Trabajo ade valeo final

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Trabajo ade valeo final

  1. 1. Valeo Martorellas Máster en Logística, Transporte y Movilidad. Administración y Dirección de Empresas (2012) Autores: Dansel Urbáez Daniel Garcia
  2. 2. Índice1 - Introducción ............................................................................................................................. 12 - Función directiva ...................................................................................................................... 23 - Diseño organizativo .................................................................................................................. 34 - Estrategia ................................................................................................................................. 5 4.1 – Misión ............................................................................................................................... 5 4.2 - Estrategia de crecimiento en mercados emergentes ....................................................... 5 4.3 - Valores............................................................................................................................... 5 4.4 - La metodología de los 5 ejes ............................................................................................. 6 5 – Función Comercial ............................................................................................................... 76 - Innovación ................................................................................................................................ 8 7.2- Análisis activo no corriente .............................................................................................. 10 7.3- Análisis activos corrientes ................................................................................................ 11 7.4- Análisis patrimonio neto .................................................................................................. 12 7.5- Análisis pasivos no corrientes .......................................................................................... 13 7.6- Análisis pasivos corrientes ............................................................................................... 13 7.7- Análisis Fondo de Maniobra............................................................................................. 148. Conclusiones............................................................................................................................ 149. Bibliografia y agradecimientos ................................................................................................ 1510. Anexo..................................................................................................................................... 16
  3. 3. 1 - IntroducciónValeo es una multinacional de origen francés dedicada al sector de componentes auxiliarespara la industria de la automoción, y tiene cerca de 68000 trabajadores distribuidos por todoel mundo con cerca de la mitad de su actividad concentrada en Europa (Figura 1) Figura 1.Mapa de distribución de los centros del grupo Valeo.El grupo Valeo esta subdividido en cuatro unidades de negocio: sistemas depropulsión,sistemas térmicos, comfort y ayuda a la conducción, y sistemas de visibilidad. En elpresente trabajo se analizaráde forma específica la fábrica de Valeo que se encuentraMartorelles (Figura 2), la cualactualmente está centrada en la producción de airesacondicionados (unidad de sistemastérmicos) y desde el año 2010, también se realiza laactividad sistemas de seguridad y cierre (unidad de comfort y ayuda a la conducción) debido alcierre y traslado de la planta de Olesa de Montserrat, que estaba dedicada a esta actividad. Figura 2. Imagen aérea de la planta. 1
