Lean Six Sigma 2

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  • 06/27/09
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  • 06/27/09
  • 06/27/09
  • 06/27/09

Transcript

  • 1.
    • Significado de las 5 S:
    Las “5 S” 2. SEITON = ORDENAR 1. SEIRI = SEPARAR 4. SEIKETSU = SISTEMATIZAR 3. SEISO = LIMPIAR 5. SHITSUKE = DISCIPLINA Separar lo necesario de lo innecesario, luego eliminar lo innecesario. Clasificar todo lo necesario y asignarles un lugar que corresponda para ubicarlos con facilidad Mantener un ambiente limpio, evitar que se ensucie, y mantener las cosas en su lugar.
  • 2. Elementos Clave del LEAN – SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA “ 5 S” Organización del Ambiente de Trabajo Producción Just In Time Calidad Six Sigma Control Visual Mejoramiento Contínuo
  • 3. Producción Just In Time
    • Lo que es necesario:
    • Sólo los productos ordenadas
    • Cuando es necesario:
    • Sólo cuando el cliente las precisa
    • Cuanto es necesario:
    • Sólo la cantidad exacta del pedido.
    El objetivo del JIT es, proveer a cada cliente la cantidad de productos exacta que fueron ordenados, de un modo muy especifico:
  • 4. Producción Just In Time
    • Producción en pequeños lotes
    • Personal multifuncional
    • Celdas de Flujo continuo
    • Sistema Pull (Tirado)
    Componentes del Just In Time:
  • 5. Producción Just In Time
    • Producción en Pequeños Lotes
  • 6. Producción Just In Time
    • Producción en Pequeños Lotes
  • 7. Producción Just In Time
    • Personal Multifuncional
      • Intercambio de trabajos
      • Mínimo número de cargos
      • Mayor flexibilidad
      • Aumento de la satisfacción del personal
      • Menos esfuerzo por movimientos repetitivos
      • Dividir la responsabilidad por el TPM
      • Dividir las tareas del 5S
  • 8. Producción Just In Time
    • Celdas de Flujo Continuo
      • Se focaliza en el flujo del producto (“Smooth Production Flow”), en lugar de “Islas de Procesos”.
      • Recursos de producción deben estar lo más cerca posible.
      • Instalaciones flexibles para reducir al mínimo los esfuerzos y desplazamientos.
  • 9. Producción Just In Time
    • Sistema Pull (Kanban)
      • Kanban (“Tarjeta”) son mecanismos visuales que hacen que los procesos fluyan de manera sincronizada y armoniosa
      • Kanban es el corazón del Sistema Pull (Tirado):
        • El proceso-cliente acciona la producción del proceso suministrador a través del envió del kanban.
        • Kanban es lo inverso a la producción tradicional o push.
      • Tipos de kanban:
        • Cartones, Panel luminoso, Área/Estante vacío, etc.
  • 10. Mejoramiento Contínuo
    • Cualquier cosa puede ser mejorada
    • Los problemas son oportunidades
    • La falta de problemas es un problema
    • Las ideas de los trabajadores son fuentes de mejoramiento.
    • Pasos para el mejoramiento:
      • Mejorar
      • Estandarizar
      • Estabilizar
      • Repetir
  • 11. Mejoramiento Contínuo
    • No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores, mientras se produce algo cada vez más próximo del producto ideal deseado por el cliente.
    • Esto ocurre porque los diversos elementos del (complejo) sistema de negocio interactúan entre si.
    • Cada mejora introducida en algún elemento obliga a inspirar mejoras en los demás elementos.
    • Cuando la filosofía Lean ha sido plenamente adoptada, esta acción produce un “circulo virtuoso”.
  • 12. Mejoramiento Continuo
    • Tipos de Mejora:
      • Kaizen
        • Envuelve mejoras incrementales, de menor tamaño pero mas frecuentes.
      • Kaikaku
        • Es la mejora radical de una actividad a fin de eliminar el desperdicio.
        • También llamado breakthrough o introducción de una práctica innovadora.
  • 13. Mejoramiento Continuo
    • Tipos de Mejora:
    La búsqueda de la perfección implica el uso combinado de Kaizen y Kaikaku, durante un esfuerzo permanente de conseguir la mejora continua.
  • 14. Mejoramiento Continuo
    • Trabajo en Equipo
  • 15. Mejoramiento Continuo
    • Trabajo en Equipo
      • El ambiente “lean” incentiva a las personas a que se involucren activamente en la mejora de su propia área de trabajo, dentro de un ambiente participativo que potencializa la sabiduría colectiva, presente en la empresa.
      • A través del Kaizen los equipos planean e implementan mejoras continuas en el flujo de valor, identificando y eliminando las fuentes de desperdicios, lo que resulta en procesos que fluyen de manera estable y sin imprevistos.
  • 16. Caso Práctico: Empresa Wiremold
      • Fabricante de cables de fibra óptica.
