Mapas Mentales
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  • 1. Universidad Veracruzana
    Facultad de Administración
    Sistemas Computacionales Administrativos
    Catedrático:
    Carlos Arturo Torres Gastelu
    Experiencia educativa:
    Administración de la tecnología de la información
    Tema:
    Mapas Mentales Outsourcing
    Alumno:
    Bravo López Ignacio
    Grupo C001
  • 2. 1.OUTSOURCING
    Existe si:
    No existe si:
    Es un servicio
    No hay medidas de calidad
    Se contrata a mas de 1 año
    El valor de los productos es la mayoría sobre el valor total
    Puede incluir activos
    Las actividades son controladas por el cliente
    No existe un resultado de la actividad
    El contrato tiene un grado de Autoridad
    El contrato es menor a un año
    Existen responsabilidades del contratante
    La responsabilidad es solo para unas tareas definidas
    Hay riesgos indirectos al servicio contratado
    Tiene asociados parámetros de calidad
    Se establecen condiciones en la 1 contratación
    Capitulo 1
  • 3.
    • excesiva complejidad de los procesos de negocio, que hacen difícil gestión.
    • 4. Desplazamiento de los poderes facticos de la compañía a los gestores de los procesos no principales.
    • 5. Estructura organizativa demasiado compleja para ser manejada por la alta dirección.
    • 6. Necesidad de concentrar las inversiones en los procesos principales.
    • 7. ineficiencias internas por no ser especialista en el servicio .
    • 8. Acceso a economías de escala por volumen de contratación.
    • 9. Calidad del servicio inaceptable.
    • 10. Falta de gestores del servicio con la suficiente competencia.
    • 11. Falta de profesionales para la optima realización de los servicios.
    • 12. Previsión de necesidad de inversiones que no se desean asumir.
    • 13. El personal existente tiene una cualificación excesiva para las necesidades reales (actuales y previsibles) del servicio, lo que les resulta frustrante.
    • 14. El personal existente debe ser reciclado para que disponga de un grado de conocimiento adecuado y no realiza correctamente el servicio.
    Concentración de las principales actividades de la empresa
    Acceso al personal cualificado
    Reducción de costes
    de servicio
    • falta de conocimiento de las tecnologías adecuada para soportar en negocio principal.
    • 15. Inadecuadas estructuras de personal: horarios, incentivos, organización, ubicación, etc.
    • 16. Falta de alineación con el negocio principal de la empresa.
    • 17. Falta de liderazgo necesario por parte de los gestores del servicio.
    • 18. Falta de procedimientos o metodologías adecuadas.
    • 19. Muchas empresas ven en diversas funciones que están adquiriendo riesgos que no están directamente relacionados con el negocio que desempeñan.
    Mejora de la calidad de servicio
    2.Razones para externalizar un servicio
    Reducción de los riesgos indirectos asumidos
    Reducción del tiempo de llegada al mercado de los productos
    Simplificación de procesos de negocio
    • La integración vertical, el despliegue de diversas líneas de negocio y los negocios de desarrollo complejo son causas comunes de la complejidad de los procesos.
    • 20. Su simplificación mejora los resultados por vía de la reducción de costes estructurales, reducción del coste de reproceso, reducción de los costes de oportunidad, etc.
    • 21. también induce la posibilidad de adicción de nuevas líneas de negocio, acceso a nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos, etc.
    • 22. Capacidades adicionales rápidamente, por aprovechar la dimensión de los proveedores: profesionales cualificados, infraestructuras, etc.
    • 23. Acceso a las tecnologías adecuadas sin tener que realizar costosas inversiones: el proveedor ya dispone de esas tecnologías necesarias.
    • 24. Organización eficiente del soporte, por el empleo de las metodologías de los proveedores.
    • Costes mayores de los esperados
    • 25. Calidad inferior de la acordada
    • 26. Insatisfacción del personal interno
    No alcanzar los objetivos marcados
    • Supongamos que usted tiene la posibilidad de externalizar la gestión de recursos humanos de su compañía y que analiza el riesgo de perder el control sobre los procesos de contratación, de confección de nominas, de actualización salarial,… “porque ahora conocemos todo”, “porque lo hacemos nosotros”, “si se lo pasamos a un tercero perderemos el conocimiento de las normativas y de los detalles”
    Perdida de control de servicio
    • Todas las empresas tienen proveedores diversos, por lo tanto la parte de riesgo que se quiere señalar o es que se tenga un proveedor, sino que este proveedor mantiene con usted una relación comercial a largo plazo que puede no serle conveniente a usted en un momento determinado.
