket, met diverse, soms tijdrovende procedures die in het slechtste geval geen duidelijkheid opleveren. Bovendien, om het spanningsveld compleet te schetsen, kruipt dat niet zomaar in je koude kleren. Je ziet soms schrij- nende toestanden waarbij je weet dat de afloop niet is zoals die mensen hopen. Maar toch moet je handelen… Hoe? Integer. Door daar de nadruk op te leggen in het Programma Migratie, snijden we iets aan dat tastbaar is op het terrein.” Waarden als houvast De beleidskeuze viel, onder meer, op het werken aan de morele competentie van politiemensen die in contact komen met mensen zonder geldige papieren.“We gaan dieper in op wat een intege- re attitude precies inhoudt”, verklaart Els Claus. “Integriteit is immers een koepelwaarde. Daarom willen we – in samenspraak met vertegenwoordi- gers van de lokale en de federale politie en in over- eenstemming met het ruimere integriteitsbeleid – integriteit specifieker benoemen vanuit de mi- gratiecontext. Die denkoefening moet resulteren in een Waardencharter Migratie dat aanspreekt en motiveert en houvast biedt aan al wie met migratietoezicht te maken heeft. Met dat charter als basis zullen we een sensibiliseringscampagne en een vormingstraject lanceren. Essentieel hierin, is de verantwoordelijkheid en de voorbeeldfunctie van elke leidinggevende.” Het Waardencharter Migratie staat in de start- blokken, de zelfevaluatietool1 bestaat al. Deze tool omvat een vragenreeks om de toestand te evalu- eren in entiteiten die frequent in contact komen met mensen die niet over geldige papieren be- schikken.“De tool is een hulpmiddel dat iedereen kan gebruiken”, preciseert Els Claus.“Hoe worden de wettelijk voorziene opdrachten in de dagelijkse praktijk omgezet en hoe ga je er concreet mee om? Er komt een waaier van thema’s aan bod: dwang, gezondheid, hygiëne, opsluiting, procedu- res, transport enz. Het is een tool die be-oordeelt, maar niet ver-oordeelt. Na de vragenreeks volgt een analyse met een aantal suggesties.” Tot slot bestaan er meer dwingende instrumen- ten, zoals de deontologische code van de geïnte- greerde politie en de Code of Conduct van Frontex. Die laatste moeten politiemensen, die ondersteu- ning bieden aan Europese politiediensten in het kader van migratiebejeging, d’office onderschrij- ven. In de toekomst zullen deze instrumenten als basis dienen om het politieoptreden, en vooral het ethisch karakter ervan, bespreekbaar te maken. ❙ 1 De zelfevaluatietool is ontwikkeld binnen de Algemene directie bestuurlijke politie (DGA) en is beschikbaar op Portal. (R)Evolutionaire sixpack voor migratie f Stefan Debroux 7 Lavinia Wouters Veiligheid 01/2013 Lead@Pol
  • 11. 18 (R)Evolutionaire sixpack voor migratie f Stefan Debroux 7 Lavinia Wouters en Jos Balcaen Van stempel naar biometrie: grenstoezicht in de 21ste eeuw N og niet zó bijster lang geleden stond grenstoezicht in de praktijk synoniem met een stempel in een boekje en de visuele controle door een beambte aan de grenspost. “We hebben een enorme sprong voorwaarts gemaakt”, stelt hoofdcommissaris Herbert Veyt van de luchtvaartpolitie. Hoofdcommissaris Aanspreekpunt innovatie Luchtvaartpolitie (DGA/LPA) Brussel Nationaal herbert.veyt@police.belgium.eu Herbert Veyt “We evolueren naar een grote Europese ruimte waarin iedereen vrij kan bewegen en, dankzij automatisering, met een mini- mum aan oponthoud de buitengrens kan oversteken. Althans, wie bonafide is.Voor wie malafide is, zal technologische inno- vatie misbruik en fraude bemoeilijken.” Op Brussel Nationaal loopt het project Automated Border Control (ABC). Dat project is een voorbeeld van automa- tisering, of hoe een chip in een paspoort het werk van grensbewakers faciliteert. EU-onderdanen zullen in de toekomst in principe op een geautomatiseerde wijze de Schengengrens