Gestion de personas 2011
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  • 1. INSTITUTO AIEP De la Universidad Andrés Bello GESTIÓN DE PERSONAS Profesor: Evelyn Ortega Vergara MBA RRHH Ingeniero Comercial Diplomado en Educación Superior SAN FELIPE, Mayo de 2011
  • 2. Términos empleados
    • Administración de Personal: reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral. E s la especialidad que tiene por objeto administrar la cultura laboral. 
    • Dirección de Personal: es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento.
  • 3. Términos empleados
    • Dirección de Recursos Humanos
    • Relaciones Laborales/ Industriales: son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador , en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador , patronal o empresario
    • Gestión de Recursos Humanos
  • 4. Gestión de Recursos Humanos (GRH)
    • GRH consiste en la planeación, organización, desarrollo y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida que la organización representa el medio que permite a las personas alcanzar los beneficios individuales relacionados con el trabajo.
    • GRH significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud favorable y positiva
  • 5. GESTION DE RECURSOS HUMANOS
    • Sus inicios se remontan a la revolución industrial.
    • Paso sociedad agrícola - industrial-conocimiento.
    • El conocimiento es más que la capacitación
  • 6. Objetivos de la GRH
    • Crear, mantener y desarrollar un conjunto de RRHH con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
    • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permiten la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los RRHH y el logro de los objetivos individuales.
    • Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.
  • 7. GRH y Política de RRHH
    • La Política de RRHH es el marco definido para la GRH.
    • La Política de RRHH es la guía que nos orienta para la toma de decisiones.
    • La Política de RRHH debe existir, ser clara, conocida, aplicable y flexible.
    • La GRH se realiza en un marco establecido y conocido por todos.
  • 8. Sistema de GRH y sus Subsistemas (y donde debe haber políticas)
    • Alimentación de RRHH (Reclutamiento y Selección)
    • Aplicación de RRHH (Descripción y Análisis de Cargos, y Evaluación de Desempeño)
    • Mantenimiento de RRHH (Compensación, Beneficios, Higiene y Seguridad, y Organización en Cambios)
  • 9. Sistema de GRH y sus Subsistemas (y donde debe haber políticas)
    • Desarrollo de RRHH (Entrenamiento y Desarrollo de Personal, y Desarrollo Organizacional)
    • Control de RRHH (Base de Datos y Sistemas de Información, y Auditoria de RRHH)
  • 10. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 1. Reclutamiento
      • Definir las fuentes a las que se acude, externas e internas (P)
      • Definir los medios para llegar a las fuentes externas: archivos, presentación de candidatos por profesores, avisos en la prensa, etc. (P)
      • Planeamiento: anticiparse a las necesidades (GRH) identificando causas.
      • Conocer el mercado del trabajo (GRH).
  • 11. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 2. Selección
      • Escoger el individuo adecuado para el cargo adecuado (comparación y decisión).
      • Criterios de selección y patrones de calidad para admisión (P)
      • Determinación del proceso de selección (P).
      • Técnicas de Selección.
  • 12. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 3. Descripción y Análisis de Cargos.
      • Definición de Funciones v/s definición de Razón de Ser y Referentes del Cargo.
      • Descripción centrada en el cargo v/s análisis de características que se requieren.
      • Importante para “marcar la cancha” y fijar las expectativas mutuas.
      • Vital para alimentar los otros subsistemas.
  • 13. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 4. Evaluación de Desempeño.
      • Verificación, medición y acompañamiento, orientado a mejorar desempeño.
      • A veces asociada directa o indirectamente a cambios salariales.
      • Beneficios para todos.
      • Importante definir método, consecuencias y periodicidad (P).
      • Despidos en función del desempeño y proceso de despidos (P).
  • 14. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 5. Compensación y Beneficios
      • Criterios de equidad vertical y horizontal (P).
      • Criterios de equivalencia interna y externa (P).
      • Criterios de compensación fija y variable (P).
      • Criterios de desempeño (productividad y calidad) (P).
      • Ordenamiento por categorías (P).
      • Estructura de Cargos y Salarios (P).
      • Tema vital para el sindicato.
  • 15. OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
    • Adecuada
    • Equitativa
    • Equilibrada
    • Efectiva en costos
    • Segura
    • Incentivadora
    • Aceptable para el empleado
  • 16. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 6. Entrenamiento, (Capacitación), y Desarrollo del Personal.
      • Necesidades del colegio v/s compensación.
      • Capacitación como inversión, que debe tener un presupuesto y un retorno esperado (P).
      • Una falla importante: muchas veces somos expertos para justificar la capacitación, pero no actuamos de igual forma para evaluar sus resultados.
  • 17. Algunos Elementos de la Política y de la Gestión de RRHH
    • 7. Subsistema de Control de RRHH.
      • Importante tener una buena base de datos de RRHH, tanto para el personal presente como para el futuro.
      • Existen indicadores importantes que deben ser medidos (costos, rotación, ausentismo, atrasos, calidad, cumplimiento de metas, etc.).
      • La adecuación de la realidad a la Política también debe ser medido (Auditoria de RRHH).
  • 18. POLITICA DE PERSONAL
    • Clara
    • Conocida
    • Aplicable
    • Flexible
  • 19. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • FUNDAMENTO Nº 1
      • Los recursos humanos son los activos más importantes que tiene una organización y su efectivo gerenciamiento es la clave del éxito
  • 20. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • FUNDAMENTO Nº 2
      • El éxito en la gestión de RRHH es más probable de lograr si las políticas y los procedimientos de personal están estrechamente ligados y hacen una contribución importante al logro de los objetivos y planes estratégicos corporativos
  • 21. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • FUNDAMENTO Nº 3
      • La cultura y los valores corporativos, el clima organizacional y la conducta gerencial que emanan de tal cultura, ejercerán una influencia primordial en el logro de la excelencia.
      • La cultura debe ser gerenciada
  • 22. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • FUNDAMENTO Nº 4
      • La gestión de recursos humanos es cuestión de integración : conseguir que todos los miembros de la organización participen y trabajen unidos, con un sentido de propósito común
  • 23. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Los pioneros
        • Primeras raíces en los estudios de Peter Drucker y Douglas McGregor en la década de los 50. Virtualmente se origina el concepto de Administración por Objetivos. “ Una gerencia efectiva tiene que dirigir la visión y el esfuerzo de todos los gerentes hacia una meta común ”
        • Compromiso real con el negocio
  • 24. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Los pioneros
        • Prepararon el camino para la filosofía de GRH
          • políticas y programas de RRHH tienen que forjarse dentro de los objetivos y planes estratégicos de la empresa
          • deben tener como propósito conseguir la participación de todos en el logro de estos objetivos y planes.
  • 25. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de la ciencia del comportamiento
        • Decenio del 60, escritores como Maslow, Likert, Argyris y el más influyente, Herzberg
        • Maslow : escala de las necesidades humanas pone en la cima de la pirámide la autosatisfacción o autorrealización
  • 26. Necesidades de autorealización Necesidades de estimación Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas NECESIDADES SECUNDARIAS NECESIDADES PRIMARIAS JERARQUÍA NECESIDADES HUMANAS SEGÚN MASLOW
  • 27. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de la ciencia del comportamiento
        • Likert : Principio integrador de las relaciones de respaldo  los miembros de la organización, a la luz de sus valores y expectativas, debían considerar su trabajo como un soporte y una contribución a la creación y al mantenimiento de su propio sentido del valor y de la importancia personales.
  • 28. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de la ciencia del comportamiento
        • Argyris : el diseño organizacional debe planearse con miras a la integración y a la participación, y los individuos deben sentir que tienen un alto grado de control personal sobre el establecimiento de sus propias metas y sobre los caminos para definir tales metas
  • 29. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de la ciencia del comportamiento
        • Herzberg : abogó por el enriquecimiento del trabajo como un medio para incrementar la efectividad organizacional : el trabajo como fuente de motivación
  • 30. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de la ciencia del comportamiento
        • Contribuciones de la ciencia del comportamiento
          • Subrayó la importancia de la integración y la participación
          • Destacó la idea de que la gerencia debe aceptar como valor básico la necesidad de mejorar consciente y continuamente la calidad de la vida laboral , como medio para obtener una mayor motivación y mejores resultados
  • 31. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de desarrollo organizacional
        • Décadas del 60 y 70
        • Sus ideas pueden sintetizarse en nuevos conceptos de:
          • 1. el hombre , basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes (reemplaza una idea del hombre extremadamente simplificada, inocente y mecánica)
          • 2. el poder , basado en la colaboración y en la razón (reemplaza un modelo de poder basado en la coerción y la amenaza).
  • 32. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Movimiento de desarrollo organizacional
        • Sus ideas pueden sintetizarse en nuevos conceptos de:
          • 3. los valores organizacionales , basado en ideas humanitarias y democráticas (reemplaza el sistema mecanicista de valores de la burocracia)
        • Gerencia del cambio y la formación de equipos, partes importantes de un programa de DO
  • 33. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Analistas de la cultura corporativa
        • (R. Pascale y A. Athos - 1981) Basándose en estudios del éxito de la empresa japonesa, se atribuyó dicho éxito a la creación de poderosas culturas organizacionales , de las que se derivan valores compartidos entre la gerencia y los trabajadores ( interés común en la excelencia corporativa ).
  • 34. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Analistas de la cultura corporativa
        • (Peters y Waterman, 1982) encontraron que comportamiento de las empresas cuyas únicas metas eran financieras, no era tan bueno como el de aquellas que tenían escalas de valores más amplias .
        • El papel primordial de la gerencia es el proceso de configuración de la cultura . Debe ser el ente creador de ideologías, lenguaje, creencias, rituales y mitos, además de los aspectos racionales y tangibles (tecnología)
  • 35. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • RAÍCES DE LA GESTIÓN RRHH
      • Analistas de la cultura corporativa
        • Peters y Waterman además observaron que las empresas excelentes tenían una amplia variedad de programas para el personal
        • Advirtieron que programas como los de círculos de calidad, etc.deben ser parte de un enfoque general que tenga el absoluto respaldo de la alta gerencia y ser representativa de la cultura corporativa y de sus valores
  • 36. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • APLICACIÓN DE LA GESTIÓN RRHH
      • Enfoque estratégico del reclutamiento, la motivación, el desarrollo y la gerencia de los recursos humanos de la organización.
      • Busca configurar una cultura corporativa apropiada e introducir programas que reflejen y respalden los valores esenciales de la empresa y que aseguren su éxito.
