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The Blue Ocean Strategy.

The Blue Ocean Strategy.
De la Estrategia a los Océanos Azules.
by David Cardona. Civil Engineer Universidad Nacional de Colombia. Contents Development, Cinema & Photography

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The Blue Ocean Strategy The Blue Ocean Strategy Presentation Transcript

  • De la Estrategia a los Océanos Azules thE blUE OcEAn strAtEgy ¿
  • David Cardona
    • Ingeniero Civil Universidad Nacional de Colombia
    • Contents Development , Cinema & Photography
    • http:// www.photoblog.com / davidcardona /
    • All Rights Preserved by
    • The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group
    • Photoblog Gallery .-. Deviantart Gallery .-. Blog .-.  Catedra LAA .-. Slides .-. Bluelizard Group
  • Confidencial Esta presentación es un material de exclusivo apoyo a la conferencia del mismo nombre y en modo alguno suple el contenido de ésta. Se preservan todos los derechos de los materiales usados y citados en este sitio y se espera un trato equivalente para con los mismos. Se aspira así, a contribuir con el conocimiento de una cultura fundamentada y objetiva del desarrollo y gestión de los contenidos para las audiencias globales que con respeto y atinencia a los derechos y garantías que corresponden a los contenidos digitales de conformidad con las normas y regulaciones internacionales, deseen hacer uso de los mismos. El Autor All Rights Preserved by The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group 2008
  • La Estrategia Concepto Central en la Búsqueda de los Océanos Azules ¿Qué es Estrategia? Una Visión superadora de la estrategia tradicional Hipercompetencia y Barreras. Asumir los trade off. Las Acciones y el Sendero
  • ¿Qué es Estrategia?
  • ¿ Posicionamiento vs Hipercompetencia?
    • Posicionamiento
          •  Paquidermia?.
    • Hipercompetencia
          •  La alternativa?.
  • ¿ Posicionamiento vs Hipercompetencia?
    • Posicionamiento
    • Hipercompetencia
  • Una Visión Superadora de la Estrategia
    • Dejar de tratar de derrotar a la competencia.
    • Desarrollar una propuesta de valor atractiva, capaz de crear un mercado aún no explorado.
  • La Estrategia se basa en procesos exclusivos
    • “ La Estrategia Competitiva consiste en ser diferente”.
    • Michael Porter
  • EJEMPLOS DE ESTRATEGIA:
    •  Southwest Airlines
    •  Ikea
  • El Posicionamiento Estratégico (Orígenes)
    • Base variada de productos o servicios:
    •  Posicionamiento por Variedad
    • Dirigido a un grupo de usuarios:
    •  Posicionamiento por Necesidades
    • Segmentación de usuarios:
    •  Posicionamiento por Acceso.
  • Posicionamiento por Variedad (varieted-based positioning)
    •  Jifty Lube International
    •  Vanguard
    •  Neutrogena
    •  Bic
  • Posicionamiento por Necesidades (needs-based positioning)
    •  Ikea
    •  Bassemer Trust Company
    •  Citybank
  • Posicionamiento por Acceso (access-bassed positioning)
    •  Carmike Cinemas
    •  Southwest Airlines Company
  • Estrategia
    • “ Una vez definido qué es el posicionamiento, la Estrategia es sencillamente la creación de un posicionamiento de valor único.”
    • Michael Porter
  • No a las ideas convencionales
    • La elección entre valor y costo.
    • Del océano rojo (hipercompetencia) al océano azul.
    • Las perspectivas actuales no explican como capturar mercados rentables y en crecimiento.
    • Kim y Mauborgne
  • No a las ideas convencionales
    • Innovación en el valor
    • Diferenciación y bajo Costo.
    • No hay comparación con los competidores. Se apunta a la innovación en valor.
    • Kim y Mauborgne
  • El Rol de la Innovación
    • El valor sin innovación no es suficiente para sobresalir. Y la innovación, sin un énfasis en el valor, suele derivar en el desarrollo de productos o servicios que exceden lo que el cliente está dispuesto a pagar.
