capitulos trabajados
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capitulos trabajados capitulos trabajados Document Transcript

  • Capítulo 1. Administración de Recursos Humanos AprendicesYohanna Camacho Hernández Daniela Virgüez Martínez Instructor Nelson Enrique Vera Prieto Sena Agro empresarial Chía 2011 ARH
  • Integra y coordina los recursos de manera eficaz y eficiente. Áreas funcionalesPlaneación, reclutamiento y selecciónDesarrollo de Recursos Humanos Seguridad e higiene
  • Compensaciones y prestaciones Seguridad e higiene Relaciones laborales Visipresidente de Ejecutivo Recursos Humanos Gerente compensación y Generalista prestaciones Especialista Analista de prestaciones Tecnologo en Gestion de Talento Humano CÓDIGO DE ÉTICA A.R.H Mantener las normas mas elevadas de conducta profesional. luchar por el crecimiento en el campo de ARH y de la empresa. estimular a mi jefe para que tenga un trato justo y equitativo con todoslos empleados como preocupación principal. inculcar a los empleados un sentimiento de empleados de confianza yrespeto por el comportamiento del jefe. mantener la lealtad a la empresa y perseguir sus objetivos conprocedimiento consistente con el interés publico. Apoyar todas las leyes y reglamentos de la empresa.
  • Capítulo 2 El ambiente de la administración de Recursos HumanosLa Administración de Recursos Humanos en ASERTIVOS tiene como tareaproporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización ydesarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorioa sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debemos olvidarque las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,primordialmente del elemento humano con que cuenta Tuvimos en cuenta los siguientes criterios  Recursos humanos: Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.  Aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento de personal.  Mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneración, planes de
  • OBJETIVO Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización. En ASERTIVOS nuestro objetivo es vender capacitación para evitar tanta rotación beneficio empleado –empleador. (la dotación de personal a la administración, los pronósticos de las necesidades de empleados, el portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relación de la planeación con las funciones del proceso de administración). Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Proveer la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro. Proveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
  • Ventajas DesventajasPerfeccionamiento de las técnicas Limita la creatividad al sólode administración de Recursos enmarcarse a determinadasHumanos políticasAplicación de sanos principios de Las políticas no prevén situacionesadministración de la cúspide a la inesperadasbase de la organización,principalmente en lo que se refierea las necesidades de relacioneshumanas de buena calidadAdecuación de salarios y de Si las políticas no están bienbeneficios definidas pueden crear confusión en los empleadosRetención de recursos humanoscalificados y altamente motivadosdentro de la organización
  • Garantía de seguridad personal deltrabajador en relación con elempleo y las oportunidades dentrode la organizaciónObtención de una efectivaparticipación de los empleadosConstituyen orientaciónadministrativa para impedir que losempleados desempeñen funcionesindeseables o pongan en riesgo eldesempeño de funcionesespecíficas.
  • Capítulo 3 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA Si partimos del indicio de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos, comprenderemos que resulta vital para cualquier organización atender, como punto de partida, las necesidades y expectativas de su personal. Una estrategia de trabajo es la de diseñar y desarrollar las herramientas más adecuadas para obtener información confiable y precisa que proporcione ASERTIVO bajo estudio, elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral. Mediante este modo de investigación, no sólo se mide el grado de satisfacción de los empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que también implica asumir la responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la dirección de la empresa en el desarrollo de mejoras. Cómo filtra la información referente a sucesos ocurridos en su entorno. Éstas son causas que están incluidas pero será objeto de nuestra investigación para la evaluación final:  * Aptitudes (grado de profesionalización)  * Actitudes (variables psicológicas)  * Motivaciones.  * Participación positiva y negativa.  * Resultados buenos o malos por parte de los informantes.  * Actitud positiva frente al problema latente en la empresa por parte de la Gerencia y Dirección de Gestión Humana.
  •  Luego de tomar conocimiento de la problemática a través de las entrevistas previas, diseñamos una encuesta para los empleados, consistente en un cuestionario cerrado y anónimo, con una alternativa cualitativa donde la persona puede volcar voluntariamente sus sugerencias e inquietudes. La obtención de la información será rápida y nos brindó la posibilidad de aplicarlo a la totalidad del personal que se hallan en servicio. Las excepciones son aquellas personas que se encuentren de licencia por diferentes motivos. El cuestionario consta de 16 preguntas, donde están reflejadas los indicios objetivos y subjetivos que en el marco teórico definimos como convenientes de investigar, dentro de las Objetivas: Condiciones Físicas / Higiene y Seguridad, Remuneración y Enriquecimiento del Puesto y dentro de las Subjetivas: Comunicación, Liderazgo y Participación. Se añadirá a las deducciones subjetivas la variable “Relaciones Interpersonales” – haciendo referencia a las relaciones entre compañeros de trabajo- y la variable “Otros”, donde se exponen cinco preguntas que no se asocian a las premisas antes mencionadas, pero que nos parecieron convenientes a los fines del estudio, como ser, evaluar la percepción que tienen los empleados empleado con su tiempo libre, CONCLUSIONES Después de analizar la encuesta para saber si el ambiente de recursos humanos es el adecuado podremos llegar a una conclusión objetiva y significativa para el empleador teniendo en cuenta lo siguiente: La crítica situación que atraviesa actualmente nuestro país, trae aparejada la difícil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensión y frustración en uno de bienestar y satisfacción para sus empleados. Por ésta razón podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se
  • Una frase para reflexionar ATAQUEMOS EL PROBLEMA MAS NO A LA PERSONA
  • ESTO ES PARA REFLEXIONAR NOSOTROS COMO GESTORES DE TALENTO HUMANO Capítulo 4 Análisis de un puesto de trabajo •Descripción de tareas específicas: las de tipo cotidiano, periódico y ocasional, describiéndolas tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias físicas, intelectuales, de relación, y otras. •Responsabilidad: sobre otros colaboradores, equipos de trabajo, coordinación, distribución de trabajo, supervisión. •Ambiente de trabajo: características físicas y locales, peligrosidad. •Relaciones: de tipo interno y/o externo que exige, su nivel, cantidad y calidad. •Dedicaciones: horarios que precisa y tiene asignados, calendario laboral, vacaciones. •Disponibilidades: a traslados, viajes, dedicaciones y similares. •Estilo de trabajo requerido: valoración cualitativa de las exigencias del puesto (rapidez, precisión, responsabilidades, Sistema de integración previsto: formación y adiestramiento inicial, inversión que precisará en medios y en personas que se ocupen de él, de su plan de acogida. •Sistema de supervisión y control: que posibilite su seguimiento inicial, su orientación y corrección en caso necesario, así como el apoyo y motivación adecuados. •Criterios de evaluación: que permitirán valorar su adecuación en el desempeño de su trabajo, tanto a niveles técnicos como de adaptación e integración a las estructuras, normativas y equipo de la empresa. •En función de cada empresa se podrán añadir o quitar características, por ejemplo determinados tipos de blindaje de conocimientos y de la formación recibida,... Finalmente voy a mostrarles lo anteriormente explicado en un ejemplo ficticio