      • 7 tipos básicos de máquinas
      • Producción en grandes lotes y almacenaje (materiales, suministros y piezas) en almacenes al tope.
      • Equipo de Mantenimiento: 25 empleados a tiempo completo.
      • Al entrar un pedido, se procedía con el mantenimiento previo a las máquinas y la calibración de prueba.
      • Frecuentemente las máquinas tenían que esperar mucho tiempo para poder iniciar la producción, ya que las la producción era en línea y si una máquina presentaba fallas se tenía que parar de producir
      • Demoras en el abastecimiento de materiales de producción y en los suministros y piezas para realizar el mantenimiento.
    • Condiciones Iniciales:
  • 17. Caso Práctico: Empresa Wiremold
      • Cálculos simples de beneficio y pérdida final (Sin incluir un análisis por área – no se contaba con los costos específicos del mantenimiento).
      • Productividad del equipo (# Reparaciones / Empleado).
      • Porcentaje de reparaciones puntuales.
      • Índice de Rotación de suministros y piezas en inventario.
    • Condiciones Iniciales:
      • Para análisis y toma de decisiones, el equipo de mantenimiento de Wiremold, actualmente usa sólo algunos indicadores de desempeño:
  • 18. Caso Práctico: Empresa Wiremold
    • Medidas Tomadas: (Implementación Lean Six Sigma)
      • La alta dirección se comprometió con el proyecto y se asignaron responsables de la implementación en todas las áreas de la organización (Incluyendo la de Mantenimiento).
      • Se capacitó en Lean Manufacturing y Six Sigma a los responsables de la implementación.
      • Se trabajaron los siguientes puntos bajo la metodología DMAIC:
        • Mapeo de los flujos de producción y servicio.
        • Se definieron nuevos indicadores de mejoramiento.
        • Implementación de las 5S’s, just in time
        • Mapeo del estado de los flujos futuros.
        • Planificación de la mejora continua.
  • 19. Caso Práctico: Empresa Wiremold, USA
    • Resultados del Lean Six Sigma:
    (Lote y fila) 1997 (Flujo) 2001 Tiempo de desarrollo de nuevos productos 3-4 años 1 año Horas Empleado / Producto 160 80 Área Productiva / Línea de Producción 100 ft 2 55 ft 2 # Defectos / Máquina 8 0,8 Inventario de suministros y piezas relacionadas al mantenimiento. $ 2,6 mi $ 1,4 mi Tiempo de ciclo de producción 16 semanas 14h – 5días Lead time de producción 4 a 20 semanas 1 a 4 semanas
  • 20. Caso Práctico: Empresa Wiremold, USA
    • Resultados del Lean Six Sigma:
    (Lote y fila) 1997 (Flujo) 2001 # Tipos de Máquinas 7 4 # Empleados en Mantenimiento 25 14 Tiempo promedio de mantenimiento y/o acondicionamiento / Máquina 3 horas !/2 hora Porcentaje de reparaciones puntuales 30% 97% # Tiempo promedio de abastecimiento de mantenimiento - Reducción del 40% # Fallas / Máquina - Reducción del 60%
  • 21. Beneficios del Lean Six Sigma
    • Beneficios Típicos del Lean Six Sigma:
      • Doble productividad en toda la cadena de negocio
      • Reducción de 90% del lead time
      • Reducción de 90% del inventario
      • Reducción de 50% del nivel de defectos
      • Reducción del 50% de accidentes de trabajo
      • Reducción del 50% del tiempo de desarrollo de productos
      • Mejoras adicionales se hicieron posibles y cada vez más sostenibles a través de la mejora continua
  • 22. Paradigmas y Lean Six Sigma “ ...Este tema Lean Six Sigma parece complementamente retrógrado a los gerentes tradicionales, que durante toda su vida aprendieron que la ventaja competitiva en la manufactura es obtenida de la automatización, integración y aumento de la velocidad de maquinaria pesada para aumentar la eficiencia y reducir el costo de la mano de obra directa. También parece de sentido común que la buena gestión de la producción pasa por mantener a cada empleado ocupado y cada máquina plenamente utilizada, para justificar el capital invertido. Lo que los gerentes y tradicionales fallan en percibir es el costo de mantener y coordinar una red compleja de máquinas de alta velocidad produciendo grandes lotes; el “muda” de la complejidad. Y porque las prácticas convencionales de contabilidad de costos consideran la utilización de máquinas y de las personas como indicadores clave de desempeño, al mismo tiempo en el que tratan al inventario como activo aún si nadie jamás lo comprará no es sorpresa que los gerentes tampoco perciban que máquinas que hacen rápidamente productos que nadie quiere, durante el 100% de sus horas disponibles, y trabajadores que cuidadosamente realizan tareas inútiles a cada minuto disponible, están solo produciendo “Desperdicios y Defectos”...” “ Lean Six Sigma”, Pág. 60