    • Kim y Mauborgne
  • Efectividad Operacional no es Estrategia
    • Con las herramientas gerenciales la operatividad mejoró, pero la mayoría de las empresas no saben como traducir estos resultados en ganancias tangibles.
    • Las herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.
    • Michael Porter
  • Efectividad Operacional
    • “ Desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma”
    • Michael Porter
  • Estrategia
    • “ Desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o en el peor de los casos de mejor y en diferente forma”
    • Michael Porter
  • EJEMPLOS
    • Efectividad Operacional:
    •  ERICSSON
    • Estrategia:
    •  AMAZON
    •  SEMCO
  • Un Problema:
      • Confundir la Efectividad Operacional con la Estrategia tiene
    una consecuencia
      • Llegar a la Frontera de la Productividad
  • En la Frontera de la productividad
    • Destino de todo proceso de mejoramiento de la EO.
    • Mecanismos: capital de trabajo, cambios de personal, nueva admon. (Intervención directa en la estructura).
    • Se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría de empresas.
  • En la Frontera de la productividad (2)
    • Mejora de algunas actividades. (Ej. Reducción de costos operativos).
    • Un escollo: la manutención de la productividad por la popularización de los métodos de trabajo (Ej. A través de consultorías externas).
  • En la Frontera de la productividad (3)
    • El énfasis en la efectividad operacional tiende a beneficiar a consumidores y proveedores (Ej. Empresas Litográficas: Quebecor, World Color Press).
    • Un árido marco para la innovación.
    • Precios con una tendencia la estabilidad o baja.
  • En la Frontera de la productividad (4)
    • Precios con una tendencia la estabilidad o baja, lo que en el momento.
  • En la Frontera de la productividad (5)
    • En un mercado saturado de competencia en el que los productos se asemejan más entre sí y la guerra de precios está presente es necesario dar un salto cualitativo estratégico.
  • Para Ser Diferentes
    • La Estrategia trae consigo las barreras que frenan la imitación.
    • ¿Hacia un posicionamiento de valor único?
  • Para Ser Diferentes (2)
    • La barrera cognitiva.
    • Los competidores deciden no imitar por conflictos de marca o conservadurismo.
  • Para Ser Diferentes (3)
    • La barrera Organizacional.
    • El statu quo no lo permite.
  • Para Ser Diferentes (4)
    • La barrera de los costos
    • El alto volumen de mercado generado por la innovación en el valor deriva en economías de acelerado crecimiento y esto coloca a potenciales imitadores en progresiva desventaja en los costos.
  • Para Ser Diferentes (5)
    • Algunos casos
    • - Cirque du Soleil
    • - Apple
    • - Swatch
    • The Body Shop
    • Cemex
  • Las Acciones
    • “ Una vez creado un océano azul, la clave reside en navegar a toda velocidad en él, alargando, ensanchando y profundizando las corrientes de ingresos y ganancias mediante la expansión geográfica, las mejoras operativas y la depuración de la oferta.”
    • Kim y Maugborne.
  • Dos Herramientas Analíticas para la ejecución
    • El Cuadro Estratégico
    • Las Cuatro Acciones
  • El Cuadro Estratégico
    • Muestra el perfil estratégico de una industria
    • Exhibe factores que pueden ser claves en la creación de un nuevo espacio de mercado en el futuro.
  • El Cuadro Estratégico
    • Describe el perfil de los actuales y potenciales competidores, e identifica en qué invierten estratégicamente.
  • El Cuadro Estratégico
    • Traza el perfil estratégico de la compañía o curva de valor y muestra cómo invierte en los factores de competencia y cómo podría invertir en el futuro.
  • Las Cuatro Acciones
    • Reducir
    • Eliminar
    • Aumentar
    • Crear
    • Con respecto al estándar de la industria.
  • Asumir los Trade-offs
    • “ Un posicionamiento estratégico perdurable requiere asumir los trade-offs”
    • Michael Porter
  • Los Trade-offs (Orígenes)
    • Inconsistencia en la imagen:
    •  Jabón Ivory - Neutrógena.
    • Actividades desempeñadas:
    •  Ikea
    • Limitantes en coordinación y control interno:
    •  Continental (Lite).