  4. 4. Valeo Martorellas es una sociedad anónima que actualmente se encuentra en una faseintermedia entre la madurez y el declive, ya que es una empresa altamente organizada ycompleja,con procedimientos estándares de acción, pero a su vez se encuentra en unatendencia negativa debido a la situación actual de la economía y del sector de la automoción.Para completar este apartado se presenta también informaciones relacionadas con la cuota demercado de Valeo Martorellas, como son la distribución de los clientes en la península ibérica(Figura 3), y el % de ventas de aires acondicionados a cada uno de ellos (Figura 4).Figura 3. Distribución de clientes. Figura 4. Cuota de cada cliente.2 - Función directivaEn Valeo Martorellas se unen básicamente dos tipos de estilos de dirección, el autoritario, y elburocrático. Esto es visible en varios aspectos como puede ser, el trabajo por objetivos, latoma de decisiones de los directores de los distintos departamentos, y por último el alto nivelde estandarización de procesos.En cuanto al trabajo por objetivos se utiliza tanto para el trabajo productivo de los operarioscomo en los distintos departamentos de la estructura de la empresa. Para el trabajo de losoperarios hay definidos indicadores que permiten seguir el funcionamiento de la producción, ysegún los resultados obtenidos se dan primas por los distintos conceptos controlados. Encuanto a los trabajadores de la estructura de la empresa, tienen que cumplir con los objetivostanto de la planta como del grupo. Los objetivos de la planta son dados por la dirección de laempresa que pide a sus colaboradores que realice una serie de tareas o proyectos en unperíodo de tiempo determinado. En cuanto a los objetivos del grupo, suelen estar relacionadoscon la implantación de nuevos procesos o métodos que han sido identificados como mejoresprácticas en otras plantas del grupo. Así pues, hay un control externo periódico para cumplirobjetivos en la implementación de temas como las 5S, formación impartida a los empleados,y 2
  5. 5. métodos para el control de procesos, entre otras herramientas, la mayoría de las cuales setratan dentro del marco de los 5 ejes de Valeo que se exponen en el apartado 4.4.Sobre la toma de decisiones cabe remarcar que son tomadas básicamente por la dirección dela empresa, dejándose muy pocos espacios de decisión para los colaboradores ya sea en lostrabajadores de la estructura o en los operarios. Este hecho se entiende debido al alto nivel deestandarización de los procesos y el elevado número de empleados que requiere de un ciertocontrol para detectar las desviaciones respecto los objetivos marcados.Relacionados con lo anterior, la estandarización de procesos produce que hayan variascondiciones a cumplir que requieren del tiempo de los empleados para ser solucionadas. Unejemplo de ello, son los procesos de compra de material desde cualquiera de losdepartamentos. Sea cual sea el coste de la compra se requiere de una serie de validaciones depersonas relacionadas con el mismo departamento, el departamento de compras y la direcciónde la empresa, así si una compra supera los 600€ debe ser validada previamente por unascinco personas. Otro ejemplo relacionado con las compras es la validación de un nuevoproveedor, para la cual se necesita cerca de ocho validaciones para ser aceptada, hecho quejunto a otros similares, conlleva una necesidad de tiempo elevada, reduciendo así la capacidadde respuesta de la empresa.3 - Diseño organizativoEl diseño de la estructura en Valeo es la forma que tiene la empresa de ordenar un conjuntode relaciones entre los elementos y partes de la empresa, bien para formalizar los flujos deautoridad, decisiones y los niveles jerárquicos en que las acciones se ponen en práctica, o bienpara lograr la adecuada comunicación y coordinación entre los componentes de laorganización.En un análisis a priori del tipo de estructura que se utiliza en esta empresa se podría concluirque es del tipo funcional en orden vertical, como se puede ver en el esquema que se presentamás adelante (Figura 5). Este hecho se produce porque únicamente se está analizando elorganigrama de la dirección de la empresa. Sin embargo, si se amplía el organigrama viendo lasestructuras que dependen del director comercial y proyectos, se llega a la conclusión queValeo Martorellas tiene un organigrama del tipo matricial. Esto es así porque del directorcomercial dependen diferentes jefes de proyecto, que a su vez son responsables de distintosequipos de proyectos, los cuales están formados por personas de distintos departamentos,intentando romper así las estructuras verticalizadas.Que la estructura del organigrama de la empresa sea matricial es además coherente con lascaracterísticas de la propia empresa. Esto se observa en primer lugar en que es una empresaque tiene como sistema de control y planificación por resultados. Y en segundo lugar, ValeoMartorellas es una empresa antigua, grande y diversificada, que está situada en un entornodinámico y competitivo como es el sector de la automoción, y donde el poder como ya se hacomentado en el apartado anterior lo tiene el grupo directivo. Todas estas características soncaracterísticas de una empresa con un organigrama matricial. 3
