1. UNIVERSIDAD POLITÈCNICA ESTATAL DEL CARCHI
Tema: Analizar las definiciones de el liderazgo bajo costos, diferenciación y
enfoque de distintos autores y su aplicación.
Objetivo General.
Dar a conocer a la comunidad universitaria y a mis compañeros acerca de las
definiciones de el liderazgo bajo costos, diferenciación y enfoque.
Objetivos Específico.
 Investigar en el internet, los libros para hacer comparaciones.
 Interpretar la lectura para ampliar los conocimientos.
Problema.
El desconocimiento de las definiciones del liderazgo bajo costos, diferenciación y
enfoque ocasiona irregularidades en la determinación de la oferta y la demanda.
Planteamiento del problema.
Se pretende investigar que es las definiciones de el liderazgo bajo costos,
diferenciación y enfoque la estructura organizacional su aplicación en las
empresas su reglamentación y diferencias entre sí por medio de la utilización de
los medios magnéticos como la internet, hasta determinar resultados idóneos que
nos permitan conocer o empaparnos todo sobre este tipo de definiciones de el
liderazgo bajo costos, diferenciación y enfoque obligaciones y prohibiciones, de
esta manera ampliar nuestros conocimientos y en un futuro aplicarlos en nuestra
profesión.
Justificación.
El presente trabajo parte de la importancia de la formación investigativa de la
persona con el fin de preparar estudiantes con conocimientos idóneos para el
conocimiento de las definiciones de el liderazgo bajo costos, diferenciación y
enfoque, por ello entendemos el valor que tiene la contribución de los resultados
que se obtengan en esta investigación.
Hipótesis.
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La aplicación adecuada de las definiciones de el liderazgo bajo costos,
diferenciación y enfoque permite el cumplimiento de las determinadas metas y,
objetivos.
Marco Teórico.
Desarrollo
Cuáles son las tres estrategias de Porter y cómo se pueden aplicar en una empresa?
Las tres estrategias genéricas son:
1. El liderazgo en costos totales bajos:
Consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas.
2. La diferenciación:
Es crear valor agregado a través de una estructura innovadora, bajo la premisa de
que el producto debería ser único o debe poseer características que lo diferencien
de la competencia.
3. El enfoque o la focalización:
Consiste en especializarse en un grupo específico de clientes, con esta premisa
aparece más formalmente la llamada "segmentación de mercados".
En GestioPolis se encuentran las teorías de cadena de valor de Porter y algunos
artículos sobre competitividad, hay que recordar que las tres estrategias son de
1980, las premisas aunque son válidas en la actualidad no son las únicas.
La aplicación a empresa, se encuentra en la combinación de los elementos
nombrados, utiliza el buscador interno del portal para profundizar en cada
estrategia.
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Tres estrategias genéricas de Michael Porter.
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
El liderazgo en costos totales bajos es mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación
de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
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grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.
Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del
éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.
EJEMPLOS
Texas Instruments, más conocida en la industria electrónica como TI, es una
empresa norteamericana con sede en Dallas (Texas, EE. UU.) Que desarrolla y
comercializa semiconductores y tecnología para ordenadores. TI es el tercer
mayor fabricante de semiconductores del mundo tras Intel y Samsung y es el
mayor suministrador de circuitos integrados para teléfonos móviles. Igualmente,
es el mayor productor de procesadores digitales de señal y semiconductores
analógicos. Otras áreas de actividad incluyen circuitos integrados para módem de
banda ancha, periféricos para ordenadores, dispositivos digitales de consumo y
RFID.
Quienes que con la aplicación de las estrategias pudieron mantenerse como
líderes del mercado y consolidarse con los costos más eficientes para los
consumidores.
TI mantiene una posición de liderazgo en muchas áreas de producto, incluyendo
procesadores digitales de señal (con la serie TMS320), convertidores
analógico/digital y digital/analógico de alta velocidad, soluciones para la
administración de la energía y circuitos análogos de altas prestaciones. Con los
precios las económicos posibles que le permite su alta producción.
Black & Decker
La multinacional norteamericana Black & Decker, uno de los líderes mundiales en
desarrollo de herramientas de bricolaje, jardinería y aparatos electrónicos (está
presente en un centenar de países), está celebrando durante todo el año actual el
centenario de su creación, fruto de la iniciativa en 1910 de dos jóvenes ingenieros
estadounidenses, D. Black y Alonso Decker.