  •  Area:Departamento de Recursos Humanos Título del Cargo: Gerente Recursos Humanos Código:AD.DRH.GRH.01 DESCRIPCION GENERAL Responsable de la administración de los Subsistemas de Recursos
  • Título del Cargo: ContadorCódigo:AD.DF.CT.02
  • Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en conformidad Organizar la contabilidad de la empresa con las normas establecidas que se ajusten a las políticas, principios y normas generalmente aceptadas Tareas Principales Desarrollar la contabilidad de la empresa según el sistema contable Presentar balances mensuales Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una fluidez en las cuentas bancarias Realizar los pagos mensuales y beneficios de nómina de la empresa Estudiar los valores que constituyen capital o que intervendrán en las operaciones diarias Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar el Plan de Cuentas y preparar el Manual de Instrucciones Fijar el sistema adecuado para calcular los precios de costos, reposición y venta, según corresponda Indicar el número de libros, formularios y registros que deben llevarse, las informaciones que deben contener y su utilización Estudiar e interpretar los resultados obtenidos Depuración de cuentas Pago de impuestosy tributosTareas SecundariasPresentar información oportunamente cuando el Gerente General o GerenteFinanciero lo solicitenRealizar conciliaciones bancarias
  •  Area: Departamento de Recursos Humanos Título del Cargo: Secretaria Código:AD.DRH.ST.02 DESCRIPCION GENERAL Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos de la Gerencia de Recursos Humanos de la organización Tareas Principales Recibir, clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones anotando su devolución y archivarlo Redactar correspondencia y textos Devolver textos y asuntos básicos recibidos, para fines de correspondencia y recopilación de relaciones Tareas Secundarias Contestar el teléfono
  •  Area:Departamento Administrativo Título del Cargo: Auxiliar de Servicios Código:AD.DA.AS.06 DESCRIPCION GENERAL El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera de la institución, realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de mantenimiento Tareas Principales Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento Realizar diligencias dentro y fuera de la organización Recoger y repartir correspondencia Tareas Secundarias Pago de servicios básicos para la empresa Realizar depósitos bancarios Estados cuentas bancos
  • PERFIL DE UN DOCENTE Profesionalizar el sistema educativo Profesionalizar las instituciones educativas Profesionalizar la función docente Algunos antecedentes Nuevas competencias profesionales Requisitos académicos:  La formación docente inicial  Capacitación y perfeccionamiento docente  Formación de formadores  Aplicación de estándares de calidad  Evaluación externa y acreditación de las instituciones Las condiciones de trabajo  Carrera docente  Remuneración docente
  • CLASES DE FORMULARIOS
  • Capítulo 5 PLANEACION DE RECURSOS HUMANOSAREAS CRITICASINTERNO:1. Productividad2. Personal3. Recursos financieros4. Recursos materialesEXTERNO:1. Condicionantes ambientales2. Relaciones de demanda directa e indirecta3. Penetración e imagen4. ProspectivaVARIABLES  INTERNAS: PRODUCTIVIDAD ¨ Rendimiento del personal - académico - no académico ¨ Asistencia de alumnos ¨ Aprobación y reprobación (por escuelas y por semestre) ¨ Deserción ¨ Evaluación de maestros ¨ Cumplimiento de programas
  •  PERSONAL ¨ Rotación por áreas académicas y por escuelas ¨ Ausentismo ¨ Nivel de preparación académica ¨ Actualización y desarrollo ¨ Sueldos y prestaciones ¨ Incentivos RECURSOS FINANCIEROS ¨ Aplicaciones presupuestales por escuelas ¨ Rentabilidad del servicio por escuelas ¨ Determinación de liquidez, solvencia y estabilidad ¨ Retorno de la inversión ¨ Estructura y evaluación del crédito educativo ¨ Estímulos fiscales y económicos ¨ Financiamiento ¨ RECURSOS MATERIALES ¨ Condiciones del mobiliario ¨ Condiciones del inmueble ¨ Mantenimiento general ¨ Inventarios ¨ Instalaciones y equipos ¨ EXTERNAS:
  • ¨ CONDICIONANTES AMBIENTALES ¨ Costo de la vida ¨ Crecimiento demográfico: - Nacional - Regional - Por Zonas ¨ Composición y evaluación de los estratos socioeconómicos ¨ Situación económica general: - Nacional - Internacional ¨ Reglamentos y decretos ¨ Planes y programasAmenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si lasbarreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidadespara apoderarse de una porción del mercado.La rivalidad entre los competidoresPara un corporación será más difícil competir en un mercado o enuno de sus segmentos donde los competidores estén muy bienposicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevosproductos.
  • Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional)  Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación EstratégicaTradicional).Es importante considerar el presupuesto de Asertivos y gastos operativos.
  • Perfil Cantidad de recursos para jornada laboral de 8 horasAnalista 1presupuestarioTécnico 1presupuestarioSecretaria 1Responsable de 1Oficina de FinanzasTOTAL 4Oficina de Contabilidad.Se requieren los perfiles de un contador A, una secretaria yun responsable de oficina de contabilidad que debe de ser ContadorPúblico.Perfil Recursos necesarios Responsable Oficina Contabilidad 1
  • Contador A 1 Secretaria 1 TOTAL 3PERSONAL A CARGO RECURSOSDE ASERTIVOS DISPONIBLESGERENTE 1DIRECTOR TALENTO 1HUMANOCONTADOR Cubrir vacante urgenteCoordinador de Cubrir vacantesistemas urgenteSecretaria 1 1Servicios Generales 1Capacitadores 4TOTAL 10
  • El Departamento de Gestión Humana tendrá en cuenta el siguiente procesoEl proceso de selección de personal inicia cuando el jefe del área vacante informa aljefe de recursos humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento yselección del puesto vacante para lo cual utilizará una requisición de personal. Elformato debe ser sencillo pero en él se deben indicar el tipo de puesto a contratar,el área de adscripción, el análisis de puesto y los datos generales de contratación.En seguida se presenta un ejemplo. A515TE: Contador Publico Capítulo 6 ReclutamientoSeñoritaDaniela VirguezJefe de recursos humanosP r e s e n t e.Le solicito a usted ser tan amable de iniciar el proceso de reclutamiento y selecciónpara cubrir la plaza vacante del puesto de Contador Público por tiempo, que estaráadscrito al área de Financiera que tendrá como función general: Planear, llevar lacontabilidad, revisar que las contrataciones estén al día, parafiscales entre otrosejecutar y evaluar el desarrollo de acciones de cada tarea y que deberá cubrir elperfil que se detalla en el análisis de puesto que se anexa.Asimismo le solicito que la fecha de contratación sea a más tardar el día 15 defebrero del 2008.