  6. 6. DIRECTOR GENERALDirector producción TCC & Vice Director Director Recursos Humanos Director CalidadDirector Financiero TCC Responsable Control Gestion Traslado B95 Director Compras TCC Director Comercial y Proyectos Director de Estudios Responsable Servicios Generales, Medioambiente y PRL Responsable Plan -30 Figura 5. Organigrama Dirección General. 4
  7. 7. 4 - EstrategiaLa meta de Valeo como grupo multinacional es realizar, cada año, un crecimiento de dosdígitos en su facturación y sus márgenes así como generar los recursos financieros necesariospara la autofinanciación de las inversiones y de los dividendos distribuidos. Esta estrategiaofrece oportunidades de desarrollo profesional a todos los empleados del Grupo. Ladescentralización de las ramas y divisiones del Grupo les sitúa en una posición privilegiada parademostrar su capacidad para tomar iniciativa y responsabilidades.Además, uno de los objetivos de Valeo es contribuir a la protección del medio ambientegarantizando que sus operaciones, sus instalaciones y sus productos eliminan o reducen lacontaminación ambiental.La estrategia de Valeo también se enfoca en reducir las emisiones deCO2 en todos los segmentos del mercado. A través de la innovación y el crecimiento aceleradoen los mercados emergentes, el grupo Valeo garantiza que participara activamente ante elcrecimiento de materiales orgánicos, para mantener la consolidación de la industria.Así pues, Valeo busca alinear todos los recursos para trabajar de forma que se cumpla con laestrategia, proveedores, recursos humanos y clientes.4.1 – MisiónEn la planificación de la estrategia, Valeo toma en cuenta la Misión de la empresa, que es lasatisfacción del cliente. Este actúa como elemento fundamental para garantizar el crecimientorentable del grupo a corto y largo plazo. La organización y el management de Valeoevolucionan constantemente con el fin de responder a las expectativas de un mercado cadadía más exigente.Concretamente en Valeo Martorellas, el director de la planta L. Chica, definió en 2010 lamisión de la zona dedicada a los aires acondicionados de su planta como:“Producir y entregar los vólumenes de unidades de aires acondicionados a las plantasespañolas de nuestros clientes: Renaul, PSA, GM, Volkswagen, Seat, Nissan, Daimler, y Ford”4.2 -Estrategia de crecimiento en mercados emergentesValeo tiene como objetivo acelerar su presencia en mercados emergentes, particularmente enChina e India. El Grupo tiene previstoinvertir en torno a dos tercios de su gasto de capital enlos mercados emergentes para reforzar sus posiciones históricas, esto será notable en China,India, Brazil, Tailandia, Turquía, y progresivamente se vera una importante presencia en Rusia.4.3 - ValoresUna parte importante de la estrategia de Valeo es mantener sus valores.El grupo Valeo ha definido cinco valores fundamentales para alcanzar la excelencia, estos cincovalores se aplican a todos los empleados, como son: 5
  8. 8. Ética Transparencia Empowerment Profesionalismo Trabajo en equipo4.4 - La metodología de los 5 ejesPara asegurar la satisfacción del cliente en término de costo, calidad y entrega, Valeo hadesarrollado e implementado rigurosamente la metodología de los 5 ejes, los cuales sonmanejados continuamente por un sistema de mejoramiento continuo. Calidad Total es elfactor clave en Valeo, la participación de todos los empleados en todos los niveles y en todomomento. Estos cinco ejes son los siguientes y actúan como en la figura 6: Calidad Total,Innovación Continua, Integración de proveedores, Sistema de producción e Involucramientodel Personal. Figura 6. The 5 Axes (Los 5 ejes)Además de la calidad total, Valeo realiza otras acciones para alcanzar los objetivos fijados.Estos básicamente son tres, el control de los costes, el uso de tecnología avanzada y lacapacidad de tener presencia a nivel global. 6