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La compañía, que en 1916 conseguiría la patente de lo que es seguramente su
más revolucionario producto, el taladro con empuñadura de pistola e interruptor
de gatillo (en 1951 había vendido ya un millón de estas unidades), se ha
fusionado hace unos meses, siguiendo una decidida estrategia de expansión, con
el líder mundial de herramientas manuales, Stanley Works; un proceso que se
puede prolongar durante dos años más y que colocará a la entidad este ejercicio
en una facturación superior a los 9.000 millones de dólares (para el siguiente, la
previsión es crecer un 5%).
La empresa, que en su ejercicio 2009 obtuvo ingresos por valor de 4.775 millones
de dólares, fundamenta su éxito y la superación de la crisis vía una permanente
innovación. De hecho, según Charles de Kervenoaël, director general de Black &
Decker Iberia y Francia, “nuestra posición frente a la crisis pasa y pasará por la
apuesta clara por la innovación”. No hay que olvidar que, desde su nacimiento,
Black & Decker ha sido un sello destacado por liderar la inversión en I+D, por
poseer un potente “know how” y por el acceso a las tecnologías más avanzadas,
hechos que le han permitido desarrollar una amplia gama de productos de diseño
propio (al margen del citado taladro, que introdujo de alguna manera la
portabilidad a las herramientas, es preciso añadir el desarrollo del taladro
inalámbrico en 1969, etc.).
DuPont.
Nuestra compañía nació de la necesidad del mercado por tener productos que
ofrecieran un alto desempeño en acabado de acuerdo al medio ambiente en el
que se utilizan. Con el apoyo de investigaciones de mercado, experiencia del
personal y consultores especializados la planta inició operaciones en 1990.
Nuestras primeras ventas fueron para empresas que importaban la pintura en
polvo, por lo que la confianza depositada en nosotros fue de gran relevancia. En
la actualidad, nuestra estrategia es continuar con la imagen formal y competitiva,
además de demostrar a nuestros clientes que somos una solución para sus
requerimientos de acabados.
DuPont Powder Coatings de México, S.A. de C.V. es una organización dinámica
que busca mantener el liderazgo en el mercado a través de la consistencia de la
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calidad y precios razonables de los productos, así como ofreciendo un excelente
Servicio Técnico a todos nuestros clientes.
Los diseños de productos se elaboran de acuerdo a las especificaciones de cada
uno de los mercados hacia los cuales estamos dirigiendo nuestros esfuerzos, por
lo tanto contamos con productos de alto desempeño, decorativos y especialidades
para la industria automotriz, línea blanca, equipo eléctrico, muebles, iluminación,
estantería, estructuras metálicas, ornamentales, equipo de refrigeración y vidrio,
por mencionar algunos.
He aquí sólo algunos de los beneficios y novedosas características que ofrece
DuPont Powder Coatings:
Un proveedor mundial con 16 plantas de manufactura en 15 países.
Una compañía científica que puede balancear las soluciones de otros
negocios de DuPont.
Saber que DuPont ha estado fabricando y suministrando recubrimientos en
polvo durante más de 30 años.
Certificación ISO 9001 : 2000
La diferenciación.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen
de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas
otras.
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MERCEDES-BENZ es una marca alemana de automóviles premium, autobuses y
camiones de la compañía Daimler AG. Mercedes-Benz es el fabricante de
automóviles más antiguo del mundo. La famosa estrella de tres puntas, diseñada
por Gottlieb Daimler, simboliza la capacidad de sus motores para emplearlos en
tierra, mar o aire.
Sus productos han sido conocidos por la creación e introducción de las
tecnologías más avanzadas, destacándose el motor de inyección y el ABS, entre
muchas otras. Sin embargo, estos no siempre han funcionado.
CATERPILLAR
Desde sus comienzos en 1925, la empresa Caterpillar ha ido creciendo hasta
convertirse en el mayor fabricante del mundo de maquinaria de construcción y
minería, motores de diesel y gas natural, y turbinas industriales de gas. La
compañía, que figura entre las 50 primeras de la lista de Fortune, es también una
importante proveedora de servicios, entre ellos, servicios financieros, de
remanufactura, logística y ferrocarril.