  • Le agradezco de antemano sus atenciones. Atentamente Yohanna Camacho GerenteGiro: No. De Empleados:Domicilio: Colonia:Teléfono: Fax:Responsable del departamento: E-mail:Puesto del responsable :Nombre del departamento:Objetivo:Duración:No. De trabajadores solicitados: Tiempo: Horario:Carrera(s) a fines: Lic. en Tecnologías de Ing. Electrónica Filosofía Información Ing. Industrial Ciencias de la Comunicación Admón. De Empresas Relaciones Industriales Ing. Mecánica Ciencias de la Educación Mercadotecnia Informática Administrativa Ing. Química Derecho Finanzas Ing. Sistemas Computacionales Arquitectura Diseño Comercio Internacional Ing. Ambiental Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales Contaduría Pública Ing. en Redes y Gestión Psicología Telecomunicaciones Pública Ing. CivilActividades que realizarán dentro del area :Conocimientos requeridos:Habilidades requeridas:Conocimientos y habilidades que adquirirá el alumno durante la experiencia profesional:Idiomas: Conversación: Lectura: Escritura:Monto mensual ayuda económica:Otros beneficios al alumno:
  • ¿Por qué decidió cubrir sus necesidades laborales con Construcción de Experiencias Profesionales?: Nombre y Puesto del Solicitante: Fuentes de información sobre candidatos  Recepción de currículo o Solicitudes de empleo: Son un medió rápido y sistemático de obtener una diversidad de información sobre los solicitantes, si cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad.  En las solicitudes se deben apartarse de aspectos como edad, estado civil y lugar de residencia.  Espacios para la información biográfica: se usaran formularios que revelan información sobre los antecedentes de una persona que quizá indique su comportamiento. Las preguntas muestra de un formulario de este tipo podrían incluir:  exclusivamente con los apellidos de los postulantes, sin nombres, foto dirección, sexo, estado civil u otra identificación, indicando un número telefónico, casilla electrónica o similar, para efectos de la El encargado del proceso de selección Realizará un filtro grueso de los CV según variables Del perfil que se refieran a los requisitos para el Cargo y las normativas vigentes (Ley 18.834, 15.076, 19.664, 18.575, DFL 27/93). Las variables Utilizadas como criterio de filtro grueso deberán Quedar consignadas en acta final del proceso. Este filtro se basará en un criterio dicotómico, es decir, cumple o no cumple con las exigencias Mínimas de postulación. Se sugiere que las variables a considerar sean
  • al menos en cuanto a requisitos exigidos de experiencia, educacionales. Requiere Contador Público RequisitosDebe tener experiencia en calidad y sistema integrados, manejo de procesos de gestión de calidad, debe tener disponibilidad para manejar entre 20 y 30 personas Experiencia y certificaciones como mínimo 3 años, preferiblemente que viva en Chía Traer hoja de vida a la Calle 31 No.1E-11 Chía o enviar al correo getionhumana@asertivos.com
  • HOJAS DE VIDAPERSONAS SELECCIONADASTIEMPO QUE SE TOMAPREGUNTAS PARA ENTREVISTAR AL POSTULANTETipos de entrevista que aplicaría en ASERTIVOS son tres para lograr una buena imageny tendremos en cuenta lo siguiente:En la entrevista todo tiene importancia, desde los gestos que realices, por ejemplo, hasta ladisposición de las mesas y donde estés colocado. En este caso, cuando vayas a realizar unaentrevista te conviene conocer en qué medio puede desarrollarse y en que forma. - CircularSuele indicar un ambiente relajado en la conversación, aunque sin perder su posición dominante elentrevistador.- Frontal
  • Es la entrevista más formal, el entrevistador tiene la posición dominante. - InformalComo su nombre indica esta entrevista se produce en un ambiente informal, el entrevistador y elentrevistado suelen estar al mismo nivel.Y utilizaremos OTROS TIPOS de entrevistar que aplicaremos para mayor confiabilidadcomo:Colectiva: con ella se busca candidatos que se desenvuelvan bien en situaciones de grupo. Seevalúa la capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, resistencia en la fatiga, seguridad, capacidadde comunicación y de persuasión y liderazgo.
  • Individual: este tipo de entrevista permite ampliar información del candidato e indagar sobre losaspectos y cualidades personales del candidato.En profundidad: con preguntas extensas y detalladas.De choque: ve cómo actúa en cuanto a paciencia, discreción, seguridad en uno mismo, etc.En este parte tendremos las siguientes Fases de la entrevista
  • La secuencia lógica que debe seguir toda entrevista es la siguiente:Saludo y acogidaConvendría que llegáramos unos minutos antes, de modo que no vayamos apresurados o connervios, y además tengamos tiempo de conocer el lugar. Pero tampoco conviene llegar condemasiada antelación.Saludaremos con un apretón de manos, si así nos lo indica nuestro entrevistador y sonriendo.Charla informalAl principio de la entrevista y para quitar un poco de tensión a los candidatos, es normal que terealicen algunas preguntas, ante esas preguntas debemos mostrarnos amables y confiados.Comportamientos tanto del entrevistado como el entrevistadorEl entrevistador es quien define el objetivo de la entrevista, así como la forma de llevarla, por
  • ejemplo si se trata d una entrevista individual, o si es en grupo, donde pueden participar más de una persona bien del proceso de selección, bien de una consultora, etc... Los candidatos deben escuchar atentamente a las preguntas. La estrategia más adecuada es: PREGUNTA – PAUSA – PIENSA – RESPONDE. Final de la entrevista Lo ideal es que el entrevistador/a finalice cuales son los siguientes pasos en el proceso de selección como por ejemplo, si va a haber más entrevistas, etc. También, puedes hacer algunas preguntas relativas a cuando piensan cubrir el puesto o cualquier otra que demuestre un gran interés por la empresa y el puesto de trabajo ofertado Despedida En este momento, es el entrevistador el que debe cerrar el encuentro. No te muestres impaciente por terminar la entrevista. Las 55 preguntas de una entrevista ASERTIVOS Puntaj Calific Ap e de 1- ación to 5 letras si o no1. · Hábleme de sí mismo.
  • 2. · Describa una situación de su vida en la que resolviera unproblema con éxito.3. · ¿Qué gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otrocandidato?4. · Si usted fuera el entrevistador y yo el aspirante, ¿qué cualidadesquerría que tuviera?5. · ¿Se considera más como un líder o como un seguidor?6. · ¿Cuál es la decisión más importante que ha tomado en su vida?7. · ¿Qué puesto le gustaría ocupar dentro de cinco años?¿Y dentrode diez?8. · ¿Cuáles su salario para este puesto? (Ojo con esta pregunta, noconviene pasarse, ni menospreciarse).9. · ¿Qué le interesa en su tiempo libre?10. · ¿Forma parte de alguna entidad o asociación? ¿Por qué teuniste a ella? ¿Ocupas algún cargo en alguna?11. · ¿Cómo se describiría a sí mismo?12. ¿Cuáles son sus deficiencias o puntos débiles?13. · ¿Acaba lo que empieza si surgen dificultades?14. ¿En qué ámbitos quisiera usted desarrollarse?15. · ¿Qué rasgos o cualidades admira en su superior inmediato?(Prudencia con esta pregunta)16. ¿Qué ha contribuido más a su éxito profesional hasta ahora?17. ¿Qué situaciones le ponen nervioso o alterado?18. ¿Se considera usted muy optimista o más bien pesimista?19. ¿Prefiere tener pocas pero buenas amistades o establecerfácilmente muchas relaciones aunque sean un poco superficiales?20. ¿Confían fácilmente las personas en usted? ¿Por qué?21. En las reuniones sociales, ¿prefiere dirigir la conversación olimitarse a escuchar?22. ¿Prefiere improvisar o ser metódico?23. ¿Qué le preocupa actualmente?24. Si un profesor, amigo o pareja tuviera que decir cómo es usted,¿qué cree que me contestaría?25. ¿Cuáles son sus metas a la larga?26. ¿Tiene hijos? O ¿Piensa tenerlos?27. · ¿Aceptaría residir en una ciudad distinta a la de trabajo de supareja?28. · ¿Por qué desea precisamente este puesto?29. · ¿Cómo consiguió su primer empleo?30. · ¿Le gustan sus responsabilidades y deberes actuales?31. · ¿Con qué cosas disfrutaba usted en su anterior empleo?32. · ¿Que le agradaba menos de sus anterior ocupación?33. · ¿Cuáles considera que fueron sus principales logros en suanterior empresa?34. · ¿Cuáles fueron los reveses que sufrió en su anterior empleo oqué cosas no salieron tan bien como esperaba?35. · ¿Cuáles fueron sus razones para dejar su anterior empresa?36. · ¿Cómo describiría a su anterior jefe?37. · ¿Qué opinión tiene de usted su anterior jefe?38. · ¿Con qué tipo de jefes prefiere trabajar?39. · ¿Le agrada que le supervisen?40. · ¿Cómo resolvió los problemas que le surgieron en su empleoanterior?41. · ¿Congeniaba con sus anteriores compañeros? ¿Tuvo alguna vezconflictos?42. · ¿Cuánto tiempo ha estado buscando un nuevo empleo?43. · ¿Qué tipo de trabajo busca?44. · ¿Qué ventajas tendría para usted el entrar en nuestracompañía?45. · ¿Cómo concibe las relaciones con un subordinado?46. · ¿Cómo impone sus ideas o su voluntad?47. · ¿Qué fallos cometió en anteriores empleos de los queaprendiera y mejorara?
