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Stakeholder Engagement GuíA PráCtica

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Explotación de recursos naturales; consumos con impactos en la salud; crisis medioambientales; ONGS, Reguladores acuciosos; escrutinio público… ¿Cómo lograr una relación constructiva con los públicos …

Explotación de recursos naturales; consumos con impactos en la salud; crisis medioambientales; ONGS, Reguladores acuciosos; escrutinio público… ¿Cómo lograr una relación constructiva con los públicos de interés? ¿Y cómo hacerlo en forma más efectiva y más eficiente? Esta pregunta me motivó en los últimos años para indagar e intentar hacer una contribución a este desafío, a partir de mi experiencia. Los invito a visitar “Relación y Compromiso con los Públicos de Interés. Una Guía Práctica”, de la que soy coautor.

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  • 1. RELACIÓN Y COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Guía práctica para las empresas peruanas Hacia una Responsabilidad Social Empresarial estratégicaDarío Diaz María Katia Filomeno Cecilia Rizo Patrón
  • 2. DARÍO DÍAZ Licenciado en Comercio Internacional de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Cursó la Maestría en Administración de Empresas del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Ha realizado cursos en temas de responsabilidad socialGuía práctica para las empresas peruanas empresarial en Argentina, Chile, Brasil y Reino Unido. Tiene experiencia en diversos cargos gerenciales relacionados a asuntos corporativos: programas de responsabilidad social empresarial, relaciones con Grupos de Interés y comunicaciones. Ha trabajado en Argentina, Reino Unido, Uruguay y, desde hace cuatro años, ocupa el puesto de Gerente de Asuntos Corporativos en British American Tobacco del Perú. MARÍA KATIA FILOMENO R. Psicóloga social de la Pontificia Universidad Católica del Perú con experiencia en investigación cuantitativa y cualitativa de mercado así como en herramientas de diagnóstico aplicadas al campo de las comunicaciones. Actualmente se desempeña como Directora de Proyectos en APOYO Comunicación Corporativa. Como tal, es responsable del diseño y ejecución de estudiosRELACIÓN Y COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS de diagnóstico de actitudes, percepciones y expectativas, así como de Mapas de Impacto local y Mapas de Stakeholders. Ha realizado estudios para los sectores consumo masivo, minería, energía, agroindustria, banca, retail, gremios y servicios profesionales. Ha liderado la elaboración de metodologías especializadas en mapeo de stakeholders y la estructuración de un software de monitoreo de la gestión con stakeholders (SNAP). Ejerce la docencia en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y ha dictado cursos sobre investigación y mapeo de stakeholders en el Centro Cultural de la Universidad Católica así como en el Diplomado de Comunicación Corporativa de la Universidad de Piura y en el Diplomado de Responsabilidad Social de la Pontificia Universidad Católica del Perú. CECILIA RIZO PATRON PINTO Ingeniera Industrial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Maestría en Gerencia Social de la Pontificia Universidad Católica del Perú. MBA in Corporate Social Responsibility de la Universidad de Nottingham. Se ha desempeñado durante siete años en el campo de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en el Perú, Ecuador e Inglaterra, enfocándose principalmente en la dirección de proyectos de implementación de estándares sociales y prácticas de RSE, desarrollo de diagnósticos y auditorias de RSE; así como el desarrollo y evaluación de reportes de RSE. Es Auditora de la Norma Social AccountAbility 8000 (SA8000). Ha sido becaria del Banco Interamericano de Desarrollo, de la British Council, de la Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGMbH (InWent) y de la International Organization for Standardization (ISO) para participar de programas y seminarios de especialización en Responsabilidad Social Empresarial en Panamá, Inglaterra, Alemania, Holanda, Bélgica y Austria. Actualmente se desempeña como Directora de Gestión del Conocimiento de Perú 2021. Es docente de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
  • 3. RELACIÓN Y COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉSGuía para las empresas PeruanasHacia una Responsabilidad Social Empresarial estratégicaTodos los derechos reservados.Esta publicación puede reproducirse en parte o en su totalidady en cualquier forma o soporte con fines educativos y nolucrativos sin autorización expresa de los autores, siempre quese mencione la fuente de origen. No está permitido ningún usode esta publicación con fines comerciales de ningún tipo sin laautorización escrita de los autores.Derechos reservados.PERU 2021Toribio Polo 248, Piso 2. MirafloresLima 18 - PerúTelf: (511) 421-3765 / 421-3795Fax: (511) 421-3801e-mail: peru2021@peru2021.orgwww.peru2021.orgHecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del PerúNº 2007-09268Primera Edición2000 ejemplaresSeptiembre 2007.Diseño y diagramación:Figueroa & AsociadosMártir José Olaya 201 of. 801. MirafloresLima 18 - PerúImpreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCO
  • 4. RELACIÓN Y COMPROMISO CON LOSGRUPOS DE INTERÉSGuía para las empresas PeruanasHacia una Responsabilidad Social Empresarial estratégica
  • 5. AgradecimientosPerú 2021 Y APOYO Comunicación Corporativa quieren iniciar Agradecemos también a las empresas que colaboraron con laeste libro expresando el más sincero agradecimiento a las presente publicación brindando información sobre sus prácticassiguientes empresas y organizaciones. Sin su confianza y de relacionamiento con los grupos de interés1.compromiso en la difusión de la responsabilidad social en elPerú, esta publicación no hubiera sido posible. • Agrícola Athos • Agroindustrias San Jacinto• Asociación Atocongo • Aguaytía Energy del Perú• Banco Interamericano de Desarrollo (BID) • APC Corporación• Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) • Asociación Sodexho por el Desarrollo Sostenible• La Viga S. A. • Atento• ProFuturo AFP • Banco de Crédito BCP• Telefónica del Perú • Banco Interamericano de Finanzas• Yanacocha - Los Andes de Cajamarca • BBVA Banco Continental • Bioregpharma • BPZ Exploración & Producción • British American Tobacco del Perú • Cifarma • Compañía Minera Antamina • Compañía Minera Milpo • Compañía Minera Poderosa • Corporación Petrolera • Edegel • Farmagé • Gestiones Rurales • HGM Soporte y Soluciones de Sistemas • Kimberly-Clark Perú • Kromos Produce • Nextel del Perú • Odebrecht Perú Ingeniería y Construcción • Pacífico Seguros • Perú Forestal Sostenible • Plant Propagation Technologies Perú • ProFuturo AFP • Southern Copper Corporation • Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston • Votorantim Metais 1Con el fin de documentar con casos la publicación, se realizaron consultas a empresas y entidades que operan en el Perú. Se envió una encuesta cerrada a las empresas pertenecientes al Patronato de Perú 2021, entre otras instituciones. La mayoría de casos que se presentan a lo largo de la publicación se obtuvieron a partir de la información proporcionada por las empresas que respondieron a dicha consulta. No todos los casos pudieron ser registrados, por lo que se seleccionaron algunos que reflejan con mayor claridad el proceso de relacionamiento con los grupos de interés. La inclusión de ejemplos de algunas empresas no implica una mayor valoración o comparación con otras empresas, sino se debe a la mayor disposición de información de dichas instituciones. 7
  • 6. Se trata de un texto que resume de manera didáctica los acercamientos que se han dado al tema de relación y compromiso con los grupos de interés. Propone algunas guías u orientaciones en cuanto a las maneras y procedimientos para establecer las vinculaciones con los distintos "constituyentes" con los cuales la empresa mantiene algún tipo de relación. Creo que pone al descubierto una parte de los elementos que deben estar presentes en el desarrollo de la responsabilidad social de la empresa. Baltazar Caravedo9
  • 7. ÍndiceAgradecimientos 7Comentarios 9Prólogo 13Primera Parte: Relación y Compromiso con los grupos de interés 1. ¿Quiénes son los grupos de interés de una empresa? 16 2. ¿Qué elementos definen la relación de una empresa con sus grupos de interés? 16 3. Responsabilidad Social y su orientación a los grupos de interés 17 4. ¿Qué se entiende por Relación y Compromiso con los grupos de interés? 18 5. ¿Por qué relacionarse y comprometerse con los grupos de interés en el Perú? 18 6. Claves para un manejo efectivo de las relaciones y compromisos 20Segunda Parte: Estándares, normas y modelos 1. AccountAbility y el Estándar AA1000 24 2. Global Reporting Initiative (GRI) 26 3. Business for Social Responsibility (BSR) 27 4. Corporación Financiera Internacional (IFC) 28 5. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) 30 6. Organización Internacional para la Normalización y la Guía ISO 26000 31Tercera Parte: Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés Introducción 36 Etapa 1: Pensamiento Estratégico 40 Etapa 2: Análisis y Planificación 48 Etapa 3: Preparación 54 Etapa 4: Actuación y Revisión 60 Anexo 1: Herramientas 65 Anexo 2: Guía Básica 71Conclusiones 76Bibliografía 78 11
  • 8. PrólogoEl tema de Responsabilidad Social en el Perú es relativamente El empresario debe generar valor agregado para su empresa,nuevo, no tiene más de 15 años. La responsabilidad social de valor tangible e intangible. Debemos buscar la manera máslas empresas (RSE) es una herramienta de gestión, que eleva la eficiente de incrementar el valor de la empresa. Es importantecompetitividad, reduce riesgos, incrementa la motivación, fideliza conocer las necesidades y expectativas de nuestros grupos deal cliente, cuida al medio ambiente y, en general, se preocupa interés a fin de invertir recursos económicos, humanos y depor las percepciones y expectativas de diferentes grupos de tiempo, de forma profesional y con el máximo beneficio para lainterés. empresa.Con el objetivo de promover esta práctica empresarial, se Es importante que la empresa asuma el compromiso deaplaudieron las iniciativas sociales que, de todo tipo, mantener una transparencia comunicativa con todos aquellosdesarrollaban las empresas. Se buscaba en estos inicios promover grupos que tienen un legítimo interés en el desarrollo de susla conciencia social de las empresas. Hoy en día, aspectos como actividades. La base del establecimiento de este compromisola calidad y el precio no bastan para mantenerse competitivos radica en el convencimiento de que, sin la comunicación y laen el mercado. Es necesario fortalecer los activos intangibles, participación con estos grupos de interés, nuestra actividad nocomo la ética, el buen trato, la imagen, la reputación, la podría ser valorada íntegramente.fidelización, el cuidado del medio ambiente, el desarrollo delcapital social, entre otros aspectos primordiales para lograr En un contexto como el peruano, con altos índices de pobrezaventajas diferenciadoras frente a la competencia, generando y exclusión social, este proceso de relación y compromiso consostenibilidad en el largo plazo. los grupos de interés resulta ser un gran reto para la gerencia moderna. Este proceso requiere de un alto compromiso de laEs necesario que las empresas realicen un planeamiento empresa; pero sobretodo de un directorio y alta gerencia conestratégico de sus intangibles. Es importante conocer las altos principios éticos y un personal ejecutivo que, no solamenteexpectativas y percepciones de los grupos de interés, para luego tenga excelentes calificaciones profesionales, sino que tambiénpriorizar dichas expectativas con los valores, objetivos y principios sepa reconocer y sea sensible a las diferencias sociales,de la empresa. Esto nos permitirá desarrollar una estrategia de económicas y culturales de cada uno de sus grupos de interés;RSE. que en un país como el nuestro, multicultural y multilingüe, resulta ser de gran importancia.Así como la empresa, mediante su departamento de mercadeo,estudia al consumidor, identifica sus necesidades, gustos y Mariano Paz Soldántendencias, antes del lanzamiento de un producto, hoy se hace Presidentenecesario que la empresa, antes de “decidir qué estrategia de Perú 2021RSE adoptar” debe reconocer, identificar y comprometerse con ,sus grupos de interés.Debemos conocer qué percepciones tienen sobre la empresay cuáles son sus expectativas. Este conocimiento generará uninsumo valioso para la empresa a la hora de identificar ydesarrollar su estrategia de RSE. Y así como un buen estudio demercado le brinda a la empresa un alto porcentaje de éxito parasu producto, un adecuado proceso de relación y compromisocon los grupos de interés le brindará a la empresa un altoporcentaje de éxito en su estrategia de RSE. 13
  • 9. PRIMERA PARTE Relación y Compromiso con los grupos de interés
  • 10. PRIMERA PARTERelación y Compromiso conlos grupos de interés1. ¿Quiénes son los grupos de interés o 2. ¿Qué elementos definen la relación de una stakeholders de una empresa? empresa con sus grupos de interés? En el modelo de grupos de interés la empresa explícitamenteLos grupos de interés o Stakeholders están constituidos por reconoce que sus actividades afectan y/o pueden afectar alaquellos grupos e individuos que son, pueden o creen ser entorno en el cual opera, así como también puede verse afectadaafectados por algún aspecto de las actividades de la empresa por dicho entorno. Por consiguiente, en adición a los inputs dey aquellos que tienen o pueden tener algún interés o pueden accionistas, trabajadores y proveedores, este modelo tambiénafectar a la organización. reconoce a otras partes involucradas: el gobierno, la comunidad y el medio ambiente. Entonces, es probable que la toma de decisiones de la empresa afecte y/o pueda afectar a uno o másEl punto de inicio de la “teoría de stakeholders” elaborada por de estos grupos de interés, así como también se vea y/o puedaEdward Freeman en 1984 es el reconocimiento de que las verse afectada por los mismos. Se reconoce, por tanto, un procesoempresas no son simplemente manejadas sobre la base de los de doble vía entre la empresa y sus grupos de interés.intereses de sus accionistas, sino que también existe un granrango de personas y entidades que tienen también un interés Aunque este modelo ofrece igual importancia a todos los gruposlegítimo en la empresa. de interés, la limitación de recursos y de tiempo significa que deba efectuarse alguna jerarquía o priorización, siguiendoLa teoría de stakeholders intenta establecer qué son los grupos metodologías como las propuestas en la Tercera Parte de estade interés en una empresa; sosteniendo que las empresas y la publicación.sociedad son sistemas interrelacionados donde tanto la empresaafecta a sus grupos como éstos a las empresas. A continuación presentamos un modelo desarrollado por Perú 2021 para ejemplificar la teoría de Stakeholders planteada porPara Freeman “un stakeholder en una organización es… cualquier Edward Freeman.grupo o individuo que pueda afectar, o se ve afectado por los logrosde los objetivos de la organización.” (Freeman, 1984)Esta definición tiene que ser aplicada a cada caso particular, Disponibilidad de recursos naturales Consideración del impacto ambiental deteniendo en cuenta las dificultades de acceso a información esenciales para sus operaciones operaciones y minimización del mismoconfiable que ocurren con frecuencia en el Perú. El número de Transparencia en el Leyes y tratados quegrupos de interés puede verse incrementado por aquéllos que desarrollo, consulta y apoyo al desarrollo local Medio promueven los negocios Ambientecreen verse afectados, aunque técnicamente no lo vayan a ser;los que sí serán afectados a pesar de tener conciencia de ello; comunidad gobierno Pago de impuestos y cumplimiento de sus responsabilidadesy también aquellos que terminan viéndose involucrados por Aceptación de las operaciones de la legalesagendas ajenas al proyecto en sí mismo. La identificación de empresa. Licencia Social Insumos de calidad y cumplimientos degrupos de interés tiene que ser más inclusiva que lo que transmite Productos de tiempos de entrega calidad y quela definición general, que fue desarrollada para escenarios de respeten estándarespaíses desarrollados. sociales y clientes proveedores ambientalesLa literatura académica que se ha desarrollado sobre esta Demanda de productos de Pagos a tiempo y servicios contratos de largodefinición básica es muy extensa y esta publicación, por estar plazo, capacitacióndirigida principalmente al sector empresarial, no tiene la accionistas colaboradores Mayorpretensión de hacer una sistematización de la misma. Lo que Menor riesgo productividad de inversión Capitalse busca es resaltar sus principales aportes y métodos, yreflexionar sobre su aplicación al caso peruano. Buenas condiciones de trabajo y oportunidades de desarrollo profesional 16
  • 11. PRIMERA PARTE Relación y Compromiso con los grupos de interésEste modelo es utilizado para definir grupos de interés específicos a. RSE aplica a todo tipo de negociosde una empresa, así como para identificar las condiciones por Aunque las actividades de RSE de las grandes empresaslas cuales estas partes deberían ser consideradas. usualmente reciben la mayor atención, las actividades de pequeñas empresas pueden tener mayor impacto enDe acuerdo con Donaldson y Preston (1995), esta teoría de comunidades locales. En el Perú, el 90% del empleo esstakeholders es: generado por la pequeña y mediana empresa.• Descriptiva: presenta un modelo sobre qué es una empresa; describe a la empresa como una constelación de intereses b. La RSE es un enfoque estratégico cooperativos y competitivos que poseen valores intrínsecos. RSE no es sólo un término académico, incluye acción y• Instrumental: establece un marco para examinar las conexiones medición o la medida en la cual las empresas adoptan la entre la práctica del manejo estratégico de los grupos de interés filosofía de RSE, y luego la sigue a través de la implementación y el logro de los objetivos de desempeño empresarial. de iniciativas. Esto requiere un compromiso formal y una• Normativa: ya que incluye la aceptación de las siguientes manera de comunicar la filosofía y compromiso de RSE de la pautas: compañía. - los grupos de interés son personas o grupos con un legítimo interés en aspectos procedimentales o sustanciales de la c. RSE satisface expectativas de la sociedad actividad empresarial. - sus intereses son de valor intrínseco, lo que significa que cada grupo merece consideración por su específico interés en la empresa y no solamente por su habilidad de fomentar los intereses de algún otro grupo, tales como los accionistas. Responsabi-• Directiva: porque no solamente describe situaciones lidades filantrópicas existentes o predice relaciones causa - efecto; sino que además recomienda actitudes, estructuras y prácticas que Responsabilidades éticas juntas constituyen una gestión de grupos de interés.3. La Responsabilidad Social y su orientación a Responsabilidades legales los grupos de interés Responsabilidades económicasEl proceso de relación y compromiso con los grupos de interéso stakeholder engagement es también un punto de partidapara desarrollar la estrategia de responsabilidad social Fuente: Carroll (1999).empresarial, bajo un enfoque de múltiples grupos de interés. En sus comienzos, esta pirámide fue entendida como queSegún Perú 2021, la responsabilidad social de las empresas (RSE) había una natural progresión de responsabilidadeses “una forma ética de gestión que implica la inclusión de las económicas a filantrópicas, entendiendo que una empresaexpectativas de todos los stakeholders o grupos de interés debía ser económicamente viable antes de considerar los(accionistas/inversionistas, colaboradores y sus familias, otros tres elementos. Hoy en día la pirámide es vista más decomunidad, clientes, proveedores, medio ambiente y gobierno) una manera holística, considerándose estas cuatroalrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible.” La responsabilidades de un modo integrado e interrelacionado.RSE es una herramienta de gestión que consta de estrategiastransversales a todas las actividades de la empresa, no se trata d. RSE requiere un enfoque hacia sus grupos de interésde acciones desarticuladas entre si. Adoptar esta orientación es parte de la filosofía de RSE, lo cual implica que los negocios están fundamentalmente conectadosPara un mejor entendimiento de este concepto, lo a otras partes de la sociedad y debe tomar responsabilidaddesagregaremos en cuatro partes (Thorne et al, 2005): por sus efectos en aquellas áreas. 17