      • Es proactiva, en vez de reactiva : mira hacia adelante
  • 37. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • APLICACIÓN DE LA GESTIÓN RRHH
      • Las técnicas y conceptos a utilizar (planeación, selección, evaluación de desempeño, administración salarial, entrenamiento, desarrollo organizacional, etc) deben conformar un método coherente que contribuya al logro de los objetivos de la organización, integrándose completamente con sus planes estratégicos
  • 38. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • PROGRAMAS DE GRH
      • Organización de los recursos humanos
        • diseño y desarrollo organizacional
        • motivación
        • aplicación del liderazgo efectivo
        • gerencia de la cultura
        • etc
  • 39. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • PROGRAMAS DE GRH
      • Planeación de los recursos humanos
        • definir cuánta gente desea la organización
        • tipo de personas que necesita, conforme a cultura corporativa
        • en el presente y futuro
  • 40. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • PROGRAMAS DE GRH
      • Sistemas de recursos humanos
        • programas para reclutar, evaluar desempeño, remunerar, atender la salud, seguridad y bienestar de la gente de la organización
      • Desarrollo de los recursos humanos
        • responde a los requerimientos de la organización de gente efectiva y bien motivada para lograr resultados esperados en el corto plazo y que este apta para emprender mayores desafíos en el futuro
        • programas de gerencia de carrera : sucesión gerencial, potenciamiento y desarrollo de gerentes
  • 41. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • PROGRAMAS DE GRH
      • Relaciones de recursos humanos
        • manejo de problemas individuales y colectivos de los trabajadores(sindicatos, agrupación de empleados)
        • incrementar cooperación y confianza
      • Empleo de recursos humanos
        • gerencia de la productividad para buscar efectividad
        • ejemplo : estudio de métodos
  • 42. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONES
    • SISTEMAS SOCIALES ABIERTOS
      • sistema de recursos humanos en el espacio y en el tiempo
      • abierta, con varias transacciones, verificadas entre ellas y su medio ambiente
      • caracterizada no solamente por relaciones internas y externas de conflicto, sino también de cooperación
      • un sistema para desarrollar y usar el poder, con variados grados de autoridad y responsabilidad, tanto en el interior de la organización como en el ambiente externo
      • un sistema de retroalimentación con las informaciones sobre los resultados del desempeño pasado, que proporciona, por medio de canales múltiples, retroalimentación, que influya en el desempeño futuro
  • 43. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONES
    • SISTEMAS SOCIALES ABIERTOS
      • mutable, dinámica
      • compleja, esto es, contiene numerosos subsistemas, está contenida en sistemas más amplios y atravesada por sistemas superpuestos
      • floja, en sentido que tiene numerosos componentes que pueden presentarse imperfectamente coordinados, parcialmente autónomos y controlables apenas en parte
      • conocible sólo en parte, con muchas áreas inciertas, con “regiones misteriosas” y “cajas negras” y con muchas variables que no pueden ser claramente definidas y necesitan ser presentadas en términos cualitativos
      • sujeta a considerable incertidumbre en lo referente a las informaciones presentes, a las futuras condiciones ambientales y a las consecuencias de sus propios actos
  • 44. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONES RECURSOS/INFORMACION/ENERGIA PROCESAMIENTO RESULTADOS Recursos materiales Máquinas y equipos Materias primas Tecnología y procesos Energía eléctrica y combustible Recursos humanos Personas y servicios Empleados Contratados Recursos Financieros Capital e inversiones de terceros Préstamos y financiamiento Créditos y cuentas por cobrar Recursos de Mercadeo Pedidos de Clientes Investigación de mercado Informaciones de mercado EMPRESA (Varios subsistemas c/u especializado en procesos de recursos/información/ energía específicos) Productos y servicios Residuos, basura Investigación y desarrollo Compras Personas Empleados desvinculados Aumento de capital Facturación Cuentas por pagar Utilidades y pérdidas Entregas a clientes Promoción y propaganda Ventas Informaciones al mercado RESTRICCIONES AMBIENTALES Legislación y exigencias legales Mercado de oferta y demanda Coyuntura económica Cultura y educación Condiciones geográficas y climáticas Densidad poblacional Standard de vida
  • 45. Gestión de Recursos Humanos Las organizaciones
  • 46. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • Si una organización es vista como un sistema, entonces requiere recursos, entre los cuales, se tienen :
      • Materiales (Sub-sistema Administración de la Producción)
      • Financieros (Sub-sistema Administración Financiera-Contable)
      • Humanos (Sub-sistema Administración de RRHH)
      • Marketing (Sub-sistema Administración de Marketing)
      • Administrativos (Sub-sistema de Adm. General)
    • Los estilos de administración de recursos humanos dependen de la suposiciones que se tienen en la organización respecto de la naturaleza humana.
  • 47. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • TEORIA X
    • Las personas no gustan del trabajo y lo evitarán siempre que ello sea posible
    • Toda organización tiene una serie de objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que allí trabajan deben ser impulsadas, controladas y aún amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos.
    • En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir
    • El ser humano, en general, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible
    • El ser humano medio tiene relativamente poca ambición
    • Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad
    • TEORIA Y
    • El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones controlables
    • El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse, siempre que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.
    • Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos asumidos. La satisfacción del ego y de la necesidad de autorealización puede ser recompensa de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.
    • Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades
    • La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la población
    • La potencialidad intelectual del ser humano medio está lejos de ser totalmente utilizada. Se puede conseguir una mayor utilización.
  • 48. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • De la Teoría Y se extraen algunas orientaciones :
      • Descentralización y delegación - grado de libertad para dirigir sus tareas, asumir responsabilidades
      • Ampliación del cargo y mayor significado del trabajo - genera innovación, motivan aceptación de responsabilidad en la base de la empresa
      • Participación y administración consultiva - pueden estimular la energía creadora hacia los objetivos de la empresa y otorgan oportunidades para la satisfacción de necesidades sociales y personales
      • Autoevaluación del desempeño -los individuos establecen sus propias “metas” y “objetivos” y realizan un autoevaluación periódica de su desempeño
  • 49. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • Sistemas de Administración de organizaciones humanas, según Rensis Likert (1971), que distingue 4 tipos :
      • Sistema 1. Autoritario y fuerte - desconfianza en subordinados, poca comunicación y énfasis en recompensas o castigos, decisiones en niveles altos de la empresa.
      • Sistema 2. Autoritario benévolo - clima de confianza condescendiente (patrón de fundo), poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones centralizadas
      • Sistema 3. Participativo consultivo - confianza es mucho más alta, pero no completa, interacción humana moderada, existen algunas recompensas, hay apertura de directrices que permiten ciertas decisiones en la base.
      • Sistema 4. Participativo de grupo - completa confianza, los subordinados se sienten libres de actuar, si sus actitudes son positivas y sus ideas constructivas, participación y relación grupal.
  • 50. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • Likert propone además una metodología (perfil organizacional) que permite determinar cuales de los sistemas operan en una organización. Usa un cuestionario que usa 6 dimensiones teóricas de los procesos organizacionales : liderazgo, motivación, comunicación, proceso decisorio, determinación de objetivos y, control.
    • Likert comprobó que :
    • mientras más próximo del sistema 4 se situe el sistema de administración, mayor es la probabilidad de lograr alta productividad, buenas relaciones en el trabajo y mayor rentabilidad
    • mientras más próximo al sistema 1, mayor es la probabilidad de ser ineficiente y de enfrentarse a crisis financieras
  • 51. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
        • 1. Confianza en los subordinados
        • 2. Confianza en los supervisores
        • 3. Libertad con los supervisores
        • 4. Solicitud y utilización de opiniones del subordinado
        • 5. Tipo de motivación usada
        • 6. Responsabilidad por el alcance de objetivos
        • 7. Cooperativismo en el trabajo
        • 8. Sentido del flujo de las informaciones
        • 9. Aceptación de la comunicación descendente
        • 10. Precisión de la comunicación ascendente
        • 11. Conocimiento por los supervisores de los problemas de los subordinados
        • 12. Conocimiento por los subordinados
        • 13. Nivel de toma de decisiones
        • 14. Participación de los subordinados en las decisiones relativas al trabajo
        • 15.Contribución del proceso decisorio para la motivación
        • 16. Modo de fijación de los objetivos
        • 17. Resistencia vetada a los objetivos
        • 18. Distribución del control interno
        • 19. Oposición de la organización informal a la organización formal
        • 20. Uso de los datos internos de control
    • 0
    Liderazgo Determinación de objetivos Proceso decisorio Comunicación Motivación Controles organizacionales 20 PERFIL ORGANIZACIONAL
  • 52. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
    • ENFOQUE DE CONTINGENCIA.
    • La ARH es contingente, es decir, depende de la situación de cada organización :
      • ambiente
      • tecnología empleada
      • políticas y directrices
      • filosofía administrativa
      • concepción que se tiene del hombre y su naturaleza
      • calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles
    • Su ubicación, nivel, subordinación, autoridad y responsabilidad dependen del diseño de la organización.
  • 53. Gestión de RRHH y exigencias del entorno (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy)
    • Rápidos cambios
    • Diversidad de la fuerza laboral
    • Globalización
    • Legislación
    • Evolución del trabajo y del papel de la familia
    • Carencias en la formación
    Entorno
    • Posición competitiva: costos, calidad, habilidades distintivas
    • Flexibilidad
    • Downsizing
    • Reestructuración organizativa
    • Equipos de trabajo autogestionados
    • Pequeñas empresas
    • Cultura de empresa
    • Tecnología
    • Sindicatos
    • Armonización entre personas y empresas
    • Dilemas éticos
    • Productividad
    • Delegación de responsabilidades
    • Fuga de cerebros
    Organización Individuo
  • 54. Gestión de RRHH y su Entorno
    • RAPIDOS CAMBIOS
      • Adaptación rápida y eficaz al cambio
      • Políticas de RRHH ayudan o impiden controlar el cambio
      • A través de las prácticas de RRHH una empresa puede responder rápida y eficazmente a los cambios externos
      • Ejemplos : IBM, Volkswagen, casos en Chile
  • 55. Gestión de RRHH y su Entorno
    • DIVERSIDAD FUERZA DE TRABAJO
      • Tendencia a una mayor diversidad de la fuerza laboral: diferentes nacionalidades, más mujeres, etc.
      • Empresas que formulan y aplican estrategias de RRHH para sacar mejor partido de la diversidad laboral tienen más posibilidades de sobrevivir y crecer.
      • Ejemplos :
        • www.cem.cl/pdf/desempen_laboral-pdf
        • Tratados libre comercio
  • 56. Gestión de RRHH y su Entorno
    • GLOBALIZACIÓN
      • Enfrentar la competencia de empresas extranjeras
      • En EEUU 10% empresas son exportadoras activas. En Europa, Japón, Corea, Taiwán, et. 80% de las empresas son exportadoras
      • Consecuencias de la globalización:
        • Reorganización global (BASF, ATT)
        • Formación internacional (conocer otras culturas)
        • Adaptación del producto (McDonalds)
        • Cultura mundial de la empresa
        • Alianzas globales entre empresas
        • Mercado global del trabajo (Banderas conveniencia)
        • Oportunidades para expatriados
  • 57. Gestión de RRHH y su Entorno
    • EVOLUCION DEL TRABAJO Y FUNCIONES FAMILIARES
      • Proporción de familias con doble carrera profesional, en las que marido y mujer trabajan, aumenta anualmente.
      • En EEUU cada vez hay más empresas que están introduciendo programas de “apoyo a la familia”, lo que les proporciona una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral.
  • 58. Gestión de RRHH y su Entorno
    • CARENCIA DE FORMACIÓN
      • Dada la rápida obsolescencia de conocimientos en algunos sectores industriales a causa de avances tecnológicos, cada vez más las empresas deben poner en marcha programas de perfeccionamiento
  • 59. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • Posición competitiva: costo
      • Costos de personal van de 30% a 80% costo empresa
      • La eficacia con que una empresa utilice sus recursos humanos determinará su capacidad competitiva (o de sobrevivencia) en un medio ambiente cada vez más competitivo.
      • Sistema de compensaciones bien diseñado recompensa a los empleados por las actuaciones que beneficien a la empresa; una mejor selección de personal para bajar rotación; conseguir relaciones laborales armoniosas.