  9. 9. 5 – Función ComercialPara entender la función comercial es importante conocer en qué mercado se desenvuelveValeo Martorellas. Al tratarse de una empresa del sector de la automoción, su mercadoconsiste en la venta de un bien industrial como es el aire acondicionado.La producción de aires acondicionados requiere de una serie de estructuras que dificulta laentrada de nuevos competidores en el sector. Así pues el mercado de los aires acondicionadosse encuentra en una especie de oligopolio en el que participan pocos competidores.En cuanto a la venta en si misma del aire acondicionado no se realiza de forma directa, sinoque requiere la integración de Valeo dentro de la empresa del cliente, o sea, es necesariorealizar un proyecto de forma conjunta con el cliente para desarrollar el producto que desee.Esto permite una fidelización del cliente, pero a su vez requiere que Valeo sea más competitivoy transparente.Actualmente Valeo se encuentra en la etapa entre la madurez y el declive debido a la crisiseconómica en que se encuentra tanto el país como sector de la automoción. Debido a esto, ysabiendo que a partir del 2009 aparece una partida de desarrollo en el balance de situacióndentro de activos no corrientes (ver apartado 7-Análisis Financiero), es posible deducir quedesde el inicio de la crisis económica se han adoptado medidas estratégicas para mantenerseen el mercado mediante las innovaciones de los aires acondicionados, buscando adquirir asíuna ventaja comparativa en el mercado. Ventas Valeo Crecimiento Madurez Declive Introducción Tiempo Figura 8.Ciclo de vida de la empresa 7
  10. 10. 6 - InnovaciónValeo, como grupo empresarial, tiene innovaciones en el rendimiento de los airesacondicionados, reduciendo el consumototal del combustible del vehículoen un 3%.Dependiendo del modelo, unsistema de aire acondicionado que se utiliza muchopuedeconsumirentre el 5 yel 12% dela potencia del motor. Valeo esta innovando continuamente enlos sistemas de aires acondicionados haciéndolos más eficiente, de esta forma se haconseguido que generando la misma cantidad de frio, el sistema consume 30% menos de loque normalmente consume un sistema normal de aire acondicionado.Esta innovación en esteproducto colabora directamente en el medio ambiente, disminuyendo las emisiones de CO2significativamente.Además, Valeo realiza innovaciones en todos los procesos de la compañía. Dentro de laproducción de los aires acondicionados, se busca reducir continuamente los tiempos deproducción para disminuir costos de manufactura, analizar continuamente los stocks querequiere en su proceso productivo, reduciéndolos los máximo posible, y encontrar solucionesal coste del transporte, intentado que todo el sistema en su conjunto sea óptimo. Así pues,Valeo en general, y Valeo Martorellas en particular utilizan sobre todo herramientas de LeanManufacturing para lograr innovaciones en sus procesos.7– Análisis Financiero7.1- Balances de situación y cuentas de resultados del 2007 – 2010A continuación se presentan los datos resumidos del balance de situación (para ver elcompleto ir al apartado 10- Anexo), y la cuenta de resultados. ACTIVO Año 2010 2009 2008 2007 A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.0% 31.2% 41.6% 28.6% I Inmovilizado intangible 1.6% 1.2% n.d. 0.0% II Inmovilizado material 61.3% 85.6% 81.4% 88.6% III Inversiones financieras a largo plazo n.d. 0.5% n.d. n.d. IV Activos por impuesto diferido 37.0% 12.7% 18.6% 11.4% B) ACTIVO CORRIENTE 75.0% 68.8% 58.4% 71.4% I Existencias 18.2% 10.1% 10.9% 11.7% II Deudores comerciales y otras cuentas a 37.8% 85.5% 89.0% 88.3% cobrar III Inversiones financieras a corto plazo 42.8% n.d. n.d. n.d. IV Periodificaciones a corto plazo 0.07% 0.04% 0.10% 0.02%V Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 1.1% 4.3% n.d. n.d. TOTAL ACTIVO (A + B) 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691 8