kunnen passeren. Paspoorten en identi- teitskaarten zullen door een machine worden gecheckt, onder toezicht van een grensbewaker.Volgens Herbert Veyt staan de voordelen van ABC buiten kijf:“Een vlotte- re dooplooptijd voor reizigers, meer tijd om potentieel malafide passagiers eruit te halen en het is makkelijker om vervalste documenten te detecteren.” Meerwaarde door innovatie Of omgekeerd: het is moeilijker om valse documenten te maken of echte documenten te misbruiken. Die evolutie is onomkeerbaar door de gestage invoering van biometrische gegevens (gelaatsfoto’s of vingerafdrukken) in paspoorten en identiteitsdocumenten. Ook het Visa Information System (VIS) is daar een illustratie van. Dit systeem moet misbruik van visa bemoeilijken door biometrische gegevens van een reiziger te toetsen aan biometrische gegevens die zijn verzameld op het moment van de visumaanvraag. Herbert Veyt:“Behalve het efficiënter maken van grenstoezicht, is de finaliteit van die projecten het verhinderen dat mensen makkelijk het slachtoffer worden van mensenhandel of -smokkel.” Innovatie biedt onderzoeksmatig een meerwaarde.Tech- nologische vernieuwing vereenvoudigt het uitwisselen van informatie en het aftoetsen van gegevens, op voorwaarde dat er onderlinge afstemming is. Herbert Veyt:“Het Pro- gramma Migratie heeft de ambitie hierin het bindmiddel tussen alle partners te zijn, niet alleen tussen politiedien- sten maar ook met de douane, de vliegtuigmaatschappijen enz. Er bestaan projecten zoals het Advance Passenger Information System (API) en de Passenger Name Records (PNR). Dat zijn bestanden voor commerciële en proces- matige doeleinden van respectievelijk de luchtvaart- en boekingsmaatschappijen maar die een schat aan informa- tie bevatten die nuttig kan zijn voor de politie.Weliswaar moet de Europese Unie nog klaarheid scheppen omtrent het gebruik van PNR. Dus vooralsnog is dit toekomstmuziek in België, maar het geeft aan welke kant het uitgaat.”❙ Veiligheid 19 01/2013 Lead@Pol
  • 12. 2120 Interview f Gwendoline Hendrick @Gwen_Hendrick 7 Lavinia Wouters De geschikte man voor de job tor actief, meer bepaald in het bank- en verzekerings- wezen.Vervolgens heb ik als informaticaconsultant de horizonten opgezocht. Die internationale ervaring heeft me toegelaten met verschillende culturen om te gaan en samen te werken.Ten slotte ben ik sinds 2003 directeur van de stafdienst ICT Shared Services3 bij Fedict. Bovendien doceer ik opnieuw aan de ULB.” Waarvoor staat het programma ISIS grosso modo? “ISIS (Innovative Solutions for Integrated Services) is gelanceerd om alle informatie- en ICT-aspecten te herzien. Het is de bedoeling dat de geïntegreerde politie een doeltreffend en efficiënt antwoord kan bieden op de verschillende ICT-facetten die aan haar opdrachten gelinkt zijn. Bovendien, om een frisse blik te werpen op de uitdagingen van het nationaal veiligheidsplan, moet je kunnen terugvallen op infor- matie en ICT! Om die informatie- en ICT-behoeften in kaart te brengen, hebben we samen met mensen van lokale politiezones en van federale politie-entiteiten brainstormings georganiseerd.” Zijn die brainstormings afgerond? “We hebben veel mensen ontmoet, zowel bij de fede- rale politie als in de politiezones.Tijdens die bezoeken hebben we informatie ingewonnen, uitleg gegeven over onze benadering en we hebben de beheersstruc- Kunt u kort uw levensloop schetsen? “Ik ben in Afrika (in Kongo) geboren en in 1960 naar België teruggekeerd. Ik heb vervolgens informatica gestudeerd aan de ULB (Université libre de Bruxelles). Ik ben daar mijn loopbaan begonnen als assistent en ik heb zo meegewerkt aan de oprichting van een nieuwe sectie‘Information & Documentation Scien- ces’. Daarna was ik een twintigtal jaar in de privésec- Y ves Vander Auwera is directeur