    Dependencia del proveedor
    3.Riesgos de Outsourcing
    El planteamiento es que, en alguna relación a largo plazo, si existen desavenencias y desacuerdos, el proveedor puede actuar atendiendo al contrato, para que el cumplimiento sea estrictamente legal.
    Conflictos con el proveedor
    Conflictos internos
    • Antes del momento de la contratación.
    • 27. Durante el periodo de contrato.
    Riesgos de la elección del proveedor
    • Un solo proveedor o reparto el servicio entre varios, para repartir el riesgo.
    • 28. Cómo selecciono los posibles proveedores .
    • 29. Necesito consultores
    • Definición conceptual.
    • 30. Definición detallada de las partes del servicio.
    • 31. Identificación de las actividades conexas y que no forman parte del servicio.
    • 32. Confección de una matriz de responsabilidades (proveedor, cliente) de las diferentes actividades que puedan estar incluidas en el servicio.
    • 33. Identificación de las unidades organizacionales impactadas.
    • 34. Especificación de los elementos de calidad del servicio.
    • 35. La determinación de los aspectos críticos del servicio.
    • 36. La identificación de los aspectos de calidad del servicio.
    Identificación y definición del servicio a externalizar
    4.Proceso de contratación
    Establecimiento de los objetivos a conseguir con la externalización.
    • Identificación de los posibles proveedores.
    • 37. Obtención del caso económico base.
    • 38. Obtención de propuestas firmes por parte de los proveedores identificados.
    • 39. Consecución de un borrador de contrato para ofrecer a los proveedores.
    • 40. Generación de los puntos a exigir a los proveedores para ser cualificados para el proceso de selección.
    • 41. Obtención de la lista de puntos a negociar con el proveedor elegido.
    Señalar los objetivos que se persiguen, y publicarlos a todos los miembros de la organización involucrados en el servicio y en el proceso de externalización.
    • Permite a todos los involucrados aportaciones rigurosas y positivas.
    • 42. Estabiliza los objetivos, de forma que el proceso no incida sobre ellos de forma arbitraria.
    Establecimiento de los hitos del proceso.
    Selección del líder del proceso y sus responsabilidades.
    • Necesitan dedicar un tiempo extraordinario a esta actividad.
    • 43. Durante el proceso de contratación del servicio a externalizar van a compaginar sus tareas habituales con las labores exigentes del proceso de externalización.
    • 44. Se van a enfrentar a novedades y situaciones que no son las habituales, en las que se pueden sentir examinados, por lo que el nivel de estrés puede ser muy superior al habitual.
    • 45. La necesidad de consenso y la falta de organización estabilizada van a necesitar de si energía, paciencia y determinación.
    • 46. Al reporting habitual se va a unir el reporting sobre el proceso de externalización, en otra vía diferente, con personas diferentes.
    • 47. Las personas elegidas suelen ver la dirección como una oportunidad única en la que ven una ocasión de promoción.
    • 48. Conocimientos multidisciplinares (acerca del servicio, contratos, derecho, finanzas, gestión de equipos, negociación, etc.).
    • 49. Capacidad de trabajo.
    • 50. Capacidad de sugestión y convencimiento.
    • 51. Capacidad de decisión.
    • 52. Visión estratégica.
    • 53. Orientación a la consecución de resultados.
    • 54. Delegación del poder suficiente para la toma de decisiones autónomas.
    • 55. Visibilidad organizativa (reconocimiento organizacional).
    Selección de los negociadores y delimitación de sus competencias.
  • 56.
    • La transferencia de personas.
    • 57. La duración del contrato.
    • 58. La selección del grupo de control.
    • 59. El establecimiento de acuerdos de nivel de servicio.
    • 60. El establecimiento de penalizaciones.
    • 61. La identificación de los puntos principales del contrato.
    • 62. La confección del caso económico.
    Establecimiento de criterios
  • 63.
    • Definición compleja del objeto de contrato.
    • 64. Transferencia de personas.
    • 65. Propiedad intelectual e industrial.
    • 66. Garantías.
    • 67. Daños propios.
    • 68. Daños a terceros.
    • 69. Datos personales.
    • 70. Tratamiento de la imagen y de las marcas de ambos.
    • 71. Fuerza mayor.