  11. 11. PASIVO Año 2010 2009 2008 2007 A) PATRIMONIO NETO -18.9% -40.5% -35.9% -6.7% I Reservas 23.9% 2.8% 4.0% 22.9% II Resultados de ejercicios anteriores -126.0% -72.5% -29.9% -154.8% III Otras aportaciones de socios 20.5% n.d. n.d. n.d. IV Resultado del ejercicio -19.9% -31.2% -80.6% 29.3% B) PASIVO NO CORRIENTE 44.2% 41.2% 36.0% 21.8% I Provisiones a largo plazo 15.0% 14.5% 28.0% n.d. II Deudas a largo plazo 16.2% 20.2% 19.5% 36.6%III Deudas con empresas del grupo y asociadas 68.7% 64.8% 49.5% 63.4% a largo plazo IV Pasivos por impuesto diferido n.d. 0.2% 2.4% 0.0% V Periodificaciones a largo plazo 0.1% 0.3% 0.6% n.d. VI Acreedores comerciales no corrientes n.d. n.d. n.d. n.d. C) PASIVO CORRIENTE 74.6% 99.4% 99.9% 84.8% I Provisiones a corto plazo 1.9% 13.0% 20.5% 10.7% II Deudas a corto plazo 6.5% 6.0% 7.1% 0.2%III Deudas con empresas del grupo y asociadas 36.3% 22.5% 14.9% n.d. a corto plazo IV Acreedores comerciales y otras cuentas a 55.3% 58.4% 57.5% 89.1% pagar TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691 (A + B + C) CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Año 2010 2009 2008 2007Ingresos de explotación 94,033,654 74,178,415 82,310,869 101,803,027Importe neto de Cifra de Ventas 93,197,963 72,826,443 81,987,295 101,255,958Resultado Explotación -4,887,609 -3,685,731 -8,614,584 -1,063,609Ingresos financieros 161,826 918 35,097 92,022Gastos financieros 1,430,887 605,482 114,040 346,256Resultado financiero -1,269,061 -604,564 -78,943 -254,234Result. ordinarios antes Impuestos -6,156,670 -4,290,295 -8,693,527 -1,317,843Impuestos sobre sociedades -3,610,118 690,278 -238,760 -2,050,267Resultado Actividades Ordinarias -2,546,552 -4,980,573 -8,454,767 732,424Resultado del Ejercicio -2,546,552 -4,980,573 -8,454,767 732,424Materiales 73,955,722 54,395,378 59,881,838 71,832,008Gastos de personal 20,511,700 16,826,880 20,311,048 15,945,144Dotaciones para amortiz. de inmovil. 1,940,119 1,596,808 1,734,503 1,868,237Gastos financieros y gastos asimilados 1,384,079 605,482 114,040 336,052Cash flow -606,433 -3,383,765 -6,720,264 2,600,661Valor agregado 17,679,228 14,738,875 13,466,064 16,831,590EBIT -4,887,609 -3,685,731 -8,614,584 -1,063,609EBITDA -2,947,490 -2,088,923 -6,880,081 804,628 9
  12. 12. El análisis del balance de situación (activos y pasivos) se realiza en los siguientes apartadosmediante el uso de gráficos para poder detectar de forma más visual la importancia de lasdistintas partidas y como se va produciendo su variación en el tiempo.En cuanto a la cuenta de resultados solo cabe destacar los malos resultados que se hanobtenido en los últimos ejercicios. Se aprecia que en 2008 hubo la mayor deterioración de losresultados, llegando a unas pérdidas de más de ocho millones de Euros, y que a partir de estemomento hasta 2010, han continuado habiendo pérdidas pero gradualmente estas han idosiendo menores.7.2- Análisis activo no corriente 1.8E+07 1.6E+07 IV Activos por impuesto 1.4E+07 diferido 1.2E+07 III Inversiones financieras a 1.0E+07 largo plazo 8.0E+06 II Inmovilizado material 6.0E+06 4.0E+06 I Inmovilizado intangible 2.0E+06 0.0E+00 2010 2009 2008 2007En el grafico anterior se observa la evolución del activo no corriente. En primer lugar caberemarcar que este ha ido aumentando progresivamente en los últimos años hasta llegar acerca de 17 millones de Euros. En general, la mayoría de los activos no corrientes son debidosal inmovilizado material (instalaciones y terrenos), sin embargo, la mayor contribución alincremento descrito se encuentra en la partida de activos por impuestos diferidos. El términodiferido hace referencia a que las diferencias surgidas debido al desfase temporal, entre elpago de la base imponible en los beneficios y los propios beneficios al final del año. Este hechoacarrea un mayor o menor pago de impuestos.Otro hecho a destacar, aunque no tiene un impacto elevado en el valor del activo no corriente,es la aparición de inmovilizado intangible a partir del 2009. Viendo en el anexo los activoscorrientes de forma más ampliada, se detecta que la partida que ha hecho aparecer elinmovilizado intangible es la de desarrollo, con lo que se induce a pensar que debido al augede la crisis económica del país, y los malos resultados obtenidos, se realizaron acciones paralograr una mayor competitividad en base al desarrollo, el cual está íntimamente ligado con lainnovación. 10