van de stafdienst ICT Shared Services bij Fedict. Sinds 2012 houdt hij zich bezig met het beheer van het programma ISIS1 (Innovative So- lutions for Integrated Services) in het kader van het strategisch programma‘Informatie en ICT’ van het nationaal veiligheidsplan (NVP) 2012- 20152 . Hoe ziet het toekomstige informatie- en communicatiebeheer bij de politie eruit? Wat mogen we verwachten van het programma ISIS en wanneer zullen deze verwachtingen worden ingelost? Ondanks zijn bijzonder drukke agen- da nam Yves Vander Auwera op 6 juni even de tijd om enkele vragen te beantwoorden. 01/2013 Lead@Pol
  • 13. 2322 Interview De problematiek van de mails is een prioriteit. De bedoeling is dat de geïntegreerde politie over één mailsysteem beschikt tuur van het programma ISIS uit de doeken gedaan. We proberen trouwens om voortdurend contacten te onderhouden met de federale entiteiten én met de politiezones.” Wat is de concrete stand van zaken van ISIS? “In de praktijk zijn we begonnen met enkele testcases in een aantal politiezones. Het is de bedoeling om samen met de mensen op het terrein na te gaan of de oplossingen en methodes die wij voorstellen haalbaar zijn. In één politiezone is er bijvoorbeeld een mail-applicatie in testfase; in een andere zone testen we een tool voor de analyse van data en van operationele processen enzovoort. Het is de bedoeling dat we eind juni (het interview vond plaats op 6 juni, nvdr) een toekomstbeeld presenteren aan het direc- tiecomité van de federale politie tezamen met de Vaste Commissie van de lokale politie. Overigens, de budgettaire beperkingen zijn ook voor ons een con- tinue bekommernis: hoe kunnen we meer doen met minder middelen? Onze hoofdbekommernis is ervoor zorgen dat we minstens behouden wat we al hebben en tegelijkertijd zoeken hoe we nieuwe initiatieven zo optimaal mogelijk tot een goed einde kunnen ontplooien. De budgettaire aspecten zullen onvermij- delijk doorwegen op alle toekomstige beslissingen over ICT-toepassingen gelinkt aan het ISIS-program- ma. Maar je kan niet koken zonder eieren te breken. Met andere woorden, we moeten eerst investeren alvorens ergens de vruchten van te kunnen plukken. Dit houdt onder meer ook in dat de betrokkenheid en steun van alle betrokken overheden nodig zal zijn. Die steun is een kritieke succesfactor!” Evolueren we naar een gemeenschappelijk mail- systeem? “De problematiek van de mails is een prioriteit. De be- doeling is dat de geïntegreerde politie over één mail- systeem beschikt.Tegelijk willen we daar een resem (nieuwe) functionaliteiten aan koppelen, zoals een webmail-functie of toegang tot de mail via tablets en smartphones. De beveiliging van het systeem mag niet verwaarloosd worden, maar we moeten streven naar meer stabiliteit en toegankelijkheid.Vandaag bijvoorbeeld worden de Teamwaregebruikers bena- deeld door het gebrek aan betrouwbaarheid van het systeem.Wij beogen het gemeenschappelijke gebruik van een ander systeem, namelijk de mail @police. belgium.eu. Het implementatieplan ligt momenteel ter studie, maar het streefdoel is dat heel de politie binnen twee jaar het nieuwe systeem gebruikt.” Komt er een unieke oplossing op operationeel niveau, bijvoorbeeld voor het registreren van pv’s? “We proberen momenteel de functionele behoeften te bepalen waaraan voldaan moet zijn om naar een uniek systeem voor het operationele werk te evolue- ren.We willen ook nagaan of er ergens een oplossing beschikbaar is die aan onze verwachtingen voldoet en die bijvoorbeeld al bij een politiedienst in het bui- tenland in gebruik is. Omdat internationale politiesa- menwerking en informatie-uitwisseling almaar aan belang winnen, kan het heel wat voordelen bieden om aan te haken op een systeem waarvan het nut en het voordeel al bewezen is. Ik denk aan