      • Ej. Ofrecer participación en la propiedad o actividades de perfeccionamiento a cambio de concesiones en sueldos, beneficios y régimen laboral.
  • 60. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • Posición competitiva: calidad
      • Otra vía de obtener ventaja competitiva es comprometerse en una continua mejora de la calidad.
      • GCT, gestión de calidad total; control de calidad debe integrarse con programas específicos de recursos humanos tales como los planes de compensaciones por rendimiento y evaluación de personal.
      • Ej: Clínica Los Carrera
  • 61. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • Posición competitiva: creación de capacidades distintivas
      • Otra vía es utilizar personas con habilidades exclusivas a fin de alcanzar una efectividad insuperable en un área concreta (ej. 3M en sus adhesivos; Xerox en fotocopiadoras, etc)
      • Importante para crear capacidades distintivas mediante utilización eficaz de recursos humanos es la contratación y selección de personal, la formación a corto y largo plazo de empleados y la evaluación de la eficacia del sistema de recursos humanos.
  • 62. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • FLEXIBILIDAD
      • La forma tradicional de organización, de arriba abajo, está quedando rápidamente obsoleta, por poco operativa y, además, resulta muy poco flexible a la hora de competir eficazmente en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier compañía corre el riesgo de desaparecer rápidamente a medida que los imitadores van entrando al mercado.
      • Estrategias de recursos humanos deben impulsar la flexibilidad organizativa, mejorando los procesos de toma de decisiones dentro de la empresa.
      • Ej. Descentralización, esto es, transferencia de responsabilidades y de autoridad en la toma de decisiones, para las sucursales; Trabajadores temporales.
  • 63. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • DOWNSIZING
      • Las reducciones periódicas de personal para mejorar sus mínimos aceptables se esta convirtiendo en una práctica habitual.
      • Las relaciones pasajeras de empleo fomentan una falta de compromiso emocional y crean nuevas dificultades tanto a las empresas como a las personas.
      • El lado positivo para los empleados despedidos es que el tradicional vínculo entre bajo rendimiento y despido o expulsión esta desapareciendo.
      • Ej. Jubilación anticipada; empleo discontinuo; etc
  • 64. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA
      • Empresas con un organigrama muy jerarquizado, con gran número de niveles de dirección, se están simplificando mediante la reducción del número de personas que hay entre el director gerente y los trabajadores de producción de los escalafones más bajos, en un intento de ser más competitivos.
      • Empresa horizontal
      • Alianzas entre sociedades
  • 65. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • EQUIPOS DE TRABAJO AUTOGESTIONADOS
      • Grupos de empleados de igual categoría para que juntos se responsabilicen de un área o de una tarea determinada.
      • Ej: Fitzgerald Battery de General Motors tiene tres niveles de equipos:
        • Nivel superior: proporciona dirección global
        • Nivel intermedio: encargado de coordinación técnica y operativa
        • Nivel más bajo: encargados de hacer el trabajo
  • 66. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • PEQUEÑAS EMPRESAS
      • Amplia proliferación de pequeñas empresas a causa de :
        • Despidos masivos
        • Reducción de niveles gerenciales
        • Convicción de que grandes empresas no satisfacen necesidades de autonomía y seguridad del individuo
        • Etc.
      • Pequeñas empresas para que no fracasen deben cuidar, entre otros aspectos, en gestionar eficazmente sus recursos humanos
  • 67. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • TECNOLOGÍA
      • TI quizás lo que más ha revolucionado a los recursos humanos
      • Algunas consecuencias:
        • Teletrabajo
        • Uso adecuado de la información (Bco Central)
        • Igualitarismo: poder y autoridad repartidos en forma más equitativa entre los empleados
        • Sistemas de información de recursos humanos
  • 68. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • SINDICATOS
      • Aún cuando hoy están en declive, siguen siendo fuertes en algunos sectores
      • Pueden ejercer una gran influencia en las iniciativas gerenciales
  • 69. Gestión de RRHH y las Exigencias Organizativas
    • CULTURA DE EMPRESA
  • 70. Gestión de RRHH y las Exigencias del Individuo
    • ARMONIZACION ENTRE EMPLEADOS Y EMPRESA
      • Ej. Empresas en rápida expansión obtienen mejores resultados si sus ejecutivos tienen conocimientos de marketing y ventas, están dispuestos al riesgo y son flexibles
      • Ej. Pequeñas empresas de alta tecnología usan personas dispuestas a trabajar bajo condiciones de gran incertidumbre, sueldos bajos y riesgo de cambios rápidos, a cambio de mayor satisfacción personal y posibilidades de que el producto sea lucrativo
  • 71. Gestión de RRHH y las Exigencias del Individuo
    • RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL
      • Los empleados esperan que sus jefes se comporten con ellos en forma ética. (Colegios profesionales establecen códigos éticos)
      • Una empresa que es socialmente responsable trata de equilibrar sus compromisos, no sólo con sus accionistas, sino también con sus empleados, sus clientes, otras empresas y con la comunidad o comunidades en las que trabaja. (trabajos a minusválidos, tercera edad; patrocinio de músicos, artes; equipos deportivos, etc)
  • 72. Gestión de RRHH y las Exigencias del Individuo
    • PRODUCTIVIDAD
      • Productividad es una medida de la cantidad de valor que un empleado individual añade a los bienes o servicios producidos en la empresa
      • Afectan a la productividad individual:
        • Capacidad, actitud para desarrollar una actividad
        • Motivación, deseo de las personas de realizar su trabajo lo mejor posible o a la aplicación del máximo esfuerzo para llevar a cabo las tareas encomendadas.
  • 73. Gestión de RRHH y las Exigencias del Individuo
    • DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES
      • Transferencia de capacidades de dirección desde una fuente externa (generalmente el superior inmediato) a una fuente interna (el propio deseo del individuo de hacer las cosas bien)
      • Implica otorgar facultades y autoridad para tomar decisiones
  • 74. Gestión de RRHH y las Exigencias del Individuo
    • FUGA DE CEREBROS
      • Pérdida de propiedad intelectual cuando empleados claves son captados por la competencia (Ej, empresas de alta tecnología)
      • Diseño de dispositivos antideserción
      • interna (el propio deseo del individuo de hacer las cosas bien)
      • Implica otorgar facultades y autoridad para tomar decisiones
  • 75. La empresa y su medio ambiente Empresa Medio ambiente económico Capital Recursos naturales Mano de obra Competidores Política económica Clientes Medio ambiente político-legal - Leyes: laborales, control ambiental, protección al consumidor - Instituciones gubernamentales Medio ambiente tecnológico Diseño, producción, distribución y venta de productos Medio ambiente social Actitudes, deseos, expectativas, creencias, educación, costumbres Medio ambiente ético - Normas de conducta aceptadas y practicadas - Códigos de ética Cambio Globalización
  • 76. Cambios en el medio ambiente social
    • En la composición de la fuerza laboral
    • Aumento nivel educación de la población
    • Más mujeres empleadas
    • Más mujeres empleadas casadas
    • Más mujeres empleadas casadas con hijos
  • 77. Cambios en el medio ambiente social
    • En la composición de la fuerza laboral
    • Aumento empleados v/s obreros. Trabajo basado en el conocimiento
    • Envejecimiento de población. Flias más pequeñas
    • Aumento de minorías (EEUU): negros, latinos y asiáticos
  • 78. Cambios en el medio ambiente social
  • 79. Cambios en el medio ambiente social
    • B. Cambio en valores de la fuerza laboral
    • Antiguamente: trabajo como centro de interés de la vida; adaptación del hombre a la organización.
    • Actualmente: trabajo como una alternativa para lograr la integridad y autorrealización.
    • Importancia vida privada: familia.
    • Calidad de vida: condiciones de trabajo, cantidad de horas, ecología.
    • Ejemplo: Empresas alemanas- 35hrs semanales, menos días, horario flexible, dedicación a familia.
  • 80. Administración de Recursos Humanos
    • “ Consiste en la planificación, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la consecución de objetivos individuales y sociales de la empresa”.
    • Flippo
  • 81. Administración de Recursos Humanos
    • Cumple un rol auxiliar o de asesoría hacia las demás unidades de la empresa.
    • Presta servicios especializados en un plano de asesor.
    • Las demás unidades son las responsables de decidir si aceptan sus recomendaciones.
    • Ejemplo: Selección de personal. El Depto de Personal propone una terna, y unidad de línea decide.
  • 82. Subsistemas de Administración de RRHH Subsistemas de ARH Contenidos abarcados Provisión / Alimentación Planificación de RRHH Reclutamiento de personal Selección de personal Aplicación Descripción y análisis de cargos Evaluación del desempeño Desarrollo Capacitación, desarrollo de personal, planificación de carrera Mantenimiento Remuneración, bienestar, higiene y seguridad, relaciones laborales Control Base de datos y sist de información Auditoría de RRHH
  • 83. Los Subsistemas de ARH y su interacción Subsistema de Provisión Subsistema de Aplicación Subsistema de Desarrollo Subsistema de Control Subsistema de Mantenimiento
  • 84. Subsistemas de Recursos Humanos
    • I. Provisión / Alimentación
    • Planificación de RRHH: predice en forma sistemática la oferta y demanda de RRHH.
    • Reclutamiento: atraer postulantes aptos.
    • Selección: elegir los más adecuados para el puesto.
  • 85. Subsistemas de Recursos Humanos
    • II. Aplicación
    • Descripción de cargos: contenido del cargo (deberes y atribuciones).
    • Análisis de cargos: requisitos y condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño (“Perfil”).
    • Evaluación de desempeño: evalúa el desempeño del personal en el trabajo.
  • 86. Subsistemas de Recursos Humanos
    • III. Desarrollo
    • Capacitación y Desarrollo: desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes que permiten mejorar el desempeño actual y preparar para cargos futuros.
    • Planificación de Carreras: determinar una secuencia lógica de puestos y de las acciones requeridas para su cumplimiento.
  • 87. Subsistemas de Recursos Humanos
    • IV. Mantenimiento
    • Remuneraciones: determinar en forma lógica y justa la manera de compensar el trabajo de las personas.
    • Bienestar: administración de los beneficios que la empresa pone a disposición del personal o que éste crea con sus propios recursos.
  • 88. Subsistemas de Recursos Humanos
    • IV. Mantenimiento
    • Higiene: normas o procedimientos que protegen la integridad física y mental del personal, previniéndolo de enfermedades inherentes al cargo y del ambiente en que se desempeña.
    • Seguridad: medidas técnicas y psicológicas destinadas a prevenir accidentes.
  • 89. Subsistemas de Recursos Humanos
    • V. Control
    • Sistema de información: archivos relacionados lógicamente que entregan información para la toma de decisiones.
    • Auditoría de RRHH: analizar si objetivos y políticas de RRHH se cumplen.
  • 90. Estructuras Alternativas
  • 91. Estructuras Alternativas
  • 92. Estructuras Alternativas
  • 93. Estructuras Alternativas
  • 94. Estructuras Alternativas
  • 95. Limitaciones y/o Dificultades de la Administración de RRHH
    • Debido a su función de asesoría, se entiende con recursos intermedios, y no con fines. Asesora a otros para que logren objetivos. Diferencia con ventas y producción.
    • El no estar directamente relacionada con los fines de la empresa dificulta la evaluación de su desempeño.
    • Se entiende con recursos vivos, complejos, diversificados y variables, como son las personas.