  • 12. La aplicación de esta definición a cada empresa puede tener • ¿Cuáles son las técnicas correctas a utilizar para conocer susciertas particularidades, como se ha mencionado anteriormente. opiniones y expectativas?Por lo general, las empresas que más desarrollan estos procesos Por ejemplo: entrevistas personales, entrevistas grupales,estructurados de relación y compromiso con sus grupos de focus groups, talleres y seminarios, reuniones públicas,interés son empresas que siguen esa política a nivel cuestionarios (personales, por carta, Internet u otras técnicas),internacional. Pero existe una clara tendencia en temas de etc.responsabilidad social a apuntar crecientemente a articular lasestrategias de responsabilidad social tomando en cuenta los • ¿Qué técnicas debería usar para lograr objetivos específicos?intereses y opiniones de dichos grupos. Por ejemplo: anticipar y manejar conflictos; reunir información para mejorar la toma de decisiones; lograr consenso entre diversos puntos de vista; crear identificación de los grupos4. ¿Qué se entiende por relación y compromiso de interés con las actividades de la empresa; construir lazos con los grupos interés o “stakeholder de confianza con la empresa; etc. engagement”?El stakeholder engagement o relación y compromiso con los 5. ¿Por qué relacionarse y comprometerse congrupos de interés es el proceso que asume una empresa u los grupos de interés en el Perú?organización para conocer a sus públicos, establecer iniciativas La teoría desarrollada internacionalmente identifica una seriede consulta o diálogo transparente con ellos y responder o de razones que son de aplicación también al caso peruano. Entomar decisiones empresariales sobre la base de sus opiniones algunos casos, porque el mismo argumento se replica de manerao sus expectativas razonables. muy similar en el entorno peruano; en otros porque las empresas peruanas están cada vez más ligadas a entornos internacionalesRelacionarse y comprometerse con los grupos de interés va más que se guían en parte por estos principios, ya sea porque formanallá del contacto cotidiano u operativo que tiene cualquier parte o tienen acuerdos o alianzas con empresas internacionales,empresa con dichos públicos. Este proceso implica una acción o porque acceden a mercados financieros internacionales quedecidida que apunte a tomar en cuenta las opiniones de dichas también se ven afectados por estas tendencias.audiencias clave en las decisiones empresariales. A modo de síntesis, algunas de las principales razones que seTal compromiso permite identificar y administrar expectativas señalan para justificar el enfoque del compromiso con los gruposy percepciones, intereses, posibles impactos positivos o negativos de interés incluyen:generados por las actividades de la empresa, así como fortalecer • Aumento del escrutinio públicorelaciones y mejorar la toma de decisiones de la empresa. Así • Cambio en el rol de las empresas en la sociedadtambién, este proceso puede facilitar el llegar a acuerdos sobre • Decrecimiento del poder de los gobiernosaspectos relevantes que podrán formar parte de la estrategia • Demanda creciente por mayor transparenciade responsabilidad social de la empresa. • Presión creciente de los inversionistas • Crecimiento de InternetLa teoría de stakeholders sostiene que estos acuerdos podrángenerar mayor valor tanto a la empresa como a sus grupos de Ahora bien, como se señalaba en el punto 4, el proceso deinterés. Esta visión puede considerarse un reto complicado de Relación y Compromiso con los grupos de interés puedeasumir en el Perú, tal como se describe en el punto 5. considerarse un reto complicado de asumir en el Perú. Muchas empresas deben operar en ciertas zonas del país con un entornoPara desarrollar una efectiva relación y compromiso con los hostil, con agendas políticas específicas y desinformación ogrupos de interés, las empresas u organizaciones deberían manipulación de la información.hacerse las siguientes preguntas: Este contexto es el resultado de los altos niveles de pobreza, • ¿Quiénes son y quiénes no son los grupos de interés? desigualdad y exclusión social que se han generado en nuestro Por ejemplo: accionistas; trabajadores; sindicatos; clientes; país durante muchos años, causados principalmente por políticas proveedores; gobiernos central, regional y local; ONG u públicas, y en algunos casos por prácticas empresariales, que otras organizaciones de la sociedad civil; grupos de activistas; no han considerado las particulares expectativas y necesidades organizaciones internacionales; etc. de los diversos grupos de interés. Es en este vacío que las empresas son llamadas a asumir roles más protagónicos, que escapan a la visión empresarial tradicional. 18
  • 13. PRIMERA PARTE Relación y Compromiso con los grupos de interésPor ello resulta crítico para el desarrollo de proyectos Relación y compromiso con los grupos de interés:empresariales exitosos y sostenibles en el largo plazo, que las caso de éxitoempresas diseñen un proceso adecuado de relación con susgrupos de interés más relevantes. Sin embargo, el conocimiento En Filipinas el Proyecto Malampaya se ha convertido en el másde los grupos de interés, y los mecanismos de consulta, de relación importante desarrollo industrial del país. El mismo implica lay de generación de confianza pueden variar de acuerdo a las extracción de gas natural del fondo marino y su posteriorparticularidades de cada sector; y deberían enmarcarse dentro transporte hasta la planta de refinería ubicada a más de 500de una visión estratégica y de largo plazo de responsabilidad kilómetros, atravesando diversas comunidades y geografías.social. Malampaya ha sido el primer proyecto en el país en utilizar elPero el objetivo final de la relación y compromiso con los grupos concepto de “consentimiento previo, libre e informado” de lasde interés sigue siendo válido y relevante: lograr la colaboración comunidades afectadas, como parte integral de sude la mayor cantidad de grupos de interés, en el marco de una compromiso con los grupos de interés, aun cuando lasvisión realista de desarrollo sostenible de la sociedad y de regulaciones locales no lo exigían.contribución de la empresa al mismo. Es importante anotar quelo mismo que se aplica a una empresa en particular puede ser Shell empleó cuatro estrategias para relacionarse con sustrasladado al sector empresarial en general. En el Perú y otros principales grupos de interés, y así ganar adhesión ypaíses de la región, el modelo de libre empresa no tiene la consentimiento al proyecto:legitimidad necesaria, y la tradición populista puede generar 1. análisis preliminar: entrevistas con los líderes de lasuna interrupción de las políticas que permitan el desarrollo comunidades locales y principales reguladores eadecuado y sostenible de la actividad empresarial en general. influenciadores.Es por ello que la RSE de las empresas y de los gremios debe 2. campaña de sensibilización: difusión de informacióntambién estar orientada a ayudar a legitimar el modelo como mediante diversos medios de comunicación y actividadestal. de educación con las comunidades. Posteriormente se llevó a cabo un estudio de percepciones.Es necesario, por tanto, ver el proceso de relación y compromiso 3. consultas: audiencias públicas como un medio clave paracon los grupos de interés como un proceso que deberá ser escuchar y validar propuestas frente a grupos comunitariosimplementado de manera paulatina y leyendo con la mayor 4. participación activa: de la comunidad en la elaboraciónprecisión posible el contexto en el cual la empresa desarrolla del proyecto y posterior seguimiento de los avances.sus actividades. Aun cuando se presentaron diversas dificultades, las mismasDebido a todos los elementos mencionados, un adecuado pudieron superarse y permitir a Shell ganar el consentimientoproceso de relación y compromiso con los grupos de interés de las comunidades.puede permitir (AccountAbility, 2005): • Anticipar y gestionar conflictos. Cabe mencionar que el concepto de consentimiento previo, • Mejorar la toma de decisiones de la empresa. libre e informado (FPIC por sus siglas en inglés) es aún • Lograr consenso entre diversos puntos de vista. cuestionado, y que sus alcances y diferencias con la consulta • Crear una identificación con las actividades de la empresa. previa, libre e informada (FPICon) están aún siendo discutidas. • Construir confianza en la empresa. Definir la viabilidad y pertinencia de seguir un procedimiento • Incrementar la sostenibilidad del negocio a largo plazo. de consentimiento o de consulta aún resulta un interrogante a resolver tomando en cuenta el contexto en el cual se desarrolla la empresa y qué tan razonables son las expectativas de sus grupos de interés. Para más información, se recomienda leer el informe “Desarrollo sin Conflictos” , publicado en mayo del 2007 y preparado por el World Resource Institute (disponible en www.wri.org). 19
  • 14. 6. Claves para un manejo efectivo de lasRelación y compromiso con los grupos de interés: relaciones y compromisos con los grupos decaso de fracaso interésEn julio del 2002 la empresa minera Meridian Gold, con base La clave para una buena relación con los grupos de interés seen Nevada, Estados Unidos, obtuvo los derechos para explotar basa en la confianza, la calidad en la comunicación y el mutuola mina de oro El Desquite, ubicada en Esquel, provincia de respeto. Evidentemente, este proceso presume una actitud deChubut, Argentina. La empresa invirtió US$310 millones y se buena voluntad de ambas partes como prerrequisito y no unaesperaba que la mina representara más del 50% de sus reservas relación de antagonismo estructural. También presume que noa nivel mundial. existe en la relación entre la empresa y el grupo de interés otro elemento que no sea el de la de la interacción de la empresaLa comunidad de Esquel, sin experiencia previa en este tipo con su entorno, cuando ello no es siempre el caso.de inversiones mineras, no tenía inicialmente ideaspreconcebidas contrarias a la actividad extractiva. Cuando una empresa se esfuerza para desarrollar un diálogo y una sólida relación con un grupo de interés en particular, laSin embargo, y desde su instalación, hubo una llamativa falta inversión y lecciones aprendidas durante el proceso añade valorde compromiso por parte de Meridian con la comunidad de a las relaciones con otros grupos.Esquel en cuanto a escuchar sus preocupaciones ysolucionarlas antes de que se convirtieran en cuestiones más Este concepto se le denomina “capital social” (Thorne et al,serias. Esta falta de compromiso quedó demostrada, sobre 2005)todo, por una total falta de información compartida ycomunicación transparente entre la empresa y la comunidad. Caso: “Capital Social” y el programa Responsible Care ®Como resultado, nunca se alcanzó un diálogo importanteacerca de los posibles impactos de la mina, tanto positivos Responsible Care ® es una iniciativa voluntaria dentro de lacomo negativos. Por el contrario se generó un clima de temor, industria química a nivel global cuyo fin es fomentar el manejosospecha y, finalmente, rechazo frente al proyecto por parte seguro de sus productos desde su origen en los laboratoriosde la mayoría de los habitantes de Esquel. de investigación hasta su producción, distribución, uso y eliminación. Asimismo involucra al público en los procesos deLuego de un referéndum en marzo del 2003 Meridian se vio toma de decisiones.forzada a suspender las actividades. Asimismo el tema habíacobrado momentum político y el gobierno provincial decidió Esta iniciativa se generó debido a que muchos accidentesen abril del 2003 prohibir la minería a veta abierta y el uso de graves ocurrieron en la industria, como en Bhopal, India, encianuro en todo el ámbito provincial, a excepción de unas 1984, donde una fuga de gas de una planta productora depocas áreas especialmente designadas. pesticidas de la empresa Union Carbide mató a 3.800 personas y dañó a muchas más. La empresa tuvo que pagar U$S 470En agosto del 2003, luego de un estudio realizado por Business millones al gobierno por daños y perjuicios; sin embargo, aúnfor Social Responsibility, la gerencia de Meridian pidió disculpas hoy en día los efectos de la contaminación continúan comopúblicas y asumió el compromiso de no continuar con el la del agua subterránea y la empresa sigue teniendo demandasproyecto hasta tanto hubiera consenso de la comunidad, lo judiciales al respecto.cual a la fecha no ha ocurrido. Responsible Care® se inició en Canadá en 1987, expandiéndoseEn febrero del 2006, y debido a las regulaciones de Estados a 45 países y excediendo lo que exige la ley en la mayoría deUnidos, la empresa debió dar de baja la inversión de sus éstos. Este programa compromete a las compañías a mejorarregistros contables, por un valor superior a US$ 378 millones. el desempeño ambiental, de salud y seguridad mediante laAsimismo, los activos y reservas de la compañía se vieron aplicación de seis Prácticas de Manejo.drásticamente afectados, lo cual además impactónegativamente en el valor de las acciones. De este modo, el programa fue desarrollado para mejorar las operaciones de la industria y las relaciones con sus principalesPara más información, se recomienda leer el informe “Desarrollo sin Conflictos” ,arriba citado, así como el “Informe de Minera El Desquite, Esquel, Argentina” , grupos de interés, creando así capital social.preparado por Business for Social Responsibility (www.bsr.org ). Fuente: Elaboración propia, sobre la base de www.responsiblecare.org 20
  • 15. PRIMERA PARTE Relación y Compromiso con los grupos de interésEl Clarkson Centre of Business Ethics (2000) efectúa las siguientesrecomendaciones para desarrollar un buen proceso de relacióny compromiso con los grupos de interés.1. Reconocer y monitorear activamente las preocupaciones de todos los grupos de interés con legitimidad;2. Tomar en cuenta los intereses de los grupos de interés en la toma de decisiones de la empresa, sus estrategias y sus operaciones;3. Escuchar abiertamente las preocupaciones y expectativas de los grupos de interés;4. Adoptar procesos y modos de comportamiento que sean apropiados a las preocupaciones y capacidades de cada grupo de interés;5. Trabajar cooperativamente con otras entidades, públicas o privadas, para asegurar que los eventuales riesgos y daños generados por las actividades de la empresa sean minimizados y, donde éstos no puedan ser evitados, sean compensados apropiadamente;6. Evitar actividades que puedan arriesgar derechos humanos inalienables, u otros riesgos que puedan ser evidentemente inaceptables para determinados grupos de interés;7. Reconocer y manejar abiertamente los conflictos potenciales entre la empresa y sus responsabilidades sociales y los intereses de determinados grupos de interés;8. Invertir en educación, entrenamiento, e información que mejore el entendimiento y las relaciones con los grupos de interés;9. Evaluar periódicamente las relaciones con los grupos de interés y usar los resultados para mejorar los esfuerzos de su gestión. 21
  • 16. SEGUNDA PARTE Estándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés
  • 17. SEGUNDA PARTEEstándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con losgrupos de interésIntroducción Grupos de interés según AA1000En los últimos años se han desarrollado una serie de guías y Grupos que afectan y/o pueden ser afectados por lasestándares para medir el desempeño en responsabilidad social actividades, productos, servicios o desempeño de unade las empresas. organización. Las organizaciones pueden tener varios grupos de interés, cada uno con diferentes tipos y niveles deEntre los más relevantes se pueden citar a las Líneas Directrices involucramiento, y frecuentemente con diversos, y a vecespara Empresas Multinacionales de la Organización para la contrarios, intereses y preocupaciones.Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); los principiosCeres; el estándar AA1000; el estándar SA8000; las guías delGlobal Reporting Initiative (GRI); las normas ISO14001 y OHSAS AA1000 guía a las empresas y organizaciones en el proceso de18001; el sello Fair Trade; el código de conducta de la Ethical establecimiento de sistemas de rendición de cuentas queTrading Initiative (ETI), entre otros. Un mayor detalle del contenido involucran a sus grupos de interés en la generación de estrategias,de estos estándares de RSE lo encontrará en ABC de la políticas y programas, así como también indicadores, objetivosResponsabilidad Social, publicado por Perú 2021. y sistemas de comunicación, que sirven para articular efectivamente las decisiones, actividades y el desempeño generalAlgunas de estas guías y estándares cubren aspectos de la organización.relacionados con la relación y el compromiso con los grupos deinterés. AA1000 se basa en el principio dominante de ”inclusividad” . Inclusividad significa que la empresa se compromete a reflejar,Para ubicar, y no confundir al lector, a continuación se hará en todas las etapas de su proceso de relación y eventualénfasis sólo en los principales modelos, principios y guías que compromiso, los puntos de vista y las necesidades de todos losorganizaciones de gran relevancia internacional han desarrollado grupos de interés involucrados. Las opiniones de los grupos sesobre el proceso de relación y compromiso con los grupos de deben obtener mediante un proceso participativo que lesinterés. permite expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividad requiere la consideración de los grupos de interés “sin voz” como , por ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente.Los resúmenes que se presentan a continuación han sidoextraídos de los manuales o publicaciones que lasinstituciones mencionadas han elaborado. En algunos casosel contenido que se expone se cita de manera literal y, en AA1000: Principiosotros, éste ha sido refraseado para brindar al lector unamirada general de cómo dichos modelos, principios o guías, La inclusividad se logra mediante la adhesión a tres principioshacen referencia a los procesos de compromiso con los fundamentales:grupos de interés. • Relevancia (materiality): requiere saber qué temas preocupan y son importantes para su organización y sus grupos de interés. Este principio requiere que la empresa1. AccountAbility y el Estándar AA1000 brinde a sus grupos información relevante acerca de su www.accountability21.net desempeño para que aquellos puedan ser capaces de realizar juicios, decisiones y acciones basados en esa información;AA1000 es un estándar voluntario creado por la organizaciónbritánica AccountAbility para facilitar la “rendición decuentas” (en inglés: accountability) de las empresas yorganizaciones. 24
  • 18. SEGUNDA PARTE Estándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés I. Pensamiento y planificación• Exhaustividad (completeness): supone la comprensión y la gestión de los impactos relevantes y las opiniones y A. Identificación de los grupos de interés: necesidades pertinentes de los grupos de interés, además de identificar y mapear a los grupos de interés de la empresa sus percepciones y expectativas. Este principio requiere u organización, e identificar el tipo de relación que se tiene evaluar en qué medida la empresa puede identificar y con cada uno de ellos. comprender los aspectos relevantes de su desempeño sostenible. Este principio requiere que la empresa pueda B. Identificación inicial de los temas relevantes: identificar y comprender su desempeño sostenible asociado un tema debería ser considerado relevante si influye o con actividades, productos, servicios, sitios y agencias podría influir en las decisiones, acciones y comportamiento subsidiarias, por los cuales tiene responsabilidad de los grupos de interés y/o de la propia empresa u administrativa y legal; organización.• Capacidad de respuesta (responsiveness): implica responder C. Determinación y definición de la estrategia: a los impactos relevantes y a las inquietudes de los grupos la estrategia deberá considerar las motivaciones para iniciar de interés. Este principio requiere evaluar si la empresa ha este proceso, los grupos a ser convocados, y los temas que respondido a las preocupaciones relevantes de sus grupos, se van a tratar. Se deberá definir cómo el proceso podrá y si esas respuestas han sido comunicadas de manera ayudar a la empresa u organización a entender los temas adecuada. relevantes que enfrenta y a desarrollar y lograr sus objetivos. Además, se deberá asegurar la consistencia entre esteAA1000 establece un marco para desarrollar la relación y el proceso y las estrategias empresariales u organizacionales.compromiso con los grupos de interés, según se describe a En el desarrollo de su estrategia, se deberá determinar lacontinuación. capacidad (en términos de recursos humanos, técnicos y financieros) para responder a sus grupos de interés de una manera adecuada y coherente. e ss D. Establecer e implementar el plan de compromiso: M la empresa u organización deberá desarrollar un plan de en Thinking a acción y un cronograma de ejecución, el cual deberá ser iv te & planning informado a sus grupos de interés. R e s p o ns ri al II. Preparación y compromiso it y Stakeholder A. Identificación del tipo de compromiso: Engagement la empresa deberá establecer: • los objetivos y el alcance del proceso; Responding Preparing • qué grupos de interés van a ser incluidos y su nivel de & measuring & engaging representatividad; Co • el nivel de compromiso, que puede ir desde formas pasivas m p l e te n e ss como brindar información y monitoreo, hasta formas más activas como colaboración o empoderamiento; • los medios a utilizar (reuniones, Internet, teléfono, videoconferencia, entre otros); • las técnicas de facilitación (debate grupal, con mediación,Fuente: AccountAbility (1999) entre otros); • los métodos (encuestas, focus groups, cuestionarios, seminarios, entre otros). 25
  • 19. B. identificación y fortalecimiento de “capacidades”: Esto incluye a aquellas entidades o individuos cuyos derechos se deberá identificar y evaluar las necesidades de sus grupos provenientes de una ley o un acuerdo internacional les de interés tanto en recursos (humanos, financieros, tiempo) proporcionan la posibilidad de presentar con total legitimidad como en competencias (experiencia, lenguaje, características determinadas exigencias a la organización. socios culturales, entre otros). Los grupos de interés pueden incluir los individuos o entidades C. Modos de compromiso con los grupos de interés: que posean una relación económica con la organización la empresa u organización deberá asegurarse de entender (empleados, accionistas, proveedores), así como aquellos las preocupaciones, necesidades y expectativas de sus grupos agentes externos a la organización (comunidad, sociedad en de interés. general).III. Respuesta y medición: Uno de los objetivos principales de las memorias es el de A. Aprendizaje: contribuir a un diálogo continuo entre las partes. Las memorias, la empresa u organización deberá incorporar este de por sí, son de poco valor si no informan a los grupos de interés aprendizaje y cómo va a gestionar y responder a todos los o apoyan un diálogo que afecte a las decisiones y al temas relevantes identificados durante el proceso. comportamiento tanto de la organización informante como de sus grupos. B. Medición y evaluación: la empresa u organización establecerá procesos y Los principios para la elaboración de memorias describen los mecanismos para medir, monitorear y evaluar la calidad de resultados que ésta debe conseguir y también proporcionan su proceso de relación y compromiso con los grupos de una orientación para la toma de decisiones clave durante el interés. proceso de su elaboración, tales como la selección de los temas e indicadores a incluir y cómo informar sobre ellos. C. Mejora continua: se deberá evaluar a los grupos de interés y redefinirlos GRI: principios cuando ocurran cambios en su entorno o se adquieran nuevos conocimientos. Periódicamente, la empresa deberá El GRI establece los siguientes principios para establecer los revisar su mapa de grupos de interés, sus objetivos, alcances, contendidos de las memorias de sostenibilidad: estrategias y planes de acción. • Materialidad: La información contenida en la memoria2. Global Reporting Initiative (GRI) deberá cubrir aquellos aspectos e indicadores que reflejen www.globalreporting.org los impactos significativos, sociales, ambientales yEl GRI es una red internacional en la que han participado diversos económicos de la organización o aquellos que podríangrupos de interés, y cuya misión es elaborar y difundir la Guía ejercer una influencia sustancial en las evaluaciones ypara la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad. Esta guía es decisiones de los grupos de interés.para uso voluntario de las organizaciones que deseen informar • Participación de los grupos de interés: La organizaciónsobre los aspectos económicos, ambientales y sociales de sus informante debe identificar a sus Grupos y describir en laactividades, productos y servicios, y su objetivo es el de apoyar memoria cómo ha dado respuesta a sus expectativas ea las organizaciones y a sus grupos de interés, en la articulación intereses razonables.y comprensión, de las contribuciones de las organizaciones que • Contexto de sostenibilidad: La organización informanterealizan informes de este tipo, al desarrollo sostenible. debe presentar su desempeño dentro del contexto más amplio de la sostenibilidad. • Exhaustividad: La cobertura de los indicadores y aspectos materiales y la definición de la cobertura de la memoriaGrupos de interés según GRI deben ser suficientes para reflejar los impactos sociales, económicos y ambientales más significativos y paraEntidades o individuos a los que pueden afectar de manera permitir que los grupos de interés puedan evaluar elsignificativa las actividades, productos y/o servicios de la desempeño de la organización informante durante elorganización; y cuyas acciones pueden afectar dentro de lo periodo que cubre la memoria.razonable a la capacidad de la organización para desarrollarcon éxito sus estrategias y alcanzar sus objetivos. 26
