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Apresentação no evento do LALT na UNICAMP em 21-05 com o patrocínio do Grupo TOTVS;

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  • 1. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Gestão do desempenho Paulo Sérgio de Arruda Ignácio 1
  • 2. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k A ARTE DA MEDIÇÃO “ você conhece o inimigo e conhece a si Se mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a sim mesmo, perderá todas as batalhas”. Sun Tzu 2
  • 3. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Linguagens comum da empresa Alta Administração Linguagem do dinheiro Nível Intermediário Bilingue Encarregados/Supervisores LInguagem das coisas Adaptado de J. M. Juran 3
  • 4. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Custo Produtos Despesa de O MODELO Vendidos Vendas ESTRATÉGICO DO + Despesas + Despesas LUCRO Operacionais Administ. Vendas + + Lucro Despesas Líquido Menos Financeiras Margem Custo Outras Líquida Dividido pelas Total Despesas Despesas Não Operacionais Vendas Taxa de + Retorno Multiplicada pelo Disponível Provisão Vendas + p/IR Ativo Duplicatas + Circulante a Receber Giro Dividido pelo Outras + + Realizável Estoques Ativo Total L.Prazo Investimentos + + Ativo Permanente Imobilizado + Diferido
  • 5. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k TIPOLOGIA DOS MODELOS DE MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO Arquitetura Modelos de arquitetura Vertical rígida Modelos integrados Arquitetura Modelos pelo Balanced Balanceada Scorecard Modelos com desempenho internos e externos Arquitetura Modelos Horizontal relacionados a cadeia de valor Por processos) Adaptado de Toni e Tonchia, 2001 5
  • 6. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Mensurando o desempenho na logística - GSCF Information Flow Tier 2 Tier 1 Logistics Customer / Custom er Supplier Supplier End User Purchasing M arketing & Sales Production Flow Production Finance R&D Customer Relationship M anagem ent Customer Service M anagement Demand M anagem ent Order Fulfillment M anufacturing Flow M anagement Supplier Relationship M anagement Production Developm ent and Comercialization Returns Source: LAMBERT, Douglas & POHLEN, Terrance (2001) Supply chain metrics. The International Journal of Logistics Management. Vol. 12(1), p5.
  • 7. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Mensurando o desempenho A Estrutura do SCOR – Visão End-to-End End-to- • O SCOR define a cadeia de suprimentos como um conjunto de processos integrados de Planejamento (Plan), Abastecimento (Source), Produção – produto ou serviço (Make), Distribuição (Deliver) e Devolução (Return), dentro de uma extensão do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente e alinhado com a estratégia operacional, materiais e fluxos de trabalho e informações. Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return Return Supplier Your Company Customer Customer’s Suppliers’ Customer Supplier Internal or External Internal or External SCOR Model
  • 8. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Comparando modelos Critério GSCF SCOR Diretrizes Estratégias corporativas e Estratégia Operacional estratégicas funcionais Todas as atividades Todas as atividades Escopo transacionais relacionadas ao relacionadas ao sucesso da Atividades planejamente da demanda de implementação dos oito abastecimento, produção, processos de negócios distribuição e logística reversa Integração entre funções e Conectividade Integração funcional compartilhamento de Intra-company cruzando toda a organização informações Conectividade Relacionamento gerencial Eficiência transacional Inter-company Diretrizes do valor Redução de custos e utilização Economic Value Added gerado de ativos Source: Lambert, D., Dastugue, G., and Croxton, K. (2005) An Evaluation of Process-Oriented Supply Chain Management Frameworks. Journal of Business Logistics, Vol. 26