Caterpillar, cuya sede está en Peoria, Illinois, es una compañía internacional de
origen estadounidense, pero fabrica sus máquinas y motores en cada región del
mundo. Está presente en 50 países, cuenta con más de 100,000 empleados en
todo el mundo y depende en gran parte del mercado internacional. En 2007,
aproximadamente los dos tercios de los $45,000 millones de dólares en ventas de
Caterpillar tuvieron lugar fuera de los Estados Unidos. Se exportaron productos de
los Estados Unidos, por un valor de casi $12,700 millones de dólares, a
aproximadamente 200 países y territorio.
Desde la implantación del TLCAN, las exportaciones de Caterpillar a Canadá y
México han aumentado en 300 y 473 por ciento, respectivamente. El crecimiento
en el número de los empleos ha ido a la par del crecimiento de las exportaciones,
lo que ha dado lugar a que el empleo de Caterpillar en los Estados Unidos, haya
aumentado en un 33 por ciento hasta llegar a casi 50,000 empleados desde que
el Tratado entró en vigor. También en Canadá y México, donde Caterpillar ha
estado presente en la manufactura desde hace casi 30 años, el empleo ha crecido
en casi 8,000 trabajadores en México y 700 en Canadá.
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El éxito de Caterpillar en América del Norte es señal de que el TLCAN sigue
generando beneficios para las empresas, los consumidores y los trabajadores de
los tres países. En 1982, Caterpillar construyó en Monterrey, México, una fábrica
para producir piezas de repuesto para maquinaria pesada de construcción y
excavación. Entre los artículos producidos por esta fábrica, que emplea a más de
3,300 trabajadores, figuran hojas niveladoras para los tractores de oruga
(niveladoras o topadoras) de Caterpillar. Una vez terminadas, estas hojas viajan
unos 2,400 kilómetros hacia el norte a East Peoria, Illinois, donde los trabajadores
estadounidenses construyen los tractores y exportan los productos terminados a
todo el mundo. Algunas de estas niveladoras se exportan a Canadá, donde se
utilizan en la extracción de petróleo de las arenas de alquitrán de Alberta. El
petróleo se envía a través de oleoductos a los Estados Unidos, para ser refinado.
COLEMAN
Hace casi 100 años un joven de gran espíritu emprendedor y creativas ideas,
comenzó a fabricar lámparas en Wichita, Kansas. Su nombre es William C.
COLEMAN. Su empresa y su saga cambió la vida de América y del mundo
Outdoor con inventos increíbles y creación de equipos útiles.
En la actualidad cuentan con amplia gama de productos. La línea Coleman tiene
un gran respaldo tecnológico, cuentan con hieleras que mantienen fríos los
alimentos y bebidas hasta por cinco dias, además de lámparas, parrillas, inflables
y termos.
Todo inicio en 1900. El joven William C. Coleman, con el objetivo de obtener
fondos y terminar el último año de la escuela de leyes, empezó a vender
lámparas, estableciendose en lo que hoy es Kingfisher, Oklahoma, USA. Como
tenía problemas de vista algunos compañeros tenían que leerle muchas veces los
exámenes, hasta que encontró en el escaparate de una droguería en Alabama,
una lámpara que cambio el curso de su vida, con esa luz brillante podía leer las
pequeñas letras impresas en un frasco de medicamentos.
Las lámparas tenian quemadores y utilizaban gasolina, su luz era limpia, blanca y
brillante. Coleman, con sus ahorros compro inventario y empezó a vender
lámparas a las tiendas que querian funcionar durante la noche. Pero el inicio no
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fue fácil, William Coleman utilizó todo su ingenio y habilidad comenzó a vender
servicios de iluminación en lugar de lámpara, otorgando confianza a los clientes a
traves de su contrato con la clausula "Sin luz, no hay pago".
Con la implantación de los sistemas eléctricos en todo el país, el volumen de
mercado se perdió por lo que se buscó la diversificación de la producción. Las
estufas a gas se conviertieron en una nueva necesidad de los consumidores y en
un nuevo negocio.
El Enfoque.
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida.
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
MCDONALD'S
McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rápida. Sus principales
productos son las hamburguesas, sándwiches, patatas fritas, menús para el
desayuno, refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la
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mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas con juegos para niños.
Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al día.2
En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa,
introduciendo la comida rápida 8 años después. Pero su salto cualitativo fue en
1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc.