  • 20. SEGUNDA PARTE Estándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con los grupos de interésEl GRI no establece un marco para el desarrollo de un proceso El objetivo del BSR es crear un mundo justo y sosteniblede relación y compromiso con los grupos de interés; solamente trabajando con las empresas para promover prácticasindica que la organización debe identificar a sus grupos y comerciales más responsables, así como también innovación ydescribir cómo ha dado respuesta a sus expectativas e intereses colaboración. Actualmente la integran más de 450 empresas derazonables. todo el mundo, entre ellas Novartis, BP, Río Tinto, Placer Dome, Newmont Mining Company, General Motors, Sony y BritishEl GRI además establece que: Telecom. • La organización puede describir como grupo de interés a Grupos de interés según BSR: aquellos ante quienes ella se considera responsable; • El contenido de la memoria se basa en los resultados de los Grupos que impactan o son impactados por la empresa y sus procesos de inclusión y la participación de los grupos de actividades. Adicionalmente a aquellos grupos en los cuales interés convocados por la organización en sus actividades en la empresa impacta directamente, tales como trabajadores, curso; clientes, accionistas, comunidades, inversionistas y gobiernos • Las expectativas e intereses razonables de los grupos locales y regionales; el concepto de grupos de interés además constituyen un punto clave de referencia para la preparación incluye proveedores y sus trabajadores, las familias de los de una memoria de sostenibilidad, como son el alcance, la trabajadores, ONG y el medio ambiente en el cual los productos cobertura, la aplicación de indicadores y el enfoque de y servicios de la empresa se abastecen, se producen, se usan verificación; y se desechan. • Los procesos de participación de los grupos de interés pueden servir como herramientas para comprender las expectativas e intereses razonables de aquéllos; El BSR recomienda un modelo de compromiso con los grupos • Para que una memoria sea verificable, deberá documentarse de interés, el cual puede ser sintetizado de la siguiente manera. el proceso de participación de los grupos de interés. Cuando estos procesos se utilicen con fines informativos, deberán 1. Definir las razones de la empresa para establecer un basarse en enfoques, metodologías o principios sistemáticos compromiso con los grupos de interés (business case): o generalmente aceptados. El enfoque general deberá ser lo determinar los objetivos específicos del negocio que son de suficientemente efectivo como para garantizar que se preocupación o interés de los clientes, relacionados con el comprenden de forma adecuada las necesidades informativas impacto social y ambiental del producto o servicio, u de los grupos; obteniendo las opiniones de los miembros de la comunidad • La organización informante deberá documentar su enfoque, sobre la empresa y sus operaciones. definiendo los grupos que han participado, cómo y cuándo lo han hecho, y cómo ha afectado esta participación a las 2. Examinar los costos, las oportunidades y los riesgos: actividades de sostenibilidad desarrolladas por la propia los costos pueden incluir tiempo, personal y otro tipo de organización. Estos procesos deberán permitir la identificación recursos. Asimismo, se debe evaluar la potencial pérdida de de los aportes directos realizados por los grupos de interés, mercado o reputación que podría resultar de grupos de interés así como las expectativas sociales creadas legítimamente. descontentos y la potencial reacción negativa entre los accionistas. Es importante también evaluar el costo de la no actuación. Al mismo tiempo se debe tener en cuenta las3. Business for Social Responsibility (BSR) www.bsr.org oportunidades potenciales que este proceso de relación puede generar a la empresa, tales como el acceso a nuevosBSR es una organización estadounidense sin fines de lucro que mercados, el incremento de ventas, un mayor apoyo de lase dedica a ayudar a las empresas que la integran a alcanzar comunidad, la mejora en la moral del trabajador y una mayorresultados exitosos respetando los valores éticos, las personas, satisfacción del cliente.las comunidades y el medio ambiente. 27
  • 21. 4. Entender las expectativas: 11. Analizar y reportar los resultados: antes de comenzar el proceso se deben analizar las el valor del proceso será realzado si la empresa usa una expectativas tanto de la empresa como de los grupos de variedad de indicadores y reporta los resultados. Estos interés; es decir ¿cuáles son las respectivas motivaciones para indicadores típicamente cubren los resultados mensurables involucrarme en este proceso y cómo éstas influyen la de la relación, la facilitación por terceras partes; y los costos base inicial para un entendimiento? directos e indirectos de la gestión de la relación. Muchas empresas, al finalizar el proceso, desarrollan y distribuyen un5. Comprender los diversos puntos de vista de los grupos reporte público describiendo el proceso y los compromisos de interés: asumidos. mediante reuniones, entrevistas grupales, focus groups, talleres, seminarios, reuniones públicas, cuestionarios o paneles 4. Corporación Financiera Internacional (IFC) y foros de discusión. www.ifc.org6. Establecer una agenda: La International Finance Corporation o IFC, es la institución para iniciar el proceso es importante definir una agenda, con afiliada al Banco Mundial que se ocupa del sector privado. Su cronograma y objetivos acordados por todas las partes. Cabe misión consiste en fomentar la inversión sostenible del sector destacar que el proceso de relación debe tener una duración privado en los países en desarrollo, para así ayudar a reducir la determinada. Aun cuando el proceso sea exitoso, resulta pobreza y mejorar la calidad de vida de la población. conveniente que éste finalice para que la empresa pueda ganar una perspectiva del mismo y el valor que le ha La IFC otorga préstamos, capital accionario, financiamiento significado. estructurado e instrumentos de gestión de riesgos, y presta servicios de asesoría para fortalecer el sector privado en los7. Lograr un acuerdo sobre las reglas del proceso: países en desarrollo. Asimismo, promueve la inversión privada se debe encontrar el modo en que ambas partes puedan sostenible desde los puntos de vista económico, social y beneficiarse, asegurando que los riesgos y beneficios sean ambiental en forma de préstamos y participaciones en el capital equitativos. Se debe acordar cuánto del proyecto va a hacerse para proyectos del sector privado en el mundo en desarrollo, público y por cuáles de las partes, cuándo y bajo el control como manera de reducir la pobreza y mejorar las condiciones de quién. de vida de la población. Cuenta con 179 países miembros, entre ellos el Perú, y tiene su sede en la ciudad de Washington y8. Conseguir el apoyo de la alta gerencia: centros en siete regiones en desarrollo. para dar fortaleza y credibilidad a la relación. La falta de apoyo puede socavar las posibilidades de éxito del proceso. La IFC ha desarrollado el documento Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: manual de prácticas recomendadas para9. Utilizar herramientas y técnicas de gestión: las empresas que hacen negocios en mercados emergentes el proceso puede beneficiarse de la aplicación de algunas de (disponible en inglés, mayo 2007), con la finalidad de proveer las herramientas de gestión y recursos existentes dentro de de “buenas prácticas” para el manejo de las relaciones de las la empresa. Por ejemplo, el uso de facilitadores durante las empresas con sus grupos de interés en un contexto dinámico, reuniones; el uso de indicadores y metas para medir el donde eventos inesperados pueden ocurrir. cumplimiento de los objetivos. En esta publicación la IFC sólo se ha centrado en los grupos de10. Responder: interés externos a las acciones de las empresas, tales como no es ni conveniente ni responsable simplemente escuchar comunidades afectadas, autoridades de gobierno locales, a los grupos de interés, o usar el proceso de relación para instituciones, ONG y organizaciones de la sociedad civil u otros legitimizar decisiones sin la posibilidad de cambio o influencia. afectados. Las empresas necesitan responder a lo siguiente: ¿estamos haciendo esto porque genuinamente sentimos que nuestros grupos de interés tienen algo para contribuir; o es porque Grupos de interés según IFC sentimos que nosotros pensamos que es bueno para nuestra imagen? Esto no significa que las empresas deberían Personas o grupos que son directa o indirectamente afectados responder todas las demandas de cada grupo de interés, pero por un proyecto, así como aquellos que puedan tener intereses una relación sustentable sólo puede concebirse cuando se en un proyecto, y/o la capacidad de influir -negativa o atienden las expectativas realistas y legítimas de aquéllos. positivamente- en sus resultados. 28
  • 22. SEGUNDA PARTE Estándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés cuestionamientos proveerán la base en la cual construir la Los grupos de interés pueden incluir comunidades locales estrategia de compromiso. afectadas o individuos y sus representantes formales e informales; gobiernos locales o nacionales; políticos; líderes 2. Divulgación de información: religiosos; organizaciones de la sociedad civil y grupos con es decir, hacer la información accesible a los grupos interesados intereses especiales; la comunidad académica u otras y afectados, de una manera que sea entendible y en el empresas. momento adecuado. 3. Consulta a los grupos de interés: EL IFC afirma que el proceso de compromiso con los grupos de el proceso de consulta debe ser un proceso de diálogo de interés es una sombrilla que incluye un rango de actividades e doble vía entre el proyecto de la empresa y sus grupos de interacciones sobre la vida de un proyecto. Estos pueden ser interés. El proceso de consulta se trata de iniciar y sostener divididos en ocho componentes, según se observa en el siguiente relaciones sostenibles a lo largo del tiempo. Así, aquellas diagrama. empresas que comienzan el proceso temprano y asumen una visión estratégica de largo plazo están, en esencia, desarrollando su “licencia social para operar” . Divulgación de información Proporcionar información a los actores sociales desde 4. Negociación y asociaciones: las primeras etapas del proceso de toma de decisiones, de unamanera significativa y por mientras la consulta tiende a ser un proceso, cuyo objetivo medios accesibles, y mantener esta comunicación durante toda la vida del proyecto. es intercambiar puntos de vista e información, la negociación Identificación y análisis de Consulta con los actores sociales tiene como objetivo alcanzar un acuerdo acerca de un tema los actores sociales Planear cada proceso de Declinar tiempo a identificar y establecer un orden de prioridad consulta, realizar consultas inclusivas, documentar el proceso o temas específicos. Para establecer las bases de una buena de los actores sociales y a e informar sobre las actividades determinar sus intereses e inquietudes de seguimiento. negociación se debe construir confianza y credibilidad a través del proceso previo de consulta. El proceso de consulta ofrece, entre otras cosas, una oportunidad valiosa para humanizar Negociación y asociaciones la relación entre la empresa y sus comunidades vecinas, a Funciones de gestión Buenas Cuando se trate de cuestiones Crear y mantener en la empresa suficientecapacidad para manejar las relaciones con los actores relaciones controvertidas y complejas, entablar negociaciones de buena fe que satisfagan los través de una interacción cara a cara, y adoptar expectativassociales, hacer un seguimiento de los compromisos con los intereses de todas partes. Añadir valor a la mitigación contraídos e informar sobre los progresos actores del impacto del proyecto o a los beneficios de más realistas mediante el diálogo. Sin esto, el proyecto puede realizados sociales este último mediante las asociaciones estratégicas. ser fácilmente percibido por los grupos de interés como una entidad impersonal con recursos ilimitados de la cual se debe Elaboración de informes para los actores sociales Gestión de las reclamaciones extraer la máxima ganancia financiera posible. Informar a los actores sociales Establecer medios accesibles (tanto las personas o grupos y adecuados para que los consultados como quienes tengan actores sociales puedan exponer intereses más generales en el proyecto y en la empresa matriz) Participación de los actores sus inquietudes y reclamaciones acerca del proyecto a lo largo 5. Gestión de reclamos: acerca del desempeño sociales interesados en el de toda su existencia. ambiental, social y económico del seguimiento de los proyectos Comprometer la participación de las para aquellos proyectos con impactos sociales y ambientales, proyecto personas o grupos directamente afectados por el proyecto en el los reclamos son una realidad. Cómo una empresa responde seguimiento de sus impactos y beneficios, así como de las actividades de mitigación y a tales reclamos puede tener importantes implicaciones para recurrir a expertos externos en los casos en que se considere que éstos el desempeño de la misma. El mecanismo para presentar puedan aumentar la transparencia y la reclamos debería estar diseñado de acuerdo con los niveles credibilidad de riesgo y de impactos que entraña un proyecto. Este mecanismo debería diseñarse sobre la base del proceso de Fuente: International Finance Corporation (2007). compromiso con los grupos de interés y los valores y principios de la empresa. 6. Participación de los grupos de interés en el seguimiento 1. Identificación y análisis de los grupos de interés: del proyecto: quiénes son los actores sociales del proyecto, sus grupos y un modo de satisfacer las inquietudes de los grupos de interés subgrupos clave. La empresa debe identificar cómo serán y promover la transparencia consiste en incluir la participación afectados ellos y en qué grado, y qué influencia podrían ellos de éstos en el seguimiento de la ejecución de las medidas de tener en el proyecto de la empresa. Las respuestas a estos mitigación o de otros programas sociales y ambientales. Esta 29
  • 23. participación, y la información generada mediante este nacionales y organizaciones asociadas; Perú 2021 forma parte proceso, puede alentar también a los interesados locales a del WBCSD. asumir un mayor grado de responsabilidad por su medio ambiente y su bienestar en relación con el proyecto y a sentirse Asimismo, el WBCSD se enfoca en ser el catalizador para el con el poder de hacer algo práctico para abordar los problemas cambio y para fomentar una cooperación más cercana entre los que afectan sus vidas. negocios, los gobiernos y otras organizaciones interesadas en el desarrollo sostenible. También sirve como un foro donde los7. Elaboración de informes: líderes empresariales pueden intercambiar ideas y buenas una vez realizadas las consultas, los grupos de interés desearán prácticas en este campo. saber cuáles de sus sugerencias han sido aceptadas; qué medidas de mitigación de riesgos o de impactos se adoptarán El WBCSD ha desarrollado el Stakeholder Dialogue Toolkit, para resolver sus inquietudes; y cómo, por ejemplo, se está diseñado para ilustrar los elementos claves necesarios para llevando a cabo el seguimiento de los impactos del proyecto. desarrollar un diálogo efectivo con los grupos de interés. Por ello es importante elaborar informes para los grupos afectados por el proyecto y otros interesados como parte del proceso de consulta. Existen además otros tipos de reportes Grupos de interés según WBCSD destinados a distintos grupos de participantes; los informes de sostenibilidad, por ejemplo, constituyen una oportunidad Personas o instituciones que son afectadas o podrían ser para que las empresas comuniquen información a un espectro afectadas por las actividades de una empresa. Asimismo los mucho más amplio acerca de su desempeño en la esfera grupos de interés son también grupos o individuos que pueden ambiental, social, económica y de gestión. influir en las actividades de la empresa.8. Funciones de gestión: es recomendable incorporar las actividades de relación con El WBCSD reconoce la diferencia entre el diálogo con los grupos los grupos de interés en el sistema de gestión ambiental y de interés y una más amplia estrategia de compromiso. Diálogo social de la empresa. Esto significa gestionarlas de manera significa comunicarse con los grupos de interés en un modo que sistemática, integrándolas con las actividades propias de la se toman en consideración sus puntos de vista. Ello no significa empresa. Para lograrlo, los gerentes deberán identificar los involucrar a todos los grupos de interés en cada decisión; significa momentos cruciales del ciclo del proyecto en los que se darle voz, escuchar qué es lo que tienen que decir, y estar necesitará la participación de los grupos de interés y preparados para actuar y reaccionar. determinar quién llevará a cabo esas acciones y cómo pueden integrarse con las funciones empresariales básicas. Un Dado que existen varias formas de asumir un proceso de elemento de gran importancia es que las relaciones con los compromiso con los grupos de interés, WBCSD considera actores sociales deben gestionarse como cualquier otra necesario crear un enfoque que responda a las expectativas de función de la empresa: con metas y objetivos claramente las empresas y de sus grupos. definidos, personal profesional dedicado a la tarea, presupuesto y cronogramas establecidos y responsabilidad El WBCSD define 10 claves para lograr un diálogo exitoso con y supervisión a cargo de gerentes de alto rango. los grupos de interés: 1. Destinar tiempo suficiente para la planificación:5. Consejo Empresarial Mundial para el se debe tratar el proceso de preparación como si se tratara Desarrollo Sostenible (WBCSD) del proceso mismo de diálogo. Es importante involucrar a los www.wbcsd.ch grupos de interés seleccionados desde la fase inicial, invitándolos a participar en el diseño del proceso. Esto puedeEl World Business Council for Sustainable Development o WBCSD, incluir trabajar con uno o varios grupos locales y/ues una coalición empresarial mundial de más de 200 empresas organizaciones de la sociedad que gocen de credibilidad. Seunidas por un compromiso compartido con el desarrollo debe comenzar por desarrollar los objetivos conjuntamentesostenible. y ponerse de acuerdo sobre los resultados deseados, las siguientes fases y la identificación de participantes.Sus miembros provienen de más de 35 países y de más de 20de los mayores sectores industriales. La organización también 2. Pensar tempranamente sobre los objetivos de largo plazose beneficia de una creciente red global de consejos y consultar a los grupos de interés: es crítico demostrar el compromiso verbal con acciones. Estas 30
  • 24. SEGUNDA PARTE Estándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés acciones pueden variar desde enviar reportes periódicos del 10. Evaluación: cumplimiento de los acuerdos, hasta programar reuniones en orden de incorporar aprendizajes para el siguiente diálogo, regulares. También resulta relevante el mantener abiertos se debe hacer una evaluación honesta de qué funcionó y qué otros canales de comunicación, tanto formales como no, e incorporar dicha evaluación a los procesos. informales. 6. Organización Internacional para la3. Manejo cuidadoso de las expectativas: Normalización y la Guía ISO 26000 se debe asegurar que la empresa y sus grupos de interés www.iso.org/sr están de acuerdo sobre las expectativas y asegurar que los La Organización Internacional para la Normalización objetivos y resultados esperados sean compartidos por todas (International Organization for Standardization, ISO), ha decidido las partes. emprender el desarrollo de una Norma Internacional que provea una guía para la responsabilidad social (RS). Se ha anunciado4. Ser realista: que esta guía será publicada en noviembre del 2009, como ISO ser realista y honesto sobre lo que la empresa puede y no 26000. Su uso será voluntario; no incluirá requisitos, y de esta puede hacer. Se debe obtener el apoyo de la alta gerencia manera, no será una norma certificable. para asegurar que la empresa pueda luego asumir determinados compromisos. ISO 26000 será aplicable a todo tipo de organizaciones, incluyendo organizaciones gubernamentales y no5. Enfocarse en calidad, no en cantidad: gubernamentales, así como organizaciones empresariales. el objetivo es obtener la participación de un amplio rango de participantes que puedan desafiarse unos a otros y enfocar De acuerdo al último borrador1 de la Guía ISO 26000 se los temas desde diferentes ángulos. La selección de los proponen dos definiciones de parte interesada y de parte participantes debería enfocarse en permitir un diálogo de interesada clave (que en términos del presente libro es sinónimo alta calidad. de grupo de interés)6. Alejarse de posiciones públicas y eslóganes: aunque algunos participantes pueden tener posiciones muy Partes interesadas según ISO 26000 diferentes, cuando se analizan en profundidad esas posiciones y su racionalidad; y se las enlaza a intereses y valores comunes, Definición 1: individuo o grupo de individuos con intereses empieza a aparecer una base común para el diálogo. Esta que pueden afectar o ser afectados por la organización. base común puede ser usada como punto inicial de la discusión con un enfoque de abajo para arriba y no de arriba Definición 2: individuo o grupo de individuos que tiene/n para abajo; y de esta manera tratar las percepciones y un interés identificable en cualquiera de las actividades de la expectativas más importantes. organización, siendo este interés consistente con el desarrollo sostenible y el bienestar de la sociedad.7. Reconocer las diferencias: el único camino para incrementar el entendimiento mutuo De acuerdo a este documento borrador, el proceso de relación es alejar a los participantes fuera del modo “enseñar” o “ y compromiso con las partes interesadas descansa sobre dos predicar” y conseguir que escuchen y piensen diferente. grandes componentes:8. Mente abierta: 1. El proceso de Identificación de las partes interesadas y la empresa debe ser abierta y práctica sobre lo que siente, los temas: escucha y lo que puede ofrecer. a) Identificación de las partes interesadas: Una organización debería identificar todas las partes9. Construir una titularidad conjunta de los resultados: interesadas individuales y grupales incluyendo a aquellas el objetivo no debería ser terminar el diálogo con una lista dentro de la organización y aquellas externas a ellas, que de cosas que hacer; el objetivo debería ser activar un puedan tener interés en su responsabilidad social. Las movimiento de actores para avanzar y hacer lo que ellos relaciones existentes de una organización pueden actuar puedan para conseguir el progreso. como un punto de partida para la identificación de las1Cuarta reunión del Grupo de Trabajo de Responsabilidad Social (WGRS), Sidney (Australia), enero del 2007. Borrador distribuido a los países miembros de la ISO, entre ellos el Perú, en julio del 2007 31