    • 72. Propiedad, usufructo, traspaso, arrendamiento de bienes.
    • 73. Responsabilidad civil.
    • 74. Niveles de servicio.
    • 75. Precio variable en función de varios parámetros (tiempo, volumen, calidad, etc.).
    • 76. Devolución del servicio.
    • 77. Transferencia de activos.
    • 78. Impuestos.
    • 79. Renovación, ampliación, complementariedad.
    • 80. Circunstancias de terminación.
    • 81. Subcontratación, cesión, subrogación.
    • 82. Relaciones con terceros.
    • 83. Modelo de gestión del contrato.
    • 84. Lo que no puede ser entendido por cualquiera no debe ser escrito en un contrato.
    • 85. Medibles objetivamente.
    • 86. Ordenados en el tiempo.
    • 87. Representativos.
    • 88. Demostrables.
    • 89. Exigentes.
    • 90. Realistas.
    • 91. No debe repetirse ningún concepto.
    • 92. No quiera para otros lo que no quiera para usted.
    • 93. Simplifique lo complejo.
    • 94. Trabaje con los abogados, pero no deje que estos dirijan las negociaciones.
    • 95. Prepare y motive un equipo de negociación competente.
    • 96. Trabaje ahora para trabajar menos después.
    Principios generales para contratar
    • Descripción de los servicios.
    • 97. Niveles de servicio.
    • 98. Cargos económicos.
    • 99. Inmuebles (oficinas, almacenes, centros de prestación de servicios).
    • 100. Activos de materiales a transferir.
    • 101. Activos inmateriales a transferir.
    • 102. Contratos de terceros.
    • 103. Modelo de gobierno.
    • 104. Nuevos proyectos.
    • 105. Recursos humanos,
    • 106. Licencias.
    • 107. Centros receptores de servicios.
    • 108. Transición o arranque del servicio.
    • 109. Devolución del servicio.
    Características del contrato
    5.Cómo contratar
    Estructura de un contrato .
  • 110. Es necesario prever un tiempo de servicio suficientemente largo para que permita realizar las transformaciones necesarias para lograr su optimización y estabilización por parte del proveedor.
    • Los activos tienen un valor diferente en cada momento del tiempo, dependiendo del instante de su incorporación al servicio y de la valoración de mercado de los activos involucrados.
    • 111. El valor de los activos es uno de los aspectos más importantes a valorar para calcular los justos cargos por la resolución anticipada de un contrato de outsourcing.
     Transparente.
     Inmersas en el servicio.
     Mixta.
     Vehicular.
     Separadas.
     Adelantadas.
    Tiempo de servicio
    Inversiones
    Valoración de los activos a la resolución del contrato
    • índice de precios.
    • 112. La cotización de alguna moneda.
    • 113. La variación del precio de alguna materia prima.
    • 114. Factores de escala.
    • 115. Evolución natural de los precios.
    • 116. El momento del pago.
    • 117. La forma del pago.
    • 118. El efecto de los impuestos.
    • 119. La rentabilidad exigida por los accionistas del cliente.
    • 120. El tipo de interés vigente.
    • 121. El coste medio de capital del cliente.
    • 122. El periodo de facturación.
    6.Modelos económicos
    Factores de variabilidad del precio
    Transferencia de activos al inicio del contrato
    Periodos de pago
    Extrapolación de los costes actuales
    • Los servicios se prestan de una forma continua, por lo que, en sentido estricto, deberían ser facturados con periodicidad, digamos, diaria.
    • 123. Sin embargo, esto proporcionaría un problema de administración muy importante, por lo que se suelen tomar bases mensuales o trimestrales de facturación como las formas más corrientes.
    • 124. Los niveles de calidad de ambos casos deben ser idénticos
    • 125. Debe hacerse inventario de elementos de coste
    • 126. La variación de volúmenes debe ser la misma.
    • 127. Los efectos de los costes deben ser identificados, listados y cuantificado.
    • 128. tenerse especial cuidado con costes que son retenidos y costes que son sustituidos
    • 129. Tenga en cuenta nuevos costes que no están incluidos en el precio facilitado por el proveedor.
    • 130. Si se elige un método de full-costing incluir los costes indirectos.
    • 131. Identifique los riesgos y trate de cuantificar su contingencia
    • 132. No utilice el ejercicio intencionalmente .
    • La relación personal entre los diferentes responsables del servicio, por parte del cliente y por parte del proveedor.
