Segmentação nem tanto

Booz & Company São Paulo, 13 de setembro de 2010

Integração do Go-To-Market
(GTM) e Supply Chain --
do Desenho à Operação

Luiz F. M. Vieira, PhD
Vice-Presidente

Nos últimos anos, as cadeias de suprimentos se tornaram muito
mais complexas

Cadeia de Suprimentos Tradicional

Cadeia de Suprimentos Atual

Co
Fornecedor

od os
Fábrica Loja Clientes

os
ns
Matéria-Prima

Pr o v
ut
ol

N
id
aç
ã
Planta Própria Loja

o
Fornecedor 1 Armazém

Co-packer Drogaria Clientes
Distribuidor
Complexidade da Fornecedor 2
Cadeia de Suprimentos Mass
Merchandiser
Milhares de SKUs Cross-dock
Vários Canais com requerimentos distintos JV / Aliança
Clientes Diretos e Distribuidores
Plantas Próprias e Terceirizadas t o
en

Pr
m

om
Diversos Fornecedores ta
or

oç
p
m

ão
Co

DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD
13 de Agosto de 2010
1

As empresas de hoje estão mais pressionadas do que nunca para
aumentar a variedade e customização de produtos
Mudança no Número de Itens Ofertados Medida em que Diversidade de Produtos
nos Últimos 5 Anos é Requisito para Competir
(% dos Entrevistados) (% dos Entrevistados)
100
Não Necessário para Competir

~ 40% dos entrevistados, 85
que relataram aumento,
declararam que a oferta
cresceu mais de 50% Não é Necessário mas é fonte
de Vantagem Competitiva

Necessário para Competir
12
Empresa de Bens de
3 Consumo: "Nossa indústria é
impulsionada por novidades,
Diminuição Mesmo Aumento Entrevistados por isso estamos
constantemente criando
novos produtos ..."

Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on Business

2

A multiplicidade de formatos e tipologias de lojas do varejo gera
desafios logísticos e comerciais para a indústria
Desafios e Temas Críticos da Diversificação do Varejo

Operações/ Logística Exemplos de Formatos Comercial

Transporte/ Entrega (ex. Perfil Supermercados Perfil da força de vendas
dos veículos)
Hiper-mercados Freqüência de visitação
Custo de Armazenagem
Lojas de Bairro/ Vizinhança Execução em loja
Fracionamento dos pedidos
Conveniência Repositores/ Promotores
Gestão de estoques
Atacarejo Gestão de categorias
Linhas de produtos e SKUs
... MIx de produtos
Volumes promocionais
...
...

3

Assim, a busca por ampliação/ segmentação da oferta vem por
vezes, acompanhada de complexidade e ineficiência operacional
Entrevistados revelando complexidade do portfólio Entrevistados revelando complexidade do
tendo impacto negativo ou ligeiramente negativo em ... portfólio tendo impacto negativo em...
(% dos Entrevistados) (% dos Entrevistados)

Tempo de Espera 50

Lucratividade 44
Competitividade
em Custo 49

Qualidade no
Produto 32

Efetividade
de Vendas 29
Eficiência
70
de Capital
Satisfação
e atendimento 24
ao consumidor

Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on Business

4

A resposta pode estar na integração entre o Go-To-Market e o
Supply Chain - desde o desenho até a operação

Elementos do Modelo Integrado Go to Market Supply Chain

Entendimento do Entendimento do
Valor para o Cliente Segmentação Custo de Servir
(Demanda) (Oferta)
DESENHO

Desenvolvimento do
Modelo de Operações

OPERAÇÃO Execução do
Modelo de Operações

5

Para começar, é fundamental entender o valor dos atributos
de produtos e serviços para clientes e consumidores
EXEMPLO ILUSTRATIVO
Grau de Importância para Customização

Diferenciação para o Consumidor Merchandising
Formulação Tamanhos Embalagens Display Pallet- Pallets Mistos – Small Case Count
Pré-Etiquetagem Multi-pack
Exclusiva Grandes Exclusivas Cases Display em Loja Brown Case – Brown Case

