Formulasi strategi untuk mencapai tujuan strategis (solo 22 november 2006)

10,089 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
10,089
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
140
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Formulasi strategi untuk mencapai tujuan strategis (solo 22 november 2006)

  1. 1. FORMULASI STRATEGI UNTUKMENCAPAI TUJUAN STRATEGIS PADA PERGURUAN TINGGI Oleh Ir. Darwin Kadarisman, MS Institut Pertanian Bogor 2006
  2. 2. Review Definisi Perencanaan Strategis1. STEINER (1973) Proses penetapan tujuan strategis dan strategi yang akan menentukan alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan strategis tersebut2. California State Department of Finance (1996) Proses pengkajian masa depan, penyusunan tujuan dan penetapan strategi yang menghubungkan keadaan saat ini dengan visi di masa mendatang
  3. 3. 3. Hellriegel, Jackson dan Slocum (2002) Perencanaan strategis adalah proses-proses : (1) Diagnosis lingkungan internal dan eksternal organisasi (2) Penetapan (review) terhadap visi dan misi (3) Penetapan tujuan menyeluruh (4) Memilih strategi umum (5) Alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan
  4. 4. Proses Perencanaan Strategis VISI MISI ANALISIS ANALISIS LINGKUNGAN LINGKUNGAN Perencanaan INTERNAL EKSTERNAL strategi ISU STRATEGIS TUJUAN STRATEGISUmpanbalik FORMULASI STRATEGI Perencanaan PERENCANAAN OPERASIONAL operasional ALOKASI SUMBERDAYA Implementasi MONEV IMPLEMENTASI
  5. 5. Penerapan Strategi DalamPencapaian Tujuan Organisasi ISU STRATEGIS TUJUAN STRATEGIS STRATEGI
  6. 6. Isu Strategis• Identifikasi isu-isu stratgeis : jantung dalam proses perencanaan strategis• Pilihan masalah pokok yang mempengaruhi berbagai aspek dan fungsi organisasi• Harus diciptakan dengan cermat, hati-hati dan disaring dengan baik• Daftar isu strategis → ISU STRATEGIS (3 - 5 isu)
  7. 7. Beberapa Kriteria Isu Strategis KRITERIA OPERASIONAL STRATEGIS(1) Waktu Saat ini > 2 tahun(2) Dampak terhadap institusi Sebagian Seluruh institusi kecil institusi(3) Ukuran keuangan Kecil Besar(4) Konsekuensi jika isu tidak Ada gangguan Kerugian besar, ditanggulangi efisiensi penurunan renevue, penurunan animo(5) Apakah strategi untuk menanggulangi isu akan memerlukan : a. Pengembangan sasaran dan Tidak Ya program pelayanan baru b. Perubahan nyata sumber Tidak Ya pendanaan c. Penambahan atau modifikasi Tidak Ya fasilitas utama / teknologi d. Penambahan pengurangan nyata Tidak Ya SDM
  8. 8. Contoh Tujuan Strategis TUJUAN STRATEGIS Baseline Baseline Baseline 2003 2004 2008Membangun populasi • Nilai masuk calon • 23.5 • 23.5 • 24.0mahasiswa bermutu tinggi mahasiswa • 3.23 • 3.30 • 3.50 • GPA transfer rata- rataMemelihara dosen bermutu % dosen qualified 96.2 ≥ 95.0 ≥ 95.0tinggi (Executive Professors)Mempertahankan kecukupan • Dana dari state • $ 4.24 juta • $ 4.28 juta • $ 4.46 jutasumberdaya keuangan • Dana dari swasta • $ 0.875 juta • $ 0.875 juta • $ 1.0 juta (x 1000)Mengembangkan reputasi • Jumlah artikel / 12 25 50pasar konsisten dengan berita tercover dikeunggulan program media*) Dari Application Summary Malcolm Balridge Quality Award, Monfort College of Business (2004)
  9. 9. STRATEGICHANDLER (1962) Alat untuk memcapai tujuan jangka panjang organisasi serta penggunaan dan alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut.PORTER (1985) Alat yang penting untuk mencapai keunggulan bersaing.GLUECK & JAUCH (1987) Sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan strategis