  • Capítulo 13 Las Prestaciones y otros temas de compensación48. · ¿Prefiere trabajar solo o en equipo?49. · ¿Prefiere una labor de estudio, de ejecución o de dirección?50. · ¿Qué cree que es lo principal para la buena marcha de unaempresa?51. · ¿Qué profesiones son las que le gustaría hacer y por qué?52. · ¿Se conformaría con estar en este puesto durante toda su vida?53. · ¿Por qué cree que deberíamos contratarle?54. · ¿Qué características de su personalidad y experiencia piensaque resultarían provechosos para nuestra empresa?55. · ¿Qué impresión cree que he sacado de usted en esta entrevista?Total Teniendo en cuenta que somos una empresa en plena iniciación, ofrecer compensaciones extras a las normales como las prestaciones sociales no podríamos pero con el tiempo vamos a tener presenta el siguiente temario: La compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad. La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensación que le corresponde a Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones: Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:  Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías
  • compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.  Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.  Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.  Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.  Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.  Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.  Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salariosLos Puntos que vamos a contemplar en el sistema de remuneración: 1. Garantizar equidad 2. Reflejar la política empresarial 3. Contar con la participación del trabajador.
  • 4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa. 5. Ser equilibrado. 6. Estar acorde con la visión de la compañía. 7. Fortalecer el trabajo en equipo 8. Ser más justo y permanente. 9. Obedecer a una visión de largo plazo. 10. Ser adaptable al cambio. 11. La responsabilidad recae sobre el gerencia. 12. Remover la frustración del trabajador. 13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir. 14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema. 15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente. Tendremos en cuenta los siguientes pasos para lograr dar incentivos:Análisis de puestos.Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestoslaborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y lasdiscusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten procedera la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las basesque determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento derecursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos depersonal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas encompensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de lacompensación, que son las evaluaciones de puestos.Evaluaciones de puestos.Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar elvalor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
  • esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos esdecidir el nivel de los salarios.Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitaciónespecial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista encompensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el gruporecibe el nombre de Comité de valuación de puestos.Los sistemas más comunes son: Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) parallevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la informaciónprocedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva,de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas sonjerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadoresconsideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones detrabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferenciasentre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizacionesamplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, perodebido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden serdistorsionados. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un métodoalgo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cadapuesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puestodetermina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados másimportantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión tambiénpuede conducir a distorsiones. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación depuestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentesesenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo:el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico ycondiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respectoal mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine laimportancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:  Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.  Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.  Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial
  • concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.  Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.  Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez deutilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porquepermite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:  Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en sus factores.  Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.  Paso 3: adjudicación de puntos a cada factor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada factor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.  Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.  Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada factor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.  Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada factor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los factores de cada puesto. Se suman los puntos de cada factor para identificar
  • Capítulo 14 Un ambiente de Trabajo Seguro e Higiene el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados. INTRODUCCIONUna fuerza de trabajo saludable es uno de los bienes más preciados con que cuentacualquier empresa y en general cualquier comunidad. No solo contribuye a laproductividad y desarrollo del país, sino a la motivación, satisfacción y calidad devida de la sociedad, colectiva e individualmente.La Salud Ocupacional es una actividad multidisciplinaria dirigida a proteger ypromover la salud de los trabajadores mediante la prevención y el control deenfermedades y accidentes, y a eliminación de los factores y condiciones que ponenen peligro la salud y la seguridad en el trabajo. Además procura generar y promoverel trabajo sano y seguro, así como buenos ambientes y organizaciones de trabajo;realzar el bienestar físico, mental y social de los trabajadores y respaldar elperfeccionamiento y el mantenimiento de su capacidad de trabajo.Cuando una persona desarrolla una actividad laboral, se suceden una serie derelaciones entre el hombre, trabajo y medio ambiente generando cambios quepueden originar una pérdida de la salud. Si su propósito es proporcionar condicionesde trabajo seguras, sanas, higiénicas y estimulantes para los trabajadores a fin deevitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
  • Estos programas diseñados y desarrollados en forma adecuada tienen una altaincidencia en el buen estado de la salud de los trabajadores y son la más efectivamedida para incrementar la productividad al reducir el ausentismo laboral, incentivarel recurso humano y disminuir la accidentalidad.1. ASPECTOS GENERALESNOMBRE O RAZON SOCIAL: ASERTIVOSNUMERO DE IDENTIFICACION DE LA EMPRESA: 35.478.824-1CLASE Y GRADO DE RIESGO: Clase I Riesgo MínimoUBICACIÓN: SEDE DIRECCIÓN TELÉFONOCiudad Empresa Chía Calle 31 No.1E-11ACTIVIDAD ECONOMICA: Empresa de capacitaciónTURNOS: DiurnoNÚMERO DE TRABAJADORESPersonal Administrativo: 4instructores: 4Contratos: 10Instructores Tiempo Completo 4DISTRIBUCIÓN DE PERSONALNº MUJERES HOMBRES SUBTOTA L1 Personal Administrativo 6
  • 2 instructor tiempo 4 Completo TOTALINSTALACIONES LOCATIVAS: Las edificaciones de Asertivos se encuentran enbuen estado.En el momento se cuenta con un área construida de:1. Oficina de 4 metros de ancho por 5 metros de largo2. Oficina II de 3 metros de ancho 4 metros de largoSERVICIOS SANITARIOS: En cada una de las oficinas con una unidad sanitarias ylavamanos suficientes y acordes al número de trabajadores y señalizados por sexoen buenas condiciones físicas y de higiene. ORGANIZACIÓN DE LA SALUD OCUPACIONALMARCO CONCEPTUALEl desarrollo de cualquier actividad productiva, trae consigo la generación de riesgosocupacionales a los trabajadores, los cuales pueden afectar su salud si no se tomanmedidas preventivas que mitiguen sus efectos.La salud ocupacional tiene como campo propio la protección de la salud deltrabajador, esta protección se encuentra inicialmente reconocida en el artículo 81 dela Ley novena de 1.979, en la cual se señala la salud como una condiciónindispensable para el desarrollo socioeconómico del país.La integridad de la vida y salud de los trabajadores constituye una preocupación deinterés público en la que participan el gobierno y los particulares. En este sentido elGobierno Nacional ha establecido una serie de directrices legales sobre los cualesdeben encaminarse las Actividades de Salud Ocupacional para garantizar elmejoramiento de las condiciones de trabajo de la población laboral colombiana.Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son el resultado final dela permanente exposición a los factores de riesgo, afectando los niveles de eficienciay la calidad del trabajo.