  • Estrategia
    • “ La estrategia es asumir los trade-offs para competir, escogiendo acertadamente qué es lo que no debe hacerse ni ofrecerse al cliente.”
    • Michael Porter
  • Acople y Ventaja Competitiva Sostenible
    • “ Mientras la EO consiste en lograr un buen desempeño de las actividades individuales, la estrategia consiste en acoplar adecuadamente actividades y trade-offs”
  • Los tipos de acople
    • Actividades-estrategia:
    •  Vanguard (estrategia de bajos costos).
    • Actividades-actividades:
    •  Neutrógena  Bic
    • Optimización por esfuerzo:
    •  The Gap
  • Acople y Sostenibilidad
    • “ La sostenibilidad futura de una empresa depende de su sistema de actividades con los adecuados acoples”
    • Michael Porter
  • Estrategia
    • “ Estrategia es crear los acoples idóneos entre todos los procesos internos”
    • Michael Porter
  • Estrategia
    • “ Las estrategias del océano azul reconstruyen las fronteras del mercado porque al abrir nuevos espacios, liberan a las empresas de la competencia frontal”
    • Michael Porter
  • El Esquema de los Seis Senderos De la competencia frontal a la creación del océano azul
    • - Industria.
    • - Grupo Estratégico.
    • Grupo de compradores.
    • Alcance de la oferta del producto o servicio.
    • Orientación funcional-emocional.
    • Tiempo.
  • Estrategia de Océano Azul
    • - Industria
    • De los rivales de la industria al análisis de industrias alternativas.
  • Estrategia de Océano Azul
    • - Grupo Estratégico
    • De una posición competitiva en el grupo al análisis de los grupos estratégicos.
  • Estrategia de Océano Azul
    • - Grupo de Compradores
    • De atender mejor el grupo a redefinir el grupo de la industria.
  • Estrategia de Océano Azul
    • - Alcance de la oferta del producto o servicio
    • De los límites de la industria al contexto complementario.
  • Estrategia de Océano Azul
    • - Orientación funcional emocional de la industria
    • De mejorar el desempeño en relación con la misma a reconsiderar la orientación.
  • Estrategia de Océano Azul
    • - Tiempo.
    • De la adaptación a las tendencias externas a la formación de tendencias externas.
  • El Liderazgo
    • El papel del líder no es el mejoramiento operacional, sino la estrategia.
    • Debe definir el posicionamiento y asumir los trade-offs.
    • Orientar a los mandos en el cumplimiento de la estrategia.
    • Michael Porter
  • El Liderazgo
    • “ Para crear y conquistar océanos azules las empresas tienen que poner el foco en los no clientes y en lugar de analizar las diferencias entre ellos, deben apuntara lo que tienen en común en términos de lo que valoran. Esto permite ir más allá de la demanda existente y generar una nueva masa de clientes”.
    • Kim y Mauborgne
  • El Liderazgo
    • “ Hay tres elementos que se fortalecen mutuamente y que define un proceso justo: compromiso, explicación y claridad en las espectativas”.
    • Kim y Mauborgne
  • El Liderazgo
    • “ El compromiso significa involucrar a los individuos en las decisiones estratégicas que los afectan pidiéndoles su opinión y permitiéndoles cuestionar las ideas de los demás”.
    • Kim y Mauborgne
  • El Liderazgo
    • “ Explicación significa que todas las personas que participan y se ven afectadas por las decisiones deben entender por qué se las toma de determinada manera.”
    • Kim y Mauborgne
  • El Liderazgo
    • “ La claridad en las expectativas supone que, una vez definida la estrategia, los gerentes enuncien con claridad las nuevas reglas del juego”.
    • Kim y Mauborgne
  • Presentación Complementaria
    • LA ESTRATEGIA
    • De Sun Tzu a Porter. Relaciones, Antecedentes y Perspectivas
    • by
    • David Cardona
    • All Rights Preserved by
    • The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group
    • Photoblog Gallery .-. Deviantart Gallery .-. Blog .-.  Catedra LAA .-. Slides .-. Bluelizard Group
  • Finalmente…
    • Gracias!
    • All Rights Preserved by
    • The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group 2008