  13. 13. 7.3- Análisis activos corrientes 6.0E+07 V Efectivo y otros activos 5.0E+07 líquidos equivalentes IV Periodificaciones a corto 4.0E+07 plazo III Inversiones financieras a 3.0E+07 corto plazo II Deudores comerciales y 2.0E+07 otras cuentas a cobrar I Existencias 1.0E+07 0.0E+00 2010 2009 2008 2007En cuanto a los activos corrientes lo que más destaca es el aumento de las inversionesfinancieras a corto plazo, junto con un aumento de las existencias en 2010. Aún másinteresante se vuelve esta temática cuando observando la partida de existencias esta secompone básicamente por materia prima y producto acabado, y se encuentra que en el año2010 cerca del75% de las existencias son producto acabado y el 25% materia prima. Mientrasque para los años anteriores este hecho es inverso, cerca del 20% es producto acabado y el70% es materia prima.Estos hechos, gran aumento de la inversión en 2010, gran aumento de las existencias, y lainversión de porcentajes entre materia prima y producto acabado, se pueden explicarmediante dos supuestos, o por una combinación de ambos. El primer supuesto sería que enbase a superar la crisis que vive tanto el país como el sector de la automoción, se realizan ungran número de inversiones para lograr ser más competitivo, a la vez que la venta de airesacondicionados se estanca quedándose una gran cantidad de producto acabado sin vender. Elotro supuesto, consiste en que estos cambios vienen producidos debido a que en el año 2010la planta de Olesa de Montserrat, dedicada a la actividad de sistemas de seguridad y cierres, secierra y se traslada la actividad a Valeo Martorellas. Este hecho explicaría la elevada inversión acorto plazo, para lograr la reestructuración y puesta en marcha de las instalaciones en ValeoMartorellas. Además el cambio de porcentajes entre materia prima y producto acabado sepuede explicar debido a que, en su mayoría, el producto final de la actividad de sistemas deseguridad y cierre son las llaves para el coche. Este, es un producto de un tamaño muchomenor al del aire acondicionado, con lo que la compañía se puede permitir tener unos nivelesde stocks más elevados en su planta, aumentando así las existencias y invirtiendo losporcentajes entre producto acabado y materia prima que se habían producido en añosanteriores. En general se considera que este último fue el factor más influyente para estoscambios. 11
  14. 14. En cuanto a los deudores comerciales el nivel se mantiene similar al largo de los años, con loque no se pueden extraer conclusiones sobre su evolución con la crisis. Aún así se debe teneren cuenta que es una partida sumamente importante en los activos corrientes, ya quesuponen gran parte de los mismos.7.4- Análisis patrimonio neto 1.0E+07 V Resultado del ejercicio 5.0E+06 IV Otras aportaciones de socios 0.0E+00 III Resultados de ejercicios -5.0E+06 anteriores II Reservas -1.0E+07 -1.5E+07 I Capital -2.0E+07El patrimonio neto es la diferencia entre los bienes y derechos de la empresa y las deudas ycompromisos hasta la fecha dada. Así pues, como se aprecia en el gráfico Valeo Martorellas seencuentra en quiebra técnica desde el 2007, en que ya se tenía un patrimonio neto negativo.Además se puede apreciar como la situación ha ido empeorando sobre todo por el arrastre delos malos resultados anteriores. El primer ejercicio con resultado del ejercicio negativo fue elde 2008 y en 2009 se produjeron resultados negativos pero cada vez menores.Debido a estos resultados se observa que los socios en 2010 hicieron una serie de aportacionesy que las reservas aumentaron para poder hacer frente a los pagos. Sin embargo, a la vista delos resultados cada vez peores la duda a esclarecer sería ver cómo ha podido continuarhaciendo frente a los pagos. Esta duda es fácilmente clarificable mediante el análisis de lospasivos tanto no corrientes como corrientes. 12
  15. 15. 7.5- Análisis pasivos no corrientesEn la gráfica de pasivos no corrientes se puede observar claramente el motivo por el cual ValeoMartorellas no ha entrado en impagos con sus deudores, y por lo tanto no ha quebrado. Elhecho que produce tal fenómeno es el impago de las deudas a largo plazo con empresas delgrupo o asociadas al mismo. De este modo las deudas a largo plazo se han mantenido enniveles similares.7.6- Análisis pasivos corrientes IV Acreedores comerciales y 6.0E+07 otras cuentas a pagar 5.0E+07 III Deudas con empresas del 4.0E+07 grupo y asociadas a corto plazo 3.0E+07 II Deudas a corto plazo 2.0E+07 I Provisiones a corto plazo 1.0E+07 0.0E+00 2010 2009 2008 2007Del mismo modo que en el caso anterior, del 2008 al 2010 han aumentado las deudas a cortoplazo con empresas del grupo o asociadas a ellas, manteniendo las deudas a corto plazo conotros en niveles similares. 13