  • MARCO LEGALEl conocimiento de las bases legales de la Salud Ocupacional; de los deberes,derechos y sanciones, de las normas técnicas para el control de riesgos específicos;facilita la concientización y responsabilidad como trabajadores de la Universidad deNariño, para crear un programa y política de Salud Ocupacional dirigida al bienestardel trabajador. El programa de salud ocupacional diseñado por la Oficina de SaludOcupacional, se rige por las siguientes normas:LA CONSTITUCION POLITICA DE COLOMBIA: Considera que la seguridad laborales un servicio público de carácter obligatorio irrenunciable de los trabajadores, quelos hace contar con los beneficios establecidos en las normas legales de seguridadsocial. (Artículo 48 y 53)CÓDIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO - 1950Artículo 56- es obligación de los empleadores brindar protección y seguridad a sustrabajadores.CÓDIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO -1950Artículo 57 – es Obligación del patrono procurar a los trabajadores, localesapropiados y elementos adecuados, de protección contra accidentes yenfermedades profesionales en forma que se garantice razonablemente laseguridad y la salud.Es Obligación del patrono prestar inmediatamente los primeros auxilios en caso deaccidentes o de enfermedad. Tener un botiquín con los elementos de urgencias,brindar asistencia médica, reinstalar al trabajador que por accidente de trabajo oenfermedad profesional presente pérdida de capacidad laboral, en otro trabajocompatible con sus aptitudes.LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓNOrganigrama General:La Empresa Asertivos tiene establecida en su estructura orgánica, donde se incluyela función de Salud Ocupacional, tal como se observa en el siguiente organigrama:La oficina de salud Ocupacional depende de la División de Recursos Humanos
  • Política De Salud OcupacionalEn cumplimiento con la normatividad vigente en materia de salud ocupacional elComité Paritario de Salud Ocupacional, ha decidido a implementar una Política deSalud Ocupacional, tendiente a:1. “TRABAJO SEGURO” La empresa Asertivos ofrecerá todos los medios para implementar y desarrollar el Programa de Salud Ocupacional en cumplimiento de las normas y decretos que rigen en el país.2. “FOMENTO DE ESTILOS DE VIDA SALUDABLE” La empresa Asertivos promoverá la participación activa de los trabajadores, empleados
  • administrativos, en las actividades de promoción de la salud y prevención de enfermedades ocupacionales.3. “PROMOCION DE AMBIENTES SALUDABLES” La Empresa Asertivos proveerá de ambientes donde prime, la seguridad en el trabajo, que sean libres de alcohol, tabaco, y sustancias psicoactivas y que promuevan la protección del medio ambiente; encaminados a propiciar espacios para la productividad y la convivenciaFunciones del Comité Paritario de Salud Ocupacional  Deberá reunirse por lo menos una vez al mes o en forma extraordinaria, en caso de accidente grave inminente. (Res. 2013/86 Art. 7.).  Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y enfermedad profesional y proponer al empleador las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia.  Evaluar los programas que se hayan realizado.  Servir como organismo de coordinación entre empleador y trabajadores en la solución de situaciones relativas a Salud Ocupacional.  Mantener un archivo de actas de cada reunión y demás actividades que se desarrollan el cual estará en cualquier momento a disposición del empleador, los trabajadores y las autoridades competentes.  Proporcionar y participar en actividades de capacitación en Salud ocupacional dirigidos a los trabajadores, supervisores y directivos de la empresa.  Solicitar periódicamente a la empresa informe sobre accidentalidad y enfermedades profesionales con el objeto de dar cumplimiento a lo estipulado en la resolución.  Elegir el secretario del Comité.Recursos Humanos- Informará a la ARP novedades y los Accidentes profesionales o EnfermedadesProfesionales- Trasladará cotizaciones en el plazo señalado.Coordinador del Programa de Salud Ocupacional:• Asumirá la coordinación del Programa asesorando al COPASO en la formulaciónde procedimientos administrativos objetivos y en la solución de problemas enmateria de Prevención de Riesgos Profesionales. Registrará el COPASO ante Ministerio de Protección Social
  • • Recopilará, analizará y difundirá información a todo nivel sobre los resultadosdel programa.• Mantendrá y actualizará un programa educativo y promocional de SaludOcupacional para los trabajadores.• Establecerá sistemas de evaluación para verificar el cumplimiento de lasactividades de Prevención y control de Riesgos Profesionales.De los Trabajadores: "Todos los Cooperados están obligados a":• Usar y mantener adecuadamente los dispositivos para control de riesgos yequipos de protección personal y conservar en orden y aseo los lugares detrabajo.• Implantar y mantener las medidas de prevención y control de los riesgoslaborales que se adopten en el lugar de trabajo.• Participar en la ejecución, vigilancia y control de los programas y actividades desalud ocupacional.• Colaborar activamente en el desarrollo de las actividades de salud ocupacional. OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONALOBJETIVO GENERALCumplir con la normatividad vigente en materia de salud ocupacional facilitando unambiente de trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores evitando asilos accidentes de trabajo.OBJETIVOS ESPECIFICOS  Asignar el tiempo y los recursos humanos, técnicos, físicos y financieros para el normal desarrollo del Programa de Salud Ocupacional  Desarrollar actividades para la prevención de enfermedades mediante el subprograma de Medicina preventiva y del trabajo.  Mejorar las condiciones del ambiente de trabajo, evaluando e interviniendo los factores de riesgo identificados; y previniendo los accidentes de trabajo mediante los subprogramas de Higiene y Seguridad Industrial.SUBPROGRAMAS A DESARROLLAR
  • El Programa de Salud Ocupacional de Asertivos, planea, organiza, ejecuta yevalúa las actividades de Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, HigieneIndustrial y Seguridad Industrial, para preservar, mantener y mejorar la saludindividual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que deben serdesarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria,conformándose de la siguiente manera:  Subprograma de Medicina Preventiva  Subprograma de del Trabajo  Subprograma de Seguridad e Higiene Industrial Dotación de botiquín de primeros auxilios:Es un recurso básico para prestar un primer auxilio, cuando ocurre repentinamenteun accidente o enfermedad dentro de la empresa, ya que en él se encuentran loselementos indispensables para dar atención oportuna y satisfactoria a las víctimas.El botiquín debe encontrarse en un lugar es de fácil acceso, lugar fresco y limpio;dado que los principales accidentes pueden estar representados en caídas,pinchazos, cortes, etc., el contenido del botiquín, se describe a continuación: Gasa en paquetes independientes  Solución Salina o Suero Fisiológico en Bolsa(únicamente para curaciones) Esparadrapo de tela de 4”  Apósitos de diferentes tamaños Micropore de 2”  Tijeras de material Guantes quirúrgicos  Curas Vendas triangulares  Vendas de rollos de diferentes tamaños Baja lenguas  Aplicadores Tapabocas  Férulas para el cuello Suero oral  Bolsas de plástico Juegos inmovilizadores para  Manual de primeros auxiliosextremidades Pinza para cortar anillos  Linterna de uso médico. Mono gafas  Libreta y esfero  Historia clínica ocupacional para cada trabajador  Actividades de Adaptación y Reubicación laboral: Se dispondrá de un mecanismo que garantice el derecho al trabajo, de quienes han padecido accidentes y/o lesiones incapacitantes, en coordinación con el especialista médico que atendió el caso y la gerencia  Valoraciones posturales
  • PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.Comprende el conjunto de actividades dirigidas a la identificación, reconocimiento,evaluación y control de los factores ambientales que se originen en los lugares detrabajo y que puedan afectar la salud de los trabajadores.Objetivos: Contribuir en el diseño e implementación de programas de mantenimiento preventivo de equipos, instalaciones locativas, iluminación y redes eléctricas. Establecer procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y reposición de los elementos de protección personal, con base en el análisis de las características técnicas de diseño y calidad, según las necesidades identificadas. Elaborar las estadísticas de los accidentes e incidentes de trabajo, y analizar sus causas, a efectos de aplicar las medidas correctivas. Demarcar y señalar áreas de trabajo, salidas de emergencia, zonas peligrosas, etc., según las disposiciones vigentes y contribuir en la organización y desarrollo del plan de emergencias de la Institución. Estudiar y controlar la recolección, tratamiento y disposición de residuos y desechos, aplicando y cumpliendo con el Plan de Gestión Integral de Residuos Promover, elaborar, desarrollar y evaluar programas de inducción y entrenamiento encaminados a la prevención de accidentes y conocimiento de los riesgos en el trabajo.Plan de EmergenciasSe implementara un instrumento denominado Plan de Emergencias, el cual seconvertirá en un mecanismo facilitador para la organización administrativa yoperativa de los recursos internos y externos con los que cuenta la empresa.La metodología que utilizara será la dispuesta por la empresa riesgosprofesionales.Brigada de EmergenciasEs una organización conformada por trabajadores motivados, capacitados yentrenados, que en razón de su permanencia y nivel de responsabilidad, asumenla ejecución de procedimientos administrativos y operativos necesarios, paraprevenir o controlar las emergencias.