Wal-Mart 2 2 1 2 2 4 3 3 3

Target 2 1 2 2 3 0 1 3 3

Sam’s 3 4 0 2 2 0 4 0 0

Costco 1 4 0 3 2 0 4 0 0

Dollar Channel 2 3 4 4 2 3 0 0 4

Kroger 0 1 0 0 1 2 2 2 2

Safeway 0 1 0 0 1 2 3 3 3

Albertson's 0 1 0 0 1 2 2 2 2

Legenda
4 Criítico

0 Indiferente
Requerimentos precisam ser diferenciados e associados a valor (ex.: menu pricing)

6

O conceito de Custo de servir é simples, porém nem sempre é
utilizado - e o rateios dificultam o entendimento dos impactos
EXEMPLO REAL

Visão Ilustrativa de Custo de Servir de 1 Cliente
R$ x1000
21 Itens de Custo tipicamente
10 distribuídos por rateios
20
4
25
17
7 6
12
10
12
14
Custo de Desconto do Desconto Produtos de Custo de Custo de Custo de Comissões Despesas de Força de Despesas Custo de DSO Custos de
Servir Canal Comercial Graça devolução Entrega Merchandising Marketing Vendas Geral de Supply Chain
Vendas

Questões Típicas Implicações
Relatórios de custos com visão de produtos /P&L, Não se identifica o impacto de se atender melhor ou
mas não de clientes pior cada cliente
Itens importantes de custo que são administrados Não se sabe, se de fato um cliente está dando lucro
individualmente por clientes são custeados por ou prejuízo
rateio usando drivers de volume ou vendas - vs. Não se sabe se a proposta de valor definida para o
atribuição de exatamente o que se gastou com o segmento é viável economicamente
cliente

7

A avaliação integrada Go-To-Market -- Supply Chain vai melhor
definir o nível de diferenciação operacional que maximiza valor

Matriz de Segmentos Original Matriz de Segmentos Final
EXEMPLO REAL
Canal Canal Canal Canal Canal Canal Canal Canal Canal
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Segmento 1
Nivel 1
Resultado:
Segmento 2 Aumento de 15%
Nivel 2
em Vendas e
Avaliação
20% no número
Integrada
de SKUs por
Nivel 3 GTM - Segmento 3 pedido
Supply
Chain
Nivel 4
Segmento 4
Nivel 5

Key Accounts

Segmentação definida por Marketing, sem Segmentação definida com a integração
integração com Supply Chain: 45 Segmentos com Supply Chain: 5 Segmentos

8

A “segmentação integrada” permitirá definir um conjunto de
serviços que podem ser implementados de fato
Tiers
Políticas de Serviço 4
1 2 3
Tiers Abordagem NOVO Proporcionar o acesso antecipado de produtos exclusivos S N N N
Fornecer input de valor do produto/preço S N N N
Fornecer input sobre decisões de variedade/sortimento S N N N
Oferta de
Tier 1: Produtos e NOVO Fornecer SKUs exclusivos S N N N
Valor Serviços
Key NOVO Fornecer itens co-packing/táticos S S N N
agregado NOVO Fornecer itens de linha estendida (por exemplo, camiseta) S S N N
Accounts
categoria 1
Alinhar as ofertas para o calendário do cliente / planogramas S S N N

Envolver-se em previsão conjunta S N N N
Envolver-se em iniciativas conjuntas de supply chain, ex.: gestão de estoque S
S N N N
Valor Fornecer transações EDI personalizadas S N N N
Tier 2: Desempenho
Contas agregado de Suprimentos NOVO Prazos mínimos com slots de entrega designado N N S S
e Logistica
Gramdes categoria 2 NEW Quantidade mínima do pedido de item (ex. pick pack1) = 1 outer S S S S
NOVO Aplicar valor mínimo dos pedidos (EUR 400 na Europa/USD 1,000 nos EUA US) S S S S
NOVO Pedidos inferior a 400 euros na Europa exigem o pagamento de fretes (sobretaxa) S S S S