  • 25. partes interesadas, pero se deberían considerar también Las partes interesadas claves deberían ser involucradas las partes interesadas con las cuales la organización no tempranamente en el desarrollo de un proyecto o en el tiene una relación aún. proceso de una toma de decisión para asegurar su interés y entendimiento tan pronto como sea posible. La Una vez que el proceso de identificación ha sido realizado, organización debería estar preparada para la la lista de las partes interesadas debería ser documentada retroalimentación de las partes interesadas sobre este y revisada periódicamente, debido a que los intereses y las proceso, manteniéndose alerta de que no siempre será relaciones cambian y se desarrollan en el tiempo. Una de positiva hacia las intenciones originales de la organización. estas metodologías de documentación es conocida como Es esencial entrar en el proceso de toma de decisiones con el Mapa de las partes interesadas una mente abierta. b) Priorización de los temas: Técnicas de involucramiento Habiendo identificado a las partes interesadas, la organización debería priorizar sus intereses. Este documento Este documento reconoce que existen muchas técnicas de provee pautas para priorizar los temas motivo de interés involucramiento disponibles y que no todos los temas o de las partes. Así se propone un enfoque basado en los proyectos son adaptables para facilitar el diálogo grupal. Algunos riesgos para la organización; otro basado en los recursos; pueden consumir mucho tiempo y ser difíciles para algunas o un enfoque basado en el consenso, entre otros criterios. partes interesadas que no tengan los recursos. Esto puede significar que fallen en participar cuando tanto ellos como la A través de la priorización de los intereses, es probable que organización creen que son fundamentales para el proceso y la organización termine involucrándose con un pequeño el resultado. número de partes interesadas, denominadas como claves, haciendo el proceso más manejable También se recomienda que cuando la organización se involucre con las partes interesadas claves en temas relacionados al trabajo,2. El proceso de compromiso en sí mismo los tópicos deben estar basados en los principios de la OIT, la En esta parte el documento provee pautas sobre cómo legislación aplicable, y los acuerdos entre las organizaciones relacionarse y comprometerse con las partes interesadas ya nacionales de trabajadores y de empleadores. Adicionalmente, seleccionadas en el proceso anterior. Entre otros aspectos se debería reconocerse que la forma más esencial de tratan las diversas acciones que deben formar parte del plan involucramiento con las partes interesadas de trabajadores es de relación y compromiso; así como las técnicas disponibles. la negociación colectiva. a) Cuándo involucrarse Asimismo el documento manifiesta que el involucramiento con Las partes interesadas claves deberían ser involucradas con las partes interesadas claves no es simplemente una actividad los siguientes pasos: aislada; es un método en la toma de decisiones que puede • Definiendo los objetivos y metas de responsabilidad social. involucrar un grado de cambio cultural y procedimental dentro • Verificando los datos y reclamos sobre el desempeño de de la organización. Tiene el potencial de resultar en un los principios y temas de responsabilidad social. aprendizaje continuo dentro y fuera de la organización. Este • Revisando el desempeño con respecto a los temas proceso de aprendizaje mutuo es probable que fortalezca la relevantes de la organización. confianza entre una organización y sus partes interesadas. La • Resolución de controversias o dificultades en los temas confianza, asimismo, fortalece la credibilidad. de responsabilidad social enfrentados por la organización. Cuando las partes interesadas claves son involucradas en el b) Plan de involucramiento contexto de la responsabilidad social, la toma de decisiones Antes de que cualquier involucramiento sea realizado, la debería ser basada en el consenso. Si una solución de consenso organización debería estar preparada. El desarrollo de un no puede ser alcanzada, los mejores esfuerzos deberían realizarse plan de involucramiento y comunicación con las partes para sobreponerse a las diferencias. Las diferencias interesadas pueden ser útiles en identificar los medios irreconciliables deberían ser comunicadas transparentemente específicos de comunicación con las partes interesadas a las otras partes interesadas. incluyendo las frecuencias y métodos de comunicación. El plan debería ser comunicado, de acceso fácil y debería evolucionar en el tiempo. 32
  • 26. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés
  • 27. TERCERA PARTEGuía para la Relación y el Compromisocon los grupos de interésIntroducciónEl denominado "stakeholder engagement" plantea una serie de Con el propósito de brindar mayor claridad y facilidad de uso,etapas, acciones y herramientas que permiten a las empresas se propone una estructura de cuatro etapas que sintetizan lo-u otro tipo de organizaciones- construir un proceso formal y que a nuestro entender debe ser un proceso formal ysustentable de relación y compromiso con sus principales grupos estructurado de relación y compromiso. Cada etapa contienede interés. un propósito específico, y propone acciones y herramientas que responden a preguntas claves que toda empresa u organizaciónEn este sentido se ha desarrollado la presente guía que puede debería plantearse si desea comenzar una relación efectiva yser utilizada en distintos niveles, ya sea en un proceso que sostenible con sus grupos de interés.abarque a toda la empresa, o bien que aplique a una línea denegocio determinada, o a un proyecto, programa o iniciativa en Etapa 1: Pensamiento estratégicoparticular. También se consideró oportuno incluir un desarrollomás sintético, que se denomina “guía básica” (Anexo 2 en página Esta etapa pretende identificar a los grupos de interés más72) el cual puede ser consultado principalmente por empresas relevantes para la empresa, los principales temas de interésque, debido a su envergadura, no cuentan con la capacidad y y cómo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.recursos suficientes que muchas veces exige un procesoexhaustivo como el que se propone en las siguientes páginas. Etapa 2: Análisis y PlanificaciónLa guía ha sido elaborada a partir del análisis de la más recientebibliografía internacional y local, tanto en lo que respecta a Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para untemas de responsabilidad social empresarial, como en lo relativo diálogo y compromiso constructivos con los grupos de interés.a “stakeholder engagement” En este sentido los contenidos del . También pretende brindar elementos prácticos para diseñarManual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés el “proceso” de compromiso.(AccountAbility et al, 2006) han sido expuestos en varias partesde la presente guía, toda vez que es una publicación central enlo que concierne a criterios y pautas prácticas para lograr una Etapa 3: Preparaciónrelación eficiente y sustentable con los grupos de interés. Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesariasAsimismo se han tomado en cuenta diversas publicaciones de para tener una relación y compromiso eficientes yentidades como Business for Social Responsibility (Estados sustentables con los grupos de interés. Se analizarán las áreasUnidos); Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo y capacidades que debe desarrollar la empresa para asegurarSostenible (Suiza); Instituto Ethos (Brasil); y Perú 2021 (Perú). un proceso exitoso, pero también las diversas formas que permitan superar los obstáculos que pueden tener los gruposPor otra parte se realizaron consultas a empresas y entidades de interés para relacionarse con la empresa.que operan en el Perú, lo cual se detalla en la sección deagradecimientos, y se han considerado diversos casos cuyainformación se encuentra en el dominio público. Etapa 4: Actuación y Revisión En esta etapa se pasa a la fase de actuación, traduciendo esas definiciones en un plan que permita iniciar un diálogo con los grupos de interés seleccionados, para luego traducir los acuerdos en planes de acción con indicadores de cumplimiento. 36
  • 28. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interésEtapas de la Relación y el Compromiso con los grupos de interés 1. Pensamiento estratégico Preguntas a responder Acción Herramientas Recomendadas 1.1 ¿Qué queremos lograr? Realizar un enfoque preliminar • Análisis de objetivos (pág.42) 1.2 ¿Cuáles son los grupos de interés? Identificar y clasificar a los • Listado preliminar (pág.43 y Anexo 1 grupos de interés pág.66) • Mapeo de grupos de interés (pág.43 y Anexo 1 pág. 67) 1.3 ¿Cuáles son los temas de interés? Identificar y priorizar los temas • Mapeo de grupos de interés (pág.45 y Anexo 1 pág. 67) • Matriz de jerarquización (Anexo 1 pág.66) • Otras herramientas alternativas: - Prueba de relevancia de las 5 partes (AccountAbility) - Matriz de madurez del tema (Novo Nordisk) 1.4 ¿Con quiénes deberíamos Priorizar a los grupos de interés • Mapeo de grupos de interés (pág.45 y relacionarnos? Anexo 1 pág. 66 y 67) • Matriz de jerarquización (Anexo1 pág.66) • Otras herramientas alternativas: - Matriz de influencia y dependencia (AccountAbility) 2. Análisis y Planificación Preguntas a responder Acción Herramientas Recomendadas 2.1 ¿Gestionamos actualmente estos Analizar la capacidad de • Evaluación del nivel de temas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Y respuesta de la compañía involucramiento de las prácticas cómo lo hacen otras empresas del actuales (pág. 49) mismo sector y/o ámbito geográfico? 2.2 ¿Qué capacidades y recursos Analizar fortalezas y debilidades • Matriz de recursos y márgenes de tenemos para responder a los maniobra (Anexo 1 pág. 68) grupos de interés? • Mapa de riesgos y estrategias (Anexo 1 pág. 67) 2.3 ¿Qué formas de diálogo y Analizar enfoques y • Modalidades y herramientas de compromiso podemos/nos herramientas dispoibles relación (pág. 50) conviene adoptar? 2.4 ¿Cómo podemos planificar y Diseñar el "proceso" de • AA1000, entre otros ejecutar eficientemente las relacionamiento actividades de diálogo y • Mapeo de grupos de interés (pág. 45 y compromiso? Anexo 1 pág. 67) • Matriz de recursos y márgenes de Maniobra (Anexo 1 pág. 68) 37
  • 29. 3. Preparación Preguntas a responder Acción Herramientas Recomendadas3.1 ¿Qué hay que tener en cuenta para Identificar los factores críticos de éxito tener éxito?3.2 ¿Cómo podemos mejorar nuestros Evaluar los procesos internos procesos?3.3 ¿Cómo podemos mejorar las Capacitar a nuestro equipo • Habilidades deseables para desarrollar habilidades de nuestra gente? relaciones exitosas (pág. 55)3.4 ¿Qué barreras tienen los grupos de Generar las condiciones favorables • Obstáculos para la participación de los interés para dialogar y grupos de interés (pág. 57) comprometerse con nosotros? ¿Cómo podemos superarlas? 4. Actuación y Revisión Preguntas a responder Acción Herramientas Recomendadas4.1 ¿Cómo, cuándo y dónde Dialogar con los grupos de interés • Check List (Anexo 1 pág. 69) dialogaremos?4.2 ¿Qué compromisos asumiremos? Desarrollar el plan de acción4.3 ¿Cómo informaremos a nuestros Reportar compromisos y • Guía básica de contenidos (Anexo 1 grupos de interés? resultados. pág. 70) Generar retroalimentación • Otros: GRI y AA10004.4 ¿Qué podemos aprender del Evaluar resultados y proceso?¿Cómo lo incorporaremos aprendizajes. Incorporación a los a nuestra gente y nuestros procesos y la cultura de la procesos? compañía4.5 ¿Cómo seguimos adelante? Planificar a futuro 38
  • 30. ETAPA 1: Pensamiento estratégico PROPÓSITO: Esta etapa pretende identificar a los grupos de interés más relevantes para la empresa, los principales temas de interés y cómo ambos se relacionan con los objetivos empresariales. ¿Qué queremos lograr? El enfoque inicial puede ser muy diverso como los tipos de relación y las motivaciones que puedan tener las empresas. Así, ¿Por la gama de posibilidades varía desde enfoques de tipo defensivo qué? (para prevenir y/o manejar situaciones de crisis) hasta enfoques orientados a la generación de valor de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa. Razones para iniciar una relación y compromiso con los grupos de interés Cualquiera fuera el caso, las principales motivaciones para ¿Con quién? ¿Qué? relacionarse formal y estructuralmente con los grupos de interés pueden incluir:¿Quiénes son los grupos de ¿Cuáles son losinterés clave? temas clave? • gestión preventiva de riesgos (frente a comunidades locales,No es necesario realizar esta etapa en el orden que se propone: clientes y consumidores adversos)el punto de partida depende del contexto y de si la empresa ya • resolución de conflictosse relaciona con sus grupos de interés o está por comenzar. • licencia para operar • reducción de costosPor ejemplo, cuando se debe reaccionar con rapidez y flexibilidad • creación de valor para el accionistafrente a una crisis o situación inesperada, entonces no resulta • acceso a mercadosestrictamente necesario implementar esta etapa en toda su • desarrollo de mercados / productos / servicios actualesrigurosidad, aunque sí es importante comprender las principales • generación de mayor credibilidadcaracterísticas de los grupos de interés y temas involucrados para • desarrollo de una cultura organizacionaldar una respuesta adecuada. • selección y retención de los empleados1.1 Enfoque preliminar: El trabajo debe comenzar por efectuar un análisis de objetivos, ¿Qué queremos lograr? que nos permita identificar los objetivos de negocio (que son los temas de interés más importantes de la empresa a serEn la Primera Parte de esta publicación se trató, a modo de tratados con los grupos de interés) que se desean alcanzar paraintroducción conceptual, el por qué dialogar y comprometerse luego determinar cómo un relacionamiento con los grupos decon los grupos de interés; ahora se retoma el tema desde una interés clave puede contribuir a alcanzarlos.perspectiva más funcional y operativa.Ante todo se debe tener en claro las razones de negocio por lascuales se desea desarrollar una relación y compromiso con losgrupos de interés. 40
  • 31. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 1: Pensamiento estratégicoRelaciones con los grupos de interés en situacionesde crisis:El “manejo de crisis” (crisis management) es el proceso por En primer lugar, la gerencia debería expresar preocupaciónel cual se intenta diligenciar eventos de alto impacto y remordimiento por el evento. Acto seguido la gerenciacaracterizados por su ambigüedad y la necesidad de debería delinear guías relacionadas a cómo pretendeacciones de cambio. manejar la crisis, de modo que los grupos de interés puedan confiar que la situación no empeorará o se repetirá.Las situaciones de crisis tienen dramáticos efectos tanto Finalmente, la empresa deberá proveer criterios explícitosen la organización como en sus grupos de interés. Un a los principales grupos sobre cómo cada uno seráejemplo clásico es el caso de Exxon Valdez. compensado por cualquier efecto dañino experimentado como resultado de la crisis.El 24 de marzo de 1989 el petrolero Exxon Valdez, naufragóen Alaska derramando 10,8 millones de galones de crudo Muchas empresas, sin embargo, saltean estas tresde North Slope. Durante las siguientes semanas, los vientos condiciones de manejo de crisis; más frecuentemente, lasy mareas esparcieron el crudo a través de la península de empresas se enfocan en minimizar el daño a la imagenAlaska, afectando a muchas comunidades allí residentes. de la organización, negando responsabilidad por la crisis,Además de mermar el negocio básico de la zona, la pesca, y cambiando la culpa de la empresa hacia otros grupostambién influyó catastróficamente en la fauna del lugar. de interés. Aunque ésta puede ser una estrategiaEsto significó uno de los desastres ambientales más apropiada cuando la empresa no es realmentegrandes de la historia. La Corporación Exxon gastó US$ responsable, con mucha frecuencia las empresas escogen2 billones en la limpieza del mar y otros millones de este curso de acción bajo el estrés de la crisis aun cuandodólares en demandas judiciales. les cabe la responsabilidad -total o parcial- por la crisis.Las crisis son tan caóticas que la empresa puede no estar Las empresas que fallan con esta función de comunicaciónsegura de la causa de la situación antes que los medios arriesgan generar hostilidad en sus grupos de interés yde comunicación u otros grupos de interés demanden una una intensificación de la atención negativa de los medioscomunicación expresa. De este modo, no es de sorprender de comunicación. Por muchas razones, incluyendo unque la empresa inicie su respuesta a la crisis con cierto efectivo manejo de crisis, las empresas necesitan entendergrado de ambigüedad en sus comunicaciones. y procurar relacionas sólidas y mutuamente benéficas con sus grupos de interés.Aun así, los grupos de interés quieren, en muchos casos,tener acceso a cualquier información que la empresa Fuente: Thorne (2005)pueda compartir. Aunque las tensiones entre la necesidaddel público y el miedo de la empresa por demandasjudiciales pueden retraer la voluntad de comunicar, lademanda por información en tales situaciones estotalmente necesaria.No sólo la empresa debería hacer una comunicaciónpública rápidamente, sino que también es necesariocomunicar sobre aspectos específicos de la crisis a susgrupos de interés. 41
  • 32. Análisis de objetivos Fuente: Elaboración propia Objetivo del negocio Grupos de interés claves Objetivo de la relación Asegurar las licencias para operar en • Comunidades locales • conocer expectativas y responderlas países en donde estén ubocadas • ONG y grupos de presión • identificar impactos positivos nuestras operaciones • Gobierno central y entes negativos de la empresa hacia sus reguladores grupos de interés • fortalecer nuestra capacidad para evaluar y anticipar riesgos Desarrollar productos con menor • Comunidad científica • aprender e innovar impacto en el medio ambiente • Agencias del gobierno • generar aceptación de autoridades • Reguladores y ONG / grupos de presión • ONG medioambientales Mejorar la capacidad de influencia • Gobierno central • generar mayor conocimiento sobre en la elaboración de regulaciones • Congreso la contribución económica y social • Entes reguladores de la empresa • ONG y grupos presión • generar mayor credibilidad mediante mayor apertura y transparencia Instalación de nueva fábrica • Comunidad local • conocer expectativas y responderlas • Sindicatos • identificar impactos positivos y • Prensa local negativos de la empresa hacia sus grupos de interés • facilitar proceso de contratación de personal Minimizar los impactos sociales • Comunidad local • acordar un plan para desarrollar negativos por el cierre de una planta • Sindicatos capacidades locales de de producción • ONG y grupos de presión empleabilidad / sustentabilidad de ex empleados y proveedores locales Minimizar los costos de nuestra • Proveedores locales • facilitar y promover el desarrollo de cadena de aprovisionamiento • Comunidad local una cadena de provisión localEn esta etapa también debe realizarse una estimación preliminarde los costos y riesgos de comenzar una relación y compromiso En el documento se establece un check list que permiteestructurados y formales con los grupos de interés. Así se identificar las situaciones o circunstancias que justifican unsopesarán por un lado los eventuales costos (tiempo, dinero, proceso formal y estructurado de relación y compromiso conpersonal) y por el otro los beneficios de trabajar con dichos los grupos de interés, y aquéllos en los que se aconseja otrogrupos, y los riesgos de no hacerlo. tipo de acercamiento.Este enfoque inicial permitirá decidir si se prosigue con las Por ejemplo: se aconseja seguir caminos distintos alsiguientes etapas o si existen otros métodos alternativos. stakeholder engagement cuando exista poco o nulo compromiso de la empresa para tratar el tema en cuestión; cuando la empresa ya tomó decisiones clave sobre el tema;Caso: ¿Cuándo no embarcarse en un proceso de cuando no exista tiempo suficiente para un relacionamientostakeholder engagement? sistemático con los grupos de interés; cuando el tema en cuestión es meramente táctico y de muy corto plazo; etc.A solicitud de uno de sus asociados, Business for SocialResponsibility desarrolló un paquete de herramientas prácticas Fuente: Elaboración propia en base a información disponible en:que le permitiera a su peticionante relacionarse efectivamente www.altria.com/responsibility/pdfs/overview.pdfcon sus grupos de interés. 42