  • 96. Limitaciones y/o Dificultades de la Administración de RRHH
    • 4) No siempre recibe el apoyo de la Gerencia de la empresa: se le asigna prioridad a otras áreas. Esto se refleja en el presupuesto anual de gastos.
    • 5) Trabaja en ambientes y condiciones que no creó, y sobre los cuales posee un grado de poder y de control muy limitados. Su función está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia.
    • 6) Es considerada por muchas empresas, como centro de costos y no como centro de resultados.
  • 97. Objetivos Administración de RRHH
    • Crear, mantener y desarrollar un contingente de RRHH, con habilidades y motivación para realizar los objetivos de la organización.
    • Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de RRHH y alcance de objetivos individuales.
    • Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.
  • 98. Gestión Estratégica de RRHH
    • Enfoque proactivo respecto a la estrategia, que reconoce que las personas son elementos esenciales para el éxito de la organización, porque pueden ser fuente de Ventaja Competitiva sostenible para ella.
  • 99. Gestión Estratégica de RRHH
    • Ventaja Competitiva
    • Cualquier característica en que la organización es superior a sus competidores y que la sitúa en una posición más favorable para competir, logrando mejores resultados.
  • 100. Gestión Estratégica de RRHH
  • 101. RRHH y Planificación Estratégica
    • Determinante para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
    • Puede representar una fortaleza o una debilidad.
    • Efecto imposibilitante :
    • Puede anular el sistema productivo: insatisfacción laboral, desmotivación, conflicto, huelga, sabotaje, improductividad.
    • Puede anular el sistema de información: personal sin capacidad de interpretación y toma de decisiones.
    • Puede violar el sistema de control.
  • 102. RRHH y Planificación Estratégica
    • Efecto Acelerante
    • Puede conseguir alta productividad, a través de la satisfacción y motivación de las personas.
    • Puede aumentar las ventas, mediante equipos de ventas altamente motivados.
    • Puede suplir las deficiencias de los sistemas de control, a través de personal motivado.
  • 103. Gestión por Competencias
    • Competencia
    “ Característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”. (Spencer y Spencer) “ Característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”. (Ernst &Young)
  • 104. Gestión por Competencias Interesan sólo aquellas características que hagan eficaces a las personas en la organización
  • 105. Tipos de Competencias
    • Competencias que garantizan el éxito
    • Conocimientos
    Derivan de la aplicación de una técnica específica.
    • Habilidades
    Se adquieren mediante capacitación y experiencia.
    • Cualidades
    Relacionadas con rasgos y características personales, que son difíciles de obtener y modificar a corto plazo.
  • 106. Tipos de Competencias
    • Competencias Técnicas o de Conocimientos
    Más fáciles de detectar o evaluar. Ejemplo: informática, contabilidad, cálculos matemáticos, idiomas. Competencias de Gestión o derivadas de las conductas Referidas al comportamiento de las personas en el trabajo. Ejemplo:iniciativa, autonomía, orientación al cliente, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.
  • 107. I. Subsistema de Alimentación
    • I.1) Planificación de Recurso Humano
    • I.2) Reclutamiento
    • I.3) Selección
  • 108. I. Subsistema de Alimentación
    • I.1) Planificación del Recurso Humano
    • Las necesidades del personal pueden ser
    • programadas en base a:
    • Índice de rotación por especialidades
    • Movilidad interna (traslados, ascensos)
    • Programas de expansión de la empresa o alguna de sus unidades
    • Antecedentes sobre jubilaciones, despidos, enfermedades, etc
    • Reestructuración de unidades e incorporación de nuevos métodos de trabajo (ej: computador)
  • 109. I. Subsistema de Alimentación
    • Reclutamiento y Selección
    • Objetivo: proveer a pedido de las unidades funcionales de la organización los RRHH, conforme a las especificaciones de los cargos que se desea llenar.
    • Consecuencias de un mal Reclutamiento y Selección: mala calidad, problemas para trabajar en equipo, rotación de personal, pérdida de tiempo y recursos, baja productividad.
  • 110. I. Subsistema de Alimentación
    • Políticas de Reclutamiento y Selección :
    • Guías que orientan a las personas que intervienen en el proceso.
    • Debe existir pronunciamiento de la Gerencia:
    • Nivel de la decisión final
    • Papel de la asesoría
    • Cumplimiento de las exigencias
    • Prioridad con respecto a la búsqueda
  • 111. I. Subsistema de Alimentación
    • Ejemplos de Políticas de Reclutamiento
    • Los cargos vacantes se llenarán preferentemente por personal de la empresa, siempre que cumplan los requisitos exigidos por el cargo.
    • Se reclutará personal, siempre que sea posible, en el mismo sector donde el trabajo deba realizarse.
    • Se admitirán parientes próximos del personal, solamente en cargos que no tengan relación de subordinación directa a éstos, y sólo cuando cumplan los requisitos exigidos por el cargo.
  • 112. I. Subsistema de Alimentación
    • Ejemplos de Políticas de Reclutamiento
    • Para cargos permanentes se admitirán ex funcionarios sólo en casos extraordinarios y después de un cuidadoso análisis.
    • Se admitirá solamente a personas que además de cumplir con los requisitos básicos del cargo, tengan antecedentes morales intachables.
  • 113. I. Subsistema de Alimentación
    • Principios
    • Concordancia entre cargo y persona: el cargo debe quedarle a la medida a la persona seleccionada.
    Cargo Persona Autoridad Conocimientos Responsabilidad Aptitudes Condiciones trabajo Personalidad Toma de decisiones Experiencia
  • 114. I. Subsistema de Alimentación
    • 2) Mientras más postulantes, mejora la selección, pues existen más alternativas para elegir.
    • 3) Selección es responsabilidad de Unidad de Línea. RRHH propone terna al que solicitó el servicio, para que elija.
    • 4) Centralización de la asesoría: RRHH administra el proceso. No es conveniente que cada unidad tenga su propio proceso.
  • 115. I. Subsistema de Alimentación Proceso de Reclutamiento y Selección DETECCIÓN DE LA NECESIDAD DEFINICIÓN CARGO RECLUTAMIENTO RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES ANÁLISIS DE ANTECEDENTES EXAMENES TÉCNICOS Unidad de Línea/ RRHH D y A cargos Competencias Interno o externo Conocimientos Habilidades Idioma
  • 116. I. Subsistema de Alimentación Proceso de Reclutamiento y Selección CONFIRMAR ANTECEDENTES COMERCIALES/ LABORALES EXAMEN PSICOLÓGICO SELECCIÓN PROPOSICIÓN DE LA TERNA CONTRATACIÓN INDUCCIÓN EXAMEN MÉDICO Antiguos empleadores y DICOM Aptitud y personalidad Unidad de RRHH propone Unidad de Línea decide Política de la empresa Reglamentos Procedimientos D. cargo
  • 117. I. Subsistema de Alimentación
    • I.2) Reclutamiento
    • Objetivo: atraer postulantes aptos y potencialmente calificados para ejercer las funciones de los cargos existentes en la organización.
    • Tipos de Reclutamiento: Reclutamiento interno y Reclutamiento externo.
  • 118. I. Subsistema de Alimentación
    • Reclutamiento Interno: llena la vacante con ascensos, transferencias o ambos.
    • Ventajas
    • Economía.
    • Rapidez.
    • Seguridad: candidato conocido, que no requiere adaptación.
    • Motivación para el personal.
    • Aprovecha inversión en capacitación.
  • 119. I. Subsistema de Alimentación
    • Reclutamiento Interno
    • Desventajas
    • Conflicto con personas que no tienen
    • condición de ser ascendidos.
    • No puede hacerse en términos globales, sólo en la medida que existan candidatos con condiciones (Principio de Peter).
    • Casi siempre quedan vacantes.
    • Produce desorganización si hay varias transferencias y ascensos a la vez.
    • Restringe introducción de nuevas ideas.
  • 120. I. Subsistema de Alimentación
    • Reclutamiento Externo: llena la vacante con personas externas a la organización.
    • Ventajas
    • Trae ideas y experiencias nuevas.
    • Aprovecha inversión en capacitación efectuada por otros.
    • Existen más alternativas de elección.
  • 121. I. Subsistema de Alimentación
    • Reclutamiento Externo
    • Desventajas
    • Lentitud.
    • Costoso.
    • Menos seguro, debido al desconocimiento de los candidatos.
    • Desmotivación del personal.
    • Puede afectar política de remuneraciones de la organización, si la oferta y demanda de RRHH está en desequilibrio.
  • 122. I. Subsistema de Alimentación
    • Técnicas de Reclutamiento
    • Consulta archivo de candidatos que se presentaron espontáneamente.
    • Presentación de candidatos por parte de funcionarios de la organización (AFP).
    • Anuncios en la portería.
    • Contacto con sindicatos.
    • Contacto con universidades o institutos
  • 123. I. Subsistema de Alimentación
    • Técnicas de Reclutamiento
    • 6) Conferencias en universidades.
    • 7) Contacto con empresas relacionadas.
    • 8) Anuncios en periódicos y revistas especializadas.
    • 9) Viajes de reclutamiento.
    • 10) Consultoras.
    • El Reclutamiento es una actividad continua.
  • 124. I. Subsistema de Alimentación
    • Anuncios
    • Diseño atractivo y orientado al mercado objetivo.
    • Publicado en medio leído por mercado objetivo. Ubicación.
  • 125. I. Subsistema de Alimentación
    • Anuncios
    • Información que debe contener
    • 1) Nombre del cargo.
    • 2) Tipo de empresa, giro, tamaño.
    • 3) Requisitos postulante: formación profesional, experiencia, edad, sexo, personalidad, características especiales, idiomas.
    • 4) El cargo: dependencia, funciones, sede.
    • 5) Que se ofrece: nivel remuneraciones, desarrollo, bienestar.
    • 6) Información adicional: enviar CV con foto reciente, pretensiones de renta, dirección envío de antecedentes y cierre de postulaciones.
  • 126.
    • Subsistema de Alimentación
  • 127.
    • Subsistema de Alimentación
  • 128.
    • Subsistema de Alimentación
  • 129. I. Subsistema de Alimentación
  • 130. I. Subsistema de Alimentación
    • I.3) Selección
    • Se eligen los mejores postulantes entre los reclutados que cumplen con los requisitos para ocupar el cargo vacante, para que el ejecutivo de línea tome la decisión definitiva.
    • Etapas :
    • Análisis de los antecedentes.
    • Entrevistas.
    • Aplicación de pruebas específicas.
    • Verificación de antecedentes.
    • Preparación de la terna.
    • Examen médico.
  • 131. I. Subsistema de Alimentación
    • Curriculum
    • Antecedentes personales
    • Estudios, títulos y grados
    • Cursos y seminarios de perfeccionamiento
    • Labor docente
    • Pertenencia a instituciones
    • Historia laboral
    • Idiomas
    • Referencias
  • 132. I. Subsistema de Alimentación
    • Recomendaciones importantes curriculum
    • Debe orientarse al cargo que postula e incluir sólo antecedentes relevantes. Logros.
    • Debe ser original, no fotocopiado.
    • Incluir carta indicando cargo al que postula.
    • Incluir teléfono donde ubicar o dejar recados.
    • No incluir diplomas.
    • Ordenado y legible.
    • No superior a 3 o 4 páginas.
    • Foto tamaño carnet formal.