Aceitar devoluções de produtos3 N N N N
Tier 3: Descontos no preço/volume em geral S S N N
Contas Valor NOVO Fornecer incentivo para programas de produção em lotes S S N N
Pequenas agregado Proporcionar condições flexível de crédito S S N N
Prioritárias categoria 3 Condições
Comerciais Condições de crédito padrão para tiers 3 e 4: 60 dias EUA/UE 30 dias) N N S S
NOVO Permissão de pedidos pendentes3 S S N N
Dar suporte ao varejo na liberação do estoque S S S N
Descontos para pedidos antecipados S S S N
Tier 4: Modelo NOVO Crédito estendido para pedidos da estação S S S N
Todas as Lean
Outras Oferecer suporte ao marketing do cliente S S S N
Aquisição de NOVO Visitas a representante de vendas S S S N
Clientes e
Atendimento Serviço de pedido do cliente via tele/e-mail/fax S S S S
Vendas online (se possível) S S S S

9

A execução conjunta de GTM e SC deve criar interdependência
na definição e execução das Fluxos de Negócio Customizados

Principais Processos

Execução e Monitoramento
Definições Planejamento
de Performance

Definir os segmentos Planeja volumes de
e propostas de valor, vendas por produto, Controle do custo de
Plano de em conjunto com segmento Servir por Segmento
Vendas Supply Chain e Cliente

Controle por “Fluxo
Define quantos Explode o planejamento de Negócio
Plano de “Fluxos de Negócios” através dos “Fluxos de Customizado”
Operações deverão existir para Negócio Customizados”
atender os
segmentos

10

Estas definições devem servir como diretrizes sobre o número de
“Fluxos de Negocio Customizados” necessários para atender aos
segmentos EXEMPLO
Diretrizes de Segmentação para o Modelo de Operações ILUSTRATIVO

Key Accounts Clientes em Geral

Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E Segmento 1 Segmento 2

Otimizar a estrutura de supply chain para clientes-chave Utilizar modelos de “custos de
Alavancar economias de escala servir” Básicos
Oferecer “menu pricing” para incentivar comportamento Rever nível de serviço para
e
de clientes clientes de baixa rentabilidade Estáveis

Aplicar métodos avançados de forecasting Racionalizar SKUs
Integrar sistema de promoções com supply chain Explorar “make-to-order”
Promocionais
Implementar modelo colaborativo com varejistas (VMR,
CPFR, S&OP)

Desenvolver e lançar novos produtos agressivamente Alavancar introdução de novos
Empregar métodos avançados de previsão de demanda produtos para aumento de Novos
de novos produtos vendas Produtos
Alavancar S&OP para preparação de lançamentos

11

Planejar os serviços neste contexto requer um entendimento
detalhado da natureza da demanda por segmento…
Picos Planejados
Visão de Volume de Eventos “Make to Order”
Visão Atual da demanda pela
Supply Chain Marca A: Despachos (Eventos)
70,000

Marca A: Expedição Total 35,000

70,000 0

12/5/09
10/5/08

12/5/08

10/5/09
2/5/09

4/5/09

6/5/09

8/5/09
35,000

0 Reposição Eficiente
3/28/09
4/28/09

5/28/09

6/28/09
7/28/09

8/28/09

9/28/09
2/28/09
9/28/08

1/28/09

10/28/09

11/28/09

Demanda de Volume de Base Estável
10/28/08

12/28/08
11/28/08

Despachos
Marca A: Despachos (sem eventos)
70,000

Nível de Serviçol: 35,000
Dias de Estoque: 0

8/5/09

12/5/09
6/5/09

10/5/09
10/5/08

12/5/08

4/5/09
2/5/09
Ordem de despacho:

12

… e das implicações da estruturação de cada elemento do processo
de planejamento (1/3)
Exemplo de Cliente

Planeja-
Efeito nos
Características da Planejamento mento de
Fornece- Manufatura Armazenagem Fluxo de Produto
demanda de Vendas Supply
dores
Chain