  • Objetivos: Prevenir, atender y controlar las emergencias que puedan presentarse. Minimizar lesiones o muertes, dañados y pérdidas que pueda ocasionar la ocurrencia de un evento de emergencia. Desarrollar trabajos de prevención y capacitación en las diferentes dependencias, con miras a crear conciencia y responsabilidad en las actuaciones Se llevara a cabo la capacitación correspondiente a las personas seleccionadas como brigadistas. La capacitación deberá ser dirigida sobre los siguientes temas:  Primeros auxilios  Manejo de incendios  Evacuación de edificaciones  Materiales peligrososNotificación de Accidentes de trabajo:Por exigencias legales, el trabajador debe informar a Recursos Humanosinmediatamente ocurra y esta a su vez debe reportarlo en los dos días siguienteshábiles a la ARP por Internet.El reporte extemporáneo del informe de accidente de trabajo o enfermedadprofesional tiene una multa de hasta 200 salarios mínimos al igual que elincumplimiento de cualquier norma en salud ocupacional, sin importar que seaanterior o posterior al Decreto 1295 de 1994.Conducta a seguir en caso de accidente por riesgo Biológico.Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo.Investigación de accidentesLa empresa Implementara una metodología de análisis que permite aprovechar lainformación de los accidentes de trabajo que se presenten, conforme lo establecela Resolución 1401 del 2007Objetivos: Establecer las causas básicas e inmediatas, hechos y situaciones que generaron el accidente de trabajo. Soporte para investigación de accidentes que se presenten en el futuro. Implementar Medidas correctivas encaminadas a eliminar o minimizar condiciones de riesgo y evitar su recurrencia.
  •  Llevar registro de los resultados en el control sobre las causas básicas e inmediatas detectadas y las recomendaciones implementadas. Analizar y mantener actualizadas las estadísticas Elementos de protección personalLos elementos de protección personal serán suministrados por los Jefes de cadadependencia y mediante una lista de chequeo se verificará su uso y se tendrán encuenta las normas de seguridad e instrucciones para su uso,La oficina de Salud Ocupacional asesorara la compra de estos elementos.Normas de bioseguridadLas normas de Bioseguridad son un conjunto de medidas para el control de lasinfecciones, que deben ser adoptadas universalmente como forma eficaz para lareducción del riesgo ocupacional y de la transmisión de los microorganismos enlos servicios de Salud. Su aplicación busca el bienestar del trabajador, del cliente,de los familiares y minimizar daños al medio ambiente.También se define como el conjunto de medidas preventivas, destinadas amantener el control de factores de riesgo laborales procedentes de agentesbiológicos, físicos o químicos, logrando la prevención de impactos nocivos,asegurando que el desarrollo o producto final de dichos procedimientos no atentencontra la salud y seguridad de trabajadores de la salud, pacientes, visitantes y elmedio ambiente.4. CAPACITACIÓNEs el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar al trabajador losconocimientos y destrezas necesarias para desempeñar su labor asegurando laprevención de accidentes, protección de la salud e integridad física y emocional.Una de las condiciones más importantes para el correcto funcionamiento delprograma de salud Ocupacional, tiene que ver con la capacitación al personal, yaque garantiza la interpretación y el manejo coherente de los distintos factores deriesgo a los que se encuentran expuestos los trabajadores; además propiciacambios de actitud y comportamiento frente a los riesgos específicos..
  • Objetivos Proporcionar sistemáticamente a los trabajadores el conocimiento necesario para desempeñar su trabajo en forma eficiente, cumpliendo con estándares de seguridad, salud, calidad y producción. Lograr el cambio de actitudes y comportamientos frente a determinadas circunstancias y situaciones que puedan resultar en pérdidas Generar motivación hacia la salud ocupacional desarrollando campañas de promoción.Actividades a desarrollarLas principales necesidades de capacitación identificadas en prevención deriesgos, los conocimientos necesarios para realizar la labor con criterios de saludocupacional, calidad y producción se ven en la siguiente tabla:Programa de inducciónCuando ingresa un empleado a la Empresa, él debe ser sometido a la fase deinducción con el fin de ubicar al nuevo trabajador en la organización y su puestode trabajo, incluyendo los siguientes temas básicos: Información de la Organización Misión y Visión Políticas y objetivos de calidad Reconocimiento de las instalaciones y el proceso Manual de inducción sobre riesgos específicos propios de la labor Programa de Salud Ocupacional y cronograma de actividades Reglamento de higiene y seguridad industrial Prevención de accidentes y procedimiento en caso de accidente de trabajo.SISTEMA DE INFORMACION Y REGISTROEste programa contribuye a un manejo acertado de las actividades y lograrefectividad del Programa De Salud Ocupacional con el objetivo de recopilar yanalizar estadísticas de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales ycomunes; que se presenten en la empresa y que permitan tener a disposición lainformación necesaria para eventual evaluación. Los Índices Estadísticos deAccidentalidad permiten analizar el desempeño de seguridad industrial y obtenerconclusiones sobre la evolución de la accidentalidad y servir de base para conocerla gravedad e incidencia, organizar actividades para prevenirlas y apreciar sueficiencia.