    • 133. La forma en que es medido el desempeño de cada uno de los responsables del servicio, que intentará maximizar ese resultado.
    • 134. La relación entre las dos entidades, a través de otros intereses que pueden confluir: presencia institucional, liderazgo mediático, influencia en la comunidad local,.
    • 135. Los proveedores se servicio en outsourcing dependen mucho de su prestigio para poder aumentar su negocio.
    • 136. Los clientes desean están dispuestos a transigir con aspectos adyacentes si el objeto principal se cubre de forma satisfactoria y no se reincide en los defectos.
    • 137. Contiene varios niveles de decisión y responsabilidad.
    • 138. Involucra todas las partes a las que afecta el servicio.
    • 139. Contiene reuniones, comités, asambleas,… necesarias para una buena gestión de las circunstancias que rodena el servicio, previsibles y sobrevenidas.
    • 140. Incluye la gestión estratégica del servicio, a largo plazo.
    • 141. Esta respaldado por una metodología de servicio congruente con el modelo.
    • 142. No representa la fijación de una superestructura no productiva, ni por parte del proveedor ni por parte del cliente.
    El modelo de relación cliente-proveedor.
    Los sistemas de presión extra-contractual.
    7.Gestión del contrato
    El equipo de control.
    Las penalizaciones.
    • El proveedor no prefiera nunca la aplicación de las penalizaciones antes que realizar los esfuerzos necesarios para la correcta prestación de los servicios.
    • 143. Motivadoras al equipo para que se esfuercen por realizar una satisfactoria prestación de los servicios.
    • 144. No deben representar un riesgo de perdida importante para los buenos proveedores.
    • 145. sean capaces de identificar claramente a los proveedores poco prudentes.
    • 146. Deben contemplar y abarcar a todos los aspectos de calidad.
    • 147. Es recomendable que permitan la compensación.
    • 148. Tener los conocimientos y el criterio para la misión.
    • 149. Tener el reconocimiento organizativo.
    • 150. Tener incentivos de acuerdo a su tarea
    • 151. las estructuras organizativas debe estar de acuerdo con la importancia del resultado de su gestión.
  • Falta del punto de vista del usuario del servicio.
    • El servicio que se contrata va a ser recepcionado por un usuario del mismo, que normalmente no habrá sido el que lo ha contratado. Sus especificaciones de necesidades no son solo necesarias para incorporarlas en el proceso de contratación del servicio, también es necesaria su implicación real para evitar las quejas posteriores.
    • 152. Sea concreto, utilice definiciones para todos los términos que no sean de uso común y generales (por ejemplo, “servicios de técnicos de sistemas de información”, “técnicos de sistemas” y “sistemas de información”).
    • 153. Añada un anexo la definición más completa posible de los servicios que está contratando con la extensión debida.
    • 154. Asegúrese de que el lenguaje que utilizan tanto usted como el proveedor es perfectamente compartido, sin matices.
    Escasa o imperfecta definición de los requerimientos de resultados del servicio.
    • Asuma que el contrato puede variar e introduzca en él un anexo.
    • 155. Quiere introducir cambios que le benefician, utilice el mecanismo pactado y reconozca a la otra parte su derecho.
    • 156. No establezca el precedente de aceptar cambios informalmente, lo puede pagar muy caro.
    • 157. Usted se ha obligado a disponer de él proveedor mediante unos mecanismos pactados y una relación a largo plazo.
    Cambios en los requerimientos del servicio.
    • Asigne a la gestión del contrato a personas capacitadas y competentes.
    • 158. Infórmese periódicamente del estado del servicio y de las relaciones con el proveedor.
    • 159. Los directivos finalmente responsables del área en la que está enmarcado el contrato deben hacerse visibles periódicamente.
    8.Qué Hacer si las cosas van mal
    Falta de adecuado soporte en la dirección de la compañía.
    • Asegúrese de que el proveedor que va a seleccionar puede darle aquello que pueda necesitar en relación con el contrato.
    • 160. Usted no va a contratar un documento sino un servicio.
    • 161. Un precio anormalmente bajo implica error o desesperación comercial.
    • 162. Sea importante para el proveedor, pero no sea el cliente de referencia.
    • 163. Tome las decisiones desde el primer momento para que Los abogados y consultores le ayuden eficazmente.
    • 164. Infórmese bien antes de iniciar el proceso de selección de proveedores.
    Falta de competencia del proveedor en la prestación del servicio.