A lo largo de los años se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes
con mayor presencia en el mundo, convirtiéndose en un símbolo de Estados
Unidos, la comida rápida, el capitalismo y la globalización. McDonald's es la
cadena de comida rápida más grande del mundo y provee una gran variedad de
emparedados, bocadillos y otros productos.
Esa presencia global indujo a la publicación británica The Economist elaborar el
índice Big Mac, que consiste en comparar el precio de una hamburguesa (la Big
Mac, la más famosa de la cadena) en todos los países donde lo venden y así
establecer un parámetro común de los costes de vida en cada país y saber si las
monedas están sobrevaloradas con respecto al dólar estadounidense.
Kentucky Fried Chicken
Kentucky Fried Chicken (traducible al español como Pollo frito de Kentucky), más
conocido por sus siglas KFC, es una franquicia de restaurantes de comida rápida
especializada en pollo frito, que pertenece al grupo Yum! Brands.
El origen del grupo se remonta a 1939, cuando Harland D. Sanders comenzó a
preparar pollo crujiente en un restaurante de North Corbin (Kentucky) a partir de
una receta con once especias y aromas. Sin embargo, no fue hasta 1952 cuando
se abrió la primera franquicia de KFC en Salt Lake City (Utah).
El Coronel Sanders controló la compañía hasta 1964, año en que fue vendida a
un grupo de inversores local. Posteriormente pasó por el control de varias
empresas como R. J. Reynolds, hasta que PepsiCo se hizo con todas las
acciones de la empresa en 1986.1 Actualmente, el rostro de Harland Sanders
sigue ligado a la cadena de restaurantes como su imagen corporativa.
ROLLS-ROYCE
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Rolls-Royce es un grupo de compañías, todas derivadas de la compañía Charles
Stewart Rolls en 1906. Las compañías son:
Rolls-Royce plc, de lejos la más importante económicamente, es una
empresa de ingeniería británica especializada en productos de turbina,
particularmente motores de aviación, pero recientemente ha añadido
propulsores marinos y sistemas energéticos a su catálogo, proveyendo un
amplio rango de servicios y productos industriales, civiles y militares.
Rolls-Royce Motor Cars Limited, un nuevo fabricante de automóviles de
lujo, propiedad de BMW, que empezó las entregas de su primer modelo, el
Phantom, en enero de 2003.
Bentley Motors es la continuación de la división original de automóviles de
Rolls-Royce. Desde 1998 la compañía es propiedad del Grupo
Volkswagen. Los coches Bentley y Rolls-Royce han compartido muchas
similitudes mecánicas desde la absorción en 1931 de Bentley por Rolls-
Royce, a menudo sólo diferenciándose en pequeños detalles como la
parrilla del radiador. Desde 2003 a la compañía no se le ha vuelto a
permitir construir coches llamados Rolls-Royce.
Rolls-Royce tiene sobrenombres como, "Rolls", "Roller" o "Doble R", aunque en
Derby (localidad donde se ubica la casa matriz de Rolls-Royce), la empresa es
conocida como "Royces". El término "El Rolls-Royce de los x" es utilizado
coloquialmente para describir algo que es lo mejor de su tipo; la empresa es muy
estricta cuando se trata de defender el derecho de su nombre, en frases como
ésta. Un notable ejemplo es la demanda que obligó a cancelar la producción del
famoso Chevrolet Monte Carlo, debido a que en su eslogan publicitario nombraba
la marca Rolls-Royce.
Conclusión
En conclusión podemos manifestar que las definiciones de el liderazgo bajo
costos, diferenciación y enfoque nos sirve para cumplir nuestros objetivos, ya que
es un factor muy importante en la actualidad ya que sirve como instrumento que
permite lograr un objetivo que podemos considerar universal, es el desarrollo y la
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mejora de las empresas trayendo a su vez una mejora en las condiciones de vida
y de trabajo de la población que está íntimamente relacionada con la renta
económica generada y con su distribución.
Recomendaciones.
Es recomendable conocer de manera general los preceptos y conceptos de las
definiciones del liderazgo bajo costos, diferenciación y enfoque, para su mejor
aplicación dentro del entorno laboral para que su empresa se supere y genere
más utilidades.
ABSTRACT
The present work leaves of the importance of the person's investigative formation
with the purpose of preparing students with suitable knowledge for the knowledge
of the definitions of the leadership low costs, diferenciación and focus, for we
understand it the value that has the contribution of the results that they are
obtained in this investigation.
LINKOGRAFIA
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/21/porter3.htm
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