Pallet 80%
• Introdução 2 Pallet Plana
de Produtos •Make-to- • Revisão de Armazém do
Order lead time Cliente
• Eventos •Compromisso nos pedidos • Customi-
Pico Planejados de pedidos e • Decisões ção Minimização de
serviços por baseadas • Redução de eficente Picking por caixa
Planejado • Construção
6-8 semanas em custo estoques de
de Estoque total segurança • Modulari- 20%
planejada •Planejamento zação Minimização de Loja
Colaborativo •Planeja- • Gestão de estoque no
• Entrada e mento de relaciona- • Compo- Cross-Docking Coleta
saída de demanda mentos com nentes pelo
produtos colaborativo fornecedo- comuns
Cliente
res

Planejamento
Risco Segurar estoque 3-4 dias no CD do Cliente
tardio de R&P
% Compartilhado no CD ou reservar (Serviço de Valor Agregado)
e Produtos
com os Bons Capacidade Pedido Perfeito
Acabados
Potencial de Clientes
Volume
Incremental

13

O planejamento deve garantir que a gestão de 3PLs esteja
alinhada com os “Fluxos de Negocio Customizados”
EXEMPLO
Elementos do Processo de Gestão de 3 PLs que devem ser Adaptados

Monitoramento do Mercado Gestão de Operadores
Análise do e Prospecção Desenvolvimento
Mercado e Qualificação de
de Operadores Operadores

Gestão da
Base de
Operadores

Manutenção de
Pré-Qualificação Homologação de
Dados de
de Operadores Operadores
Operador

Avaliação de
Indicação de
Desempenho de
Operador
Operador

Identificação de Proposta,
Prestação de
Necessidades de Negociação e
Serviços
Prospecção Contratação

Gestão da Demanda

14

Para uma execução adequada é necessário criar uma Supply Chain
flexível que permite reação frente a desvios em indicadores

Execução e Controle
Métricas de Supply Chain - Exemplo de Cliente

Previsões sempre serão imprecisas - a
Métricas de Desempenho
chave é criar um supply chain que possa
ser flexível na execução

Avg. Monthly Revenue ($M)
Fcst Vs Actual Demand ($M) Inv Exposure due to Over Forecast ($M)

Inv exposure @ MOC cost
$30
Forecast

Métricas devem ser consistentes, $20
$22
$21 Actual Demand
$10
$8.6
$16 $16 $8
significativas e usadas para estimular o $10
$13 $13
$11 $11
$9
$14
$6 $4.8
$10 $7 $4.0
senso responsabilidade e de desempenho $4
$2.0 $2.3
$0 $2 $1.2
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01
Métricas devem ser usadas como Forecast bias +117% +30% +24% +18% +18% +93%
$0

mecanismos de alarme, não só de análise Forecast Accuracy
Revenue Risk due to Under Forecast ($M)

% Forecast Accuracy

Revenue risk @ price
100%
Objective = 85% 79% 83%

do passado - p.ex. desalinhamento de 80%

60%
69% 72% $10

$8
programação de promoções entre 40%
22% $6

unidades de negócio, fábricas e 20%

0%
11%
$4

distribuição Peer ranking
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 $2

$0
$0.5 $0.3 $0.1 $0.4 $0.1 $0.0


Métricas devem permitir visões por Legend Top 25%
Top 25%-
50%
Bottom 50%

segmento e por “fluxo de negócio
customizado”

15

Nossa experiência com programas desta natureza tem demonstrado
a captura de resultados significativos

Iniciativas de Supply Chain e Go to Market Resultados Obtidos

Determinação de níveis adequado de Ganhos de Market Share - 1 a 3%
complexidade - segmentação integrada

Definição do modelo de operações em Aumento em vendas - de 3% a 5%
linha com a segmentação integrada
Ganhos de Margem - 2,5 a 5% das
Planejamento de supply chain vendas
alinhado com os processos de Go-to-
Market - definição dos “Fluxos de Redução de custo de distribuição
Negócio Customizados” secundária: de 4 a 9%

Controle de desempenho que dê clareza
e estimule os resultados por segmentos/
clientes ou fluxo de negócio customizado

16

Segmentação nem tanto

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