kostenbespa- ringen voor updates en onderhoudswerken of aan een groter aanpassingsvermogen om in te spelen op nieuwe behoeften of technologische evoluties.We hebben daaromtrent al een aantal ideeën opgedaan. Kortom, we trachten te bekijken hoe een nieuwe oplossing het huidige systeem (met name ISLP en Pol Office) kan vervangen vóór het huidige main frame-contract (centrale computer) eind juni 2017 afloopt. Dit lijkt ver weg, maar bij de implementatie van zo’n plan is het noodzakelijk om stapsgewijs te evolueren. We moeten tegelijk de verandering én de continuïteit beheren. De slaagkansen zijn afhankelijk van heel wat factoren, niet in het minst van de bud- gettaire middelen.” Wat met de verhouding interne/externe mede- werkers in het kader van het ISIS-programma? “Een van de huidige nadelen – ik bedoel op het vlak van budgettaire ruimte en in termen van risico’s voor de continuïteit van een ICT-dienst – is het feit dat de politie te sterk afhankelijk is van externe middelen. Dit is vooral het geval voor posten die cruciaal zijn voor de werking van vitale politionele IT-systemen. Om dat risico te verminderen, maken wij voortaan een inventaris van onze noden en in het bijzonder van de vereiste functieprofielen. Daarmee lanceren we dan een oproep tot kandidaten. Het is niet de bedoeling om alles intern te houden. Maar evenwicht tussen intern en extern personeel is een wenselijk, zowel voor bestaande functies als voor functies die nog moeten worden ingevuld. Meer intern perso- neel is budgettair voordeliger; niettemin zou ons personeel toch van financiële voorwaarden moeten kunnen genieten die vergelijkbaar zijn met wat gang- baar is in de privésector. Dit is een heuse uitdaging, zeker als je rekening houdt met de kostenevolutie in de ICT-sector enerzijds, en de loonschalen in de overheidssector anderzijds. Niettemin ben ik ervan overtuigd dat de politie een aantrekkelijke werkgever is en dat de huidige en toekomstige uitdagingen heel wat mensen zullen overtuigen om bij de politie aan de slag te gaan.” ❙ 1 Om zijn opdracht als programmamanager van ISIS tot een goed einde te brengen, wordt Yves Vander Auwera bijgestaan door twee adjuncten:Wim Liekens van de Directie van de operationele politi- onele informatie (CGO) van de federale politie en Marc Alen van de Vaste Commissie van de lokale politie (VCLP). Patrick Gyselinck kwam het team versterken en biedt steun aan het programmabureau. 2 Samen zorgen voor een veilige en leefbare samenleving. Nationaal veiligheidsplan 2012-2015, p. 55-57. 3 Yves Vander Auwera is verantwoordelijk voor de informaticatools die ter beschikking worden gesteld van overheidsdiensten. 01/2013 Lead@Pol
  • 14. 2524 1.Waardengedrevenheid De onzekerheid van de buitenwereld wordt ver- vangen door een zekerheid van de binnenwereld. Met andere woorden, werknemers dienen te we- ten wat hun drijft, waar ze naar toe willen of wat ze willen bereiken. Deze tendens is bovendien ook terug te vinden in de opkomende literatuur en eis voor meer authentiek leiderschap (zie o.a. George, 2003). Authentieke leiders zijn zich bewust van hun normen en waarden en gaan hierop sturen (versus sturen op objectieven). De huidige eis naar authenticiteit in het bedrijfsleven wordt mede gedragen door een blijvende stijging, sinds het midden van de jaren zestig, van het individueel expressionisme in de maatschappij (Bellah, 1985; Norris & Inglehart, 2004). Individueel expressi- onisme is het belang dat mensen hechten aan waarden zoals zelf-determinatie, persoonlijke ontwikkeling, authenticiteit en creativiteit. Een verder schrijdende complexiteit kenmerkt de overheid en het bedrijfsleven sinds het midden van de jaren zestig, door de toenemende globalisering en de technologische vooruitgang. Het gevolg hier- van is dat het voorspellen van