  • 33. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 1: Pensamiento estratégico 1.2 Identificación de los grupos de interés Así, se recomienda generar un Listado Preliminar de grupos ¿Cuáles son los “grupos de interés” de la de interés (ver Anexo 1 página 66), clasificándolos en tres dimensiones: empresa? - Grupos de interés con los que la empresa tiene obligaciones No existe una lista genérica de grupos de interés que pueda ser legales, financieras u operativas (por ejemplo, clientes, utilizado por cualquier empresa. Los grupos afectados y/o que trabajadores, accionistas, entre otros); pueden influenciar en la empresa dependen de las características - Grupos de interés que influyen / pueden influir en el desempeño del sector, de la firma, de su ubicación geográfica y del proyecto de la empresa (comunidad, ONG, medios de comunicación); o temas en cuestión. - Grupos de interés afectados positiva / negativamente por las operaciones de la empresa. De igual manera, los cambios políticos, sociales y culturales conllevan cambios en los grupos de interés, y, por ende, en la El primer paso consiste en desarrollar un listado con la forma de relacionamiento. información disponible dentro de la empresa -ya sea en documentos como a través de su propio personal-, y aquélla Antes de investigar las percepciones y conocimientos que tienen existente en el dominio público (prensa, cámaras empresariales, los grupos de interés respecto a la empresa, es importante elaborar Internet, otros). un listado preliminar, fiable y completo. La recolección de información de fuentes internas puede Ahora bien, ¿cómo saber si se ha considerado a todos los grupos realizarse a partir de encuestas a diversos miembros de la de interés? Si bien no existe una manera de asegurar que el organización; sin embargo, lo más recomendable es realizar listado inicial de grupos sea definitivo, seguir criterios rigurosos entrevistas en profundidad de modo que se pueda explicar a en su elaboración es una manera de evitar omisiones las gerencias o ejecutivos de la empresa la relevancia y detalle importantes. de la tarea a realizar. Por otro lado, una metodología cualitativa brinda el beneficio de poder indagar en profundidad las razones Como una primera aproximación a la identificación de los grupos por las cuales cada ejecutivo incluye a una institución como de interés se puede considerar el modelo de Perú 2021, ya tratado grupo de interés y para determinar los temas que considera en la Primera Parte. pueden ser fundamentales en la relación con dicho público. Tomar en cuenta todas las fuentes posibles de información enEmpleados Proveedores la empresa (todas las áreas de ésta) es un elemento clave parasindicatos Accionistas el listado preliminar. Las áreas de relaciones institucionales o Colaboradores Accionistas Comunidad comunicaciones son usualmente las encargadas del proceso de financiera mapear a los grupos de interés; sin embargo, dichas áreas no manejan toda la información sobre los públicos que pueden Medio ONG afectar a la empresa. Involucrar a las diferentes áreas de la Clientes Instituciones Ambiente Académicas empresa en el proceso tiene el beneficio adicional de involucrarlos en la tarea de elevar el compromiso con los grupos Poder Ejecutivo Gobierno Comunidad Comunidades aborígenes de interés. Congreso Líderes de opinión Poder Judicial ONG Gobierno local Instituciones académicas Una vez obtenido el listado preliminar, la empresa tiene un muy Entes reguladores Medios de comunicación Competidores buen punto de partida para comenzar a delinear su estrategia de relación y compromiso con los grupos de interés identificados. Fuente: Perú 2021 (www.peru2021.org). Para ello pueden recurrir al Mapa de riesgos y estrategias desarrollado en el Anexo 1 página 67. 43
  • 34. o stakeholder mapping (ver Anexo 1 pág. 67). El mapeo de gruposCaso: Bioregpharma de interés propiamente dicho es un estudio -cualitativo y/oIdentificación de grupos de interés y de temas a través cuantitativo-, que utiliza diversas técnicas (entrevistas endel personal propio profundidad, focus groups, encuestas). En nuestro país diversas empresas han recurrido a esta herramienta.Bioregpharma, que está presente en el Perú, México yColombia, y en franca expansión en América Latina, se enfoca Además de las metodologías desarrolladas por algunas agenciasen la comercialización de productos farmacéuticos de alta y consultores del Perú a nivel internacional también existentecnología. Sus principales líneas de negocio se centran en otros modelos de Mapeo. Como referencia se citan a:áreas diversas como diagnóstica, medicina nuclear, oncología,y crecimiento y desarrollo. - Stakeholder 360: desarrollado por el doctor Robert Boutilier, de la Universidad Simon Fraser, Vancouver, Canadá. EstaBioregpharma no comercializa sus productos a intermediarios herramienta, que mide el “capital social” de los distintoscomo farmacias, boticas u otros distribuidores; su foco de miembros relacionados de una red de stakeholders, ha sidonegocios consiste en atender directamente a las clínicas, aplicada en empresas ubicadas en diversos países (Australia,hospitales o al Estado peruano en general. Canadá, Papúa Nueva Guinea, Sudáfrica y Estados Unidos). Fuentes: Simon Fraser University, Vancouver, Canadá:La empresa desarrolló cuestionarios y a través de más de 230 www.cim.sfu.ca/entrevistas personales realizadas en un período de seis meses, También se puede consultar a: www.stakeholder360.comidentificó y priorizó a sus grupos de interés en: médicos,enfermeras, químicos farmacéuticos y personal administrativo - SMap: desarrollado por Future 500, una organización sin finesdel sector salud público y privado; así como los pacientes y de lucro, que ha sido aplicado en Alcoa, Procter & Gamble, ysus familias. otras empresas. Fuente: www.future500.orgA partir de un mapeo sistemático de las principalesexpectativas de sus grupos de interés, la empresa ha podido - SNAP (Sistema para Network de Actores y Percepciones):desarrollar programas específicos, como “Vamos a Crecer”, sistema desarrollado por APOYO Comunicación Corporativaorientado al tratamiento de crecimiento para niños. para clasificar a los stakeholders en un tablero que sirve de insumo para elaborar estrategias de relacionamiento. CuentaAsimismo, una vez implementado el Programa, la empresa con software online para hacer del mapeo de stakeholders unsigue monitoreando su desempeño y escuchando nuevas esfuerzo sostenible.expectativas a través de mecanismos diversos como: reuniones Fuente: www.apoyo.comperiódicas con profesionales de la salud; focus groups conenfermeras; jornadas con pacientes y sus familiares, entreotros. Importancia del Mapeo de grupos de interésFuente: Bioregpharma ¿Por qué es importante realizar un Mapeo de grupos de interés? Básicamente porque podemos obtener tres tipos deOtra manera es recurrir a consultores y especialistas externos información: qué lazos buscar o reforzar, qué grupos de interésque puedan dar una mirada objetiva al listado elaborado a partir monitorear para prevenir situaciones de crisis y qué temasde su conocimiento del sector en el que se desenvuelve la promover para mejorar las relaciones a largo plazo.empresa. Las empresas especialmente sensibles a ataques de opositoresSin embargo, muchas empresas, por la naturaleza de los desafíos son las que generalmente valoran conocer quiénes son susa afrontar, deben recurrir a metodologías que les permitan principales grupos de interés. Lo observamos así en las minerasobtener mayor información; además de saber quiénes son los y en instituciones que operan en provincias. Sin embargo,grupos de interés y de establecer una prioridad entre ellos, les otras empresas -las reguladas, por ejemplo- también debenresulta necesario indagar en detalle las características de cada tener una visión global de los grupos de interés que puedenpúblico, sus posiciones, intereses y expectativas con respecto a alterar de alguna manera las reglas de juego de su entorno.la relación. Además, el Mapeo de grupos de interés se ha convertido en un requisito para las organizaciones que buscan definir unaPara ello encomiendan a agencias de comunicación o política de responsabilidad social corporativa que tome enconsultores la realización de un Mapeo de grupos de interés cuenta las necesidades y preocupaciones de los actores con quienes se relacionan. 44
  • 35. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 1: Pensamiento estratégicoNo obstante, el énfasis en investigar las percepciones de los En este estudio se recogieron las expectativas de dichosgrupos de interés ha hecho que muchas empresas olviden un públicos sobre la base de nueve ejes o “drivers” de reputaciónpaso crucial: ¿quiénes son los actores realmente relevantes? considerados clave en su industria: confiabilidad, liderazgo, contribución económica, admiración como empleador,Muchas organizaciones buscan en criterios externos la inversión social, promoción de consumo responsable, manejorespuesta a esta interrogante, sin tomar en cuenta que gran de medio ambiente, calidad de productos y precio justo.parte de esta información está -aunque desordenada- en lamemoria colectiva de la empresa. Si la información dispersa Sobre la base de los resultados de este estudio, la empresaque existe en la institución puede sistematizarse e integrarse, elaboró ocho proyectos. Las campañas de autorregulación yse podrá contar con un mapa más real y útil de sus grupos de promoción del consumo responsable así como el desarrollointerés dando a cada uno el peso real que merece. de programas de inversión social corporativa son fruto de este recojo de información.Fuente: APOYO Comunicación Corporativa Obtener resultados favorables en la ejecución de dichos1.3 Temas clave: proyectos liderados por el área de Asuntos Corporativos, ¿Cuáles son los temas relevantes para los asegura el involucramiento de todos los colaboradores en grupos de interés? abocarse a responder a las expectativas de los grupos de interés. Fuente: Unión de Cervecerías Peruanas Backus & JohnstonEn la primera parte de la publicación se han definido los temassobre los que la empresa tiene interés para comenzar y/oprofundizar su relación y eventual compromiso condeterminados grupos de interés. Además del mapeo de grupos de interés, existen otrasSin embargo, también se deberán identificar aquellos temas de herramientas alternativas que permiten identificar los temasinterés y/o preocupación para los grupos de interés relevantes relevantes. Sólo a título de ejemplo se pueden mencionar lapara la empresa. Así puede surgir una brecha entre lo que la denominada “Prueba de Relevancia de las cinco partes”empresa hace, se percibe que hace o desea hacer, y lo que los desarrollada por AccountAbility (fuente:grupos esperan que la empresa haga, o deje de hacer. www.accountability21.net); o el enfoque de “madurez de los temas” desarrollada por la empresa farmacéutica Novo NordiskExisten diversos mecanismos para identificar los temas más (fuente: www.novonordisk.com).relevantes para los grupos de interés. 1.4 Priorización de grupos de interés:Una herramienta muy utilizada es el mismo Mapeo de grupos ¿Con quiénes deberíamos dialogar yde interés ya desarrollado en el punto 1.2 anterior; por ello es comprometernos?muy importante que en oportunidad de desarrollar el Mapeolos grupos de interés también sean consultados sobre los temas Un gran reto que plantean instituciones como AccountAbilityque consideran prioritarios en el sector en el que se desenvuelve a través de la norma AA1000 es su recomendación a que lasla empresa. empresas convoquen a todos los grupos de interés con incumbencia, actual y potencial, en un tema o proyecto en particular. Sin embargo, el contexto peruano y la realidad deCaso: Backus y Johnston muchas empresas pueden ser incongruentes con este mandato.Mapeo de grupos de interés y de temas clave a través deuna agencia Si bien el objetivo final del compromiso con los grupos es incorporar las expectativas y preocupaciones en la políticaTras un mapeo preliminar de grupos de interés a partir de la general de la empresa y en el vínculo con cada público relevante,información proporcionada por las diferentes áreas de la para muchas empresas es crítico establecer desde un inicioempresa, Backus encomendó un estudio base con el fin de criterios de prioridad que les permitan hacer de este procesorecoger las percepciones y expectativas de grupos diversos uno progresivo y viable.como: opinión pública, trabajadores, clientes, proveedores,medios de comunicación, autoridades y sociedad civil / ONG. 45
  • 36. Una manera de encarar la cuestión de la alineación estratégica Los fantasmas son grupos de interés que consideramosconsiste en identificar a aquellos grupos de interés que se estima irrelevantes, pese a que son de gran importancia.tendrán el mayor impacto en el logro de los objetivosestratégicos de la empresa, y aquellos que se verán más Una falsa sensación de independencia hace que muchasimpactados por las operaciones de la empresa. organizaciones se sientan aisladas de los actores que las rodean. Sin embargo, cerrar los ojos ante instituciones que tienen unaPara ello, luego de obtener un listado inicial de grupos de interés capacidad real o potencial de influencia en la empresa es unresulta necesario encontrar una lógica y orden que permita error que puede ser muy costoso. Los riesgos son claros:jerarquizar a dichos públicos, de modo que se puedan establecer vulnerabilidad ante ataques imprevistos o desperdicio de lasprioridades al elaborar la estrategia de relacionamiento. oportunidades de sinergia con audiencias claves. Otra herramienta, aunque más básica, para identificar y priorizarVariables para clasificar a los grupos de interés a los grupos de interés es la “Matriz de influencia y dependencia” desarrollada por AccountAbility.Luego de obtener un primer listado de grupos de interéssurge el desafío de darle una jerarquización a la información No obstante, consideramos que resulta crítico apelar aobtenida. herramientas que brinden profundidad y calidad de información, como un Mapeo de grupos de interés. Es un paso que evitaPara ello se puede recurrir a algunos criterios o variables que reacciones apresuradas y estrategias únicamente defensivas; sehabitualmente utilizan grandes empresas, instituciones y trata de una manera proactiva de establecer relaciones de mutuoconsultores para clasificar a los grupos de interés: beneficio en el largo plazo.- Importancia: medida subjetiva otorgada por la empresa que indica el grado en el cual el actor implica una prioridad para Conclusión: la institución en el contexto actual.- Poder: capacidad de la persona para influir en la comunidad Para que una empresa sea reconocida como socialmente y con ello afectar positiva o negativamente las relaciones o responsable, ésta debe intentar genuinamente alinear sus actividades de la empresa. objetivos estratégicos con aquellos de sus grupos de interés,- Interés: en qué medida la empresa es prioritaria para el actor/ tanto internos como externos. institución.- Valoración: evaluación general que realiza el actor de la Sin embargo, relacionarse y comprometerse con todos los grupos empresa. de interés o encarar todos los temas para muchas empresas no- Flexibilidad: permeabilidad en la opinión del actor. es posible. De pretender hacerlo con suficiencia se requerirían- Relación: la medida en que cada actor percibe que tiene muchos recursos y se corre el riesgo de no poder satisfacer cada relación directa y cercana con la empresa y de quién es la una de las expectativas de los grupos de interés. iniciativa en dicho vínculo. Por consiguiente, la experiencia indica que se debe tratar de establecer un orden de prioridades para los grupos de interés y los temas sobre los que la empresa pretenderá relacionarse.A través del Mapeo de grupos de interés, ya tratado en el puntoanterior, se puede obtener información clave que nos permitano sólo identificar sino también priorizar. La priorización segúnlas variables señaladas permite evitar dos riesgos: que losesfuerzos de relacionamiento se centren en los "falsos positivos"y se descuide a los "fantasmas".Los falsos positivos son grupos de interés que consideramosrelevantes aunque no lo son. Tener una estrategia de relacióncon ellos implica que la organización invierta más recursos delos que debe en un actor que no merece tal nivel de atención. 46
  • 37. ETAPA 2: Análisis y Planificación PROPÓSITO: Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para un diálogo y compromiso constructivos con los grupos de interés. También pretende brindar elementos prácticos para diseñar el “proceso” de compromiso.Una planificación estratégica es una poderosa herramienta de Por ejemplo, un tema que la empresa no afronta y/o no tienediagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones. Esta etapa capacidad de respuesta, pero que sin embargo ya estáes crítica para determinar el camino que debe recorrer en el institucionalizado entre los grupos de interés y la sociedad, implicafuturo la empresa a fin de lograr el máximo de eficiencia y una zona de riesgo que requiere de urgente decisión.calidad en su relación con los grupos de interés. Estas respuestas organizacionales también se pueden comparar2.1 Análisis de capacidad de respuesta con las que adoptan empresas u organizaciones del mismo ¿Gestionamos actualmente estos temas? sector o que operan en la misma zona en donde opera la ¿Cómo lo hacemos? ¿Y cómo lo hacen otras empresa. Por ejemplo, una empresa que opere en el sector de empresas del mismo sector y/o lugar? minería no puede desconocer las mejores prácticas de otras empresas del sector en cuanto a las relaciones con lasEn puntos ya desarrollados se brindaron criterios y herramientas comunidades locales; no hacerlo puede acarrearle situacionespara detectar los temas más relevantes sobre los que la empresa de crisis que incluso puede llevar al cierre de sus operaciones.tiene interés para relacionarse y -eventualmente-comprometersecon determinados grupos de interés. También esas herramientas De esta manera, la empresa tendrá una mejor información sobrepermiten conocer si existe una brecha entre sus expectativas y la envergadura del tema en cuestión, poniéndolo en contexto,las de aquellos. y permitiéndole entender si el tema ocupa una posición crítica, ya sea que cobra una prioridad en la comunidad local o en losAhora bien toda intención de diálogo y posterior compromiso reguladores, o ya sea porque la forma en que la empresa losobre un tema, proyecto o iniciativa, implica que la empresa aborda no está a la altura de las circunstancias.tenga o deba tener un cierto grado de respuesta para poderafrontar las expectativas de sus grupos de interés. Al analizar las prácticas actuales de relacionamiento con grupos de interés, es importante que se integre la informaciónLas prácticas de relación con grupos de interés de una empresau organización en función de un tema específico se puedenclasificar en cinco etapas de desarrollo: Sin relación No hay relación con el tema. Exploratoria Relación ad hoc con los grupos de interés cuando se presentan oportunidades o desafíos: se trata de explorar y aprender sobre el tema; en general, depende del compromiso individual. En desarrollo Se establecen procesos de relación de buena calidad, con cierta atención al diseño y a las necesidades de los grupos de interés, pero los sistemas de gestión son desparejos, el impacto de estas relaciones en los procesos operativos de decisión no resulta claro y no hay objetivos de desempeño definidos para el abordaje de este tema. Integrada Los procesos participativos de alta calidad alimentan el proceso operativo de toma de decisiones y están integrados a los sistemas básicos de gestión. Las relaciones se sistematizan para asegurar un tratamiento adecuado del tema. Estratégica Las relaciones de alta calidad forman parte de los procesos de gestión y gobierno y se vinculan a la estrategia de negocio. Los temas se tratan en profundidad, a menudo con el objetivo de lograr cambios sistemáticos a nivel global y local. Fuente: AccountAbility (2006) 48
  • 38. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 2: Análisis y Planificación de diferentes áreas de la empresa. La estrategia de compromiso 2.2 Análisis de fortalezas y debilidades con aquellos debe asentarse sobre la base de las prácticas ¿Qué capacidades y recursos tenemos para actuales de la empresa, integrándolas y estructurándolas bajo responder? una estrategia integrada y armónica. Habiendo comprendido la verdadera dimensión de los temas En este proceso es importante distinguir los procesos de relación de interés y la capacidad de respuesta organizacional, el siguiente y compromiso con los grupos de interés de los procesos paso consiste en efectuar un diagnóstico de las fortalezas y operativos. Así por ejemplo, el contacto que tiene un área debilidades internas, aspectos sobre los cuales la empresa tiene administrativa con los clientes para asegurar la cobranza, si bien y/o debe tener algún grado de control. debe enmarcarse en un manejo responsable, no implica una preocupación real por las expectativas de los clientes ni una Las demandas de los grupos de interés sobre la empresa deben preparación para gestionar sus necesidades y responder a sus ser cubiertas con los recursos de la organización. Es por ello preocupaciones. que, a través de un equipo interno, se deben indagar aspectos diversos tales como: Para hacer un diagnóstico detallado del nivel de Involucramiento que se tiene actualmente con los grupos de interés, se puede - Visión y estrategia corporativa alineada: considerar el siguiente esquema de análisis: • ¿Existe una visión de responsabilidad social dentro de la empresa? • Los valores y principios de RSE: ¿están sólidamente arraigadosProcedimientos Grupos de interés Nivel de en cada uno de los miembros de su empresa?, ¿están pero o prácticas involucrados Involucramiento no se aplican en el accionar diario?, ¿o simplemente no actuales actual existen? • ¿Cuál es nuestra reputación frente a los grupos de interés y Listado de todos Grupos de interés Evaluación del otros? aquellos con los cuales se nivel de • ¿Se realizan los controles necesarios destinados a lograr una procedimientos relaciona la compromiso que correcta implementación de la estrategia? (en caso existan empresa a través representa el procedimientos de dicho vínculo actual con - Recursos humanos: formales) o procedimiento o los grupos de • ¿Existe en la empresa una cultura homogénea que guía elprácticas que tiene práctica. interés. Se puede accionar diario? actualmente la emplear la • Evalúe lo más objetivamente posible el desempeño del nivel empresa para categorización gerencial de su empresa relacionarse con señalada por • Evalúe si existen conflictos internosdiversos grupos de AccountAbility • Manejo de crisis: ¿cuenta con un equipo entrenado -interno interés para describir el y/o externo-, con un manual de crisis de todo lo que se nivel que pueden necesita saber, con el equipamiento tecnológico adecuado, alcanzar las con un equipo de prensa y relaciones públicas bien prácticas de estructurado? relación con • ¿Qué grado de experiencia posee la empresa en el diálogo grupos de interés y relacionamiento con los grupos de interés? (sin relación / exploratoria / en - Recursos monetarios: desarrollo / • ¿Con qué recursos presupuestarios cuenta tanto para iniciar integrada / el proceso de diálogo con los grupos de interés como para estratégica) asumir compromisos e iniciativas de acción? Fuente: Elaboración propia • Los presupuestos: ¿tienen asignación contemplada para los siguientes años? 49