  10. 10. Konsep Strategi1. Distinctive Competence • Kekuatan yang sulit ditiru • Spesifik • SDM1. Competitive Advantage • Jika organisasi memilih suatu strategi
  11. 11. Formulasi Strategi• Identifikasi Misi dan Tujuan Strategis• Melakukan Analisis Persaingan• Menyusun Strategi : – Tingkat Corporate (Universitas) – Tingkat Strategic Business Unit (SBU) (Jurusan & Pusat) – Tingkat Fungsional (Operasi, Pemasaran, Keuangan, SDM, ICT, dsb)
  12. 12. Tingkat Strategi di Perguruan Tinggi STRATEGI UNIVERSITAS CORPORATE LEVEL STRATEGI JURUSAN / PUSAT SBU LEVELOPERASI PEMASARAN KEUANGAN SDM FUNCTIONAL LEVEL ICT
  13. 13. Analisis PersainganSecara umum digunakan Analisis SWOT menurut Thomson danStrickland (1992) POTENSI KEKUATAN POTENSI KELEMAHAN• “Distinctive Competence” • Strategi tidak jelas• Kecukupan sumberdaya • Fasilitas ketinggalan zaman• Pemimpin pasar yang diakui • Ketidakmampuan manajerial• Skala ekonomi • Ketidakmampuan SDM• Keungulan biaya (rendah) • Kelemahan pendanaan• Kemampuan promosi • Jenis produk / jasa sedikit• Kehandalan manajemen • Kelemahan teknologi• Kemampuan inovasi produk • Kelemahan inovasi produk• Kemampuan operasi • Kelemahan SDM• Kemampuan SDM • Biaya relatif tinggi
  14. 14. Analisis Persaingan (lanjutan) POTENSI PELUANG POTENSI ANCAMAN• Melayani kelompok pelanggan • Adanya pesaing dengan harga tambahan lebih rendah• Memasuki pasar & segmen baru • Meningkatkan penjualan produk• Memperluas jenis produk / jasa substitusi• Diversifikasi produk • Perubahan nilai tukar / kebijakan negara tujuan ekspor• Pasar luar negeri• Mempercepat pertumbuhan • Persyaratan peraturan yang mahal pasar • Meningkatnya posisi tawar pelanggan atau pemasok• Memperoleh dana hibah (perguruan tinggi) • Perubahan kebutuhan pelanggan • Perubahan demografi
  15. 15. Model Kekuatan PersainganPORTER (1985)No. KEKUATAN DAMPAK TERHADAP PERSAINGAN PENURUNAN PROFIT 1. Pesaing Penurunan harga atau peningkatan biaya 2. Posisi Tawar Pelanggan Penurunan harga atau penuntutan mutu lebih tinggi pada harga yang sama 3. Posisi Tawar Pemasok Peningkatan biaya atau penurunan mutu 4. Pendatang Baru Penurunan harga 5. Produk Substitusi Membatasi / menurunkan harga
  16. 16. Formulasi Strategi Pada Tingkat Universitas• Menyusun “Grand Strategy” (disebut juga “Master Strategy”). Ada beberapa tipe generic dikelompokkan menjadi 3 kategori 1) Pertumbuhan (Growth) 2) Stabilitas (Stability) 3) Bertahan (Defensive)• Portfolio Strategy Approaches
  17. 17. Strategi Pertumbuhan• KONSENTRASI – Pengembangan pasar – Pengembangan produk yang baru• INTEGRASI VERTIKAL – Integrasi ke belakang – Integrasi ke depan• DIVERSIFIKASI – Konsentrik – Horizontal – Konglomerat
  18. 18. Strategi Stabilitas• Mempertahankan “status quo”• Meningkatkan metodologi tapi lambat• Alasan : – Menghindari resiko & kesulitan – Menggunakan waktu untuk “recovery” atau konsolidasi – Menilai prospek pertumbuhan rendah – Manajemen tidak punya perhatian terhadap arah strategi
  19. 19. Strategi Defensif• Harvest (meningkatkan cashflow / profit jangka pendek)• Turnaround (mengantisipasi tren pasar yang menurun)• Divesture (penciutan, divestasi)• Bankcruptcy (kepailitan)• Merger (usaha patungan)