  16. 16. 7.7- Análisis Fondo de ManiobraEl fondo de maniobra se calcula como la diferencia del activo corriente y el activo no corriente,y permite conocer si los pasivos corrientes son suficientes para mantener los activoscorrientes, aportando una idea sobre la liquidez de la empresa. En la siguiente tabla semuestran los resultados de los fondos de maniobra de los distintos años estudiados. Fondo maniobra 2010 2009 2008 2007 280594 -12065119 -12110115 -5034948Los resultados obtenidos permiten suponer que la empresa ha tenido problemas por falta deliquidez durante el período comprendido entre el 2007 y el 2009. En 2010 el fondo demaniobra es positivo, pero suficientemente bajo como para considerar que Valeo Martorellasse encontraba en situación de equilibrio inestable. Una de las consequenciasde esta situaciónseguramente fueque el período de pago de deudas fue superior al número de días requeridospara cobrar.8. ConclusionesA partir de todo lo visto en el presente trabajo es posible tener una visión panorámica delfuncionamiento de Valeo Martorellas. Para ello, se han analizado distintos aspectos genéricosy se ha hecho un estudio en más profundidad de las finanzas de la empresa mediante,sobretodo, el análisis del balance de situación.A nivel genérico se ha concluido que Valeo Martorellas es una empresa madura, parte de unagran multinacional, y esto junto con el mercado en el que se encuentra, la automoción, hanproducido dos hechos importantes. El primero es que se utilice un sistema altamenteburocratizado para la realización de acciones y la delimitación de responsabilidades, que a suvez está relacionado con el uso de directrices autoritarias para lograr cumplir los objetivos dela organización.El segundo es que la empresa se organice de forma matricial para poderromper los sistemas verticales y aumentar el flujo de comunicación a través de toda laorganización.Además, Valeo Martorellas como parte de la multinacional, tiene definidas una serie dedirectrices y de herramientas para usar a nivel estratégico. La herramienta más importante sónlos cinco ejes para obtener así el concepto de calidad total, y mediante este lograr cumplir conlas estrategias marcadas por el grupo. Estas estrategias están focalizadas en el crecimiento, laexpansión, y la sostenibilidad de las actividades del grupo. 14
  17. 17. Es importante también remarcar que Valeo como grupo, muestra su interés en la innovacióndentro del producto, haciendo énfasis sobretodo en aspectos medioambientales. Aún así, enValeo Martorellas solo se ha detectado partidas económicas relacionadas con el desarrollo apartir del 2009, hecho que hace pensar que hubo una mayor implicación en este sentido con elinicio de la crisis económica. Con lo que sí está implicada la empresa Valeo Martorellas es conel uso de herramientas de Lean Manufacturing, para reducir stocks y tiempos de producciónen la planta.Finalmente el análisis financiero ha confirmado que desde el 2008, Valeo Martorellas estáviviendo una situación crítica, la cual ha llevado al crecimiento de su deuda, hasta límites queles pueden haber producido problemas de liquidez importantes. Esta deuda debería haberhecho quebrar a Valeo Martorellas pero se ha conseguido mantener la actividad gracias a quelas deudas que han crecido de forma elevada han sido las que se tienen con otras compañíasdel grupo, permitiendo devolver las deudas a otros entes externos.9. Bibliografia y agradecimientosToda la información presente en este trabajo, a excepción de los datos financieros que hansido obtenidos mediante el portal SABI, ha sido obtenida de documentos internos de ValeoMartorellas.Estos documentos han sido extraídos con el consentimiento de David Romero, actual directorde la actividad de seguridad y cierres acualmente presente en Valeo Martorellas, y exdirectorde logística de la empresa, al cual se le agradece su ayuda para la confección de este estudio. 15