de toekomst steeds moeilijker is geworden en de omgeving onzekerder. Wie had er bijvoorbeeld in het begin van 2008 de huidige economische crisis durven voorspellen? En wie durft vandaag nog voorspellen wanneer ze gedaan is? Privé-organisaties proberen op deze onzekerheid te antwoorden door zich flexibel op te stellen, en overheden door steeds meer marktgeoriënteerd te zijn en principes van de privésector over te nemen (cf. new public management). Hierdoor is er een duidelijke opkomst van atypische vormen van arbeid zoals interim-arbeid en deeltijdswerken in de jaren tachtig en een eerste grote golf van overnames, ac- quisities en afvloeiingen in de jaren negentig. Anno 2013 durven bedrijven hun werknemers dan ook steeds minder jobzekerheid, en bij uitbreiding, geen vaststaande carrièrepaden aan te bieden. De teloorgang van jobzekerheid en bedrijfsgestuurde carrièrepaden wordt vandaag steeds vaker vervangen door een aanbod van werkzekerheid1 en zelfsturing voor mensen die inzetbaar blijven. Dit betekent in de praktijk dat mensen meer zelf verantwoordelijk zijn geworden om levenslang te leren en hun eigen loopbaan uit te tekenen.Verschillende auteurs (zie o.a. Briscoe & Hall, 2006) stellen dat de succesvolle werknemer vandaag vier attitudes dient te bezitten. Leiderschap De opkomst van coaching Leidinggeven is synoniem met werken met mensen ... Een rubriek met tips & tricks om medewerkers succesvol te coachen is op zijn plaats in een magazine voor leidinggevenden. In een eerste bijdrage zet Jesse Segers, professor Leiderschap en Organisatiegedrag aan de Antwerp Management School, enkele bakens uit. 2. Zelfsturing De persoon die zijn eigen waarden kent en volgt zal in staat moeten zijn om zich aan te passen aan de nieuwe prestatie- en ontwikkelingseisen en dient hier zelf verantwoordelijkheid en initia- tief voor te nemen. 3. Fysieke mobiliteit De werknemer moet tevens bereid zijn om in een geglobaliseerde wereld te veranderen van job, sector, regio of zelfs land. 4. Psychologische mobiliteit De werknemer doet er goed aan om in een complexe wereld bereid te zijn om werkgerela- teerde relaties aan te gaan buiten zijn/haar eigen gekende domein. Postdoc onderzoeker aan de Universiteit Antwerpen en Professor Leiderschap en Orga- nisatiegedrag aan de Antwerp Management School, waar hij de Academic Director is van The Future Leadership Initiative. Jesse Segers J obzekerheid en voorgeschreven carrière- paden ruimen baan voor werkzekerheid en zelfsturing. Mensen worden meer zelf verantwoordelijk om levenslang te leren en hun eigen loopbaan uit te stippelen. Hierbij komt coaching van pas. f Jesse.Segers@ua.ac.be Wie vertrouwd is met coaching, merkt dat boven- staande attitudes zich perfect lenen om gecoacht te worden. Sinds het midden van de jaren negen- tig is coaching dan ook in een stroomversnelling gekomen en deze praktijk wordt beschouwd als de snelst groeiende tak van consultancy (Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999) en als het tweede snelst groeien- de beroep na de informatietechnologie (Williams, 2007). Zelfs in de huidige economische crisis is het aantal coaches vorig jaar met 83 procent gestegen in België en wereldwijd met 76 procent (ICF, 2012). Coaching is echter een containerbegrip. Er wordt met andere woorden van alles onder begrepen. Om wat orde te scheppen zal er in de volgende 3 delen naar het coachinglandschap gekeken worden aan de hand van drie basisvragen: wat, wie en hoe? Samen vormen deze vragen de coachingkubus. ❙ 1 Werkzekerheid verschilt van jobzekerheid. Jobzekerheid betekent dat je op lange termijn zeker bent van het behoud van je huidige functie(inhoud).Werkzekerheid is ruimer: je bent op lange termijn zeker van het behoud van werk, maar niet van je huidige functie. 01/2013 Lead@Pol

×