  • EVALUACIONEl programa de Salud Ocupacional de Asertivos será evaluado periódicamentepor los integrantes del Comité Paritario y las Directivas de la Institución.Los principales indicadores que se utilizarán para la evaluación del desarrollo delPrograma son: Comité Paritario: Cumplimiento en capacitaciones, reuniones y acciones. Cronograma de Actividades: Grado de cumplimiento del cronograma. Registro de Información de Accidentalidad Capacitaciones realizadas a todo el personal. Reuniones de evaluación con la ARP a la cual se encuentra afiliada la Empresa. Capítulo 15 SindicatoLa situación económica y social actual nos hace convertirnos en enemigos denosotros mismos. Utilizamos a los otros, o la cobardía de los otros, para beneficiospersonales. Hablando de sindicatos, me parece idea inconcebible que una cúpulade este tipo de organizaciones pueda heredarse o de pasar de padres a hijos o unindividuo perpetuarse en ella como si fuera amo o señor de los trabajadores; másbien siéndolo sin tener que invertir un centavo partido por la mitad para generarempleos pero si disfrutando del beneficio de una cuota capaz de pagar salarios oganancias similares a la de los patrones (que en el caso de los patrones quienessí invierten , serían los explotadores).Desgraciadamente a nadie le interesan las lógicas. El mundo nos está obligando aque nos enfrentemos todos contra todos, no importa que tanto se vayadesmoronando la realidad alrededor nuestro.El sindicato como idea institucional es magnífico. Si se acaban los sindicatos,comenzaría de nuevo la explotación a la clase trabajadora. De eso es de lo que setrata de que nadie la explote, pero que tampoco se utilice esa fuerza para explotara la nación. El trabajador no puede escudarse en un sindicato para ser ineficiente,ninguna institución lo soportaría. La ineficiencia es un mal para la nación, y para el
  • hombre, sobre todo en las condiciones en que vivimos. ¿Cuántos trabajadoresburócratas no se escudan en los sindicatos para ser ineficientes?La explotación de los obreros, originada por los métodos empleados al inicio de laindustrialización, aunada al afán de lucro excesivo de los patrones, fueron lasraíces del movimiento asociacionista de los trabajadores, que buscaron homologarfuerzas respecto de los patrones por medio de la aglutinación de individualidadeslaborales, para reclamar condiciones salariales más justas, jornadas de trabajamás cortas y, en general, llegar a establecer un estado social más equitativo parala clase trabajadora. Capítulo 16 Convenios ColectivosConcepto y naturaleza jurídica del convenio colectivoSe entiende por convenio colectivo la manifestación más importante del acceso dela autonomía de la voluntad de los grupos sociales al poder normativo y, por tanto,a la categoría de fuente del derecho. El convenio colectivo surge como medio deequilibrar las posiciones entre empresarios y trabajadores.Este propósito de superar las insuficiencias de la contratación individual es el quedetermina la aparición y la naturaleza del convenio colectivo. Se trata de un pactosuscrito de modo típico entre organizaciones o asociaciones sindicales detrabajadores, de un lado, y empresarios u organizaciones asociativas de éstos, deotro, a través del cual se fijan las condiciones por las que se han de regir lasrelaciones singulares de trabajo incluidas en su ámbito de aplicación.* Característicasa. Es un “contrato libre”.b. Es un acuerdo sindical.c. Es un acuerdo de eficacia normativa, cual finalidad es la de regular o disciplinaruna serie de relaciones singulares de trabajo d. es un pacto documentado por escrito, y cometido normalmente a unascondiciones de elaboración prefijadas por la Ley.
  • * VentajasEl convenio colectivo persigue el equilibrio “inter partes” de un modo más efectivoque los contratos individuales de trabajo. A demás se adapta más fácilmente quelas normas estales a las necesidades a las que trata de dar solución; dada laproximidad de los negociadores y la realidad social y económica sobre la quepactan.* Inconvenientes. a. Colaboración que de la negociación colectiva supondría entre la clasetrabajadora y el sistema capitalista, representado por los empresarios y el podergubernamental. b. Insaciabilidad de la negociación colectiva, es decir, los crecimientos continuosde las mejoras colectivas, con el consiguiente peligro para la rentabilidadempresarial y la estabilidad del sistema económico. Capítulo 17 Organizaciones Libres de SindicatosLa libertad individual del trabajador, consiste en la opción que éste puede ejercerde afiliarse, gozando del uso de las prestaciones, y siendo parte en la toma dedecisiones, o bien no afiliarse a un sindicato, o desafiliarse libremente si el sujetolo desea. Cualquier injerencia política o estatal que, excediendo la normalreglamentación tutelar, imponga un sistema de afiliación necesaria u obligatoria, oque establezca injustas discriminaciones, debe considerarse comoinconstitucional.Al hablar de libertad colectiva, o libertad del sindicato se hace referencia alderecho que asiste al grupo que pretende crear un sindicato, a constituirlo,determinar su objeto, y dictar su estatuto, y administrarlo, tomando las decisionesnecesarias para alcanzar sus fines, sin más limitaciones que las establecidaslegalmente en forma razonable. En general, las leyes han reconocido dosimportantes especies de asociaciones profesionales, las de grado inferior, osimplemente inscriptas, por un lado, y las asociaciones con personalidad gremial,de grado superior, por otro lado.
  • Capítulo 18 Relaciones Internas con los EmpleadosRelaciones internas y El Ambiente OrganizacionalUna de las políticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal esla de la relación interna con sus trabajadores, es decir, una política orientada afavorecer un buen clima o ambiente laboral en la empresa. Es lo mismo que decir,un clima no conflictivo en la organización. Hay que admitir que siempre hanexistido y existirán conflictos en las organizaciones. Hay que conocer quéconflictos hay, con el fin de atenuarles o reducirles.Tipos de conflicto organizativo:Intrapersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador noimporta tanto porque no afecta a la organización.Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y undirectivo…Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamentode la empresa…Intergrupal: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones…Interorganizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entrelas filiales…
  • LA NEGOCIACIÓN EMPRESA-TRABAJADORAntes de la firma del contrato hay que negociar cuáles van a ser las condicionesdel contrato. También se negocia la duración en la empresa. La ruptura o salida dela empresa.La negociación según el tipo de empleadoNegociación individual: para puestos más cualificados, más específicos, de mayornivel jerárquico. Puestos por los que bien por su nivel jerárquico o por suscualificaciones, tienen poder individual para negociar sus condiciones laboralestanto iniciales como futuras. No les afecta el convenio colectivo. En estos casosse suele guardar la confidencialidad.Acciones disciplinarias. Medidas administrativas correctivas que promuevenla eficiencia del servicio al hacer cumplir estándares razonables de desempeño ybuena conducta aplicables a todos los empleados. Son acciones disciplinariaslas siguientes:1 Amonestación verbal. Es una acción disciplinaria informal que consiste enuna conversación privada entre el empleado y el supervisor con relación auna o más faltas cometidas por el empleado.2 Reprimenda. Carta en la que se amonesta al empleado por una o másfaltas.3 Suspensión de 14 días o menos. Separación provisional del empleado deltrabajo, sin salario, hasta por un máximo de 14 días. El primer día desuspensión comienza en un día laborable programado del empleado.(b) Días. Salvo que se especifique lo contrario, son días calendarios.(c) Él/de él/a él/el mismo. Estos términos se refieren a individuos de ambosgéneros.(d) Fecha efectiva. Inicia en la fecha y hora señalada en la notificación de lasanción.(e) Período de caducidad. Término durante el cual una acción disciplinariaaplicada con anterioridad a un empleado puede ser considerada como uno de losfactores para determinar la sanción apropiada en caso de una nueva falta. En elcaso de una reprimenda, el período de caducidad se inicia a partir de la fecha de
  • entrega del documento, y en el caso de una suspensión, desde el momento enque se hace efectiva. La Lista de Faltas y Sanciones contenida en el Capítulo IXdel Reglamento de Administración de Personal, establece el período decaducidad para cada falta.(f) Representante. Persona designada por escrito por el empleado para que lorepresente. La gerencia podrá desaprobar dicha selección si determina que estarepresentación trae como consecuencia un conflicto de interés o si crea unconflicto con las necesidades del servicio. En aquellos casos en que elrepresentante sea otro empleado de la ACP, se le otorgará un número razonablede horas de permiso administrativo, siempre que el empleado estaba programadopara trabajar.(g) Supervisor. Empleado que por razón de sus funciones está debidamentefacultado para tomar o recomendar a la administración la adopción de accionesdisciplinarias, recomendar medidas adversas y resolver quejas dentro del ámbitode su competencia.(4) Responsabilidades.(a) Director de Recursos Humanos. Las acciones disciplinarias por conductaindebida fuera de horas laborables según lo establecido en la Lista de Faltas ySanciones del Reglamento de Administración de Personal y el Reglamento deÉtica y Conducta, serán impuestas por el Director de Recursos Humanos o por lapersona que él designe.(b) Unidad de Medidas Adversas. Brinda asesoría en cuestiones relacionadascon la aplicación de acciones disciplinarias.(c) Supervisores. Es responsabilidad de los supervisores establecer y mantenerun ambiente de trabajo que sea conducente al desempeño efectivo y la buenaconducta. Ellos además deben aplicar las acciones disciplinarias que seannecesarias conforme a los procedimientos establecidos en el presente capítulo.(5) Cálculo de Plazos. El plazo que tiene el empleado para responder, reclamar oapelara las acciones disciplinarias, comienza el día siguiente de la fecha de recibo de lapropuesta, de la fecha efectiva de la acción disciplinaria o de haber recibido la
  • decisión del director de departamento u oficina principal sobre un reclamo, segúncorresponda en cada caso. Se debe incluir el último día del plazo calculado, amenosque caiga en sábado, domingo o día feriado, en cuyo caso el plazo se extenderáhastael final del próximo día hábil.(6) Represalias. No se tomará ninguna represalia contra el empleado o surepresentantepor hacer uso de alguno de los derechos establecidos en este capítulo.(1) Tiempo en que Deben Aplicarse las Acciones Disciplinarias. Cada pasodelprocedimiento de aplicación de las acciones disciplinarias debe realizarse conpuntualidad y prontitud, sin que ello impida que se consideren todos los hechos niimplique que se limiten las consultas o deliberaciones que las circunstanciasrequieran.(2) Investigación de los Hechos. Previo a la aplicación de las accionesdisciplinarias,se debe hacer una investigación exhaustiva e imparcial para obtener toda lainformación relacionada con los hechos y realizar un análisis cuidadoso de toda lainformación obtenida. Durante la investigación de los hechos, el empleado tendráderecho a ser representado. Generalmente, el supervisor o la persona que éstedesigne llevará a cabo la investigación conforme a las siguientes pautas:(a) Entrevistará al empleado poniéndolo en conocimiento de las pruebasdisponibles y permitiéndole que explique su conducta en forma verbal y/o porescrito.(b) Entrevistará a testigos y otras personas que considere tienen informaciónpertinente.(c) Esclarecerá, en la medida posible, las declaraciones que estén en conflicto.(d) Al determinar si un empleado cometió una falta, se tomará en consideración laexplicación del empleado y cualquier otra información relevante que haya sidorecabada durante la investigación.
  • Fijación de la Sanción.  Reglamento de Administración de Personal, en la aplicación de acciones  disciplinarias.  Las acciones disciplinarias anteriores, por el mismo tipo de falta o por otro tipo  de falta, serán revisadas y pueden ser citadas en la reprimenda por escrito o en la  propuesta de suspensión, excepto las amonestaciones verbales las cuales no  pueden ser citadas pasado el período de caducidad de la falta por las cuales  fueron impartidas. Además, una reprimenda por escrito previa no puede ser  citada después de dos años de la fecha en que fue emitida.  Para determinar la sanción apropiada se deben considerar los siguientes factores:1 La naturaleza y gravedad de la falta.2 El nivel del cargo y tipo de nombramiento del empleado.3 El efecto de la falta sobre la habilidad del empleado para desempeñar susfunciones satisfactoriamente.4 La notoriedad de la falta y su impacto en la imagen de la ACP.5 La claridad con la que hayan sido divulgadas las reglas infringidas.6 El historial disciplinario del empleado.7 El historial de trabajo del empleado.8 El potencial del empleado para cambiar de actitud o conducta.9 Cualesquiera circunstancias atenuantes.10 La conformidad de la sanción con las recomendadas en la lista de faltas ysanciones.11 La similitud de la sanción con aquellas impuestas a otros empleados por la
  • misma falta o por una falta similar.12 La posible eficacia de una sanción distinta para disuadir al empleadoinfractor de reincidir y a otros empleados de incurrir en la misma falta.(4) Ejecución de la Acción. Las acciones disciplinarias se efectuarán de lasiguientemanera:(a) Amonestación verbal.1 Los funcionarios están facultados para emitir amonestaciones verbales a susempleados. Normalmente, las mismas serán emitidas dentro de cuatro díaslaborables de cometida la falta o dentro de cuatro días laborables de que elsupervisor haya tenido conocimiento de la falta.2 Al amonestar verbalmente al empleado, el funcionario le informará losiguiente:A Que se le está amonestando verbalmente;B La razón o razones por las cuales se le está amonestando;C La acción correctiva que debe tomar el empleado para evitar sureincidencia en la faltad La disponibilidad de cualquier consejo, ayuda o asesoríaque elempleado requiera.3 La amonestación verbal no se archivará en el expediente de personal delempleado, pero el supervisor documentará brevemente los hechos quedieron lugar a la amonestación y la mantendrá en sus archivos. Taldocumentación incluirá la fecha de la amonestación, los temas discutidos,los nombres de las personas que estuvieron presentes y cualquier consejo,ayuda o asesoría brindada al empleado para prevenir la reincidencia.Cuando así lo solicite el empleado, se le dará una copia de dichadocumentación.4 El funcionario podrá sustituir la amonestación verbal por una accióndisciplinaria más severa con base en información adicional obtenida conposterioridad.5 Una amonestación verbal no se contará como la ocurrencia de una falta
  • dentro del contexto de la Lista de Faltas y Sanciones del Capítulo IX delReglamento de Administración de Personal.6 La amonestación verbal es una acción disciplinaria informal y no admite elrecurso de reclamo ni apelación.(b) Reprimenda.1 Los funcionarios están facultados para emitir reprimendas a los empleadosbajo su supervisión.2 La reprimenda deberá contener lo siguiente:A La falta o faltas específicas por las que se reprende al empleado;B Una declaración específica y detallada de la razón o razones quejustifican la acción;C Una declaración de que se le ha dado plena consideración a toda laevidencia presentada, incluyendo la explicación del empleado;D Una declaración de que el empleado tiene el derecho de reclamar lareprimenda por escrito y asumirlo con todo lo que el reglamento contempla. Capítulo 19 Investigación de Recursos HumanosEn este capítulo se resumen todo lo que se vio durante la competencia y se tuvoen cuenta todo el temario de Administración de Recursos Humanos, si vemoses la recopilación de todo, nos enseñó desde ver una Visión panorámica, UnAmbiente de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección, aprendimos aDiferenciar entre Sindicatos y Convenios Colectivos, hasta como hacer unaevaluación de desempeño y como ejecutar un programa de Seguridad e Higiene,todo esto se logró a través de Exposiciones y juegos didácticos que nos inició a
  • manejar el tema con más fluidez. Hacer un Resumen es imposible porque estecapítulo abarca todo el temario y sería volver a repetir los mismos temasenfocados con nuestro PROYECTO ASERTIVOS, temas que nos ayuda aencaminarnos como buenos Gestores de Talento Humano.