  18. 18. 10. Anexo ACTIVO Año 2010 2009 2008 2007 A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.0% 31.2% 41.6% 28.6% I Inmovilizado intangible 1.6% 1.2% n.d. 0.0% 1. Desarrollo 88.2% 65.0% n.d. n.d. 5. Aplicaciones informáticas 11.8% 35.0% n.d. n.d. II Inmovilizado material 61.3% 85.6% 81.4% 88.6% 1. Terrenos y construcciones 46.4% 39.1% 43.5% n.d. 2. Instalaciones técnicas y otro 51.9% 57.6% 54.5% n.d. inmovilizado material 3. Inmovilizado en curso y anticipos 1.7% 3.3% 1.9% n.d.V Inversiones financieras a largo plazo n.d. 0.5% n.d. n.d. 2. Créditos a terceros n.d. 100.0% n.d. n.d. VI Activos por impuesto diferido 37.0% 12.7% 18.6% 11.4% B) ACTIVO CORRIENTE 75.0% 68.8% 58.4% 71.4% II Existencias 18.2% 10.1% 10.9% 11.7% 2. Materias primas y otros 25.0% 67.4% 73.1% n.d. aprovisionamientos 3. Productos en curso 3.6% 9.9% 10.1% n.d. b) De ciclo corto de producción 100.0% 100.0% 100.0% n.d. 4. Productos terminados 71.5% 22.0% 15.7% n.d. b) De ciclo corto de producción 100.0% 100.0% 100.0% n.d. 6. Anticipos a proveedores n.d. 0.8% 1.1% n.d. III Deudores comerciales y otras 37.8% 85.5% 89.0% 88.3% cuentas a cobrar 1. Clientes por ventas y prestaciones 93.6% 88.8% 84.2% 86.3% de servicios b) Clientes por ventas y prestaciones 100.0% 100.0% 100.0% n.d. de servicios a corto plazo 2. Clientes empresas del grupo y 4.6% 10.9% 15.1% 12.5% asociadas 4. Personal 0.04% 0.19% 0.02% 0.00% 5. Activos por impuesto corriente n.d. 0.03% 0.05% n.d. 6. Otros créditos con las 1.8% 0.1% 0.6% 1.2% Administraciones PúblicasV Inversiones financieras a corto plazo 42.8% n.d. n.d. n.d. 2. Créditos a empresas 51.6% n.d. n.d. n.d. 5. Otros activos financieros 93.9% n.d. n.d. n.d. VI Periodificaciones a corto plazo 0.07% 0.04% 0.10% 0.02% VII Efectivo y otros activos líquidos 1.1% 4.3% n.d. n.d. equivalentes 1. Tesorería 100.0% 100.0% n.d. n.d. TOTAL ACTIVO (A + B) 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691 16
  19. 19. PASIVO Año 2010 2009 2008 2007 A) PATRIMONIO NETO -18.9% -40.5% -35.9% -6.7% A-1) Fondos propios -100.9% -100.5% -105.7% -100.2% I Capital 0.5% 0.4% 0.5% 2.4% 1. Capital escriturado 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% III Reservas 23.9% 2.8% 4.0% 22.9% 1. Legal y estatutarias 0.8% 5.5% 5.5% 4.2% 2. Otras reservas 99.2% 94.5% 94.5% 95.8% V Resultados de ejercicios anteriores -126.0% -72.5% -29.9% -154.8% 2. (Resultados negativos de ejercicios -100.0% -100.0% -100.0% -100.0% anteriores) VI Otras aportaciones de socios 20.5% n.d. n.d. n.d. VII Resultado del ejercicio -19.9% -31.2% -80.6% 29.3%A-3) Subvenciones, donaciones y legados -0.9% -0.5% -5.7% -0.2% recibidos B) PASIVO NO CORRIENTE 44.2% 41.2% 36.0% 21.8% I Provisiones a largo plazo 15.0% 14.5% 28.0% n.d. 1. Obligaciones por prestaciones a largo 0.4% n.d. 3.2% n.d. plazo al personal 3. Provisiones por reestructuración 83.8% 87.8% 69.7% n.d. 4. Otras provisiones 15.9% 12.2% 27.0% n.d. II Deudas a largo plazo 16.2% 20.2% 19.5% 36.6% 5. Otros pasivos financieros 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% III Deudas con empresas del grupo y 68.7% 64.8% 49.5% 63.4% asociadas a largo plazo IV Pasivos por impuesto diferido n.d. 0.2% 2.4% 0.0% V Periodificaciones a largo plazo 0.1% 0.3% 0.6% n.d. VI Acreedores comerciales no corrientes n.d. n.d. n.d. n.d. C) PASIVO CORRIENTE 74.6% 99.4% 99.9% 84.8% II Provisiones a corto plazo 1.9% 13.0% 20.5% 10.7% III Deudas a corto plazo 6.5% 6.0% 7.1% 0.2% 2. Deudas con entidades de crédito 77.7% n.d. 87.9% 100.0% 4. Derivados n.d. 0.0% 0.4% n.d. 5. Otros pasivos financieros 22.3% 100.0% 11.7% n.d. IV Deudas con empresas del grupo y 36.3% 22.5% 14.9% n.d. asociadas a corto plazoV Acreedores comerciales y otras cuentas a 55.3% 58.4% 57.5% 89.1% pagar 1. Proveedores 61.4% 59.8% 55.7% 59.9% b) Proveedores a corto plazo 100.0% 100.0% 100.0% n.d. 2. Proveedores, empresas del grupo y 28.0% 28.6% 34.3% 32.6% asociadas 3. Acreedores varios 2.4% 2.2% 1.5% n.d.4. Personal (remuneraciones pendientes de 5.1% 4.1% 4.3% 4.3% pago) 6. Otras deudas con las Administraciones 2.8% 5.3% 4.2% 3.2% Públicas 17
  20. 20. 7. Anticipos de clientes 0.4% n.d. n.d. n.d.TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691 + C) 18

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