  • 9. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k A convergência tem sinergia na abordagem SCOR Combinado Lean & 6 Sigma Estratégia do Negócio SCOR Benchmarking da Cadeia Avaliação da cadeia de suprimentos Value Stream Mapping Lean & Six Projetos Six Sigma e Sigma Kaizen Resultados operacionais A convergência pode fazer a ponte entre as lacunas para integração do planejamento estratégico, da melhoria contínua e das transformações organizacionais
  • 10. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Hierarquia do SCOR Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Fluxo de Escopo Configuração Atividade Transações trabalho S1 EDI Supply-Chain S1.2 Source Source Receive Product XML Stocked Product Diferentes Diferentes Nomeação das Sequências de Transações das negócios complexidades tarefas etapas conexões Definição do Diferentes Conexões, Detalhamento do Detalhes de escopo capacidades Métricas, Tarefas trabalho automação e Práticas Nível Supervisores e Alta Direção Alta Direção e Alta Direção e Intermediário e Grupos de Intermediária Intermediária Supervisores trabalhos Estrutura de Estrutura de Estrutura de Linguagem Linguagem Linguagem Linguagem Linguagem especifica da especifica da empresa tecnologia SCOR SCOR SCOR Six Sigma Lean Lean Definições padronizadas do SCOR Definições da empresa
  • 11. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Nível 1: o Ponto de Inicio Métrica do SCOR: Métricas padrão do Nível 1 Atributos Métrica (Nível 1) Clientes Confiabilidade Atendimento do pedido perfeito Responsividade Tempo de ciclo do atendimento do pedido Flexibilidade Flexibilidade superior da cadeia de suprimentos Adaptabilidade da cadeia de suprimentos † Custo Custo de gerenciamento da cadeia de suprimentos Interno Custo dos produtos vendidos Gestão de Ativos Tempo de ciclo do fluxo de caixa Retorno sobre investimento dos ativos na cadeia Retorno do Capital Operacional † Métricas de adaptabilidade superior e inferior
  • 12. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Identificando a cadeia – Exemplo Empresa A •A Matriz de Definição da Cadeia de Suprimentos auxilia a determinar o número e tamanho das cadeias de suprimentos. Canal de Distribuição - Georgráfico Matriz de Definição da Varejo Industrial Cadeia de Suprimentos Direto pela Aplicação Varejista Instalação predial Internet industrial Grande Um produto, dois Produto x x segmentos Pequeno Produto x x Um produto, um segmento Produto Industrial personalizado x Dois produtos, um segmento Industrial padronizado x x
  • 13. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Identifique as necessidades competitivas Necessidades competitivas • Procedimento Categoria ou – Priorize as necessidades de atributo de desempenho desempenho da cadeia de Grande Pequeno Industrial suprimentos para cada cliente/ Airco Airco canal distribuição relevante. • Dentro de um canal você pode Confiabilidade S A S ter 1 superior (S), 2 advantage (A), e 2 parity (P) Responsividade A P A – Cada combinação única de avaliação define a sua cadeia de suprimentos para o canal. Flexibilidade P S A – Pense que a avaliação é um estado de desejo. Não onde você deseja melhorar ao Custo P P P máximo. Gestão de ativos P P P Comparando o desempenho: Superior = 90% percentile, Parity = mediana, Advantage = média do S & P
  • 14. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Resultados do Scorecard Sua Parity Atributo Métrica (Nível 1) Parity Adv Superior Gap empresa Gap Atendimento Pedido Confiabilidade 98.5% 92% 96% 98% -6.5% Perfeito Tempo de ciclo de Responsividade 6 days 8 days 6 days 4 days -2 days atendimento do pedido Flexibilidade superior da -17 Flexibilidade 63 days 80 days 62 days 40 days cadeia de suprimentos days Custos de gestão da Custo 10.2% 10.8% 10.4% 10.2% -0.6% cadeia de suprimento -27 Gestão de ativos Cash-to-Cash Cycle Time 18 days 45 days 30 days 20 days days • As metas foram atingidas • Uma métrica mudou negativamente - Flexibilidade • Mas, será que está tão longe para disparar uma ação?
  • 15. H H F-XC A N GE F-XC A N GE PD PD ! ! W W O O N N y y bu bu to to k k lic lic C C w w m m w w w w o o .d o .c .d o .c c u-tr a c k c u-tr a c k Obrigado Paulo Ignácio psai@uol.com.br

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