  • 133. JORGE REYES ESPINOZA San José 1555 Valparaíso – Chile (32) 256850 – 08-8867499 [email_address]   RESUMEN LABORAL Ingeniero Comercial, MBA Mención Planificación Estratégica, , con amplia trayectoria en importantes empresas e instituciones nacionales. Especialista en el desarrollo y dirección de programas de postgrado; y en liderar procesos de acreditación de universidades. Experiencia Docente. Conocimientos de inglés. Gran capacidad de liderazgo y manejo de equipos de personas.   EXPERIENCIA PROFESIONAL   Universidad de Valparaíso de Chile Viña del Mar 1990 – a la fecha Institución de educación superior del consejo de rectores con sedes en 8 ciudades.   Director de Docencia 2003 – 2006 Responsable de liderar el proceso conducente a la acreditación de la universidad; con un presupuesto de $600 millones al año, con 20 personas a cargo, reportando directamente al Rector. Participé en la elaboración del Plan Estratégico de la universidad.   Director Escuela de Graduados 1997 – 2003 Responsable de desarrollar y dirigir los programas de postgrado de la facultad de Economía y Ciencias Empresariales. Logré aumentar en un 100% la cantidad de alumnos en 5 años.
  • 134. Director de Escuela de Ingeniería Comercial 1991 – 1996 Responsable de la gestión académica de la escuela en jornadas diurna y vespertina. ·         Logré aumentar la matrícula de alumnos de la jornada diurna de 500 a 750 en 5 años. ·         Logré aumentar la matrícula de alumnos de la jornada vespertina de 100 a 350 en 3 años. Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo 1990 – 1991 y Asistencia Técnica Responsable de desarrollar e implementar actividades de capacitación y desarrollo directivo, entre ellas 3 diplomados y alrededor de 20 cursos. Asociación de Pequeños y Medianos Valparaíso 1989 – 1990 Empresarios de Valparaíso, APIVAL Gerente Responsable de administrar los recursos físicos y financieros de la asociación, desarrollar actividades de capacitación para los asociados, asesorar a los socios en la evaluación de proyectos y en comercio exterior. Vincular a la asociación con la Cámara de Artesanos de Dusseldorf, Alemania. Price Waterhouse V Región Viña del Mar 1987 – 1988 Jefe Departamento Consultoría Responsable de la gestión del departamento de 6 profesionales con ingresos por ventas de $400 millones al año. Vinculado a 30 grandes y medianas empresas de la región. Experiencia en evaluación de proyectos, selección de personal, capacitación, estudios de remuneraciones, análisis financiero y otras.
  • 135. Chocolates Costa Valparaíso 1979 - 1986 Asesor de Gerencia Responsable de realizar estudios de mercado, análisis financiero, evaluación de proyectos y planificación estratégica. EXPERIENCIA DOCENTE   Universidad Marítima de Chile Viña del Mar 1997 – a la fecha Profesor Realización de clases en las cátedras de Recursos Humanos y Administración de Empresas en las carreras de Ingeniería Comercial y Auditoría. Universidad del Mar Viña del Mar 1990 – 1997 Profesor A cargo de las cátedras de Administración I y II en las carreras de Ingeniería Comercial e Ingeniería Civil Industrial. Universidad Arturo Prat Iquique 1993 – 1994 Docente Profesor de la cátedra de Recursos Humanos en el MBA en la sedes de Iquique, Calama, Viña del Mar y Santiago.     Universidad de Valparaiso Valparaíso 1985 – 2006 Profesor Adjunto– Escuela de Ingeniería Comercial Responsable de las cátedras de Administración General y Administración de Recursos Humanos en las carreras de Ingeniería Comercial y Servicio Social.
  • 136. EDUCACION   Miami State University, Florida – Estados Unidos, 1978 – 1979 MBA, Mención en Planificación Estratégica.     Universidad de Chile, sede Valparaíso, Valparaíso - Chile, 1971 – 1977 Ingeniero Comercial. OTROS CONOCIMIENTOS   Seminarios y Cursos de Especialización: ·         Instituto Británico, “Nivel Avanzado de Inglés”, Viña del Mar- Chile, 1970 – 1978. ·         TRAINMAR, “Preparación de Instructores”, Valparaíso-Chile, 1994. ·         CIISA, “Administración de Proyectos”, Santiago-Chile, 1984. ·         ICARE, “Control de Existencias”, Viña del Mar-Chile, 1983. Idiomas: ·         Inglés Avanzado, hablado, leído y escrito. ·         Francés Básico, hablado y escrito, Intermedio, leído   Computación ·         Manejo a nivel usuario de Outlook y Powerpoint. ·         Conocimiento intermedio de Word y Excell.
  • 137. Reconocimientos: ·         Becado para estudiar un año en Duluth, Wisconsin - Estados Unidos, American Field Service, 1969 – 1970.   Consultorías Independientes: ·         Evaluación de Proyectos a pequeños y medianos empresarios de la V Región, como consultor de SERCOTEC, CORFO y Banco del Estado, 1992-1996. ·         Asesor en Sistema de Remuneraciones en Ambrosoli, 1993. ·         Evaluación de Cargos en Ultramar, 1991. ·         Realización de una asesoría a la gerencia de Imprenta Marinetti en la creación de la Subgerencia de Logística, 1989. DATOS PERSONALES   ·         Fecha de Nacimiento: 19 de Junio de 1953 ·         RUT: 6.346.435-9 ·         Nacionalidad: Chilena ·         Estado Civil: Casado ·         Actividades de Interés: Colecciono monedas.    
  • 138. I. Subsistema de Alimentación
    • Entrevista
    • Objetivos: conocer al postulante cara a cara; verificar si cumple requisitos; que el postulante conozca empresa/cargo.
    • Problemas con la entrevista
    • Relación desequilibrio entrevistador/postulante.
    • Postulante actúa.
    • Entrevistador y postulante tienen distintos objetivos (Entrevistador: atraer a los mejores; Postulante: obtener el cargo).
    • Entrevistador inexperto: preguntas “inteligentes”
  • 139. I. Subsistema de Alimentación
    • Pruebas específicas
    • Personalidad : Test de Rorschach
  • 140.
  • 141.
  • 142.
  • 143. I. Subsistema de Alimentación
    • Personalidad : Test de Apercepción Temática de Murray (TAT)
  • 144. I. Subsistema de Alimentación
    • Inteligencia : Test de Matrices Progresivas (Raven)
  • 145. II. Subsistema de Aplicación
    • II.1) Descripción de Cargos
    • II.2) Análisis de Cargos
    • II.3) Evaluación de Desempeño
  • 146. II. Subsistema de Aplicación
    • II.1) Descripción de Cargos
    • Determina el contenido de los distintos cargos o puestos de trabajo, definiendo las tareas y atribuciones que le corresponde a cada uno de ellos.
    • II.2) Análisis de Cargos
    • Define los requisitos calificativos, las responsabilidades y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño. Define el “perfil” que debería cumplir el candidato a ocupar un cargo.
  • 147. II. Subsistema de Aplicación
    • Objetivos del Análisis y Descripción de cargos.
    • Proveer información para el reclutamiento (dónde reclutar, tipo de aviso).
    • Determinar el perfil del ocupante del cargo (elección de los tests).
    • Proveer información para programas de capacitación (realidad v/s teoría).
    • Facilitar la calificación del personal y la promoción de éste.
  • 148. II. Subsistema de Aplicación
    • Objetivos del Análisis y Descripción de cargos.
    • Proveer información para determinar los rangos salariales, de acuerdo a la importancia relativa que tengan los cargos.
    • Servir de guía para el supervisor en su relación con los subordinados y para el empleado en el desempeño de sus funciones.
    • Suministrar información a higiene y seguridad.
  • 149. II. Subsistema de Aplicación
    • En síntesis...
    • “ El Análisis y Descripción de Cargos es el punto de partida para la solución de la mayoría de los problemas de Recursos Humanos”.
  • 150. II. Subsistema de Aplicación
    • Descripción de Cargos
    • Título del cargo
    • 2. Posición del cargo en el organigrama
    • 3. Contenido del cargo
    • Nivel del cargo
    • Subordinación
    • Supervisión
    • Comunicaciones colaterales
    Tareas y atribuciones Diarias Semanales Mensuales Anuales Esporádicas
  • 151. II. Subsistema de Aplicación Análisis de Cargos Factores de especificación
    • Requisitos
    • mentales
    • Requisitos
    • físicos
    • 3. Responsabilidades
    • involucradas por
    • 4. Condiciones
    • de trabajo
    • Instrucción esencial necesaria
    • Experiencia anterior necesaria
    • Iniciativa necesaria
    • Aptitudes necesarias
    • Esfuerzo físico necesario
    • Concentración necesaria
    • Complexión física necesaria
    • Destreza y habilidad
    • Supervisión del personal
    • Materiales y equipos
    • Métodos y procesos
    • Dinero, títulos y documentos
    • Informaciones confidenciales
    • Seguridad de terceros
    • Contactos internos/externos
    • Ambiente de trabajo
    • Riesgos inherentes
  • 152. II. Subsistema de Aplicación
    • Métodos de Descripción y Análisis de Cargos
    • Observación directa.
    • Características
    • Antiguo y muy utilizado.
    • Eficaz para trabajos compuestos por operaciones manuales y repetitivas.
    • No siempre entrega toda la información. Debe acompañarse de una entrevista y discusión con el ocupante del cargo o su superior.
  • 153. II. Subsistema de Aplicación
    • Observación directa
    • Recomendaciones
    • Explicar el propósito al superior y al ocupante del cargo.
    • Informarse anticipadamente y en gral del cargo a observar, y su relación con otros.
    • Recopilar y estudiar documentos que se utilizan.
  • 154. II. Subsistema de Aplicación
    • Observación directa
    • Ventajas
    • Veracidad de la información obtenida.
    • Organización sistemática de los datos.
    • Desventajas
    • Costo elevado, requiere de tiempo .(Ejemplo)
    • Simple observación sin el contacto con el ejecutante, puede proporcionar información incompleta.
  • 155. II. Subsistema de Aplicación
    • II. Cuestionario : ejecutante o su superior llenan un cuestionario sobre el contenido y características del cargo.
    • Recomendaciones
    • Redactar cuidadosamente las preguntas diferenciadas unas de otras, simples y directas, en orden lógico.
    • Someter cuestionario a un superior para ver su pertinencia.
  • 156. II. Subsistema de Aplicación
    • Recomendaciones
    • Es conveniente que las personas que llenan el cuestionario:
    • Conozcan bien el cargo (no reemplazantes)
    • Conozcan el significado de términos usados y de las preguntas
    • Tengan tiempo para llenarlo bien (Ejemplo)
  • 157. II. Subsistema de Aplicación
    • Ventajas
    • Puede ser respondido por varias personas (ocupante, jefe, comisión).
    • Rapidez.
    • Desventajas
    • Dificultad para responder.
    • No puede ser usado como único método.
    • Es difícil obtener respuestas estandarizadas.
  • 158. II. Subsistema de Aplicación
    • III. Entrevista
    • Recoge elementos relativos al cargo, a través de contacto directo y verbal con el ocupante o jefe directo.
    • Enfoque más flexible y productivo.
    • Si está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del cargo.
    • Obtiene los mejores resultados cuando es antecedido por Observación o el Cuestionario.
  • 159. II. Subsistema de Aplicación
    • Recomendaciones
    • Evitar prejuicios y estar ajeno a los intereses del ocupante del cargo.
    • Informarse del cargo y terminología.
    • Obtener apoyo del superior; que lo presente
    • Explicar objetivos.
    • No asumir actitud de superioridad.
    • Realizarlo de manera lógica, siguiendo pauta o formulario.
  • 160. II. Subsistema de Aplicación
    • Ventajas
    • Posibilidad de discutir y aclarar dudas.
    • Información más amplia, no limita como el cuestionario.
    • Desventajas
    • Sin preparación, puede ocasionar reacciones negativas del personal.
    • Posibilidad de inducir las respuestas.
    • Pérdida de tiempo, cuando el analista no está bien preparado.
  • 161. II. Subsistema de Aplicación
    • IV. Método Mixto
    • Cuestionario/Entrevista al ocupante cargo.
    • Cuestionario al ocupante/ Entrevista al superior.
    • Cuestionario/Entrevista al superior.
    • Observación al ocupante/Entrevista al superior.
    • Observación/Entrevista al ocupante.
  • 162. II. Subsistema de Aplicación
    • Ejemplo de Descripción de Cargo
    • Cargo : Operador de grúa horquilla
    • Funciones básicas y objetivos cargo : cargar, descargar y atochar las existencias en forma segura y económica. Entregar las existencias a producción de acuerdo a las instrucciones recibidas de su jefe directo.
    • Relaciones dentro de la organización
    • Autoridad: no tendrá autoridad directa sobre ningún cargo.
    • Dependencia: responsable ante jefe de bodega.
  • 163. II. Subsistema de Aplicación
    • 3) Relaciones de trabajo y coordinación con: maquinista de offset y huecograbado; cortadores de rollo; personal de las máquinas pegadoras; fleteros; personal de mantención.
    • 4) Reemplazo: será reemplazado por la persona que el jefe de bodega estime conveniente.
  • 164. II. Subsistema de Aplicación
    • C . Funciones específicas
    • Descargar camiones que traen existencias, para luego atocharlas de manera segura y ordenada, haciendo buen uso del espacio de bodega, teniendo en cuenta las instrucciones de su jefe directo.
    • Cargar camiones según instrucciones indicadas por su jefe directo en el área de bodega.
    • Entregar a Producción offset y huecograbado, las existencias que necesite (papel, cartón, etc).
    • Movilizar productos en proceso, que Producción solicita.
  • 165. II. Subsistema de Aplicación
    • 5) Hacer buen uso de la grúa horquilla a su cargo en lo relativo a: revisar nivel y calidad del aceite cada x hrs, solicitando cambio cada x hrs o antes si es necesario; revisar batería cada x hrs, solicitando recarga cada x hrs; solicitar un ajuste cada x hrs; verificar que horometro funcione correctamente; revisar todo lo que signifique buen mantenimiento (neumáticos, dirección, frenos, etc), y solicitar medidas correctivas cuando corresponda.
    • 6) Ayudar al bodeguero cuando realice inventarios.
  • 166. II. Subsistema de Aplicación
    • 7) Cargar, descargar y atochar existencias en otras bodegas cuando su superior lo solicite.
    • 8) Informar a su jefe directo sobre cualquier problema relacionado con su trabajo, cuya solución escape a su responsabilidad por falta de atribuciones.
    • 9) Realizar todos los demás trabajos, relacionados con su área de trabajo, que le encomiende su jefe directo o quien lo reemplace.
    • 10) Cumplir y hacer cumplir los reglamentos, procedimientos y políticas de la empresa.
  • 167. II. Subsistema de Aplicación
    • Ejemplo de Análisis de Cargo
    • Cargo : Operador de grúa horquilla
    • Requisitos mentales
    • Instrucción: básica completa; curso de operador en instituto o escuela reconocida; licencia tipo “D” otorgada por municipalidad con gabinete completo.
    • Experiencia: 1 a 2 años en el cargo.
    • Aptitudes: destreza manual; reacción rápida a estímulos y agudeza visual; resistencia a fatiga física, en especial a la visual.
  • 168. II. Subsistema de Aplicación
    • B. Requisitos físicos
    • Ejercitación: constante movimiento de brazos y piernas; trabajo se ejecuta sentado.
    • Coordinación mental/visual: requiere concentración visual y mental constante en mínimos detalles para caDa operación.
    • C. Responsabilidad
    • Por equipos: daños a la grúa horquilla son usuales, ya sea por mala operación y/o mantención.
    • Por materiales: pérdidas totales o parciales de materiales transportados por mala operación.
  • 169. II. Subsistema de Aplicación
    • D) Condiciones de trabajo
    • Ambiente: condiciones desagradables por presencia continua de polvo, ruidos, frío y calor. Se trabaja turnos diurnos y nocturnos.
    • Seguridad: condiciones ligeramente peligrosas dependiendo del material transportado y del lugar en que se realiza el trabajo.
  • 170. II. Subsistema de Aplicación
    • II.3) Evaluación del Desempeño
    • Proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo.
    • Determinación en forma racional y sistemática del comportamiento de una persona en relación con los deberes y responsabilidades que le han sido asignados.
  • 171. II. Subsistema de Aplicación
    • Objetivos/usos
    • Permite tomar acciones para mejorar el rendimiento.
    • Disponer de bases objetivas que permitan una adecuada administración del RRHH (capacitación, promoción, remuneraciones).
    • Necesidades de capacitación y desarrollo: mal desempeño (capacitación); buen desempeño (potencial desaprovechado).
    • Diagnosticar errores en el diseño de un cargo. Mal desempeño puede ser un síntoma.
  • 172. II. Subsistema de Aplicación
    • Objetivos/usos
    • Igualdad de oportunidades. Asegura que las decisiones no son arbitrarias.
    • Proporcionar al trabajador la oportunidad de conocer cómo el superior percibe su desempeño. Aspectos positivos y negativos.
  • 173. II. Subsistema de Aplicación
    • IMPORTANTE
    • Unidad de RRHH debe ser la responsable de diseñar el método de evaluación. Debe existir uniformidad con respecto al método y los criterios a utilizar.
    • El jefe directo es el responsable por la evaluación de su personal, pero con la asesoría de RRHH.
  • 174. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN
    Contribuir al mejoramiento del desempeño mediante la identificación de fortalezas y debilidades y logrando que se hagan cosas útiles para desarrollar las primeras y superar las segundas Identificar a quienes tengan potencial para asumir mayores responsabili- dades, ahora o en el futuro, y brindar una guía sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese potencial se realice Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa el nivel de remuneración con el nivel de desempeño
  • 175. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • Evaluación debe ser un proceso continuo, en el día a día. Sin embargo, periódicamente debe hacerse un inventario que revise el desempeño y el progreso durante un determinado período.
    • La revisión del desempeño plantea tres preguntas :
    ¿ qué se logró efectivamente durante el período con respecto a los que se esperaba lograr ?
    • ¿ qué factores influyen el nivel de logros ?.
    • Tales resultados pueden relacionarse con los esfuerzos o las capacidades personales del individuo en cuestión, o con factores externos que escapan a su control directo
    • ¿ Qué necesita hacer para mejorar el desempeño ?
  • 176. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • La revisión del desempeño conduce a la revisión del potencial, el cual debe contestar dos preguntas :
    f ¿ qué potencial tiene este individuo para avanzar más allá de su nivel actual de responsabilidad ? ¿ qué necesita hacer la compañía, el jefe directo o el propio individuo para asegurar que desarrolle su potencial ?
    • Finalmente, los resultados de las revisiones del desempeño y del potencial constituyen una guía para los incrementos salariales
  • 177. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • Posición 1
    • Privilegiar el factor financiero respecto a las consideraciones de mejoramiento del desempeño.
    ¿ Se deben ligar directamente las revisiones del desempeño con el pago ? Posición 2 Establecer una conexión entre evaluación y salario. De hecho algunas empresas para minimizar el riesgo de inhibir una discusión abierta sobre el desempeño, hacen la revisión salarial algunas semanas o meses después de la revisión del desempeño.
  • 178. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • PROCESO DE EVALUACIÓN
    • El proceso debe basarse, hasta donde sea posible, en hechos objetivamente observados y no opiniones subjetivas (¿ hoja de vida?)
    • La finalidad es que el jefe y su subordinado lleguen a un acuerdo sobre lo que este último ha logrado y lo que necesita hacer para mejorar su desempeño.
    • Es más probable lograr tal fin si la discusión se basa en la comparación de los resultados acordados con metas o estándares de desempeño también acordados. No es lógico criticar a alguien por no haber realizado algo que él no supiera que debía realizar.
    • A nadie le gusta que lo critiquen, pero sólo se acepta y se trata de corregir cuando se siente que es justo. Se considera justo si el individuo acepta cabalmente que no ha alcanzado los estándares con los que él previamente había estado de acuerdo como razonables y alcanzables
  • 179. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN
    • El procedimiento busca que el gerente y su subordinado discutan conjuntamente con miras a llegar a un acuerdo respecto a :
    • 1. El propósito general del cargo
    • 2. Las tareas fundamentales que deben realizarse para cumplir ese propósito. Estas tareas suelen llamarse áreas de resultados claves o principales responsabilidades y, en lo posible, deben limitarse a no más de siete u ocho
  • 180. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN
    • Por cada tarea, los objetivos por alcanzar durante un período, definidos como :
      • metas : resultados que pueden cuantificarse en términos tales como utilidades, rotación de ventas, producto terminado o costo por unidad de producto terminado;
      • estándares : enunciados cualitativos en áreas donde no pueden establecerse metas cuantitativas, sobre lo que debe lograrse continuamente para que la tarea se realice bien. El enunciado completa la frase : “El estándar de desempeño requerido para esta tarea se habrá cumplido si...”
      • tareas o proyectos especiales : cosas específicas que tiene que llevarse a cabo observando un estándar definido y en un tiempo
  • 181. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN (cont.)
    • 4. Los resultados que se hayan logrado; comparación de estos con las metas, los estándares o las tareas especiales previamente acordados, identificación de las razones del éxito o fracaso y acuerdo sobre los pasos que deben darse para mejorar el desempeño.
    • 5. Los objetivos revisados para el siguiente período de evaluación.
    • 6. El producto de las acciones acordadas en la etapa 4 y cualesquiera otras acciones requeridas
  • 182. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • SISTEMA DE EVALUACIÓN
    • El procedimiento de evaluación descrito debe hacerse de la manera más informal posible, con el mínimo de papeleos. Muchos sistemas de evaluación fracasan por el peso de los trámites de escritorio y el tiempo requerido para poner manos a la obra y administrar.
    • El trabajo de acordar responsabilidades, establecer objetivos y revisar resultados es parte del proceso natural de gerencia y no debe convertirse en un ritual.
  • 183. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • SISTEMA DE EVALUACIÓN (cont.)
    • Los únicos papeles que se necesitan son :
      • 1. Una hoja en la que se estipule el propósito general y se haga la lista de las tareas fundamentales, cada una descrita tan sucintamente como sea posible. De tiempo en tiempo, ésta tendrá que actualizarse.
      • 2. Una hoja en la que se haga la lista de metas, estándares y proyectos acordados. Ésta se actualiza regularmente al principio de cada período de revisión.
      • 3. Una hoja que registre los resultados de la revisión del desempeño. Ésta debe limitarse a sólo cuatro títulos :
        • comentarios sobre los resultados alcanzados;
        • comentarios sobre las fortalezas y debilidades del desempeño que contribuyeron a esos resultados;
        • enunciado de acciones acordadas de parte del individuo : cosas específicas para mejorar su desempeño, que hará él mismo o su gerente. Este último puede ofrecerle tutoría o mayor experiencia o entrenamiento;
        • nota del gerente sobre el potencial que tiene el individuo y lo que hay que hacer al respecto
  • 184. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • SISTEMA DE EVALUACIÓN (cont.)
    • Las hojas son para uso del gerente y del individuo interesado, y no deben perderse en la maquinaria de algún sistema del departamento de personal.
    • Es deseable extraer información de la hoja de revisión, para uso de la compañía, que indique cualquier necesidad de entrenamiento general y proporcione la lista de quienes tengan potencial para ser promovidos
  • 185. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evaluación de Desempeño
    • BENEFICIOS DE LA
    • GERENCIA DEL DESEMPEÑO
    • Asegura que los gerentes y sus subordinados estén conscientes de lo que se necesita hacer para mejorar el desempeño.
    • Conduce al entrenamiento en función del desempeño, en el que todo aspecto del programa se diseña para satisfacer una necesidad particular de entrenamiento : una fortaleza que desarrollar o una debilidad por superar.
    • Entrega retroalimentación, de tal modo que la gente sabe dónde está, hacia dónde debe ir y cómo llegar ahí.
    • Puede estar ligada con el pago en función del desempeño, en el cual la remuneración depende claramente de los resultados logrados.
  • 186. II. Subsistema de Aplicación
    • Desviaciones que se producen en la Evaluación :
    • Efecto halo : opinión generalizada que tiene el evaluador del empleado que influye en la evaluación.
    • Tendencia central : evitar extremos buenos y malos por la exigencia de justificar evaluaciones muy buenas o muy malas.
    • Desviaciones de tolerancia y severidad : evaluadores blandos o muy exigentes. Cuando normas de desempeño son muy vagas.
    • Prejuicios personales : sobre algún grupo de personas.
    • Efecto novedad : evaluador se puede influir por actos más recientes.
  • 187. II. Subsistema de Aplicación
    • Filosofía de la Evaluación del Desempeño y Cargos:
    • La evaluación más importante a fomentar es la Autoevaluación, y
    • El único Cargo a definir es el de trabajar en la organización.
  • 188. II. Subsistema de Aplicación
    • Evaluación del Desempeño
    • “ Es errónea, porque insiste en los resultados a corto plazo. Calificar a los empleados según escalas de evaluación o mediante los populares DPO, programas de administración por objetivos, equivale a una ´gestión empresarial por el terror´, y está convencido de que sus resultados son devastadores. De hecho, considera que las revisiones de la evaluación anual destruyen los equipos de trabajo, provocan terror y dejan a los trabajadores amargados, desilusionados y golpeados”.
    • Deming, Edwards W
  • 189. II. Subsistema de Aplicación
    • Métodos de Evaluación
    • Escala Gráfica
    • Más antiguo y usado
    • Evalúa en forma subjetiva con respecto a criterios o factores que no necesariamente están relacionados con el desempeño en el trabajo.
    • Factores o criterios: confiabilidad, iniciativa,
    • producción, asistencia, actitudes, cooperación, calidad, etc.
    1 2 3 4 5
  • 190. II. Subsistema de Aplicación
    • Ventajas
    • Elaboración y administración de bajo costo.
    • Calificadores requieren de poca capacitación.
    • Es rápido.
    • Se puede aplicar a gran cantidad de personas.
    • Desventajas
    • Puede omitir criterios importantes para ciertos cargos.
    • Poco flexible, hay que adaptarse al método.
    • Sujeto a interpretaciones individuales.
    • Efecto aureola.
  • 191. II. Subsistema de Aplicación Factores de precalificación y calificación Nota Coefic. Pje 1)Eficiencia Cantidad y calidad del trabajo ejecutado, habilidad y oportunidad en el desempeño de tareas específicas. 7 5 35 2)Cooperación e iniciativa - Colaboración que aporta para el mejor desarrollo de las tareas ordinarias y extraordinarias. - Grado de preocupación por la buena marcha de su unidad de trabajo. - Espíritu de iniciativa. - Corrección y amabilidad en relaciones con público. 7 4 28
    • 3)Conducta
    • Actitud y predisposición para cumplir con responsabilidad, honestidad, lealtad y discreción las normas legales, reglamentarias y éticas con el Servicio, sus compañeros, subalternos y superiores.
    • Conducta fuera del Servicio, cuando ésta afecta su desempeño y el prestigio de la Institución.
    6 3 18
  • 192. II. Subsistema de Aplicación Factores de Precalificación y Calificación Nota Coefic. Pje
    • 4) Preparación y conocimientos
    • - Conocimiento de las labores que realiza, vinculadas a su trabajo.
    • Cultura general. Estudios o cursos de especialización.
    • Posesión de títulos universitarios ajenos al cargo.
    5 2 10
    • 5) Puntualidad, asistencia y presentación personal
    • Exactitud y regularidad con que ha cumplido su jornada de trabajo.
    • Pulcritud en sus funciones y presentación.
    7 1 7 Total de puntos Se le propone para Lista ___ 98
  • 193. II. Subsistema de Aplicación
    • II. Incidentes Críticos
    • El evaluador debe registrar conductas extremadamente buenas o malas con respecto al desempeño. Los incidentes críticos se pueden clasificar en categorías.
    • Ejemplo: seguridad
    Fecha: 1/1/2006 Conducta positiva: apagó incendio en bodega Fecha: 5/1/2006 Conducta negativa: fumó en la bodega de productos químicos.
  • 194. II. Subsistema de Aplicación
    • Ventajas
    • Proporciona retroalimentación relacionada con el cargo.
    • Reduce desviaciones por conductas más recientes.
    • Desventajas
    • - Es difícil lograr que los superiores registren los incidentes cuando se producen.
  • 195. II. Subsistema de Aplicación
    • III. Escala de Calificación con Bases Conductuales
    • Variación de la Escala Gráfica, pero cada evaluación contiene una descripción de conductas relacionadas con el trabajo que expresan un buen o mal rendimiento.
    • Ventajas
    • Se relaciona con el trabajo, es práctico.
    • Provee retroalimentación al trabajador.
    • Desventajas
    • - Puede influir la opinión personal o prejuicios del evaluador.
  • 196. II. Subsistema de Aplicación
  • 197. II. Subsistema de Aplicación
    • IV. Administración por Objetivos
    • Cada empleado y su superior establecen en conjunto metas de rendimiento para el futuro.
    • Son objetivamente medibles.
    • Los empleados se sienten motivados al haber participado en la fijación de sus metas.
  • 198. II. Subsistema de Aplicación
    • Ventajas
    • Las discusiones sobre el rendimiento se enfocan en objetivos concretos y no en variables de la personalidad.
    • Se puede medir objetivamente el logro de las metas.
    • El empleado puede ajustar periódicamente su conducta para asegurar el logro de sus objetivos. Puede autoevaluar su desempeño si recibe retroalimentación.
    • Desventajas
    • A veces los objetivos son excesivamente ambiciosos o limitados.
    • Pueden pasarse por alto objetivos de medición subjetiva que tengan importancia.
  • 199. II. Subsistema de Aplicación
    • Consideraciones fundamentales de un Sistema de Evaluación
    • ¿Qué necesidades espera satisfacer?
    • Empresa
    • Individuo
    • ¿Cuál será su propósito fundamental?
    • Control
    • Desarrollo
    • ¿Cuál será la resultante asociada?
    • Pecuniaria
    • No- pecuniaria
  • 200. II. Subsistema de Aplicación
    • ¿Quiénes participarán?
    • Propio interesado
    • Niveles de supervisión inmediata
    • Staff de Recursos Humanos
    • Nivel gerencial
    • ¿Con qué frecuencia?
    • Anual
    • Periódica
    • ¿A quiénes comprenderá?
    • Directivos y Profesionales
    • Todos los trabajadores
  • 201. II. Subsistema de Aplicación
    • Metodología para implementar un Sistema de Evaluación
    • Condiciones Básicas
    • Convencimiento y compromiso Gerencia
    • Definición de objetivos
    • Análisis de las “consideraciones fundamentales”
    • Elección del sistema(s)
    • 2 . Elaboración del Manual
    • Factores y grados
    • Prueba Piloto
    • Instrucciones para evaluar
  • 202. II. Subsistema de Aplicación
    • 3 . Definición de elementos de apoyo
    • Descripciones de cargo
    • Carpeta de antecedentes
    • Registro de hechos
    • Programa de actividades
    • 4. Proceso de aplicación
    • Entrenamiento a evaluadores
    • Evaluación por supervisor directo
    • Revisión por superior del supervisor
    • Sanción organismo colegiado
    • Aprobación y ejecución: remuneración, promoción, capacitación, reasignación
  • 203. III. Subsistema de Mantenimiento
    • III.1) Remuneraciones
    • III.2) Bienestar
    • III.3) Higiene y Seguridad
  • 204. III. Subsistema de Mantenimiento
    • III.1) Remuneraciones
    • Objetivos
    • Servir de estímulo para compensar el esfuerzo.
    • Disminuir la rotación.
    • Compensar de manera justa lo que ganan las personas, en relación a las demás.
  • 205. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Política de remuneraciones
    • Debe considerar lo siguiente:
    • Relación con empresas competidoras.
    • Remuneración mínima y máxima por categoría.
    • Relación satisfactoria entre distintos cargos.
    • Que existan aumentos producto de:
    • Ajustes colectivos basados en costo de vida.
    • Ajustes individuales: promociones, desempeño, encuadre, otros.
  • 206. III. Subsistema de Mantenimiento Política de Remuneraciones
  • 207. III. Subsistema de Mantenimiento. Elementos que determinan la Remuneración Análisis y Descripción de cargos Rangos por Categorías Investigación Salarial Salario Mínimo Situación Financiera Estructura de Remuneraciones Convenio Colectivo Evaluación de Cargos Evaluación del Desempeño Planes de Incentivos Personal Colectivo
  • 208. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Evaluación de Cargos
    • Sistema que establece, a través de un método objetivo, el valor que tiene un cargo en relación a los demás.
    • Métodos de Evaluación de Cargos
    • Sistema de Ranking . Clasifica los cargos de mayor a menor importancia, basándose en las descripciones respectivas. Se usa en empresas pequeñas, es simple.
    • Sistema de Clasificación o Grados . Define clases de cargos en bases a las cuales, y tomando en cuenta las descripciones de los cargos, los “encasilla” en las distintas categorías. Luego, establece una remuneración para cada categoría. Muy utilizado en administración pública.
  • 209. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Ejemplo de Sistema de Clasificación/Grados
    • Categoría 1
    • Características del Trabajo . Trabajos que requieren de una actividad física como hacer aseo, retirar y/o repartir correspondencia, hacer trámites varios (bancarios, en inst. públicas o privadas), ordenar y mantener archivos, vigilar y/o proteger las instalaciones de la empresa, etc.
    • Consiste en tareas rutinarias simples, respecto de las cuales hay procedimientos establecidos, ya sea explícitos o implícitos.
    • b) Entrenamiento requerido : Entre 0 y 2 meses.
    • c) Educación requerida : Enseñanza básica completa.
  • 210. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Categoría 2
    • Características del Trabajo . Trabajos que requieren cálculos aritméticos y de oficina de carácter sencillo como: tabular, mantener archivos, operar equipos simples, llenar formularios simples, escribir a máquina, cumplir disposiciones legales de rutina.
    • Requiere escasa capacidad analítica. Su función está programada, coordinada y controlada por un superior.
    • Desarrolla tareas rutinarias simples respecto de las cuales hay procedimientos establecidos, con una mínima posibilidad de elegir el método de trabajo.
    • Entrenamiento : 0 a 2 meses.
    • Educación : Secundaria completa, y/o estudios comerciales incompletos. Puede requerir además estudio de inglés comercial básico.
  • 211. III. Subsistema de Mantenimiento Escala de remuneraciones de Jefes de Sección, Profesionales y Jefes de Departamento
  • 212. III. Subsistema de Mantenimiento
    • 3 . Sistema de Puntos . A partir de las descripciones de cargos, los divide en sus partes componentes o factores. Mide cada cargo con respecto a una escala que existe para cada factor. Los puntos asignados a cada factor se suman dando un total de puntos para cada cargo.
    • Es importante la elaboración de un Manual que describa en forma exacta cada uno de los factores y su respectiva graduación.
    • IMPORTANTE
    • La persona que evalúa los cargos está obligada a considerar cada factor individualmente, y no el cargo en general, o lo que es más grave “a la persona que ocupa el cargo”.
  • 213. III. Subsistema de Mantenimiento Factores % Pje Educación 20 200 Experiencia 15 150 Complejidad 18 180 Responsabilidad por Supervisión 16 160 Responsabilidad por Equipos 16 160 Responsabilidad por Valores 15 150 Total 100 1000
  • 214. III. Subsistema de Mantenimiento Factor: Educación Grado 1 Básica 1-50 Grado 2 Secundaria 51-90 Grado 3 Comercial/técnica 91-120 Grado 4 Universitaria 121-150 Grado 5 Post grado 151-200
  • 215. III. Subsistema de Mantenimiento. FACTOR % Ptos 1 2 3 4 5 6 7 Instrucción 15 30 6 12 18 24 30 ---- --- Responsabilidad 20 40 4 10 16 22 28 34 40 Supervisión 15 30 0 6 12 18 24 30 --- Experiencia 20 40 5 12 19 26 33 40 --- Habilidad 15 30 6 12 18 24 30 ---- --- Esfuerzo 15 30 5 10 15 20 25 30 --- TOTAL 100 200
  • 216. III. Subsistema de Mantenimiento Descripción de Factores de Evaluación y su Graduación Gº Instrucción Puntos 1 4º Medio 6 2 4º Medio, más cursos de capacitación básica 12 3 Carrera técnica de Esc Industrial o de Inst Comercial, más cursos de capacitación básicos, dependiendo de la Planta (manipulación de alimentos, seguridad industrial, control de calidad, tecnología de chocolate básico) 18 4 Carrera técnica de Esc Industrial o de Inst Comercial, más cursos de capacitación avanzados, dependiendo de la Planta (materias primas y procesos, , automatización, tecnología de chocolate avanz) 24 5 Carrera Técnica de Inst Profesional o CFT de 2 a 3 años (adicional a 4º Medio) de la especialidad requerida, más cursos de capacitación básicos y/o avanzados 30
  • 217. III. Subsistema de Mantenimiento La Pirámide de la Remuneración Otros Premios por Trabajo Recompensas por Esfuerzo Recompensas por Servicio P Reajuste de los Salarios Reales Salario Básico (internamente definido por la evaluación de cargos) P P C Vacaciones, pensiones, jubilación Hrs extra, turnos Aumentos por antigüedad Recompensa por desempeño P Participación en Utilidades C
  • 218. III. Subsistema de Mantenimiento
    • III.2) Bienestar
    • Administración de beneficios que la empresa pone a disposición de los trabajadores, o que éstos crean con sus propios recursos.
    • Beneficios suelen ser establecidos por ley o aquellos extras que la empresa otorga en forma voluntaria, o que son producto de convenios colectivos.
    • Los beneficios satisfacen necesidades de: seguridad, sociales, de reconocimiento y otras.
  • 219. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Ventajas
    • Eleva moral de los trabajadores.
    • Reduce rotación de personal.
    • Aumenta bienestar del personal.
    • Ofrece asistencia en situaciones de emergencia.
    • Aumenta satisfacción en el trabajo.
    • Reduce sentimientos de inseguridad.
    • Mejora relaciones con la empresa.
  • 220. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Desventajas
    • Alto costo.
    • Pérdida del efecto cuando se transforma en hábito.
    • Mantención de trabajadores no productivos.
    • Denuncia de paternalismo.
    • Nuevas fuentes de quejas y reclamos.
  • 221. III. Subsistema de Mantenimiento
    • III.3) Higiene y Seguridad
    • Higiene
    • Conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente donde son ejecutadas. Tiene un carácter preventivo.
  • 222. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Objetivos
    • Eliminar las causas de enfermedades profesionales.
    • Mantener la salud de las personas y aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
  • 223. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Seguridad
    • Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruir y convencer al personal sobre la implantación de dichas medidas.
  • 224. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Áreas principales de actividad de seguridad
    • Prevención de accidentes
    • Accidente: “hecho no premeditado del que resulta un daño considerable”.
    • Accidente sin incapacidad
    • Accidente con incapacidad: temporal, permanente parcial y total permanente.
  • 225. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Causas de los accidentes
    • La mayoría son producto de actos y condiciones inseguras (subestándar), que resultan de fallas humanas, y no de actos fortuitos o “mala suerte”.
    • Ejemplos: falta de limpieza, escaleras sin barandas, paredes y techos que no ofrecen seguridad, iluminación deficiente, ruido excesivo, máquinas mal protegidas, no utilización de señalización adecuada, instalaciones eléctricas defectuosas, etc.
    • Concepto moderno de seguridad : “Seguridad Control de Pérdidas”. Considera costos directos e indirectos.
  • 226. III. Subsistema de Mantenimiento
    • B) Prevención de Robos
    • Medidas que se adoptan: control entrada/salida del personal y de vehículos, estacionamiento fuera del recinto, vigilancia, registro de máquinas, equipos y herramientas, inventarios.
    • C) Prevención de Incendios
    • - Para que se produzca debe darse combinación: temperatura, oxígeno y combustible. Triángulo del fuego. Basta con eliminar uno de ellos para su extinción.
  • 227. III. Subsistema de Mantenimiento
    • Modelo gráfico de los costos producidos por accidentes
  • 228. IV. Subsistema de Desarrollo
    • IV.1) Capacitación
    • IV.2) Desarrollo
    • IV.3) Planificación de Carrera
  • 229. IV. Subsistema de Desarrollo
    • Capacitación y Desarrollo
    • “ Desarrollo continuo y sistemático entre todos los niveles del personal de aquellos conocimientos, destrezas y actitudes que contribuyen a su mayor bienestar y al de su institución”.
    • Mario Cárcamo
  • 230. IV. Subsistema de Desarrollo Orientación Nuevos Empleados Adaptación Capacitación Empleados Actuales Corregir deficiencias Mejorar desempeño actual Desarrollo Empleados Actuales Preparar para nuevos cargos Preparar para cambios en el trabajo
  • 231. IV. Subsistema de Desarrollo
    • Orientación
    Permite que los nuevos empleados se familiaricen con sus cargos, la organización y los demás empleados.
    • Capacitación
    Prepara a las personas para que realicen sus trabajos actuales con mayor eficiencia y eficacia.
    • Desarrollo
    Prepara a los empleados para empleos futuros.
  • 232. IV. Subsistema de Desarrollo
    • Plan de Capacitación y Desarrollo
    • Políticas.
    • Proporcionar medios necesarios si se disponen, para que el personal se capacite en aquellos aspectos que produzcan un mejoramiento en su trabajo actual o futuro.
    • B) Detección de las necesidades.
    • Problemas existentes (errores), cambios en el medio ambiente y necesidades futuras.
    • Índices de mermas, rendimientos, accidentes, etc.
  • 233. IV. Subsistema de Desarrollo
    • C) Objetivos
    • Conducta deseada y las condiciones en que debe producirse.
    • D) Contenido del programa
    • desarrollar destrezas, proporcionar conocimientos o influir en las actitudes.
    • E) Principios
    • Participación: más rápido y durable.
    • Repetición: grabar en la memoria. RTBH.
    • Pertinencia: temas tienen significado; lo relaciona.
    • Transferencia: se asemeja a condiciones del cargo.
    • Retroalimentación: información del progreso.
  • 234. IV. Subsistema de Desarrollo
    • F) Técnicas
    • En servicio: por el supervisor, rotación de puestos, sistema dual.
    • Fuera del trabajo: conferencias, videos, vestíbulo, estudio de casos, simulación, educación a distancia, en laboratorio o taller.
    • G) Evaluación
    • Establecimiento de Criterios. Conductas deseadas al término del programa. Ej: reducción de frecuencia y gravedad de accidentes por cada 10000 hrs.
    • Prueba previa. Determinar nivel actual.
    • Capacitación o Desarrollo.
    • Prueba posterior.
    • Transferencia al trabajo.
    • Estudios de comprobación. Meses después. El éxito se mide por cambios conductuales producidos en el trabajo.
  • 235. IV. Subsistema de Desarrollo
    • Técnicas de Capacitación y Desarrollo
    • El mejor método dependerá de:
    • Costo
    • Contenido deseado del programa
    • Lo apropiado de las instalaciones
    • Preferencias y capacidades de los aprendices
    • Preferencias y capacidades de los instructores
    • Principios del aprendizaje
  • 236. V. Subsistema de Control
    • Su propósito es verificar que las distintas unidades de la empresa están desempeñando su responsabilidad de línea en relación al personal.
    • V.1) Sistemas de Información
    • V.2) Auditoría de Recursos Humanos
  • 237. V. Subsistema de Control
    • V.1) Sistemas de Información
    • Conjunto de archivos relacionados lógicamente, que tienen como propósito facilitar el acceso a los datos sobre el recurso humano de la empresa que permitan la toma de decisiones a los ejecutivos.
  • 238. V. Subsistema de Control
    • Datos sobre los cargos y personas.
    • Número de ocupantes por cada cargo
    • Fecha de admisión de las personas
    • Remuneración individual de cada persona
    • Evaluación del desempeño
    • Remuneración mínima, media y máxima por cargo
    • Rotación por cargo
    • Otros (profesionales, técnicos, accidentes, etc)
    • Datos de cada departamento.
    • Costo del recurso humano
    • Evaluación del desempeño
    • Rotación por depto
    • Otros
  • 239. V. Subsistema de Control
    • V.2) Auditoría de Recursos Humanos
    • Análisis de las políticas y prácticas existentes con respecto al recurso humano de una organización, evaluación de su funcionamiento actual y proposición de sugerencias para su mejoramiento.
    • Gralmente , las políticas y prácticas sobre los RRHH se revisan esporádicamente, especialmente, cuando se presentan problemas serios.
    • Estas revisiones deberían ser sistemáticas, periódicas y planeadas, para prevenir posibles problemas y servir de retroalimentación.
    • Las auditorías pueden realizarlas:
    • Empresas consultoras
    • Comisión interna que tenga como coordinador al Gerente de RRHH
    • Alternativa mixta: la comisión más la asesoría de un consultor externo.