  20. 20. Beberapa Contoh Penerapan “Grand Strategy” Pada Perguruan Tinggi GRAND STRATEGY CONTOH PENERAPAN1. GROWTH STRATEGY a. Concentration • Product Development • Mendirikan fakultas / jurusan / program studi baru; pusat penelitian • Market Development • Membuat program ekstensi, pendidikan profesional, membuat cabang, franchise a. Vertical Integration • Backward Integration • Memiliki SMA, lembaga pelatihan SDM • Forward Integration • Memiliki usaha penyaluran tenaga kerja, memiliki usaha “psikotest”, asesmen SDM a. Diversification • Concentric Diversification • Menambah program baru (riset, kerjasama profesional, graduate schools) • Horizontal Diversification • Mendirikan usaha akomodasi, pelatihan, ICT • Conglomerate • Memiliki usaha pertanian, industri, convention center2. STABILITY STRATEGY • Mempertahankan “status quo” (jumlah fakultas, jumlah jurusan / PS, pusat penelitian) • Menerapkan TQM, pelatihan SDM, dsb3. DEFENSIVE STRATEGY • Harvest • Masih mempertahankan PS meski tren menurun, tapi profit masih baik • Turnaround • Perguruan Tinggi berubah jadi lembaga pelatihan • Divesture • Pengurangan jumlah PS, penutupan pusat penelitian • Bankcruptcy • Penutupan PT untuk menghindari penumpukan hutang dan dampak kepada individu • Merger • Dua PT bergabung agar lebih kuat
  21. 21. Portfolio Strategic Approaches• Grand Strategy → arah organisasi secara menyeluruh• Portfolio Strategy Approaches → menetapkan kebijakan bagi “business level” (jurusan, pusat)• Ada 3 pendekatan yang sering digunakan : 1. BCG Growth-Share matrix 2. GE Business Screen 3. Product/Market Evolution Matrix
  22. 22. Boston Consulting Group (BCG) Growth-Share MatrixModifikasi untuk pendidikan : Institute of Technology, New Zealand (1998) Tinggi VIABILITAS VIABILITAS SANGAT MODERAT TINGGI Jumlah mahasiswa VIABILITAS VIABILITAS RENDAH TINGGI Rendah Rendah Permintaan Tinggi Calon Mahasiswa MATRIKS VIABILITAS PROGRAM STUDI
  23. 23. Rekomendasi Matriks Viabilitas 1. VIABILITAS SANGAT TINGGI (Jumlah mahasiswa tinggi / permintaan tinggi) • Mempertahankan mutu penyelenggaraan dan popularitas • Meningkatkan efisiensi, untuk memperbaiki mutu dan pelayanan 1. VIABILITAS TINGGI (Permintaan tinggi, jumlah mahasiswa rendah) • Meningkatkan daya tampung (ruangan, peralatan, dosen/pegawai) • Mempertahankan permintaan tinggi dengan promosi yang teratur • Mempertahankan mutu penyelenggaraan
  24. 24. Rekomendasi Matriks Viabilitas (lanjutan) 3. VIABILITAS MODERAT (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa tinggi) • Meningkatkan permintaan (biaya rendah, promosi, dsb) • Perubahan nama Program Studi • Meningkatkan mutu penyelenggaraan (dosen, fasilitas) 3. VIABILITAS RENDAH (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa rendah) • Penutupan Program Studi • Penggabungan Program Studi (merger) • Peningkatan mutu dan promosi
  25. 25. GE Business Screen General Electric dibantu McKinsey & Company 1 2 3 TinggiDaya Tarik 4 5 6Bisnis (PS) Sedang jangka panjang 7 8 9 Rendah Kuat Rata-rata Lemah Kekuatan Bisnis (PS) (posisi persaingan) Prioritas rendah untuk investasi (sel 6, 8 dan 9) Prioritas sedang untuk investasi (sel 3, 5 dan 7) Prioritas tinggi untuk investasi (sel 1, 2 dan 4)
  26. 26. Product Market Evaluation Matrix• Disebut juga “life-cycle portfolio matrix• HOFER, 1990 (Peneliti strategi) Pengenalan 1 2 3 Pertumbuhan 4 5 6 Tahapan PS pada Persaingan 7 8 9 lifecycle PS sejenis Pematangan/ 10 11 12 Penjenuhan Penurunan 13 14 15 Kuat Rata-rata Lemah Posisi persaingan PS