  • 39. La información obtenida permitirá determinar los “Márgenes la empresa trabaje muy próxima a sus grupos de interés clave y de maniobra” de la empresa frente a los temas y/o grupos de se procure una sinergia de esfuerzos. interés en cuestión. En el Anexo 1 página 68 se propone una matriz basada en el modelo desarrollado por AccountAbility. Por ejemplo, el mecanismo de “consultas públicas” muy utilizado , por empresas mineras, ha sido considerado tradicionalmente La definición de Márgenes de maniobra, por un lado, ayuda a como un proceso precisamente definido para brindar establecer qué temas y/o expectativas se puede responder, y, información a los grupos de interés afectados y/o interesados por el otro, permitirá conocer qué habilidades y procesos se en el proyecto minero durante el proceso de estudio de impacto deberán mejorar para dialogar y comprometerse exitosamente socio ambiental. En los últimos años, las prácticas de consulta con los grupos de interés seleccionados. pública han sido criticadas en muchos países por proveer una falsa apariencia de aceptabilidad del proyecto, y por consultar selectivamente a aquellos que aprueban o buscan beneficios 2.3 Análisis de enfoques y herramientas directos. ¿Qué formas de diálogo y compromiso Por lo anterior el rol de la consulta pública ha progresado de podemos / nos conviene adoptar? ser un mero requerimiento regulatorio a formar parte de la estrategia de gerenciamiento, que reconoce la necesidad de Las empresas y organizaciones pueden apelar a distintos involucrar proactivamente a las partes afectadas e interesadas, enfoques y modalidades para relacionarse y comprometerse lo que implica nuevas formas de colaboración y hasta en algunos con sus grupos de interés. Estos pueden ser muy diversos como casos mecanismos de “empoderamiento” en los que la empresa , los tipos de relación y las motivaciones que puedan tener las delega las decisiones sobre un tema en particular en los mismos empresas. grupos de interés. Así, la gama de posibilidades varía desde modalidades de tipo Los niveles y enfoques que se elijan dependen también de los pasivo, o de bajo perfil, hasta enfoques orientados a la delegación objetivos estratégicos y de la madurez social de los temas. Si un de decisiones (o empoderamiento) de acuerdo con los objetivos tema está aún en estado latente, será suficiente con hacer un estratégicos de la empresa. seguimiento a los grupos de interés. Sin embargo, si un tema ya está consolidado y avanza hacia la institucionalización, Cada modalidad ofrece soluciones pero también demanda probablemente resultará necesario colaborar con una amplia distinto esfuerzo de recursos y compromisos organizacionales. gama de grupos de interés para asegurar su tratamiento cabal En general, cuanto más grande es el desafío o la transformación y efectivo. que se pretende, más importante será que Modalidades de relación y herramientas Método Objetivo Naturaleza de la relación Herramientas Pasivo Sin relación con los grupos de interés no existenunilaterales y no Seguimiento Monitorear temas y/o grupos de interés Sin relación con los grupos de interés Seguimiento de noticias, entrevistas a iterativos través de terceros Información Informar y/o sensibilizar a grupos de Unilateral Boletines, cartas, folletos, informes, interés Websites y blogs. Visitas a instalaciones, conferencias de prensa, publicidad en medios, road shows Consulta Obtener información y retroalimentación Bilateral limitada. La empresa consulta y Encuestas, sondeos de opinión, foros, de grupos de interés los grupos de interés responden reuniones, consultas públicas, diálogos, talleresbi / multilaterales e Participación Considerar las expectativas de grupos de Bilateral limitada. Empresa y grupos de Foros de múltiples grupos de interés, interés en las decisiones de la empresa interés actuán en forma individual paneles de asesoramiento, procesos iterativos participativos y de creación de consenso Colaboración Desarrollar soluciones consensuadas y Bilateral amplia. Empresa y grupos de Alianzas estratégicas, proyectos conjuntos planes de acción conjuntos interés actúan en forma conjunta Empoderamiento Delegar las decisiones sobre un tema Los grupos de interés cobran un rol Incorporación de grupos de interés al particular a los propios grupos de interés protagónico en la toma de decisiones gobierno corporativo (como accionistas, miembros de directorio, comités ad hoc) Fuente: Elaboración propia en base a AccountAbility y Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible 50
  • 40. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 2: Análisis y PlanificaciónCaso: Mesa de diálogo de TintayaLa mesa de diálogo de Tintaya inició sus primeras reuniones El convenio marco de Tintaya y Espinar se suscribió el 3 deen diciembre del 2001 y tres años después arribó a un convenio setiembre del 2003, y se transformó en un precedente para laentre las comunidades de la provincia de Espinar, en el minería nacional.departamento del Cusco, y la empresa minera australiana BHPBilliton que entonces operaba la mina de cobre BHP Tintaya. En junio del 2006 minera Tintaya fue vendida al Grupo Xstrata; el presidente de Xstrata Copper oportunamente anunció queEn el 2000, las comunidades con el apoyo de Oxfam América la adquirente continuaría honrando los compromisosy la ONG peruana CooperAcción realizaron un diagnóstico de asumidos con las comunidades locales.los problemas que desde 1982 tenían con la empresa enrelación con el tema de tierras, aspectos ambientales y de Fuentes: Perú 2021 ( www.peru2021.org )derechos humanos, y enviaron un informe del caso a la BHP Billiton ( www.bhpbilliton.com )defensoría de Oxfam Community Aid Abroad, en Australia, Oxfam ( www.oxfamamerica.org )para casos de impactos producidos por empresas mineras Noticias Aliadas ( www.noticiasaliadas.org )australianas. Oxfam Community Aid Abroad acogió el caso eincidió para convencer a la casa matriz de BHP Billiton aencontrar soluciones. Caso Sodexho Cadena de expectativasLa mesa empezó a operar en febrero del 2002, con laparticipación de representantes comuneros y empresariales, La Asociación Sodexho por el Desarrollo Sostenible es unaademás de CooperAcción, Oxfam América, Coordinadora entidad formada para canalizar los proyectos de desarrolloNacional de Comunidades Afectadas por la Minería comunitario en las comunidades donde las empresas clientes(CONACAMI) y su coordinadora regional en Cusco (Corecami), de Sodexho desarrollan alguna operación.organizaciones que actuaron como asesoras de lascomunidades, y el gobierno provincial de Espinar. Las actividades que se realizan -programas de desarrollo y capacitación de Pymes locales-responden a un análisis de lasEl proceso de diálogo tiene como objetivo tratar los temas de expectativas de sus clientes y, a su vez, de los diálogos quemayor preocupación para los habitantes de las comunidades: éstos sostienen con sus comunidades. • Mecanismos utilizados por la empresa minera para adquirir la tierra Así, Sodexho estructura sus programas de desarrollo sostenible • Contaminación del medio ambiente que afecta las a partir del diálogo permanente con las áreas de relaciones comunidades ubicadas alrededor de la mina comunitarias de sus clientes, responsables de recoger las • Reparación por violación a los derechos humanos percepciones y necesidades de las comunidades de influencia directa.El producto más destacable de este periodo de conversacionesy diálogos es la firma del Convenio Marco por el Desarrollo Fuente: Sodexhode Espinar y BHP Billiton Tintaya, un documento formal en elque se establecen claramente el compromiso de la empresapor contribuir al desarrollo de la provincia y su respetoirrestricto al entorno ambiental y en contrapartida, el respaldode la población de Espinar a las operaciones mineras deTintaya. 51
  • 41. 2.4 Diseño del “proceso” de relaciónCaso Compañía Minera Antamina S.A.Mecanismos de relación y compromiso con sus ¿Cómo podemos planificar y ejecutargrupos de interés eficientemente las actividades de diálogo y compromiso?Desde su etapa de construcción, la empresa ha consideradoimportante mantener una comunicación constante, El punto final de la presente etapa de análisis y planificación estransparente y abierta, con sus principales grupos de interés, desarrollar la estructura, el “proceso” más adecuado paradividiéndolos en tres grandes instancias: comenzar y/o profundizar la relación con los grupos de interés. • Autoridades locales, regionales y nacionales; poniendo Sobre la base de los hallazgos de las instancias hasta aquí énfasis en los representantes de las comunidades cercanas desarrolladas, y apoyándose en los hallazgos del Mapeo de a la operación; grupos de interés, la empresa debería convocar a un grupo de • Accionistas, colaboradores, clientes y medios de empleados y de personas externas que conozcan a los grupos. comunicación; El análisis debe abarcar temas críticos tales como: • Organizaciones no gubernamentales, universidades, e Iglesia. a. Objetivos: Partiendo del análisis de objetivos (1.1) y de las capacidadesLuego diseñó un plan de comunicación y de acercamiento de respuesta (2.1) y recursos (2.2) disponibles en la empresa,cuyo objetivo principal es ofrecer información oportuna sobre entonces se podrá elegir el enfoque o combinación delos impactos de la empresa en la zona, relación continúa con enfoques (2.3) más convenientes para relacionarse ylas autoridades a través de reuniones formales, respuesta comprometerse con los grupos de interés elegidos.inmediata a las diversas consultas sobre la operación, discusióny aplicación de las actividades de apoyo social en la zona, Esto también ayudará a la planificación de los procesos y laentre otras actividades. logística necesaria para entablar las relaciones con los grupos de interés.De otro lado, Antamina participa de diálogos con subgruposde interés de tres maneras: b. Alcances: Consiste en definir qué temas se debatirán y cuáles no. • Comité conjunto sindicato - gerencia: reuniones continuas Esta definición puede hacerse desde la perspectiva de los con los representantes de los sindicatos de trabajadores mismos grupos de interés que en el Mapeo previo (1.3) han y de gerencia de la empresa indicado cuáles son sus prioridades. La norma AA1000 y las • “Grupo de Diálogo Minero”: reuniones mensuales con pautas del Global Reporting Initiative coinciden en destacar diversas ONG, de la que también forman parte otras la importancia de tomar en consideración la opinión de los compañías mineras grupos de interés a la hora de publicar información en materia • Mesas de desarrollo en Huarmey, San Marcos, cuenca de de responsabilidad social empresarial, con el fin de garantizar Ayash y Valle Fortaleza: reuniones de carácter permanente que la información es adecuada para el público al que se con las autoridades y la sociedad civil. Estas mesas nacen dirige y que da respuesta a sus principales demandas y como iniciativa de la empresa o de la comunidad. Una vez necesidades. que las mesas han sido establecidas, es la comunidad quien convoca. Participan autoridades locales, de la La decisión también puede efectuarse desde la perspectiva oposición, profesores, la iglesia o hasta el vecino más de la empresa en base a los recursos disponibles y su notable o el empresario más exitoso de la zona, periodistas, capacidad de respuesta (ver: Márgenes de Maniobra en 2.2 etc. Normalmente son lideradas por algún líder de la y Anexo 1 página 68) . Si éste fuera el camino se debe tener comunidad; en la mayoría de casos se ha acordado que en cuenta que los grupos de interés pueden cuestionarlo si el coordinador sea el alcalde como autoridad máxima de sus expectativas no serán motivo de consulta y/o discusión. esa jurisdicción. Por ejemplo ello se da cuando la empresa elige no afrontar un tema que se encuentra institucionalizado en el contextoUna de las principales lecciones aprendidas es que se debe en que operan las empresas del mismo sector.fomentar y mantener una política de puertas abiertas contodos los grupos de interés, aún cuando la situación no sepresente favorable para la empresa.Fuente: Compañía Minera Antamina S.A 52
  • 42. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 2: Análisis y Planificaciónc. Ámbitos de competencia: Una vez determinados los temas se debe delimitar las áreas Facilitador Moderador / Mediador en las que la empresa puede tener injerencia para lograr Rol: Rol: determinados resultados y aquellas áreas que dependen Conducir las reuniones y/o Convocar a los grupos de básicamente de terceros ajenos a la empresa. Ello le permitirá sesiones de diálogo / consulta interés al diálogo / consulta acotar su marco de acción y evitar generar expectativas que con los grupos de interés luego no pueda satisfacer. Tareas: Tareas:d. Generación de confianza: • proponer las reglas que se • convocar o ayudar a Existen situaciones en las que los grupos de interés pueden deberán seguir durante las convocar formalmente a los tener desconfianza o prejuicios para relacionarse con la sesiones, comunicarlas y grupos de interés empresa. hacerlas cumplir • realizar contactos con • dar oportunidad a todos los determinados grupos de Diversos mecanismos pueden contribuir a generar mayor participantes de expresar interés cuando fuere confianza en el proceso de relacionamiento: sus opiniones indispensable • Contratar a un facilitador, moderador o mediador • ayudar a los grupos de • brindar su opinión respecto independientes, sin relación con el tema motivo de interés a sintetizar con al listado de invitados consulta, y que cuente con credibilidad y experiencia en claridad sus expectativas • actividades específicas el manejo de debates y conflictos; durante y después de las • Recurrir a normas como AA1000 de AccountAbility, que reuniones con los grupos de aseguran mecanismos de apertura y transparencia; interés • Recurrir a empresas de auditoría reconocidas para que monitoreen todo el proceso y el cumplimiento de los Calificaciones: Calificaciones: compromisos asumidos; • integridad • integridad • Invitar a los grupos de interés a formar parte del diseño • neutralidad e independencia • imparcialidad y/o ejecución de determinadas acciones. de la empresa, para que el • referente para los grupos de proceso sea creíble y interés, con capacidad de Sin embargo, estos mecanismos son útiles siempre y cuando transparente influencia en los mismos a ellos se les sumen interlocutores con credibilidad suficiente; • habilidades en técnicas de • habilidades en técnicas de compromisos relevantes y consistencia de cumplimiento en facilitación / moderación negociación y de el tiempo. comunicación Fuente: Elaboración propiaFacilitadores, mediadores y moderadores:importancia y roles La información colectada hasta aquí permitirá escoger el enfoque o enfoques -ya tratados en 2.3 - que resulten más apropiadosYa sea se trate de un proceso de consulta o diálogo no para establecer un diálogo y el posterior compromiso con losvinculante, o se trate de un proceso de búsqueda de consensos grupos de interés.entre las partes, los términos “facilitador”“moderador” y ,“mediador” son relativamente difusos y muchas veces deutilizan en forma indistinta. Conclusión:La principal distinción es que un facilitador trabaja con todas Al final de esta etapa se habrán definido los objetivos y las formaslas partes una vez que éstas se encuentran reunidas; mientas más convenientes de relacionarse y asumir compromisos conque un moderador y/o mediador actúa principalmente - los grupos de interés clave; los recursos disponibles para afrontaraunque no excluyentemente- antes y después de las reuniones. tanto el proceso como las acciones futuras; y, por último, se conocerá las áreas y capacidades que se deben desarrollar,En algunos casos ambos roles se pueden concentrar en una aspectos que se tratan a continuación.sola persona que reúne las principales calificaciones requeridas;en otros casos se debe recurrir a distintas personas. 53
  • 43. ETAPA 3: Preparación PROPÓSITO: Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesarias para tener una relación y compromiso eficientes y sustentables con los grupos de interés. Por un lado, se analizarán las áreas y capacidades que debe desarrollar la empresa para asegurar un proceso exitoso, de largo plazo, con sus grupos de interés claves. Pero también se analizarán diversas formas que permitan superar los obstáculos (desconfianza; barreras culturales; entre otros) que pueden tener los grupos de interés para relacionarse con la empresa.Toda relación y eventual compromiso debe entenderse comoun proceso de comunicación bi-direccional, generador de Ejemplos de Factores Críticos de Éxito (FCE)confianza. Así no sólo debe tenerse en cuenta los objetivos dela empresa y el mensaje que pretende transmitirse a los grupos • visión y estrategia corporativa alineada.de interés ya definidos, sino que resulta crítico establecer un • consideración genuina de las expectativas de los grupos deproceso de retroalimentación. interés clave. • análisis adecuado del contexto político, económico y socio-Para que este proceso de comunicación se establezca de manera cultural.eficaz, es necesario que la empresa y sus grupos de interés tengan • procesos internos apropiados.una parte de su campo de experiencias en común. En otros • existencia de indicadores cualitativos y cuantitativos.términos, que sean capaces de hablar y de comprender al menos • personal con capacidades y credibilidadun lenguaje y conceptos comunes. • recursos monetarios suficientes para afrontar compromisos con los grupos de interés clave.3.1 Factores críticos de éxito ¿Qué hay que tener en cuenta para tener Por otra parte, diversas instituciones han identificado varios FCE éxito? para desarrollar un buen manejo empresarial de los grupos de interés. Destacan los conceptos de Clarkson Centre of BusinessEn la segunda parte se anticipó que la confianza, la calidad de Ethics ya desarrollados en la página 21.la comunicación y el mutuo respeto se erigen como losprincipales factores de éxito para una buena relación con los Este análisis permitirá entender las áreas que se desarrollan agrupos de interés. Ahora se retoma el tema desde una perspectiva continuación.más funcional y operativa. 3.2 Procesos internosUn factor crítico de éxito (FCE) es algo que debe ocurrir (o debe ¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos?no ocurrir) para lograr un objetivo. En otras palabras son losmedios o requisitos indispensables para alcanzar el objetivo. Si se pretende un compromiso sustentable con los grupos de interés, entonces la relación y el compromiso deben estarPara detectar los FCE se recomienda un análisis básico que enmarcados e inspirados por los principios y valores que cadapermita entender: empresa u organización puede establecer, ya sea basándose en • los objetivos que pretendemos alcanzar en la relación con su propia visión de responsabilidad social empresarial, o cada grupo de interés clave: ver análisis de objetivos (1.1). basándose en otros elementos de su cultura corporativa. • los factores que estimamos contribuyen a lograr dichos objetivos: tomar en cuenta el análisis de fortalezas y debilidades (2.2). • las relaciones causa-efecto entre los objetivos y los factores. 54
  • 44. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 3: Preparación 3.3 Capacitación internaCaso: Minera Antamina ¿Cómo podemos mejorar las habilidades deCultura de diálogo con las comunidades nuestra gente?La filosofía de Compañía Minera Antamina S.A sobre la que Para establecer relaciones y compromisos exitosos con los grupossustenta su relacionamiento con sus grupos de interés tiene de interés, es fundamental analizar qué habilidades internas selos siguientes principios: requieren. Es probable que distintos tipos de personas participen en la relación con los grupos de interés, con distintos niveles de• Comportarse responsablemente desde el inicio conocimiento y experiencia en la cuestión.• Reconocer “el derecho a saber de la población”• Desarrollar un proceso de consulta con los miembros de la No hay un conjunto genérico de habilidades para las relaciones comunidad y los públicos relacionados exitosas, ya que se requieren distintos conocimientos y• Inspirar confianza experiencias para tratar con comunidades locales, reguladores,• Promover la participación de las comunidades y públicos políticos, proveedores, ONG. Sin embargo, se puede definir una relacionados variedad general de habilidades y características necesarias.• Evitar el paternalismo y el asistencialismo En algunos casos, convendrá desarrollar estas habilidades enDicha filosofía de relacionamiento con los grupos de interés personas que tratan habitualmente con algunos de los grupostambién se enmarca en la Política de Responsabilidad Social de interés definidos, pero no son especialistas en relaciones. Ende la compañía. otros, tal vez resulte más adecuado aprovechar la experiencia y preparación de profesionales de especialidades concretas,Asimismo la compañía adoptó el Código de Responsabilidad como relaciones laborales, relaciones públicas, relacionesSocial del ICMM - International Council on Mining and Metals comunitarias o ciencias de la comunicación.-, adaptándolo a la realidad de la región en donde opera. Paraalgunas situaciones en particular, como el programa de Además de las habilidades específicas, la credibilidad constituyereubicación, se siguen los mandatos del Banco Mundial. un factor clave en la gestión de relaciones exitosas.Fuente: Compañía Minera Antamina S.A. Habilidades y características deseables para desarrollar relaciones exitosasResulta clave que la enunciación de estos principios estéintegrada plenamente no sólo en las políticas, procedimientos Habilidades técnicas:y sistemas gerenciales de la empresa, sino que también formen • conocimiento / experiencia en los temas: existen diversosparte esencial de plataformas de acción con claros indicadores temas que pueden motivar la relación con los grupos dede desempeño. En este sentido, la norma AA1000 provee una interés: medio ambiente desarrollo económico y socialclara orientación. aspectos laborales, entre otros. La naturaleza de los temas determina la necesidad de contar con participantes conLa asignación clara de responsabilidades internas a personas conocimientos y/o experiencia relevantes, y que la mayorcompetentes es otro elemento determinante. Ésta puede recaer parte de las veces exige un trabajo de equipo interfuncional;en un área o departamento determinado (relacionescomunitarias, asuntos gubernamentales, entre otros) o bien en • comunicación: las habilidades de comunicación exigen noun grupo interfuncional, que además puede contar con el sólo el manejo de técnicas para lograr posicionar los mensajesasesoramiento de profesionales externos. 55