    • La evolución de los mercados y los contratos pueden ocasionar falta de recursos suficientes o suficientemente cualificados para realizar los servicios.
    • 165. Esto puede pasarle hasta con el mejor entre los proveedores posibles y tanto la contingencia como la solución de este problema son difíciles.
    • 166. Si esto le sucede: identifique la causa objetiva, investigue si otros proveedores tienen también falta de recursos.
    Falta de recursos para ejecutar el servicio
    • Usted se propondrá una serie de objetivos a cumplir en un plazo determinado cuando decida contratar un servicio de outsourcing. Esos objetivos deben ser ambiciosos, realistas, específicos, razonablemente medibles y localizados en el tiempo.
    • 167. Lo más difícil es saber lo realista que puede ser un objetivo, en tanto en cuanto que se depende de un proveedor que esta al cargo de una buena parte del mismo.
    Expectativas no realistas.
  • 168. Algunas veces, queriendo alcanzar la perfección, se descompone ésta en partes etéreas o contradictorias.
    Objetivos poco claros.
    • Los tiempos a veces son marcados antes por la necesidad o la voluntad que por un análisis realista y prudente de las posibilidades. No trate de imponer sus criterios temporales. El sistema de incentivos puede ser su mejor aliado, junto con el juicio experto de un consultor independiente.
    Tiempos no realistas.
    Tecnologías nuevas.
    • Las nuevas tecnologías introducen incertidumbre y frustración de expectativas debido al hecho de que necesitan de los técnicos y de los usuarios para que puedan aportar los resultados que prometen. Ambos grupos de personas requieren tiempo y formación para adoptarlas.
    8.Qué Hacer si las cosas van mal
     La naturaleza de los servicios que están contratados y la dificultad relativa para hacerse cargo de ellos o traspasarlos a otro proveedor.
     El impacto que la situación de reversibilidad puede tener en su negocio.
     La causa de cese de los servicios (incumplimiento del proveedor, conveniencia, insatisfacción del cliente o fin del contrato).
     Los posibles daños que puedan sufrir cada una de las partes por el hecho del cese del servicio y del contrato.
    La salida de un contrato de outsourcing tiene que ajustarse a:
  • 169. Lo que diferencia la contratación de servicios de outsourcing de la subcontratación de servicios en las Administraciones Públicas es:
    • Contratación por dos años o más.
    • 170. Determinación y explicitación de niveles de servicio objetivos.
    • 171. Facturación no ligada directamente al consumo de unidades de servicio simple, sino a la consecución de objetivos de calidad, al cumplimiento de programaciones, actividades de servicio, volúmenes de actividad de servicio, etc.
    • 172. Compensación de la escasez de personal propio adecuadamente cualificado.
    • 173. Necesidad de adquirir habilidades difíciles de proporcional por el personal funcionario.
    • 174. Adecuación de la contratación a los capítulos presupuestarios disponibles.
    • 175. Seguro de operaciones continuas y ordenadas, y de recursos presupuestarios adecuados para soportar correctamente las operaciones.
    • 176. Reducción de costes y simplificación de los procesos de soporte administrativo.
    • 177. Mejora del servicio prestado al ciudadano.
    • 178. Reducción de riesgos derivados del uso de nueva tecnologías.
    • 179. Concentración de la actividad del servicio base de la organización.
    Las razones que están llevando a los organismos públicos a adoptar estrategias de outsourcing son:
    9.Outsourcing en las Administraciones Públicas
     Las especificaciones funcionales.
     Las fases del servicio: arranque, transformación, servicio permanente y devolución y los límites de su duración.
     Los ámbitos de responsabilidad del proveedor.
     Los volúmenes, sus unidades de medida y el método especifico de medición.
     Modelo de monitorización, información y control de los servicios.
     Términos y condiciones que necesitan ser estipulados.
     Todos los elementos que forman parte del servicio, identificando si esos elementos van a ser aportados por el contratista o por la administración.
     Los elementos y aspectos dependientes de ellos (por ejemplo, el software depende del hardware, el funcionamiento de una impresora depende del abastecimiento de consumibles).
     El precio máximo que se está dispuesto a pagar.
    Antes de iniciar cualquier transacción de outsourcing se deben determinar con claridad:
    la relación de pros y contras se pueden estructurar en los siguientes apartados:
     Personal.
     Coste.
     Relación coste-beneficio.
     Organización.
     Funcionamiento.
     Tecnología.