  27. 27. Contoh Penerapan : “Product / Market Evaluation Matrix”• Bila PS berada pada sel 1 : PS tersebut memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan• Bila PS berada pada sel 7 : PS tersebut dikelola dengan baik, dapat mencapai “star” pada matriks BCG• Bila PS berada pada sel 8 : PS tersebut mengalami penurunan posisi bersaing secara gradual, tapi bisa memperoleh “cashflow”• Bila PS berada pada sel 12 : PS tersebut merupakan calon dilikuidasi atau digabung dengan PS lain
  28. 28. Formulasi Strategi pada Tingkat Jurusan / PusatPendekatan yang paling baik dalam penyusunanstrategi pada SBU → STRATEGI PERSAINGANGENERIK PORTER (1985) (1) COST LEADERSHIP STRATEGY (2) DIFFERENTIATION STRATEGY (3) FOCUS STRATEGY
  29. 29. Cost Leadership StrategyMengupayakan tarif (harga) lebih murah dari pesaing Meningkatkan jumlah mahasiswa Program Studi Penggunaan fasilitas secara efisien (ruang kuliah bersama, laboratorium bersama) Efisiensi biaya operasional lainnya (SDM, pemasaran, dsb) Penggunaan teknologi (ICT, jarak jauh, dsb)
  30. 30. Differentiation StrategyMenawarkan produk / jasa yang unik Proses belajar / mengajar menggunakan kemajuan ICT Perancangan kurikulum dengan muatan IT yang banyak Kondisi kampus yag unik (bangunan, landscape) Suasana yag unik (di kampus berbahasa Inggris)
  31. 31. Focus StrategyMelayani relung pasar spesifik Fokus suatu PS melayani karyawan (orang yang sudah bekerja) Fokus kepada program S1 (S2 / S3 dan diploma, dihentikan dulu) Mengkhususkan kepada golongan kaya (agar tidak sekolah ke luar negeri) Fokus kepada S2 / S3 profesional
  32. 32. Formulasi Strategi pada Tingkat Fungsional Memberikan cara spesifik bidang fungsional mendukung strategi pada level bisnis (SBU) CONTOH FUNGSI CONTOH STRATEGI FUNGSIONALSumberdaya Manusia • Meningkatkan jumlah dosen kualifikasi S2 / S3 • Memperbaiki sistem penghargaan • Downsizing / RightsizingKeuangan • Memperbaiki rasio dana pinjaman dengan equitas • Meningkatkan pendanaan non SPP • Memperbaiki kriteria alokasi danaPemasaran • Meningkatkan promosi pendidikan profesional • Meningkatkan citra perguruan tinggi • Merancang harga jual PSOperasi • Menerapkan “manajemen mutu” dengan memperoleh sertifikasi • Menerapkan penggunaan “knowledge management” • Menyusun pedoman mutu
  33. 33. Daftar Pustaka________. 2005. Education Criteria for Performance Excellence. www.balridge.nist.gov________. 1999. Advanced Higher Education Administrators Development (AHEAD). Bahan Pelatihan Pejabat Perguruan Tinggi. SEAMEO, SEARCA.A. Usmara. 2005. Implementasi Manajemen Strategis. Cetakan ketiga. Penerbit Amara Books.Bryson J.M. 1998. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Sosial. Terjemahan oleh M. Miftahuddin. Pustaka Pelajar.Darwin Kadarisman. 2002. Review Perencanaan Strategis. Materi Pelatihan Para Pejabat Universitas Tirtayasa, Serang. Kerjasama IPB dengan Ditjen Pendidikan Tinggi.D. Hellriegel, S.E. Jackson dan J.W. Slocum. 2002. Management : A Competency- Based Approach. South-Western, Thomson Learning.James H. Donnely, Jr., J.L. Gibson dan J.M. Ivansevich. Fundamentals of Management, 8th Edition. Irwin.Jaread Bleak. 1998. Measuring Program Demand and Viability. A Case Study of UNITEC Institute of Technology, New Zealand. Harvard Intitutes for Higher Education.William F. Gluek dan Lawrence R. Jauch. 1984. Strategic Management and Business Policy. Second Edition. McGraw-Hill, Inc.

×