  • 45. deseados en las audiencias objetivo, sino también, desarrollo de un enfoque que permita relaciones más amplias fundamentalmente, incluir la capacidad de una escucha y participativas con las comunidades locales. activa y empática de las expectativas y preocupaciones de dichas audiencias; Fuente:• técnicas de negociación; Business for Social Responsibility ( www.bsr.org )• técnicas de relación: identificar y elegir los mecanismos más Corporación Financiera Internacional ( www.ifc.org ) idóneos para establecer relaciones eficientes con los grupos de interés (ver 2.3). Asimismo, puede resultar necesario Toda relación y eventual compromiso debe entenderse como recurrir a terceros ajenos a la empresa, a fin de facilitar u un proceso de comunicación bi-direccional, generador de oficiar de mediador (ver 2.4) en las reuniones con los grupos confianza. Así no sólo debe tenerse en cuenta los objetivos de de interés. la empresa y el mensaje que pretende transmitirse a los grupos de interés ya definidos, sino que resulta crítico establecer unCapacidades personales: proceso de retroalimentación.• integridad• liderazgo Para que este proceso de comunicación se establezca de manera• trabajo en equipo eficaz, es necesario que la empresa y sus grupos de interés tengan• actitud para establecer diálogos constructivos una parte de su campo de experiencias en común. En otros• compromiso términos, que sean capaces de hablar y de comprender al menos un lenguaje y conceptos comunes.Fuente: Elaboración propia 3.4 Condiciones externasMejores prácticas para la relación con las comunidades ¿Qué barreras tienen los grupos de interés para relacionarse y comprometerse conEl modo en que se comparte con una comunidad la nosotros? ¿Cómo podemos superarlas?información relativa a un proyecto es casi tan importantecomo la información ofrecida. Determinadas barreras u obstáculos pueden dificultar el proceso de interrelación con los grupos de interés seleccionados. PorEsto significa que no basta con divulgar simplemente el estudio ejemplo, barreras idiomáticas, educativas, culturales, geográficas,de impacto ambiental; también resulta necesario explicar la desconocimiento en los temas a discutir, entre otras.ciencia y el razonamiento sobre el cual se basan lasconclusiones a las que se ha llegado, en un lenguaje y formato También puede ocurrir que determinados grupos de interésfácilmente accesibles para las personas de la comunidad. desistan participar por su posición institucional contraria a los fines o temas de consulta.Es cada vez más común, por ejemplo, que una empresa minerase reúna con los grupos representativos de la comunidad a Por consiguiente, resulta relevante identificar y tratar de superarpreguntar no sólo qué información es necesaria compartir estas barreras, a fin de promover prácticas de relacionamientosino también en qué forma. Esta práctica podría incluir, por que sean lo más inclusivas posible.ejemplo, presentaciones con audiovisuales, la elaboración demaquetas a escala del proyecto propuesto, reuniones depequeños grupos, presentaciones a cargo de especialistasexternos, etc.Por otra parte, cabe destacar que más allá del nivel de confortpara la compañía, las comunidades y demás grupos de interésno considerarán como válido el proceso de relacionamientoa menos que vean que sus inquietudes afectan las decisionesde los proyectos. La Corporación Financiera Internacionalmediante sus normas para la mejor práctica de consultapública (IFC, 1998) ha provisto el primer estándar internacionalampliamente aceptado para el 56
  • 46. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 3: Preparación Obstáculos para la participación de los grupos de interés Áreas Temas Posibles SolucionesPercepciones • “nuestra participación será percibida como • indagar sobre los verdaderos intereses un apoyo a la empresa o a su proyecto / detrás de las percepciones declaradas, iniciativa” mediante un Mapeo de grupos de interés • “la empresa emplea el diálogo como un (ver 1.2) u otras técnicas indagatorias intento de lavarse la cara, mientas continúa • trabajar sobre los verdaderos intereses, a con sus negocios en forma habitual” través de: • “la convocatoria al diálogo es un intento - mediadores con capacidad de influencia de socavar nuestro poder” en los grupos de interés (ver 2.4) • “los procesos de diálogo son lentos y el - comunicaciones (cartas, entrevistas cambio real nunca será evidenciado” personales) a los grupos de interés, sobre objetivos, alcances y mecanismos para asegurar transparencia del proceso y confidencialidad de los acuerdos / resultados - invitaciones a los grupos a formar parte del diseño de la convocatoria - evitar convocar a los medios de comunicaciónConocimientos / comunicación • desconocimiento de los temas a tratar • envío previo de información • analfabetismo • capacitación, “desarrollo de capacidades” • idioma (capacity building) • alcance limitado de medios de • provisión de información en varios idiomas comunicación • uso de canales de información diferentes; visitas a instalacionesContexto socio - cultural • jerarquías sociales (castas, género) • recurrir al asesoramiento de especialistas • falta de apoyo de líderes locales (antropólogos, sociólogos) • conflictos locales • respetar las costumbres locales • falta de comprensión de costumbres locales • evitar ostentaciones • recurrir a intermediarios locales confiables (Iglesia, líderes de opinión, ONG)Logística e infraestructura • lugares y fechas de reunión inapropiados • considerar los requerimientos planteados • infraestructura poco confiable por los grupos de interés • costos de traslado y alojamiento • elección de otros lugares de más fácil • preocupación por condiciones de acceso y mejor infraestructura; lugares privacidad / anonimato “neutrales” De requerirse alojamiento para . • pérdida de tiempo de trabajo de los grupos los grupos de interés, lo ideal es que éste de interés coincida con el lugar de la reunión, a fin de generar otros espacios para la socialización • asistencia en el transporte para que los grupos de interés puedan asistir • reglas básicas, acuerdos y compromisos formales de privacidad, no invitación a medios de comunicación • no efectuar compensaciones monetarias para mantener la integridad e independencia de todo el proceso. Explorar en cambio actividades de valor agregado para los grupos de interés, que puedan realizarse en oportunidad de las reuniones. Fuente: Elaboración propia sobre la base de Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y AccountAbility 57
  • 47. Un área crítica que se presenta en las relaciones de las empresascon las comunidades locales es el “desarrollo de capacidades” En el marco del proceso de descentralización del Estado, desde(capacity building), proceso mediante el cual las personas, grupos octubre del 2003, Foncodes transfiere recursos a los municipiosy organizaciones mejoran sus conocimientos, habilidades y distritales verificados para proyectos de infraestructura socialactitudes para desempeñar sus funciones y para alcanzar los y productiva, les brinda asistencia técnica y contribuye aresultados deseados a través del tiempo. mejorar capacidades para el manejo responsable de la inversión social.Existen diversas instituciones que promueven el desarrollo decapacidades en áreas críticas como educación, medio ambiente, Así, mediante distintas actividades, se pretende desarrollar unestándares y condiciones de trabajo, desarrollo económico y conjunto de capacidades básicas:empoderamiento. • comprensión e incorporación en la vida cotidiana y en la participación pública, de la dimensión social del desarrolloMediante diferentes alianzas se busca facilitar la sinergia entre desde un enfoque de desarrollo humano.el sector público y privado especializado en servicios de • comprensión y aplicación de criterios de eficacia, eficiencia,capacitación para gobiernos locales y organizaciones sociales, equidad y sostenibilidad.concertando enfoques, metodologías, recursos y espacios de • incorporación de valores éticos de convivencia socialintervención. El desarrollo de capacidades también se apoya en (honestidad, transparencia, responsabilidad, solidaridad,asesorías, pasantías, educación a distancia y otras modalidades respeto).formativas. • ejercicio y promoción de derechos y responsabilidades ciudadanas con relación a las políticas, programas y serviciosEstas intervenciones generan condiciones y espacios propicios sociales.al diálogo entre empresas y comunidades locales, intervenciones • valoración de la importancia de articular acciones y trabajarque ayudan a superar las barreras y obstáculos para la en red, la construcción de confianza e institucionalidad y elparticipación. desarrollo de habilidades de liderazgo que promueva la cooperación y el trabajo intersectorial e interinstitucional.Interpretar el fortalecimiento de capacidades de los grupos de Fuente: Elaboración propia sobre la base de información disponible eninterés como pérdida de control y poder de dominancia de la www.foncodes-mimdes.gob.peempresa, es una tentación que puede llevar a las empresas aprocesos de diálogo infructuosos. Sin embargo, la única manerade que aquellos puedan comprender la posición de la empresay reconocer su voluntad de diálogo y trabajo conjunto es que Conclusión:tengan las competencias para hacerlo. Al final de esta etapa se habrán definido los objetivos y las formasSi bien esta es una labor o responsabilidad que podría más convenientes de relación y compromiso con los grupos deadjudicarse a otros actores, el Estado por ejemplo, las empresas interés clave; y los recursos disponibles para afrontar tanto elson las principales interesadas en contar con interlocutores proceso como las acciones futuras, ambos aspectos tratados eninformados y capaces de establecer diálogos provechosos. la Etapa 2. Asimismo, se tendrá conocimiento de las áreas y capacidadesCaso: Foncodes que se deben desarrollar, tanto a nivel interno de la empresaDesarrollo de capacidades como en el entorno que la rodea.El Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social (Foncodes)es un programa nacional dependiente del Ministerio de laMujer y Desarrollo Social (Mimdes).El “desarrollo de capacidades” es considerado como el centrode su quehacer institucional y el eje central de las estrategiasde desarrollo que le permiten promover el protagonismo delos actores y de las organizaciones en las zonas ruralesaltoandinas y urbano-marginales. 58
  • 48. ETAPA 4: Actuación y revisión PROPÓSITO: En la Etapa 2 se proveyeron herramientas que permiten definir los objetivos corporativos y las formas más convenientes para comenzar y/o profundizar la relación con los grupos de interés seleccionados, tomando en cuenta los recursos, tanto los actualmente disponibles así como los necesarios a la luz de futuros compromisos y planes de acción. En esta etapa se pasa a la fase de actuación, traduciendo esas definiciones en un plan que permita iniciar un diálogo con los grupos de interés seleccionados, para luego traducir los acuerdos en planes de acción con indicadores de cumplimiento.4.1 Diálogo con los grupos de interés • manejo cuidadoso de las expectativas. Una vez determinados ¿Cómo, cuándo, y dónde dialogaremos? los temas se debe delimitar las áreas en las que la empresa puede tener injerencia para lograr determinados resultadosPara establecer un diálogo constructivo con los grupos de interés y aquellas áreas que dependen básicamente de tercerosseleccionados existe una amplia variedad de métodos (ver 2.3), ajenos a la empresa.cada uno con sus respectivos beneficios y limitaciones: consultas • foco en la calidad y no en la cantidad de grupos de interéspúblicas, talleres, mesas de diálogo, reuniones individuales, foros a ser invitados.de múltiples grupos de interés, paneles de expertos, cupones de • dialogar sobre la base de los intereses de las partes, y norespuestas, líneas de atención telefónica, mecanismos de sobre la base de posiciones;consulta online, entre otros. • respeto por las diferencias. Aceptar otras culturas y respetar las diferencias individuales implica un verdadero esfuerzoAsimismo, ya se habrá definido el “proceso” de relacionamiento de escucha y aprendizaje;(ver 2.4) más conveniente, clarificando objetivos, alcances, • manejo confidencial de la información;ámbitos de competencia, resultados deseados, indicadores, etc. • compromisos compartidos, en la medida de lo posible, para generar oportunidades de cooperación y/o alianzasEn este punto, se trata entonces de planificar las acciones de estratégicas.diálogo o interacción con los grupos de interés, que permitiránalcanzar compromisos. Se debe determinar dónde y cuándo se Fuente: Elaboración propia sobre la base del Consejo Empresarial Mundial paradesarrollará el o los procesos de diálogo con los grupos de interés el Desarrollo Sostenible (www.wbcsd.ch)y si se tratará de un evento puntual o de una serie de eventos,así como otros aspectos logísticos clave. En el anexo 1, página69 se propone un check list para planificar las reuniones con los 4.2 Compromisos y accionesgrupos de interés. ¿Qué compromisos asumiremos? Realizadas las acciones de diálogo o interacción con los gruposDiálogo con los grupos de interés: claves para el éxito de interés la empresa deberá establecer un plan de acción que refleje el compromiso asumido. Dicho plan de acción tambiénEl diálogo es un proceso de aprendizaje y, como tal, lleva debería contar con indicadores clave de seguimiento, plazos,implícita la necesidad de una constante evolución. A responsabilidades, ya sean propias y/o asumidas con terceros.continuación, se detallan algunas pautas que se desprendende muy diversas experiencias internacionales: También es relevante identificar las cuestiones restantes o temas que hayan surgido en oportunidad de la interacción con los• adecuada planificación previa. El establecimiento de objetivos, grupos de interés, y que requieran tratamiento en procesos alcances y otros aspectos permite llegar al diálogo de una subsiguientes. manera eficiente y precautoria; 60
  • 49. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 4: Actuación y revisiónResulta fundamental entender que la extensión y profundidadque asuma la empresa está en relación directa con los objetivosque ésta persigue, y al tipo de modalidad de relacionamientoelegido.Por ejemplo, una empresa puede elegir una modalidad de altocompromiso, para asociarse a una red de grupos de interés ydesarrollar proyectos conjuntos, en la que la toma de decisionesse hace en forma conjunta. En cambio, la misma empresa bajootras circunstancias y frente a otros grupos de interés y alcancede temas, puede optar por una modalidad más limitada, en laque solamente asume el compromiso de proveer definanciamiento a un proyecto a realizar por una ONG, peroreteniendo para sí aspectos claves en la toma de decisiones. Caso: British American Tobacco del Perú Plan de acción en temas de prevención de fumar en menores EVITAR QUE LOS MENORES FUMEN EJE EDUCATIVO Indicador de cumplimiento Objetivo Acciones y metas Plazos Estado de avance acordado 1. Efectuar un diagnóstico de la situación 4° trimestre Estudio realizado por de prevención del fumar en menores Cumplido 2004 Instituto APOYO. en el país. 4° trimestre Distribución certificada 2004 y 2. Distribuir el estudio a Grupos de Interés. Cumplido por notario o auditor 1° trimestre independiente. 2005 Promover la educación de los menores para que Acuerdo firmado, desarrollen su Diciembre 2004 Cumplido conteniendo una capacidad de toma cláusula ética de no 3. Entregar un fondo para el desarrollo e de decisiones y injerencia. implementación de un Programa de resolución de Prevención (período inicial: 2005 - 2007 conflictos. inclusive). 2005 - 2007 Información Información periódica a publicada en el los Grupos de Interés de presente documento las fases del programa. (ver sección 4.1). 4. Poner a disposición del Ministerio de Información Información periódica a Salud, de Educación, APAFAs, ONGs y disponible de manera Permanente los Grupos de Interés de otros, antecedentes de programas de permanente en las gestiones hechas. otros países. nuestra página web. Los hechos y datos especificados han sido confirmados La exactitud y fuente de los datos numéricos por investigación o por otra técnica de auditoría. han sido confirmadas Fuente: British American Tobacco del Perú, “Boletín III - Revisión de Responsabilidad Corporativa” 61
  • 50. 4.3 Reporte y retroalimentación ¿Cómo informaremos a nuestros grupos de www.bbvabancocontinental.com BBVA Banco Continental www.bat.com.pe British American Tobacco del Perú interés? www.shell.com ShellResulta crítico informar a los grupos de interés de los compromisos www.telefonica.com.pe Grupo Telefónica del Perúy planes de acción asumidos como consecuencia del proceso www.yanacocha.com Minera Yanacochade diálogo o interacción. Esto es importante no sólo para losgrupos de interés que fueron invitados a participar, sino también El informe debería contener, como mínimo, suficientepara aquellos que aun siendo invitados no participaron por información para permitir que el lector entienda:diversas motivaciones (imposibilidad de asistir, renuencia y/odesconfianza a participar, entre otras). • El objetivo y el diseño del compromiso de la empresa y el proceso de relación con los grupos de interés;También es relevante discutir acerca de los beneficios y • Lo que la empresa entiende son los principales problemaseventuales riesgos de informar a aquellos grupos de interés que sociales, económicos y ambientales asociados con su negocio,no han sido invitados a participar en esta etapa, ya sea porque y cómo los ha identificado;los temas tratados no eran de su competencia, su ubicación • Lo que la empresa entiende son opiniones y expectativasgeográfica no revestía proximidad inmediata a la zona de diferentes de los grupos de interés en relación con estosinfluencia de la empresa, o por otros motivos. problemas, y cómo las ha identificado; • El enfoque actual de la empresa frente a estos problemas y siExisten diversas maneras de informar a los grupos de interés: -y cómo- esto cambiará en el futuro;desde informes ad hoc hasta reportes de sostenibilidad, reportes • Cualquier desarrollo futuro en el compromiso y proceso dede responsabilidad social empresarial, o similares. reporte; y • Qué información del reporte, de ser el caso, ha sido verificadaCaso: Reportes de sostenibilidad y similares (auditada) en forma independiente.Existen diversas directrices sobre la elaboración y presentación En el Anexo 1 (página 70) se propone una estructura de reporte.de informes. Las más relevantes surgen de: Por último, un reporte de sostenibilidad, con indicadores de1. Global Reporting Initiative: Guía para la Elaboración de reconocido prestigio como GRI, y eventualmente que cuente Memorias de Sostenibilidad con procesos de auditoría independiente, pueden constituirse Ver página 26 y siguiente en una herramienta útil para fortalecer la imagen de la empresa www.globalreporting.org y, por ende, generar confianza en los grupos de interés.2. AccountAbility: AA1000 Series. 4.4 Aprendizaje e internalización Ver página 24 y siguientes www.accountability21.net ¿Qué podemos aprender del proceso? ¿Cómo lo incorporaremos a nuestra gente y a3. Instituto Ethos: de especial relevancia es la Guía de nuestros procesos? Elaboración del Balance Social, versión 2003 en castellano. www.ethos.org.br El seguir un proceso estructurado de relación y compromiso como el desarrollado hasta aquí permite a la empresa identificarAsimismo, Perú 2021 (www.peru2021.org) ha desarrollado la y comprender cuáles son los principales temas sociales,publicación Reporte de Sostenibilidad 2004, en la que se económicos y ambientales asociados con su negocio, así comodocumentan los resultados económicos, sociales y ambientales el enfoque que debe abordar.de diversas empresas y grupos que operan en el Perú. El proceso en sí, en cada una de las etapas descritas, sin dudaTambién se recomienda consultar los siguientes sitios para suele ser un poderoso estímulo para el debate y aprendizaje deejemplos de reportes: los diversos participantes.www.antamina.com Compañía Minera Antaminawww.fundacionbackus.com.pe Fundación Backus 62
  • 51. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés ETAPA 4: Actuación y revisiónResulta crítico identificar y documentar los principales Su experiencia ha indicado que muchas veces es mejoraprendizajes que permitan generar cambios culturales y de desarrollar un pequeño proyecto en el que la comunidad creaprocesos y, por ende, generadores de mejores resultados. y que se pueda ir construyendo desde ella misma, que aquélPreguntas simples permiten una evaluación global de las que surge de una visión externa y grandilocuente.actividades desarrolladas:• ¿Qué funcionó? Otro aprendizaje ha sido que el establecimiento de relaciones• ¿Qué no funcionó y por qué? constructivas y sustentables depende de una identificación• ¿Qué podemos mejorar en próximas reuniones / diálogos, etc.? temprana de los líderes locales, esencialmente de los líderes• El diálogo y los compromisos: ¿qué efectos produjeron en los “naturales” La aceptación de una iniciativa o proyecto por . puntos de vista y/o actitudes de los grupos de interés? ¿Y en parte de la comunidad requiere de la aceptación previa del nuestra gente? líder local.Asimismo, el proceso también debe incorporar las opiniones Fuente: Odebrecht Perú Ingeniería y Construccionesposteriores enviadas por los grupos de interés participantes,encuestas ad hoc, u otros mecanismos de retroalimentación.Todos estos elementos ayudan a determinar cómo deberían 4.5 Plan futurodesarrollarse a futuro las relaciones con los grupos de interés. ¿Cómo seguimos hacia adelante? Los esfuerzos por mantener y fomentar la comunicación conCaso: Odebrecht los diferentes grupos de interés no se agotan con la publicaciónLecciones aprendidas de un reporte social o equivalente (ver 4.3). La empresa debe seguir escuchando a los grupos de interés y actuando enComo prestadora de servicios integrados de ingeniería, consecuencia, en un ambiente de mejora continua del procesosuministro, construcción, montaje y gestión de obras civiles, iniciado.industriales y de tecnología especial, la empresa se ha vistoen la necesidad de desarrollar relaciones sustentables con las Así deberá monitorear el grado de avance de los compromisoscomunidades que puedan verse impactadas por sus trabajos, asumidos, su impacto en los objetivos originalmente definidos,como es el caso de la construcción del tramo I y II de la carretera los cambios en el entorno político, regulatorio, social y económicoInteroceánica. y cómo éstos afectan a los grupos de interés.Iniciado en el 2005, el proyecto ha implicado la construcción También deberá definir si los actuales canales de comunicaciónde más de 700 kilómetros, y atraviesa comunidades de los con sus principales grupos de interés son los más adecuados,departamentos de Cusco y de Madre de Dios. En este tramo debiendo contemplar instancias para la recepción, análisis yde carretera existen comunidades ubicadas en altitudes desde respuesta a sugerencias y reclamos futuros.300 hasta 4.700 metros sobre el nivel del mar, lo que conllevaamplias diferencias culturales y de realidades socioeconómicas.Un aprendizaje central ha sido el que la empresa no debeimponer su propia agenda de proyectos a las comunidadeslocales, sino por el contrario ésta debe surgir del consensoprevio entre ambas partes. Así basándose en la necesidad dedesarrollar aptitudes locales que puedan aprovechar lasriquezas naturales y generar convivencia armónica, sindepredación del medio ambiente, uno de los ejes de trabajoes y ha sido el mejorar la calidad de vida de las comunidades. 63
  • 52. Caso: BBVA Banco Continental Estandarización de los canales de comunicación con sus grupos de interés Ante la diversidad de públicos que maneja el BBVA Banco Continental, se decidió estandarizar los canales de comunicación bidireccionales con cada uno de sus públicos, para asegurarse en recoger de manera sistemática sus sugerencias y expectativas. La empresa ha realizado esfuerzos específicos no sólo por crear dichos canales, sino por lograr su uso mediante una campaña de difusión enfocada en cada público. El objetivo es convertir dichos canales en espacios permanentes de comunicación que alimenten las estrategias de negocio y los programas de inversión social.Accionistas - Junta General Proveedores - Contacto de Accionistas permanente - Informe Anual con proveedores - Informes a través del trimestrales de Departamento resultados de Compras - Relación con - Encuestas de inversores a satisfacción través de la (bienal) web - Reuniones - Otros canales periódicas con proveedores Clientes - Sistema de Empleados - Servicio de Atención al Atención al Cliente Empleado - Defensor del - Portal del Cliente Empleado Financiero - Gestores de - Encuestas de Recursos Satisfacción Humanos - Otros canales personalizados para cada empleado Sociedad - Unidad de - Encuestas de Imagen y satisfacción Comunicación - Boletín diario y - Servicios de revistas estudios - Comités con Económicos participación - Fundación BBVA sindical Banco - Otros canales Continental - Medios de Reguladores - Seguimiento Comunicación permanente de - Otros canales la legislación - Colaboración con reguladores Fuente: BBVA Banco Continental, “Informe Anual 2005 Responsabilidad Corporativa” 64
  • 53. ANEXO 1Herramientas
  • 54. Anexo 1 - HerramientasListado de grupos de interés: matriz de identificaciónTema / proyecto / iniciativa:... Fuente: elaboración propia en base a Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible Ente regulador… Congreso Alcalde… Accionistas Trabajadores Presidente Otros promotores Proveeedores (especificar) Comunicción Sindicato Gremios Ministerio… ONG Think Tanks …… (especificar) Región... Medios de de regulación: Clientes Preguntas claves 1) ¿Quién tiene capacidad para decidir? 2) ¿Quiénes tienen influencia sobre los que deciden? 3) ¿Quién se beneficiará? 4) ¿Quién se puede perjudicar? 5) ¿Quién no se vería impactado? 6) ¿Quién se muestra interesado? 7) ¿Quién debería mostrarse interesado? 8) ¿Quiénes podrían oponerse? 9) ¿Quiénes se opusieron en el pasado? 10) ¿Quiénes no se opusieron en el pasado? 11) ¿Quiénes son líderes de opinión en el tema? 12) ¿….?Grupos de interés y temas: jerarquización Fuente: elaboración propia en base a AccountAbility, BSR, APOYO Comunicación Corporativa Clasificación de Grupos de Interés Relevancia de los Temas Fuentes de Grupo de Interés Otros temas Poder Posición Flexibilidad Tema... Tema... Tema... Influencia Ministerio… Ministerio… Promotores regulación Ente regulador… Decisores Claves de Congreso Presidente Región… Alcalde… Otros promotores de regulación: Accionistas negocio Socios Trabajadores de Proveeedores (especificar) Clientes (especificar) Radio (cobertura nacional) comunicación Radio (cobertura local) Medios Televisión (cobertura nacional) de Televisión (cobertura local) Internet Otros: ONG… grupos de Influenciadores presión ONG y ONG… Grupo… Grupo… Universidad… Sindicatos y Comunidad y educativa científica Instituto… Grupo… Otros: Sindicato… gremios de empresas Sindicato… Cámara… Gremio…DefinicionesClasificación de los Grupos de Interés: variables relevantesPoder capacidad para generar impactos en el negocio: Alto / Medio Alto / Medio Bajo / BajoPosición actitud hacia la compañía / tema o iniciativa: A favor / a favor moderada / Neutral / Crítica moderada / OposiciónFlexibilidad predisposición para cambiar su actitud: Alta / Medio Alta / Medio Baja / BajaJerarquización de los temas: variables relevantesImportancia relevancia del tema para cada Grupo de Interés Alta / Medio Alta / Medio Baja / Baja 66
  • 55. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés Anexo 1 - HerramientasMapeo de stakeholdersFuente: APOYO Comunicación CorporativaTablero de relación con stakeholders* a mo derada / neut Crític r al Asociación de consumidores Medio de comunicación Comunidad A favo sición / crítica elevada Regulador Dirigentes Gremio r moderada / a fav Ce rc naa * Versión simplificada del tablero (incluye el mapeo Opo M ed de dos de las cuatro variables que usualmente se or ia utilizan en el mapa). Ev en tu al Po te nc ia lMapa de riesgos y estrategias Estrategia sugerida (+) Interés Mantener Estrategia activa Dirigentes satisfacción para para afianzar evitar reacciones alianzas o reducir negativas si su riesgos poder se eleva Comunidad Información permanente para Asociación de Vigilancia pasiva evitar que se eleve el consumidores para anticiparse a interés por Regulador cambios en su información posición en el mapa errónea o desinformación de terceros (-) Poder Poder (+) Gremio Medio de comunicación Posición A favor moderada / a favor Crítica moderada / neutral Oposición / crítica elevada (-) Interés 67
  • 56. Matriz de recursos y márgenes de maniobra Fuente: AccountAbility Recursos disponibles y márgenes de maniobra Tema / proyecto / iniciativa: Grupos de interés relevantes (ver: 1.3) Expectativas probables de los grupos de interés (ver:1.3) Márgenes de maniobra ¿Qué queremos lograr? (ver: 1.1) ¿Qué estamos dispuestos a someter a ¿Qué NO estamos dispuestos a someter a discusión discusión con los grupos de interés? con los grupos de interés? Posibles resultados del proceso de diálogo y compromiso con los grupos de interés Posibles resultados En el mejor escenario: En el peor escenario: de un diálogo Posibles resultados En el mejor escenario: En el peor escenario: de un NO diálogo Acciones, capacidades y recursos necesarios Acciones, capacidades y recursos necesarios Capacidades y recursos de la compañía para afrontar los compromisos frente a los grupos de interés (ver: 3.2 y 3.3) Capacidades y recursos disponibles Capacidades y recursos NO disponibles actualmente Observaciones 68
  • 57. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés Anexo 1 - HerramientasDiálogo con grupos de interés: Check List Fuente: elaboración propia Lugar y Fecha de reunión: Objetivo: Alcance (tema de discusión): Grupos de interés a invitar: Logística preparatoria: Actividad Monto: Responsable: Fecha límite: Preparación previa: • definición de representantes de la empresa • capacitación en habilidades • ensayos, role playing Elaboración de material para convocatoria: • carta invitación u otro • material informativo complementario • agenda de la reunión Convocatoria: • envío de carta invitación y material complementario • convocatoria en medios de comunicación u otros Logística necesaria: • lugar de la reunión • equipos • alimentos y bebidas • transporte • material de apoyo (papelería comercial; cartelería; tarecos; etc.) • seguridad • anfitrionas y/o personal de contacto • procedimientos y reglas básicas para la reunión • contratación de facilitadores / mediadores • registro de los diálogos • auditoría del proceso Planes de contingencia (Ej.: boicots de algunos grupos de interés para no participar) Prensa: • definición de voceros autorizados • material (Ej.: posición corporativa, preguntas & respuestas, notas de prensa; etc.) 69
  • 58. Reporte a grupos de interés: Guía Básica Fuente: elaboración propia1. Presentación a cargo del gerente general 7. Compromisos y planes de acción Una explicación del propósito, los objetivos y la base lógica Un resumen y una explicación de la respuesta de la empresa del análisis, incluyendo su relación con el programa de a todas las expectativas planteadas en el diálogo. Además compromiso de la empresa con los grupos de interés. deberían incluirse indicadores de desempeño que la empresa haya decidido adoptar.2. Acerca de la empresa Un perfil de la empresa y lo que ésta hace. 8. Próximos pasos Una reseña de las prioridades que impulsarán el desarrollo3. Principios y valores futuro del proceso de compromisos y reporte de la empresa. Un resumen de los principales valores y principios de la empresa incluyendo una explicación de por qué y cómo 9. Información sobre desempeño fueron desarrollados, y su rol en la gestión diaria del negocio. Un resumen del desempeño de la empresa en contraste con cualquier indicador GRI que ya esté siendo monitoreado4. Grupos de interés y problemas como parte de la gestión diaria de su negocio (opcional). Una explicación de quién considera la empresa que son sus grupos de interés clave, los temas que más les preocupan y 10. Retroalimentación cómo se llegó a estas conclusiones. Esto podría adoptar la Una invitación al lector para comentar ya sea sobre el análisis forma de una explicación de la metodología de Mapeo de los de la empresa, su proceso de diálogo o su enfoque de un grupos de interés y los problemas (ver 1.2, 1.3 y 1.4 en página tema específico. 43 y siguientes) conjuntamente con un resumen, quizás a manera de tabla o diagrama, de los resultados. 11. Nota de verificación (auditoría) OPCIONAL Una breve explicación de la estrategia de verificación de la5. Manejo actual de los aspectos claves empresa, que puede incluir informes de empresas de Un breve reporte del enfoque de la empresa sobre los temas auditoría independientes. clave identificados en la sección anterior, reseñando las actividades clave e incluyendo, donde ayuden a ilustrar su estrategia, estudios de casos.6. Diálogo con los grupos de interés Un reporte sobre el proceso de diálogo y lo que la empresa averiguó de sus grupos de interés, incluyendo: el alcance y enfoque del diálogo, y las expectativas recogidas. También debería incluirse cualquier retroalimentación de otras discusiones o investigación no relacionadas, que permita una percepción de las expectativas de los grupos de interés. 70
  • 59. ANEXO 2Guía básica
  • 60. Anexo 2: Guía BásicaPaso 1: Identificar los objetivos de negocio Paso 2: Identificar y priorizar los grupos y temasPaso 4: Identificar recursos y márgenes de maniobra Paso 3: Identificar riesgos y estrategias Paso 5: Elegir método y planificar reuniones con grupos seleccionados Paso 6: Acordar acciones y reportar 72
  • 61. TERCERA PARTE Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interésGuía Básica: Herramientas recomendadas: • Matriz de identificación de grupos de interés (Anexo 1 páginaIntroducción: 66) • Matriz de jerarquización de grupos y temas (Anexo 1 páginaTal como se anticipó en página 36, se ha visto conveniente 66)desarrollar la presente guía que puede ser consultadaprincipalmente por empresas u otras instituciones que, debido Paso 3: Identificar los riesgos y las estrategiasa su envergadura, no cuentan con la capacidad y/o recursossuficientes que muchas veces exige un proceso exhaustivo Propósito:como el que se propone en la Tercera Parte. • determinar el grado de respuesta de la empresa frente a los grupos de interésTambién la guía puede ser de utilidad para cualquier tipo deempresa o institución que requiera de procesos y herramientas Herramientas recomendadas:de relación y compromiso con los grupos de interés a ser aplicadas • Mapa de riesgos y estrategias (Anexo 1 página 67)a una línea de negocio determinada, o a un proyecto, programao iniciativa en particular. Paso 4: Identificar los recursos y los márgenes de maniobraCualquiera fuera el enfoque o la necesidad la guía se desprende Propósito:del mismo marco conceptual desarrollado en la Tercera Parte. • determinar las capacidades y recursos internos - actuales y futuros - necesarios para responder a los grupos de interés;Esquema de trabajo: • delimitar las áreas o temas que serán motivo de consulta y/o discusión.A continuación se detallan pasos prácticos que, partiendo deun diagnóstico inicial, permita un relacionamiento eficiente con Herramientas recomendadas:grupos de interés seleccionados. • Matriz de recursos y márgenes de maniobra (Anexo 1 página 68)Paso 1: Identificar los objetivos de negocio Paso 5: Elegir el método y planificar las reuniones con losPropósito: grupos de interés• detectar las razones de negocio por las cuales se desea desarrollar un diálogo y posterior relación con determinados Propósito: grupos de interés. • planificar y ejecutar eficientemente las actividades de diálogo y compromiso con los grupos de interés.Herramientas recomendadas:• Análisis de objetivos (página 42) Herramientas recomendadas: • Tabla comparativa de métodos de relación y compromiso conPaso 2: Identificar y priorizar los grupos de interés los grupos de interés (página 50)y los temas • Check List (Anexo 1 página 69)Propósitos: Paso 6: Acordar acciones y reportar• identificar y priorizar a aquellos individuos o grupos que pueden afectar o verse afectados por los objetivos de negocio; Propósito:• identificar las expectativas y/o preocupaciones de esos grupos • desarrollar un plan de acción que refleje los compromisos de interés; y asumidos con los grupos de interés;• comprender la brecha entre lo que la empresa hace, se percibe • desarrollar mecanismos de información y retroalimentación que hace o desea hacer, y lo que los grupos esperan que la permanente. empresa haga, o deje de hacer. Herramientas recomendadas: • Plan de acción, con indicadores, plazos y responsables • Guía básica de reporte a los grupos de interés (Anexo 1 página 70) • Otros sistemas de información y retroalimentación 73
  • 62. CONCLUSIONES
  • 63. CONCLUSIONES• Empresa y sociedad son, sin duda, sistemas interrelacionados. • La publicación Relación y Compromiso con los grupos de interés. Los impactos reales, potenciales o supuestos de las Guía para las empresas peruanas, en este marco, busca ser un organizaciones en sus públicos de interés han conformado, aporte para las empresas locales principalmente en dos por ello, un contexto de crecientes demandas. aspectos:• En este entorno de influencias cruzadas, el proceso de relación - Generar mayor difusión sobre los objetivos, herramientas y compromiso con grupos de interés - o stakeholder y utilidad de los procesos de relación y compromiso y engagement - se presenta como aquél que permite identificar elevar el perfil de las prácticas que algunas empresas y administrar las percepciones y expectativas de dichos empiezan a tener en nuestro país al respecto. públicos, así como fortalecer las relaciones con los mismos y mejorar la toma de decisiones de las organizaciones. - Constituir una guía práctica basada en las mejores prácticas Adicionalmente, este proceso puede convertirse en un mundiales con un enfoque que atienda tanto las facilitador de acuerdos relevantes que podrán ser parte de la características del contexto local como la naturaleza de las estrategia de responsabilidad social de las empresas. empresas peruanas.• Hablar de relación y compromiso con grupos de interés en el • El proceso de relación y compromiso con grupos de interés es, Perú puede constituir un reto complicado de asumir para por tanto, un modelo que se ha vuelto una tendencia y que algunas empresas. La manera de ganar legitimidad y confianza tiene el objetivo, pero también la restricción, de generar mayor de los grupos de interés puede ser más compleja de lograr que legitimidad para el modelo económico en general. El principio las recomendaciones y métodos que han sido desarrollados de conocer, escuchar, informar y responder a los públicos de en países donde no se cuestiona el sistema de mercado ni el interés es válido, pero la forma en que las empresas puedan afán de lucro como motor de crecimiento, y donde las aplicar dicho principio deberá encontrar el canal más efectivo expectativas de los grupos de interés respecto de cualquier para lograr el mutuo beneficio de la empresa y de sus grupos empresa se encuentran enmarcadas dentro de márgenes de interés. razonables y de respeto al sistema vigente.• No es gratuito que el 53% de los conflictos activos y latentes Gabriel Ortiz de Zevallos registrados por la Defensoría del Pueblo en su último reporte1 Gerente General estén relacionados con enfrentamientos entre poblaciones y APOYO Comunicación Corporativa empresas que explotan recursos naturales o que se deban a reivindicaciones laborales o gremiales. Este porcentaje, más allá del análisis específico de las causas, habla de vacíos importantes en la construcción de mejores relaciones empresa- sociedad.• El reto de incorporar un proceso de relación y compromiso con grupos de interés a la gestión empresarial puede considerarse complicado de asumir para organizaciones que operan en zonas en las que enfrentan un entorno hostil, muchas veces con actores que tienen agendas políticas específicas y mucha desinformación o manipulación de la información. Este escenario, sin embargo, no invalida los principios del proceso, sino que obliga a aplicar las herramientas planteadas con un filtro necesario de análisis de la realidad local.1Reporte de Conflictos Sociales - Agosto 2007 (www.defensoria.gob.pe) 76
  • 64. BIBLIOGRAFÍAACCOUNTABILITY CANESSA ILLICH, Giuliana y CUBA BAIOCCHI, Marina1999 2006AA1000 Framework: Standard, Indicadores de RSE Perú 2021. Lima: Perú 2021.Guidelines and Professional Qualification [on line](consulta: 15 de mayo 2007) CANESSA ILLICH, Giuliana y GARCÍA VEGA, Emilio(www.accountability21.net) 2007 El ABC de la Responsabilidad Social Empresarial en el Perú y elACCOUNTABILITY Mundo. Lima: Perú 2021, 2ª ed.2005AA1000 Stakeholder Engagement Standard. CARROL, Archie B.Exposure Draft [on line] 1999(consulta: 15 de mayo 2007) Corporate Social Responsibility Evolution of a Definitional(www.accountability21.net) Construct, pp: 268-295 En: Business & Society, Vol. 38, N°3, University of Georgia.BALBÍN, Doris2005 CLARKSON CENTRE FOR BUSINESS ETHICSLa negociación en los conflictos socio ambientales 2000En: Asociación Civil Labor [on line] Principles of stakeholder engagement: The Clarkson Principles.(consulta: 15 de mayo 2007) Toronto: The Clarkson Centre for Business Ethics, University of(www.labor.org.pe) Toronto.BOUTILIER, Robert y THOMSON, Ian CORPORACIÓN FINANCIERA INTERNACIONAL2007 2007Asesorando el Estado de las Relaciones con los Grupos de Interés. Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: ManualEl Stakeholder 360. Association for responsible mining. [online] de prácticas recomendadas para las empresas que hacen(consulta: 15 de mayo 2007) negocios en mercados emergentes [on line](www.communitymining.org/pdf/assesing.esp.pdf ) (consulta: 15 de mayo 2007) (www.ifc.org)BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY2004 DONALDSON T. y PRESTON L.E.Stakeholder Engagement Planning (preparado a solicitud de 1995Altria Corporate Services, Inc.) [on line] The stakeholder Theory of the corporations: concepts, evidence(consulta: 15 mayo 2007) and implications, pp. 65-91(www.altria.com/responsibility/pdfs/overview.pdf ) En: Academy of Management Review, Vol. 20, N° 1.BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY EVAN, W. M. y FREEMAN, E.2003 1993Informe de Minera El Desquite. Esquel, Argentina. [on line] A stakeholder theory of the modern corporation: Kantian(consulta: 15 mayo 2007) Capitalism. pp. 145-154(lavaca.org/archivos/nota1484.pdf ) En: W.M. Hoffman y R.E. Frederick (eds). Business Ethics: Readings and Cases in Corporate Morality. 3a ed., New York: MC-Graw Hill.BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY2003 FREEMAN, Edward R.Stakeholder Engagement [on line] 1984(consulta: 15 de mayo 2007) Strategic Management: A stakeholder Approach. Boston: Pitman.(http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48813) 78
  • 65. BIBLIOGRAFÍAGLOBAL REPORTING INITIATIVE THE WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLE2006 DEVELOPMENT - WBCSDGuía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad [on 2002line] Responsabilidad Social Corporativa, dándole buen sentido(consulta: 15 de mayo 2007) empresarial [online](www.globalreporting.org) (consulta: 15 de mayo 2007) (www.wbcsd.ch)HERS, Steven; VINA, Antonio y SOHN Jonathan.2007 THE WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLEDevelopment without conflict. The Business Case for Community DEVELOPMENT - WBCSDConsent. Washington DC: World Resource Institute 2007(consulta: 15 de junio 2007) Stakeholder dialogue Toolkit [online](www.wri.org) (consulta: 15 de mayo 2007) (www.wbcsd.ch)INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS Y RESPONSABILIDADSOCIAL THORNE, Debbie; FERREL, O.C. y FERREL, Linda2003 2005Guía de Elaboración del Balance Social, versión en Castellano Business and Society: A strategic Approach to Social[on line] Responsibility. Houghton Mifflin Company, 2da. ed.(consulta: 15 de mayo 2007)(www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/Guia%20Elaboracion%202003%20ESP.pdf )KRICK Thomas, FORSTATER, Maya, MONAGHAN, Philip ySILLANPAA, Maria2006De las palabras a la acción: El compromiso con los stakeholders.Manual para la práctica de las relaciones con los grupos deinterés. Canada: AccountAbility, United Nations EnvironmentProgramme, Stakeholder Research Associates. Primera ediciónen castellano.THE WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLEDEVELOPMENT - WBCSD2001The Stakeholder Dialogue. The WBCSDs approach toengagement [on line] (consulta: 15 de mayo 2007)(www.wbcsd.org)THE WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLEDEVELOPMENT - WBCSD2002Corporate Social Responsibility. The WBCSDs journey [online](consulta: 15 de mayo 2007)(www.wbcsd.ch) 79
  • 66. Impreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCOSeptiembre 2007 81
  • 67. Agradecimientos: