Liderança Eficaz - Danilo H de F Souza - 10/dez/10

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Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), elaborado sob a orietação do Prof. M.Sc. Jovelino Sérgio Serafim e apresentado à Faculdade de Tenologia de Mauá como parte dos requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo.

Liderança Eficaz - Danilo H de F Souza - 10/dez/10

  1. 1. 1CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE MAUÁ DANILO HENRIQUE DE FREITAS SOUZA LIDERANÇA EFICAZ MAUÁ / SP 2010
  2. 2. 2DANILO HENRIQUE DE FREITAS SOUZA LIDERANÇA EFICAZ Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de Mauá, como parte dos requisitos para obtenção do título de Tecnólogo em Informática para a Gestão de Negócios. Orientador: Prof. M.Sc. Jovelino Sérgio Seraphim. MAUÁ / SP 2010
  3. 3. 3 DANILO HENRIQUE DE FREITAS SOUZA LIDERANÇA EFICAZ Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de Mauá, como parte dos requisitos para obtenção do título de Tecnólogo em Informática para a Gestão de Negócios.Aprovação em: 01 dez. 2010 _________________________________________________ Prof. M.Sc. Jovelino Sérgio Seraphim Faculdade de Tecnologia de Mauá Orientador _________________________________________________ Prof. M.Sc. Adilson de Barros Faculdade de Tecnologia de Mauá Avaliador _________________________________________________ Prof. Esp. Marco Antonio Souto Pasta Teberges Faculdade de Tecnologia de Mauá Avaliador
  4. 4. 4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus que me permitiu esta oportunidade de aprendizado.Agradeço ao meu orientador, Professor Jovelino Sérgio Seraphim pelo apoio ededicação, os quais foram vitais para a realização do presente trabalho. Agradeçoao meu pai Dejacyr, ao meu irmão Bruno, aos meus avós Etevaldo e Maria, e a todaminha família pela compreensão nos momentos em que estive ausente paradedicar-me a este estudo. Agradeço também a todos os meus amigos ecompanheiros da Faculdade de Tecnologia de Mauá, da Paróquia Anglicana doCristo Salvador, do Rotary Club de Mauá, da Prefeitura do Município de Mauá, etantos outros os quais não caberiam se elencados neste documento, cujaconvivência tem me ensinado muito a cada dia, e colaborado para o mútuocrescimento em todos os aspectos da vida.
  5. 5. 5“As pessoas podem tornar-se aquilo queimaginam ser.Quem se julga insignificante só poderá serinsignificante.Quem tem a convicção "Hei de ser um grandepersonagem" tornar-se-á realmente um grandepersonagem. Mas nada adianta ter essaconvicção se levar uma vida ociosa. É precisoesforçar-se concretamente para alcançar oobjetivo.”(Masaharu Taniguchi, s.d.)
  6. 6. 6 RESUMOO presente estudo está constituído a fim de detectar conceitos capazes de definir afigura do líder, bem como para desvendar como tornar-se um líder eficaz. Uma breverevisão histórica presente no início do trabalho mostra que o tema é decorrentequalquer que seja o tempo. Os conceitos de liderança e motivação pesquisadoslevantam os traços pessoais, comportamentos e situações que constroem um lídereficaz; tais conceitos são complementados pelas abordagens mais recentes do temae outras de tendência futurística, as quais aprofundam o entendimento docomportamento organizacional e humano frente aos objetivos e metas individuais ecoletivos. Nota-se que a liderança é, principalmente, algo dinâmico e em constanteevolução, que possui semelhanças e diferenças em relação à gerência, nãopermitindo a criação de uma definição sólida para o termo. A hipótese de quepoderia existir uma fórmula ideal para alcançar a liderança eficaz é abordadapermeando as ideias de estudiosos da administração que, em comum, levam a crerque o melhor estilo de liderança dependerá do contexto. Uma pesquisa de camporealizada com um líder que obteve eficácia em seus empreendimentos serve paramostrar, neste estudo, a ligação existente entre as teorias abordadas porespecialistas e como o líder atua na vida prática.Palavras-chave: Liderança, eficácia, gerência, motivação, comportamentoorganizacional.
  7. 7. 7 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 92 UMA BREVE REVISÃO HISTÓRICA .................................................................... 112.1 A Arte da Guerra e a liderança segundo Sun Tzu .............................................. 112.2 O Príncipe e a liderança segundo Maquiavel ..................................................... 133 CONCEITOS DE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .................................................... 143.1 Teoria dos traços ............................................................................................... 163.2 Teorias comportamentais ................................................................................... 173.2.1 Teoria dos estilos de liderança ........................................................................ 173.2.2 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 203.2.3 Estudos da Universidade de Michigan ............................................................ 213.2.4 Grid gerencial .................................................................................................. 223.2.5 Estudos escandinavos .................................................................................... 233.3 Teorias contingenciais........................................................................................ 243.3.1 Teoria do caminho-objetivo ............................................................................. 253.3.2 Teoria da liderança situacional ........................................................................ 263.3.3 Modelo de participação do líder ...................................................................... 283.4 Liderança e Motivação ....................................................................................... 303.4.1 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ............................... 303.4.2 Teoria ERG ..................................................................................................... 323.4.3 Teoria de McClelland ...................................................................................... 334 ABORDAGENS MAIS RECENTES SOBRE LIDERANÇA .................................... 344.1 Autoridade e poder ............................................................................................. 34
  8. 8. 84.2 Liderança carismática ........................................................................................ 364.3 Liderança visionária ........................................................................................... 374.4 Liderança transacional e transformacional ......................................................... 374.5 Liderança versus gerência ................................................................................. 385 LIDERANÇA NA ERA DO CONHECIMENTO ....................................................... 395.1 O novo paradigma da criatividade ...................................................................... 405.2 Stephen Covey e os seus sete hábitos das pessoas eficazes ............................ 425.3 James C. Hunter e o conceito de líder servidor .................................................. 455.4 Peter Drucker e a ideia contra carismática ......................................................... 466 PESQUISA DE CAMPO: CONCEITOS DE LIDERANÇA ...................................... 487 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 53REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 54GLOSSÁRIO ............................................................................................................ 56ANEXO A – Pesquisa de Campo: Correções do entrevistado .................................. 57
  9. 9. 91 INTRODUÇÃO Liderança é um tema que está em voga na atualidade, e tem sido objeto degrande produção bibliográfica. O mundo e as empresas têm mudado e se tornadomais dinâmicas e globais e a figura do líder se faz cada vez mais necessária paraorganizar o caos e dar rumo às metas individuais e coletivas nas organizações. As questões centrais a serem respondidas por este estudo são “O que defineum líder?” e “Como tornar-se um líder eficaz?”. Além disso, buscou-se respondercom a pesquisa em quais momentos o líder realmente faz a diferença, quais asdiferenças existentes entre gerentes e líderes e qual o papel do líder na era datecnologia da informação. O objetivo desta pesquisa foi, portanto, entender como ser um bom líder,descobrir se há e qual seria a fórmula ideal para uma liderança eficaz para que osnovos conhecimentos aprendidos sejam na medida do possível aplicados na vidaprática e também levados ao conhecimento geral. Para realização deste trabalho, utilizou-se pesquisa bibliográfica, por meio delivros, vídeos e sites da Internet. As obras de maior relevância na constituição da presente monografia foram:“Liderança e Motivação”, organizada por Vera Lúcia Cavalcanti, na qual os autoresbuscam ampliar a percepção e a consciência de líderes, gestores e estudiosos parao papel da liderança no contexto dinâmico de mudanças; “Os 7 hábitos das PessoasAltamente Eficazes” e “O 8º Hábito”, de Stephen Covey, que evidenciampreocupação do autor com o ser humano e trata do caminho que leva à eficácia nosempreendimentos pessoais e como atingir um estado de grandeza caracterizadopela satisfação; “Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à RevoluçãoDigital”, de Antonio Cesar Amaru Maximiano, obra com ênfase na história daadministração e no encadeamento dos eventos e das ideias a respeito do processode administrar organizações; “Comportamento Organizacional”, de StephenRobbins, o qual traz uma vasta coleção de estudos sobre a maneira como aspessoas se comportam no contexto da organização, trata de liderança, motivação,gerenciamento e temas correlatos.
  10. 10. 10 A presente pesquisa está constituída de sete capítulos. O segundo capítulolevanta uma breve revisão histórica, focando-se na figura do líder sob a ótica de SunTzu e Maquiavel; o terceiro capítulo apresenta conceitos e definições de liderançaapresentadas por vários autores, bem como a relação existente entre liderança emotivação; o quarto capítulo levanta as abordagens mais recentes a respeito dotema, tratando de temas como autoridade, poder, carisma, visão e gerência; o quintocapítulo traz ideias atuais que representam tendências futuras da liderança; o sextocapítulo constitui-se de uma pesquisa de campo realizada pelo presente autor,elaborada a fim de detectar elementos de liderança no entrevistado, conforme asteorias estudadas; o sétimo capítulo representa a conclusão da pesquisa econsiderações finais do autor.
  11. 11. 112 UMA BREVE REVISÃO HISTÓRICA Apesar do tema ter sido estudado desde a Antiguidade, os conceitos deliderança abordados tem sido sempre os mesmos. Desde a Bíblia Sagrada, aosescritos do filósofo Platão, até as obras clássicas e largamente utilizadas do generalSun Tzu e do político Maquiavel, os quais serão tratados nesse capítulo, tem-sebuscado a melhor maneira para lidar com as pessoas e fazer com que elasalcancem determinados objetivos e metas, tornem-se de alguma maneira melhorese utilizando-se de um determinado conjunto de comportamentos e valores moraisapropriados ao contexto.2.1 A Arte da Guerra e a liderança segundo Sun Tzu De acordo com McNeilly (1999), os escritos clássicos do general eestrategista chinês Sun Tzu, que viveu por volta de 400 a.C. no Período dos EstadosGuerreiros, contém conceitos e princípios que se aplicam perfeitamente aos dias dehoje, assim como tem sido ao longo dos séculos. Sun Tzu, ilustrado na Figura 2.1, propunha umaliderança baseada na personalidade, eficaz em temposconturbados. O estrategista afirmava que “[...] o generalque, ao avançar não busca fama pessoal e que, naretirada não está preocupado em evitar a punição, masapenas em proteger o povo e promover os melhoresinteresses de seu soberano é a jóia do Estado... Existem Figura 2.1: Sun Tzu.poucos assim.” (McNEILLY, 1999) De fato, líderes desse tipo são especiais e difíceis de achar, pois como acitação mostra, eles estão dispostos a por as necessidades e interesses dos outrosà frente de suas próprias. À luz da interpretação que McNeilly (1999) faz de SunTzu, tornar-se um líder deste tipo não é uma tarefa fácil por exigir sacrifícios.
  12. 12. 12 O líder deveria desenvolver seu caráter, não apenas sua imagem; a liderarpor ações, não apenas por palavras; a compartilhar as vicissitudes dos funcionários,não apenas seus triunfos; a motivar emocionalmente, não apenas materialmente;atribuir missões claramente definidas a todos, evitando a sobreposição e confusãode missões; a fazer sua estratégia impelir sua organização, e não o contrário. É possível ver que Sun Tzu não apoiava um estilo autocrático, pois deixavaclaro que um líder devia ser forte o suficiente para impor as estratégias, mastambém suficientemente seguro e confiante para permitir que seus subordinados asutilizassem com sucesso. McNeilly (1999) lembra que muito se tem escrito nas últimas décadas sobreos métodos, mecanismos e táticas gerenciais que se podem aprender paramanipular pessoas a fazer o que se deseja. No entanto, entende que para Sun Tzu abase verdadeira da liderança é o caráter. Disse Sun Tzu (400 a.C.?) apud McNeilly (1999): “Por comando, refiro-me asqualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade e rigor do general”. No mesmotexto, seu discípulo Tu Mu completa: Se sábio, um comandante saberá reconhecer as circunstâncias mutáveis e agir de forma apropriada. Se sincero, seus homens não duvidarão da certeza das recompensas e punições. Se humano, amará a humanidade, simpatizará com os outros e valorizará sua diligência e esforço. Se corajoso, conquistará a vitória aproveitando a oportunidade sem hesitação. Se rigoroso, suas tropas serão disciplinadas por temor a ele e medo de punição. Entende-se sobre o caráter que sinceridade e humanidade são cruciaisporque em essência, liderar uma equipe, qualquer que seja, significa alcançar osucesso através de outros seres humanos. (McNEILLY, 1999)
  13. 13. 132.2 O Príncipe e a liderança segundo Maquiavel Nicolau Maquiavel, que nasceu em Florença durante o século XV e descendiade um ramo pobre da nobreza italiana, desempenhou diversos cargos públicosdesde os mais simples até o de Segundo Chanceler. Os três meses que Maquiavelpassou na companhia do príncipe César Bórgia representariam para o escritor umaprática política inspiradora para a sua obra mais lida e discutida, “O Príncipe”.(FOLHA DE S.PAULO in MAQUIAVEL, 2010) O príncipe é personagem central genérico do livro de Maquiavel. Elerepresenta a realeza da época em que o livro foi escrito e pode ser interpretado paraos tempos de hoje como sendo um gerente ou administrador, alguém que exerce aliderança sobre um grupo de pessoas. Maximiano (2010) afirma que Maquiavel,ilustrado na Figura 2.2, pode ser entendido como umanalista do poder e do comportamento dos líderes emorganizações complexas. Segundo ele, “se Maquiaveltivesse vivido na segunda metade do século XX,certamente seria um escritor de textos deadministração e liderança”; complementa dizendo quea conotação negativa associada ao seu nome éinjusta, uma vez que muitas de suas ideias poderiam Figura 2.2: Nicolau Maquiavel.ser endossadas em qualquer época sem restrições. No capitulo que trata dos principados novos que se conquistaram pelaspróprias armas e valor, Maquiavel retrata a luta pela conservação da posse dosprincipados novos por parte dos príncipes dizendo que as dificuldades estão emrazão direta com a capacidade de quem os conquistou. Sobre este líder, Maquiavel(2010) diz: “Um homem prudente deve assim escolher os caminhos já percorridos eimitá-los; assim, mesmo que não seja possível seguir fielmente esses caminhos,nem pela imitação alcançar totalmente as virtudes dos grandes, sempre se aproveitaalguma coisa.”
  14. 14. 14 O autor defende que o poder pessoal é importante no exercício da liderança,ele diz que “Não há nada tão instável quanto a fama de poderio de um príncipequando não está apoiada na própria força”. Maquiavel (2010) atribui o que elechama de forças próprias aos liderados: pessoas que servem, obedecem ecombatem pelo príncipe. Para este escritor político, a aprovação dos governantes é essencial para osucesso dos mesmos, e não importa por qual meio o príncipe chegue ao poder.Desta forma, o príncipe pode ter a sua autoridade reconhecida, não simplesmentepelo caráter normativo ou hereditário que o alçou ao poder, mas também pelo temorde seus subordinados à possível ação coercitiva. Maquiavel (2010) detectou na classe burguesa de seu tempo um modelo deliderança baseado em poder, sem que para isto seja necessária a existência detraços ou valores. Nota-se que sua obra é, ao mesmo tempo, um relato e ummanual: um conjunto de comportamentos descritos que podem ser aprendidos.3 CONCEITOS DE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança é um conceito aparentemente simples, mas que vem há muitotempo suscitando controvérsias em estudos, teses, questionamentos de trabalhosuniversitários e entre os especialistas da administração. O que realmente importa,talvez não sejam os discursos bonitos sobre liderança, mas o fato de que a liderançatem forte presença no dia a dia das organizações e que se manifesta, comfrequência, nas conversas entre as pessoas que são lideradas. (TEJON, 2006) De acordo com o dicionário Houaiss (2007) a palavra “líder”, de etimologiainglesa, dentre outras definições significa:  Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros;  Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras;
  15. 15. 15 Acerca das teorias que procuram estabelecer um conceito de liderança,Cavalcanti et alii (2007) observam que para alguns a liderança é algo que se defineatravés dos traços de personalidade, para outros o estilo de influência do líder é omais relevante, enquanto que outros relacionam a liderança às contingências emque esse fenômeno ocorre. Entende-se que usar o termo “conceito” é mais correto que “definição” quandose está falando de liderança. Apesar dos muitos estudos realizados e das tentativasde diversos autores em estabelecer uma definição, ainda não se chegou a umadefinição para liderança, já que esta é dinâmica e evolui com o passar do tempo. A seguir, estão elencados alguns conceitos de liderança, congruentes comeste e os próximos capítulos: “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo.” (RUNCH e BEHLING, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007) “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para atingir o objetivo.” (JACOBS e JAQUES, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007) “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade.” (BENNIS, 1988 apud CAVALCANTI et alii, 2007) Os estudos sobre liderança, conforme observa Cavalcanti et alii (2007),iniciaram-se com teorias bem simples e, com o tempo, as investigações se tornaramcada vez mais complexas. Entre as diversas abordagens assumidas pelas diferentesescolas de pensamento na área de liderança, serão analisadas a teoria de traços, asteorias comportamentais e o modelo contingencial. Este capítulo abordará também as diversas teorias sobre a motivaçãohumana, uma vez que existe íntima relação entre este tema e a liderança. Entende-
  16. 16. 16se, ao longo do estudo, que um dos papéis do líder é motivar sua equipe, para queesta o ajude no alcance das metas comuns e individuais.3.1 Teoria dos traços Cavalcanti et alii ( 2007) discorrem sobre liderança, afirmando que uma dasquestões mais frequentes sobre o tema refere-se ao aspecto inato do líder. O autorapresenta que “Segundo a teoria dos traços, quem tivesse certas característicasseria um líder. Por outro lado, quem não nascesse com esses traços seria liderado.” Os estudos iniciais acerca da liderança procuraram isolar as característicasou traços que diferenciassem os líderes dos não líderes. Assim, a teoria de traçosenfatiza especialmente a figura do líder e suas qualidades pessoais. Nesse sentido,só seria líder quem tivesse os traços físicos, intelectuais, sociais apropriados para talfunção. Os traços físicos estariam relacionados à aparência, estrutura, energia e força física. Os traços intelectuais estariam ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança, e elevado coeficiente intelectual. Os traços sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. E, finalmente, os traços relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de realização, persistência e iniciativa. (VERGARA, 2003 apud CAVALCANTI et alii, 2007) Observa-se, pela teoria de traços, que a liderança é consideradasimplesmente uma soma de características pessoais e, embora essascaracterísticas estejam associadas com o sucesso do líder nenhuma delas garanteo sucesso, conforme afirma Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii (2007). Um outroaspecto questionado acerca da teoria, diz respeito a relação entre causa e efeito,como por exemplo se os líderes são em geral autoconfiantes ou é seu sucessocomo líderes que os torna autoconfiantes. É importante salientar que, se por um lado é possível admitir que os traços depersonalidade não garantem o exercício da liderança, a presença de algumas
  17. 17. 17características individuais pode facilitar bastante o processo de liderar, ou ainda aocontrário, dificultá-lo. (VERGARA, 2003 apud CAVALCANTI et alii, 2007) Robbins (2005) diz, com base nas últimas descobertas, ser possível chegaràs conclusões que os traços podem indicar a liderança e que os traços funcionammelhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir líderes eficazese ineficazes.3.2 Teorias comportamentais As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores aseguir por outra direção no final da década de 1940 até a década de 1960. Osestudiosos passaram a observar o comportamento exibido por certos líderes eprocuravam descobrir se existia algo específico no seu comportamento. (ROBBINS,2005) Cavalcanti et alii (2007), em concordância com Robbins (2005), completam:“Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o fenômenoda liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer respostas maisconclusivas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas docomportamento do líder.” Dentre as teorias comportamentais existentes, seguem apresentadas nestapesquisa a teoria dos estilos de liderança, a do grid gerencial, os estudos dasuniversidades norte-americanas de Ohio e Michigan, e os estudos realizados porpesquisadores escandinavos.3.2.1 Teoria dos estilos de liderança De acordo com Cavalcanti et alii (2007), um dos primeiros estudos sobre ocomportamento de liderança identificou três estilos básicos: o autocrático, odemocrático e o laissez-faire.
  18. 18. 18 O estilo autocrático caracteriza o líder centralizador, que toma decisõesunilaterais e que determina as tarefas e o métodos de trabalho, sem permitir muitaparticipação dos liderados. No estilo democrático, o líder envolve seus subordinadosnos processos decisórios, incentiva a participação de todos, busca delegarautoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados.O líder com estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente a vontadepara deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a maneira de executá-los.(ROBBINS e COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007) Pela teoria de traços, a liderança se concentrava na figura do líder. Já pelateoria dos estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado, uma vez que os líderesnão podem liderar sem seguidores. Sobre o papel dos liderados na teoria dos estilos, Cavalcanti et alii (2007)nota que “O líder só é autoritário quando existem pessoas que lhe obedecem e só édemocrático se as pessoas participam das decisões. O estilo laissez-faire, narealidade, implica uma ausência de liderança pois, na prática, o líder não exerceinfluência na equipe.” Outros estudos realizados posteriormente a respeito dos estilos de liderançarevelaram que, em muitos casos, os estilos de liderança democrático e autocráticoproduziam níveis de desempenho similares por parte dos liderados. Ao passo seutilizar a satisfação dos subordinados como medida, concluiu-se que a satisfação deum grupo era mais alta sob o estilo democrático. Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderança, segundoMaximiano (2010), coloca os comportamentos autocrático e democrático comopontos opostos em uma escala. Conforme conta o autor, Tannenbaum e Schimdtdesenvolveram a ideia de uma régua dos estilos de liderança, na qual a autoridadedo gerente e a liberdade do grupo de liderados se combinam. “Conforme aautoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui, e vice versa.” A Figura 3.1 ilustra a escala de Tannenbaum e Schimdt. Conforme se avançapor esta escala, há estilos de liderança diferentes decorrentes das proporções deautoridade do líder e liberdade do liderado.
  19. 19. 19 Liderança orientada para o chefe Liderança orientada para os subordinados Uso da autoridade pelo gerente Área de liberdade dos subordinados O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente decide e “vende” a apresenta apresenta apresenta o define permite comunica decisão idéias e uma problema, limites, que a a decisão promove decisão pede dentro dos equipe debates possível, sugestões e quais o trabalhe sujeita à toma a grupo sozinha mudança decisão decide dentro dos limites Amplitude do comportamento Figura 3.1: Escala de Tannenbaum e Schmidt. Fonte: Maximiano (2010). Estudos realizados a respeito dos estilos de liderança preocuparam-se empesquisar qual o comportamento do líder que obtinha maior eficácia. Inicialmente, osresultados não foram conclusivos, pois verificaram que, em algumas situações, oestilo de liderança democrático produzia níveis de desempenho mais elevado do queo estilo autocrático. Em outras situações, porém, o desempenho ficava quase igualou até mesmo um pouco abaixo. Quando se utilizou uma medida de satisfação dossubordinados, apareceram resultados mais decisivos e consistentes: a satisfação deum grupo era mais alta quando liderado por um líder democrático do que por umlíder autocrático. (CAVALCANTI et alii, 2007) Vergara (2003) apud Cavalcanti et alii (2007) revela que a teoria dos estilosde liderança propiciou o surgimento de modelos e programas com o objetivo detransformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, preocupadoscom a produtividade.
  20. 20. 203.2.2 Estudos da Universidade Estadual de Ohio Robbins (2005) observa que as teorias comportamentais mais abrangentes emais reproduzidas resultam de uma pesquisa iniciada no final dos anos 40 naUniversidade Estadual de Ohio, nos Estados Unidos da América. Os pesquisadores deste estudo buscaram identificar dimensõesindependentes do comportamento do líder. De acordo com Robbins (2005), elescomeçaram com mais de mil dimensões diferentes e foram reduzindo a lista atéchegar a duas categorias que são substancialmente responsáveis por boa parte docomportamento de liderança. Estas duas dimensões foram chamadas de estruturade iniciação e consideração. Pode-se entender a dimensão da estrutura de iniciação como sendo umavocação maior do líder para lidar com as tarefas e sua organização. A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho e as relações de trabalho e as metas. O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que “delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento de prazos. (ROBBINS, 2005) A dimensão da consideração caracteriza os líderes voltados para as pessoase os relacionamentos. A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação com o bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Um líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados. (ROBBINS, 2005)
  21. 21. 21 Ainda segundo Robbins (2005), muitas pesquisas baseadas nessas duasdefinições indicam que líderes com alto grau de estrutura inicial e de consideraçãocostumam obter altos índices de desempenho e satisfação de seus liderados commaior frequência do que aqueles com baixo índice em uma dessas dimensões ouem ambas.3.2.3 Estudos da Universidade de Michigan Os estudos realizados pela Universidade de Michigan, contemporâneosàqueles realizados em Ohio, tiveram um objetivo similar de pesquisa, o de identificaras características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadoscom o desempenho eficaz. (ROBBINS, 2005) Estes pesquisadores de Michigan também chegaram a duas dimensões deliderança, chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção. Sobre a teoria, Robbins (2005) afirma que “Os líderes vistos como orientadopara os funcionários foram descritos como enfatizadores das relações interpessoais;demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários eaceitavam as diferenças entre os membros do grupo”. Já os líderes orientados paraa produção, segundo o autor, “tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos dotrabalho” e sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo demaneira que seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim. Robbins (2005) revela que as conclusões a que chegaram os pesquisadoresde Michigan foram extremamente favoráveis ao comportamento dos líderesorientados para os funcionários. O estudo mostrou que a esse tipo de liderança seassociavam maior produtividade do grupo e mais satisfação com o trabalho.
  22. 22. 223.2.4 Grid gerencial A visão bidimensional de liderança, segundo a qual o líder poderia combinardois estilos, um voltado a pessoas e outro a tarefas, em seu comportamento eenfatizá-los simultaneamente levou Blake e Mouton (1964) apud Cavalcanti et alii(2007), pesquisadores da Universidade de Ohio, a desenvolverem um programa detreinamento e desenvolvimento gerencial conhecido como grid (ou matriz) gerencial. Segundo esse modelo explicativo, o líder pode dar muita ou pouca ênfasepara a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. Baseadonessa visão de liderança, o grid atribui valores a ambos os estilos, conforme podeser observado na Figura 3.2, a seguir: 9 1.9 9.9 Administração do tipo “clube Administração democrática ou 8 de campo”: uma cuidadosa do tipo “gerência de equipes”: o atenção às necessidades das trabalho é realizado por pessoas pessoas produz uma atmosfera comprometidas; a amigável e um ritmo de trabalho interdependência que resulta do 7 confortável. sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. 6 5.5 Administração moderada ou “em cima do muro”: o 5 desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilíbrio entre as necessidades de trabalho e a 4 manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. 3 1.1 9.1 Administração empobrecida ou Administração autoritária: a laissez-faire: o uso do menor eficiência das atividades é produto 2 esforço na realização do trabalho de um sistema de trabalho no qual é o bastante para manter a os elementos humanos interferem participação organizacional. o menos possível. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ênfase na produção Figura 3.2: Grid gerencial. Fontes: Robbins (2005) e Cavalcanti et alii (2007).
  23. 23. 23 O grid é constituído de nove posições ao longo de cada eixo, pessoas eprodução, e embora haja 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar,consideram-se cinco as posições-chave: a liderança 1.1 é negligente, não sepreocupa com tarefas nem com pessoas; a liderança 1.9 é orientada para aspessoas; a liderança 5.5 é um meio-termo, medianamente preocupada comresultados e pessoas; a liderança 9.1 é orientada para a tarefa e para a produção; ea liderança 9.9, de equipe, orientada simultaneamente para as pessoas e para astarefas. (CAVALCANTI et alii, 2007) De acordo com Blake e Mouton (1964) apud Cavalcanti et alii (2007), omelhor estilo é aquele que se aproxima do 9.9, ou seja, quanto mais ocomportamento do líder for o de um gerente de equipe.3.2.5 Estudos escandinavos As abordagens referentes aos estudos das duas universidade norte-americanas e o modelo do grid gerencial foram desenvolvidas entre as décadas de1940 e 1960. Estas teorias evoluíram durante uma época em que o mundo era maisestável e previsível. Acreditando que estes estudos não fossem capazes de captar adinâmica dos dias atuais, pesquisadores da Finlândia e da Suécia iniciaram umareavaliação sobre se existiriam realmente apenas duas dimensões para capturar aessência da liderança. (ROBBINS, 2005) Os pesquisadores escandinavos fizeram uma revisão dos dados originais dapesquisa de Ohio e descobriram que aqueles estudiosos haviam incluído itens dedesenvolvimento como a “busca de novas formas de fazer as coisas”, “criar novasabordagens para os problemas” e “encorajar as pessoas a iniciar novas atividades”.Contudo, estes itens naquela época não tinham muito a ver com a liderança eficaz.Isso se deve, segundo os pesquisadores, ao fato de que o desenvolvimento denovas ideias e a implementação de mudanças não serem fatores críticos naqueletempo. (ROBBINS, 2005) Sublinhando que, no ambiente dinâmico do final do século XX e início do XXI“a realidade é outra e, por isso, os pesquisadores conduziram novos estudos para
  24. 24. 24descobrir a existência de uma terceira dimensão”, a orientação para odesenvolvimento, Robbins (2005) demonstra que os estudos escandinavos partiamda premissa de que em um mundo de mudanças, líderes eficazes deveriam exibirum comportamento orientado para o desenvolvimento pessoal e de seus liderados. Trabalhando com amostras de líderes na Finlândia e na Suécia, ospesquisadores encontraram embasamento significativo de que o comportamento deliderança orientado para o desenvolvimento é uma dimensão separada eindependente das outras. Líderes orientados pra o desenvolvimento valorizam aexperimentação, estão sempre buscando novas ideias, geram e implementammudanças. (ROBBINS, 2005) Robbins (2005) finaliza a exaltação da teoria dos estudos escandinavosdizendo que as abordagens anteriores que enfocavam apenas os dois tipos decomportamento não capturavam, adequadamente, a liderança no século XXI. Tudoindica, segundo os estudos, que líderes que exibem comportamento orientado aodesenvolvimento contam com liderados mais satisfeitos e são vistos por eles comomais competentes.3.3 Teorias contingenciais Estão apresentadas a seguir, as teorias de liderança que inserem os fatoressituacionais no contexto de relação entre o líder e seus liderados. Cavalcanti et alii(2007) diz que, “Nesses estudos, a atenção sobre a figura do líder é deslocada parao fenômeno da liderança, no qual três aspectos são importantes: o líder, os lideradose o contexto de liderança.” Em geral, as teorias contingenciais inspiram-se na premissa básica da teoriade um estudioso dos anos de 1960, Fiedler, de que o desempenho do grupo écontingencial na medida em que depende da interação dos estilos de liderança edas situações favoráveis para o líder.
  25. 25. 253.3.1 Teoria do caminho-objetivo O modelo de liderança contingencial do caminho-objetivo, desenvolvido porHouse (1971) apud Cavalcanti et alii (2007), destaca que a função do líder é ajudarseus subordinados no alcance de seus objetivos, lhes dando direção e apoio. Caminho-objetivo e um termo que tem sua origem na crença de que oslíderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores em direção à realização deseus objetivos de trabalho, ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes nopercurso. (ROBBINS, 2003 apud CAVALCANTI et alii, 2007) A tarefa do líder, conforme esta teoria é assegurar a compreensão dosfuncionários de como atingir os objetivos organizacionais, e que a motivaçãocanalize as forças fazendo as pessoas trabalharem para ter um desempenho cadavez melhor. Bergamini (1994) apud Cavalcanti et alii (2007) observa que esta liderançaestabelece uma forte relação entre os temas liderança e motivação, de tal forma quefalar de um implica necessariamente em falar do outro. Acredita-se que a motivaçãopara realizar um determinado trabalho esteja ligada a uma decisão racional, feita emfunção da expectativa relacionada ao resultado obtido diante de um determinadoesforço. Sendo assim, segundo a teoria do caminho-objetivo, as pessoas seempenham quando tiverem como resultado situações de reconhecimento, prêmios epromoções. A Figura 3.3, a seguir, ilustra o modelo situacional proposto por House: Fatores situacionais ambientais Estrutura da tarefa Sistema de autoridade formal Grupo de trabalho Comportamento do líder Direto Resultados Apoiador Desempenho Participativo Satisfação Orientado para realização Fatores situacionais dos subordinados Sede de controle Experiência Autopercepção das habilidadesFigura 3.3: Caminho-objetivo de House. Fonte: Cavalcanti et alii (2007).
  26. 26. 26 Pela teoria, “o efeito do comportamento do líder sobre a satisfação e o esforçodeste para realizar a tarefa dependem de alguns aspectos da situação, incluindo-seaí as características da tarefa e as características do funcionário.” (YUKL, 1998 apudCAVALCANTI et alii, 2007) Robbins e Coulter (1998) apud Cavalcanti et alii (2007) destacam ainda, quediversos aspectos referentes ao papel da liderança evoluíram a partir da teoria docaminho-objetivo proposta por House. Para estes autores, a liderança diretiva leva asatisfação dos funcionários a um grau maior quando as tarefas são ambíguas ouestressantes; este estilo de liderança pode ser percebido como redundante entreliderados com muita experiência ou grande percepção de suas habilidades, porémliderados que necessitam de controle externo ficarão satisfeitos com uma liderançadiretiva.3.3.2 Teoria da liderança situacional A liderança situacional proposta por Hersey e Blanchard (1977) apudCavalcanti et alii (2007) trata-se de um modelo de enfoque contingencial voltadopara os seguidores. Segundo esta teoria, a liderança bem-sucedida só seria alcançada por meioda seleção de um estilo de liderança adequado que depende do nível de preparo oumaturidade dos seguidores. Cavalcanti et alii (2007) acrescenta que “A maturidadeinclui dois componentes intimamente relacionados: a maturidade para o trabalho e amaturidade psicológica.” Conforme a interpretação de Yukl (1998) apud Cavalcanti et alii (2007), “Umsubordinado com alta maturidade tem tanto aquela para a realização do trabalhoquanto a psicológica, sentindo-se confiante para realizar a tarefa e com umatendência a assumir mais responsabilidades para atingir as metas.” O modelo de Hersey e Blanchard baseia-se na combinação entre o nível dematuridade dos liderados e o estilo de liderança que se aplica aos liderados com osdiferentes níveis de maturidade.
  27. 27. 27 A Figura 3.4 mostra os quatro níveis de maturidade dos liderados propostosnesta teoria situacional, seguidos dos estilos que o líder deve apresentar: M1 Funcionários despreparados e não- • E1 - determinar: foco alto na tarefa e baixo no relacionamento. desejosos de assumir responsabilidades com relação à tarefa. M2 Funcionários não-capazes de realizar a • E2 - persuadir/vender: foco alto na tarefa e também no tarefa, por não terem as habilidades relacionamento. necessárias, porém dispostos e motivados a fazer o que o líder pedir. M3 Funcionários capazes de liderar a tarefa, • E3 - compartilhar: foco alto no relacinamento e baixo na tarefa. mas que não estão dispostos nem motivados para fazer o que o líder quer. M4 Funcionários capazes e motivados para • E4 - delegar: foco baixo no relacionamento e na tarefa. realizar a tarefa. Figura 3.4: Modelo situacional de Hersey e Blanchard. Fonte: adaptado de Cavalcanti et alii (2007). Se um liderado é imaturo em relação à tarefa, M1, o líder deve se concentrarno comportamento orientado para a tarefa e ser bastante diretivo ao determinar opapel do subordinado e estabelecer objetivos, padrões e procedimentos, uma vezque as pessoas não tem capacidade ou vontade de fazer algo as quais não sesentem competentes ou seguras de si. (CAVALCANTI et alii) Caso o liderado tenha um nível de maturidade baixa para moderada, M2,segundo comentam Cavalcanti et alii (2007), o líder deve ter a habilidade depersuadir de maneira que “é desejável que o líder adote um comportamento diretivo,por causa da falta de capacidade do subordinado em relação à tarefa, mas, aomesmo tempo, que ofereça apoio para reforçar a sua disposição e entusiasmo paraaprender a tarefa.” No caso de o liderado ter nível de maturidade de moderada para alta, M3, olíder precisa dar suporte e consultar o subordinado na tomada de decisão, pois aspessoas deste nível de maturidade tem alguma capacidade, mas nem sempre estãodispostas a fazer o que o líder quer. Em muitos casos, o problema com os lideradosnesse nível está ligado a uma questão motivacional, fazendo-se necessário que olíder use um estilo participativo e de apoio ao invés do diretivo. (CAVALCANTI et alii,2007)
  28. 28. 28 Quando o liderado é maduro, M4, o líder deve delegar responsabilidade a elee dar autonomia para que possa decidir como o trabalho deve ser feito. O autor dateoria afirma que um funcionário maduro tem a habilidade para trabalhar em muitadireção e sem que haja comportamento de apoio por parte do líder. (CAVALCANTIet alii, 2007) “Os Líderes adaptativos têm potencial para serem eficazes em váriassituações. Já os Líderes rígidos tendem a ser eficazes somente nas situações emque seu estilo é compatível com o ambiente”. É o que observa Cavalcanti et alii(2007), sublinhando que o conceito de amplitude de estilo diz respeito à capacidadedo líder saber usar os quatro estilos básicos.3.3.3 Modelo de participação do líder O modelo de participação do líder desenvolvido por Vroom e Yetton (1973),estabelece uma relação entre o comportamento de liderança e a participação dosliderados no processo decisório. A teoria oferece um conjunto sequencial de regrasa serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade e forma de decisãoparticipativa que devem ser aplicadas em diferentes situações. (ROBBINS eCOULTER, 1998 apud CAVALCANTI et alii, 2007) Este modelo identifica cinco estilos de liderança e propõe a ação do lídervariando desde um maior controle por parte do líder até uma maior envolvimento porparte do funcionário. Vroom e Yetton, conforme observa Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii(2007), identificaram oito variáveis situacionais que pautam a ação do líder: aqualidade técnica da decisão, o comprometimento do subordinado com a decisão, onível de informação do líder acerca da decisão a ser tomada, o grau de estruturaçãodo problema, o grau de comprometimento dos subordinados caso o líder tome adecisão sozinho, o grau em que os subordinados compartilham as metas daorganização, a identificação da existência ou não de conflito entre os liderados emtorno das soluções de ação preferidas, e a identificação de que existam informaçõessuficientes por parte dos subordinados para tomar decisões de alta qualidade.
  29. 29. 29 Na sequência estão apresentados os estilos de liderança no modelo departicipação do líder de Vroom e Yetton: Autocrático I Autocrático II Consultivo I Consultivo II Grupo • O líder toma a • O líder pede • O líder • O líder e a equipe • O líder e os decisão sozinho, informações aos compartilha a se reúnem para membros da utilizando a membros do situação discutir a situação, equipe se reúnem informação grupo, mas toma a individualmente, mas é o líder para discutir a disponivel no decisão sozinho. solicitando quem toma a situação e momento. Os subordinados informações, decisão, podendo levantam juntos podem ou não idéias e sugestões ou não ser alternativas de serem informados a cada membro do influenciado pelas ação, procurando da situação. grupo, mas toma idéias dos chegar a um sozinho a decisão subordinados. consenso sobre a podendo ou não melhor decisão. refletir nesta a influência dos seus liderados. Figura 3.5: Modelo de participação do líder de Vroom e Yetton. Fonte: adaptado de Cavalcanti et alii (2007). Para Vroom e Yetton, é importante que o líder procure obtenha participaçãodos funcionários sempre que o líder careça de informações para resolver osproblemas sozinho, ou quando o problema não está claro e o grupo precisa de ajudapara resolvê-lo e quando a aceitação da decisão pelo grupo é fundamental para aimplementação da solução com sucesso. O líder também procura a participação doliderando sempre que dispõe de tempo bastante para permitir a ele uma realparticipação. (CAVALCANTI et alii, 2007) Por outro lado, Vroom e Yetton afirmam que o líder deve exercer maiorcontrole quando ele próprio possui as informações e conhecimentos necessários àsolução do problema, quando tem autoconfiança suficiente para atuar por contaprópria, desde que exista a grande probabilidade de que suas decisões sejamaceitas pelos demais, e em casos em que exista pouco ou nenhum tempo disponívelpara o engajamento dos liderados nas decisões. (CAVALCANTI et alii, 2007) Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii diz que “A eficácia da liderança nessemodelo, portanto, é influenciada pelo grau de interação do líder e liderados.” Aquiloque os líderes precisam é tomar a decisão sobre os estilos de liderança queassumirão em relação a seus liderados, assim como a quantidade de interação queproporcionarão a eles no processo decisório.
  30. 30. 303.4 Liderança e Motivação A motivação é um dos assuntos mais pesquisados no estudo docomportamento organizacional. Entende-se que a motivação, tanto por parte do lídercomo de seus liderados, é vital para o sucesso nas metas e objetivos individuais ecoletivos traçados. A seguir, serão examinados os conceitos básicos de motivação ecomo o líder pode motivar seus liderados de maneira eficaz. De acordo com Robbins (2005), a ideia de que motivação trata-se de um traçopessoal é errônea. Para o autor, é possível “definir motivação como o processoresponsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoapara o alcance de uma determinada meta.”3.4.1 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow Conforme abordado por Maximiano (2010), o psicólogo norte-americanoAbraham Maslow, que viveu entre 1908 e 1970, é o autor da mais conhecida teoriaque se baseia na ideia das necessidades humanas. Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas dispõem-seem uma hierarquia dividida em cinco grupos, ilustrados na Figura 3.6: Necessidades de autorrealização Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades básicas Figura 3.6: Hierarquia de Maslow. Fontes: Cavalcanti et alii (2007) e Maximiano (2010).
  31. 31. 31 As necessidades fisiológicas ou básicas são aquelas relacionadas aalimentação, abrigo, repouso, sexo e outras necessidades orgânicas. Necessidadesde segurança tratam da proteção contra ameaças tais como perda do emprego,risco à integridade física e à sobrevivência. Necessidades sociais são entendidascomo a carência por amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e dasociedade. Necessidades de estima estipulam que o indivíduo deva ter autoestima eser estimado por parte dos outros. Possuir necessidades de autorrealização significadesejar utilizar o potencial, aptidões e habilidades para o autodesenvolvimento erealização pessoal. Segundo Maslow, as necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugare as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível maiselevado; uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antesque uma de nível mais elevado se manifeste; uma vez atendida, a necessidade deum determinado nível perde sua força motivadora e a pessoa passa a ser motivadapela ordem seguinte de necessidades; quanto mais elevado o nível dasnecessidades, mais saudável é a pessoa. Acredita-se ainda, que o comportamentoirresponsável um é sintoma da privação das necessidades sociais e de estima.(MAXIMIANO, 2010) A teoria de Maslow é uma das mais conhecidas no campo da motivaçãohumana e para este autor, o que move o ser humano é a busca por satisfação denecessidades de diversas naturezas. Nossos comportamentos seriam entãomobilizados então pelas faltas e, nossas ações meios para atingir a satisfação dasnecessidades. A ideia de que necessidades satisfeitas não mais motivam é o que dácoerência e profundidade à teoria, segundo Cavalcanti et alii (2007). De acordo com a teoria de Maslow, as pessoas estão em constantedesenvolvimento, tendendo a progredir ao longo das diferentes necessidades,buscando atender uma após a outra e orientando-se para a autorrealização. Maximiano (2010) salienta ainda sobre a teoria de Maslow, que é importanteobservar que a autorrealização não está necessariamente no topo da hierarquia. Aautorrealização pode ocorrer em qualquer ponto da escala de motivação, e com oatendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivíduo.
  32. 32. 323.4.2 Teoria ERG Clayton Alderfer, um estudioso da Universidade de Yale, nos EUA,desenvolveu um trabalho baseado na hierarquia das necessidades de Maslow, umateoria chamada ERG. Alderfer diz que há três grupos de necessidades essenciais:existência, relacionamento e crescimento. (ROBBINS, 2005) Pelo estudo desenvolvido por Alderfer, mais de uma necessidade pode estarativa ao mesmo tempo. Sobre as hierarquias, Maximiano (2010) diz que “Alderferdifere de Maslow porque acredita que a satisfação das necessidades não ésequencial, mas simultânea.” A Figura 3.7, a seguir, mostra os três grupos de necessidades humanasconforme a teoria ERG: Existence Relatedness Growth (existência) (relacionamento) (crescimento) • Compreende as • Compreende as • É a necessidade ou necessidades básicas, necessidades de relações desejo intrínseco de fisiológicas e de segurança pessoais significativas e crescimento pessoal e as necessidades de estima autorrealização. Figura 3.7: Necessidades humanas pela teoria ERG. Fonte: adaptado de Robbins (2003). São, portanto, dois os princípios-base da teoria ERG de Alderfer: mais deuma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e, se uma necessidade deordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma deordem inferior. (MAXIMIANO, 2010) Para Robbins (2005), a teoria ERG é mais coerente com o conhecimentogeral das diferenças entre os indivíduos. Ele observa que variáveis como educação,antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cadagrupo de necessidades tem para uma pessoa. Afirma ainda que apesar dos diversosestudos que dão embasamento à teoria ERG, existem evidências de que ela nãofunciona em determinadas organizações.
  33. 33. 333.4.3 Teoria de McClelland Uma outra teoria motivacional baseada na idéia de necessidades humanas foiproposta por David McClelland. Este estudioso identificou três necessidadesespecíficas que se encaixam nas propostas por Maslow, ou a elas se acrescentam.As necessidades estudadas pelo modelo são: necessidade de realização,necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação. (MAXIMIANO, 2010) Seguem ilustradas na Figura 3.8, abaixo, as três necessidades humanasestudadas por McClelland: CONCEITO SÍMBOLO DEFINIÇÃONecessidade de realização (need for nAch Necessidade de sucesso,Achievement) avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência.Necessidade de filiação (need for aAff Necessidade de relacionamento eAffiliation) amizade.Necessidade de poder (need for Power) nPow Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas.Figura 3.8: Necessidades humanas pela teoria de McClelland. Fonte: adaptado de Maximiano (2010). De acordo com McClelland (1961) apud Maximiano (2010), as pessoas comnecessidade de realização, nAch, geralmente escolhem metas que são desafiadorasporém viáveis; estas pessoas não se arriscam demasiadamente, preferindosituações em que possam controlar os resultados, também dão mais importância arealização de uma meta do que às possíveis recompensas, e precisam ainda de umfeedback sobre seu desempenho. As pessoas com necessidade de associação, nAff, valorizam as relaçõeshumanas e não se preocupam tanto com as realizações, preferindo atividades queproporcionem muitos contatos com outras pessoas. A capacidade de satisfazer ànecessidade de filiação é influenciada pelo ambiente que cerca a pessoa e por suashabilidades interpessoais. (MAXIMIANO, 2010)
  34. 34. 34 Pessoas com necessidade de poder, nPow, segundo afirma Robbins (2005),gostam de comandar, preferem situações competitivas e de status e tendem a sepreocupar mais com o prestígio que com um desempenho eficaz . Robbins sintetizadizendo que a necessidade de poder “é o desejo de impactar, de ter influência e decontrolar as outras pessoas.” Por fim, é sabido que os trabalhadores têm sido treinados, satisfatoriamente,para estimular sua necessidade de realização. Os instrutores de treinamentos têmsido eficazes ao ensinar as pessoas em termos de conquistas, vitórias e sucessos,auxiliando-as a agirem de maneira realizadora e preferindo situações nas quaisexistam a responsabilidade social, feedback e riscos moderados. (ROBBINS, 2005)4 ABORDAGENS MAIS RECENTES SOBRE LIDERANÇA Os estudos e conceitos tradicionais de liderança e motivação fundamentam oembasamento teórico necessário a qualquer pesquisa do tema. Tais teorias foramelaboradas a fim de entender os comportamentos de líderes e liderados frente aosobjetivos traçados para o grupo. A liderança, porém, é dinâmica e evolui. Este capítulo aborda aspectos contemporâneos referentes ao poder do líder,liderança baseada em carisma e visão e as diferenças existentes entre líderes egerentes.4.1 Autoridade e poder Para liderar, muitas vezes é preciso que haja poder de algum tipo, quesustente o indivíduo e suas ideias à frente do grupo de trabalho. Ashraf (2010) observa que é necessário compreender a dinâmica do poder,política e autoridade para que organizações possam ser gerenciadasapropriadamente. Os conceitos de autoridade, poder e da política são
  35. 35. 35interdependentes no sentido de que a política - seja de o tipo específico do governo(partidos políticos, grupos de pressão), o tipo econômico (burocracias, a organizaçãodo trabalho em hierarquias sociais baseadas em status) ou interpessoal (relaçõesentre homens e mulheres, crianças e adultos) - envolve o exercício da autoridade epoder. A autoridade é legalmente atribuída e é derivada do nível de colocação emuma organização; é formalmente baseada na relação entre superior e subordinado.Autoridade é a pedra fundamental em uma organização e pode ser definida com acapacidade de um indivíduo buscar o cumprimento das ordens de seu gerente emrazão dos direitos inerentes à posição que ele possui. De acordo com Weber (1924) apud Ashraf (2010), há três tipos de autoridade:a tradicional, a racional e a carismática. A autoridade tradicional baseia-se em umacrença estabelecida na cultura das tradições, enquanto a autoridade racional baseia-se na mera legalidade da posição do indivíduo. A autoridade carismática tem suaorigem no carisma pessoal de um indivíduo e suas qualidades. O poder, no entanto, é individual e independente, originando-se do carismapessoal e posicionamento social; é também informal e baseia-se no entendimento.Poder que é derivado do posicionamento social carece de legitimidade, édependente das forças e competências individuais. Por vezes, o poder envolve o uso da força, mas é acompanhado também pelodesenvolvimento de ideologias que justificam as ações dos poderosos. Dependendoda situação há diversos tipos de definições de poder tais como o poderrecompensado, poder coercivo, poder legitimado, poder pessoal, etc. É importante ressaltar que, independentemente de como está fundamentada,liderança e satisfação profissional estão interligadas, de maneira que uma liderançabem-sucedida auxilia no processo de satisfação por parte dos empregados provendouma atmosfera motivacional. Trabalhadores normais olham para seus líderes e sesentem imensamente satisfeitos se eles lhes transmitem confiança e compartilhamseu conhecimento e experiência. (ASHRAF, 2010)
  36. 36. 364.2 Liderança carismática Um dos princípios fundamentais do comportamento humano relaciona-se aofato de que as pessoas agem conforme suas percepções. Robbins (2002) apudCavalcanti et alii (2007) levanta que a percepção “é o processo pelo qual osindivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentidoao seu ambiente”. Covey (2003) apud Cavalcanti et alii (2007) diz que o ser humano tende aacreditar que vê as coisas como elas são objetivamente, mas, na verdade, aspessoas veem o mundo como ele é influenciadas pelo modo como elas são, deacordo com seus sentimentos, crenças e valores. A liderança carismática baseia-se, portanto, na atração pessoal ou carisma deindivíduos reconhecidos como líderes por possuírem determinadas qualidades quecativam os liderados. Autoconfiança, visão, habilidade de articulação, forte convicção,comportamento fora do habitual e sensibilidade ao ambiente são algumas dascaracterísticas encontradas em líderes carismáticos. Para desenvolver o carisma, Robbins (2003) apud Cavalcanti et alii (2007)recomenda que o líder crie uma “aura de carisma” em torno de si, assumindo umapostura otimista, sendo entusiasmado e comunicando-se, não só com palavras mastambém com o corpo. Weil (1986) apud Cavalcanti et alii (2007) diz que: “Gestos, expressõesfaciais, tom e ritmo de voz e expressões corporais dão vida às palavras.” Cavalcanti et alii (2007) entende que a liderança carismática está associada asituações de mudança. Nas empresas, estes líderes são responsáveis por lançar umproduto radicalmente novo ou ajudar a enfrentar uma crise de sobrevivência. Noentanto, ressalva-se que o estilo cego, apaixonado e autoconfiante deste tipo delíder pode lhe conferir dificuldade em ouvir os outros e rigidez ao defender as suasideias.
  37. 37. 374.3 Liderança visionária A liderança visionária vai além do carisma, pois se baseia na capacidade dolíder de criar uma visão de futuro. Um líder deste tipo consegue cativar os lideradosa seguir a visão que lhes oferece, e não somente conquistar para si a admiraçãodeles. Boyett e Boyett (1999) apud Cavalcanti et alii (2007) entendem que a visão éuma imagem compartilhada do que se quer para o futuro, algo que fornece um pontode orientação. A visão pode ser descrita como uma imagem mental de algo possívele desejável para o grupo. Contudo, embora a visão possua a capacidade de direcionar a todos nummesmo foco, é importante que seja verificada constantemente a validade da visão.Nanus (2000) apud Cavalcanti et alii (2007) recomenda que as pessoas façamsistemáticos questionamentos acerca da clareza na definição da visão e a quaisconsequências futuras o grupo será direcionado ao segui-la.4.4 Liderança transacional e transformacional Os líderes transacionais são aqueles que utilizam os interesses pessoais dosliderados, em especial necessidades primárias, para alcançar os resultadosorganizacionais desejados. A relação entre o líder e seus seguidores se dá través detrocas em função do esforço, tais como: recompensas materiais, promoção eliberdade no uso do tempo. (CAVALCANTI et alii, 2007) Por outro lado, os autores destacam que os líderes transformacionais estãopreocupados com o desenvolvimento das pessoas que o seguem, encorajando-as atomar decisões, trabalhar de forma independente, dedicar-se a uma ideia e alcançarpadrões de desempenho que vão além das suas atribuições. Tanto líderes transacionais como transformacionais são consideradoscarismáticos e visionários, mas, no entanto, as suas ações conduzem os liderados adireções diferentes e muitas vezes contraditórias.
  38. 38. 38 A liderança transacional pratica a recompensa contingente, administração porexceção e o estilo laissez-faire. A liderança transformacional utiliza-se do carismapessoal do líder para inspirar os liderados, promover o estímulo intelectual e aconsideração individualizada. Cavalcanti et alii (2007) ressalvam que, “Uma vez que a liderança é oprocesso de conduzir pessoas a alcançar uma meta comum”, pode-se admitir que apresença de determinadas qualidades nos seguidores facilita a eficácia dos líderesno alcance de seus objetivos. Se o líder assumirá um papel transacional ou transformador dependerá dascaracterísticas pessoais do próprio líder, de seus liderados e, acima de tudo, asnecessidades relacionadas com os objetivos do grupo.4.5 Liderança versus gerência Drucker (2002) afirma que um requisito da liderança eficaz é ganharconfiança. Caso contrário não haverá seguidores, sendo que para o autor a “únicadefinição de um líder é alguém que tem seguidores”. Drucker diz ainda que paraconfiar em um líder não é necessário gostar dele e nem é necessário concordar comele. A confiança necessária vem da convicção de que o líder age conforme o quediz, ou seja, a crença na integridade. As ações de um líder e as crenças professadaspor ele devem ser congruentes, ou pelo menos compatíveis. Sob a ótica de Drucker (2002) líderes e gerentes têm poucas diferenças,devendo um líder agir como um gerente se a situação exigir direção e controle.Sobre como ser um líder eficaz, ele afirma que liderança “não se baseia nainteligência, mas sim na coerência” e que isto não é diferente daquilo que se sabehá anos de que é necessário para ser um administrador eficaz. Bennis (1994) apud Covey (2005) entende que “Gerenciar é fazer com que aspessoas façam o que tem que ser feito. Liderança é levar as pessoas a desejaremfazer o que tem de ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentescomandam, os líderes comunicam.” Ainda segundo este autor, “Os líderes são
  39. 39. 39pessoas que fazem a coisa certa; os gerentes são pessoas que fazem as coisascertas do modo certo.” Pascale (1996) apud Covey (2005) diz que “Gerenciar é o exercício deautoridade e influência para atingir níveis de desempenho coerentes com os níveispreviamente alcançados... Liderar é fazer acontecer o que não aconteceria dequalquer modo... [e que] sempre envolverá trabalhar no limite do que é aceitável” Stephen Covey elaborou um estudo contendo as declarações representativassobre liderança e gerência. O levantamento de Covey (2005) demonstra que, narealidade há diferenças claras entre líderes e gerentes, sendo que enquanto oslíderes tratam da parte humana, valores e a questão motivacional dos liderados, ogerente está preocupado com a questão técnica, funcional e objetiva das metas daorganização. Maximiano (2010) comenta que o gênio da administração Henry Fayol,engenheiro francês que atuou do fim do século XIX ao início do XX, sustentava queo trabalho de um gerente consistia em estabelecer metas, tomar decisões, definirdiretrizes e “atribuir responsabilidades aos integrantes da organização de modo queas atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numasequência lógica.” Nota-se também, que as diferenças entre líderes e gerentes nascem porvezes da forma e origem do poder exercido. O gerente tem uma autoridadeformalmente estabelecida por força do cargo ou função, o que o coloca numaposição de responsabilidade que, como observou Drucker (2002) é, em grande partedo tempo, necessária ao líder dentro da organização lidar com o caos quandocarisma e relacionamento pessoal não são o bastante para alcançar objetivos.5 LIDERANÇA NA ERA DO CONHECIMENTO As teorias e conceitos abordados nos capítulos anteriores tratam de estudosrealizados em diferentes períodos da humanidade, onde o pensamento geral
  40. 40. 40naquele momento é influenciado conforme o bojo social e cultural em que estáinserido. Diversas ideias a respeito da liderança apresentam-se como conceitosuniversais, e independem do tempo em que são vistas para a sua validade.Atualmente, vivencia-se uma era regida pela tecnologia, pela informação, peloconhecimento e pela criatividade. Entender como o líder se insere nesse contextoespecífico faz-se necessário para tornar mais completa e atual a análise do caminhopara uma liderança eficaz.5.1 O novo paradigma da criatividade Para unir pessoas de gerações diferentes em uma visão e um conjunto devalores compartilhados, somente um modelo calcado em princípios se aplica. Aolidar com os veteranos baby-boomers, ou pessoas das gerações X e Y que têmsistemas de valores diferentes e veem a vida sob diversas óticas, segundo Covey(2005) apenas é possível com princípios atemporais, universais e que possam serbase para a formulação de um sistema de valores comuns. Drucker (2000) apud Covey (2005), afirma que no futuro, quando oshistoriadores olharem para o século XXI, não destacarão nem a tecnologia, nem aInternet ou comércio eletrônico. Para ele, existe uma mudança sem precedentes dacondição humana: um número substancial e crescente de pessoas tem escolhas,elas gerenciam a si mesmas. Para esclarecer a afirmação de Peter Drucker, Covey (2005) propõe umaanálise das cinco eras da civilização ilustradas na Figura 5.1 a seguir: Informação / Caçador e Agrícola Industrial Trabalhador do Sabedoria Coletor Conhecimento Figura 5.1: Cinco eras da civilização. Fonte: adaptado de Covey (2005).
  41. 41. 41 Entende-se que um trabalhador da Era Agrícola era 50 vezes mais produtivoque um trabalhador da Era do Caçador e Coletor. Da mesma maneira, umtrabalhador da Era Industrial era 50 vezes mais produtivo que um trabalhador da eraAgrícola. A Era da Informação ou do Trabalhador do Conhecimento é o atual novoparadigma de mundo. Drucker (2000) apud Covey (2005) considera emergente afutura Era da Sabedoria. A transição entre as Eras Industrial e a do Trabalhador do Conhecimentorequer adaptação. Apesar da mentalidade controladora da Era Industrial, quesuprime completamente o desabrochar do potencial humano, ainda dominar o localde trabalho nos dias de hoje, esta não funciona na Era do Trabalhador doconhecimento. De acordo com Drucker (2000) apud Covey (2005), o ativo mais importantedas empresas do século XX foi seu equipamento de produção, enquanto o ativomais valioso das organizações do século XXI serão os trabalhadores doconhecimento e sua produtividade. A General Eletric é uma ilustração de empresa que fez a transição da Era Industrial para a do Trabalhador do Conhecimento em muitas de suas divisões. O principal foco de seu CEO, Jack Welch, e do doutor Noel Tichy, que foi o responsável pelo treinamento gerencial da empresa, estava incorporado ao desenvolvimento de liderança na GE e no treinamento de seus líderes [...] (COVEY, 2005) Covey (2005) ressalta que a percepção de Jack Welch, diretor executivo(CEO - Chief Executive Officer) da companhia General Eletric, foi a de que aliderança não cabe apenas ao chefe ou à sua equipe executiva, mas deveria serinstitucionalizada em toda a empresa. Welch concluiu que a economia globalizadasignificava que aquele mundo empresarial que há muito era caracterizado pelaestabilidade, autocracia e processos rigorosamente delimitados exigiria odesenvolvimento de líderes ágeis e adaptáveis em todos os níveis hierárquicos. O trabalhador do conhecimento, hoje, alavanca todos os investimentos daorganização. Ele propicia foco, criatividade e propulsão para a utilização dosinvestimentos, de modo a atingir de forma eficaz os objetivos organizacionais. É,
  42. 42. 42portanto, necessário preparar os líderes para lidar com este novo paradigma depessoas: trabalhadores valiosos e com extraordinário potencial. (COVEY, 2005)5.2 Stephen Covey e os seus sete hábitos das pessoas eficazes Uma vez que fica clara a necessidade de líderes, em qualquer tempo e lugar,é preciso aprender a aprimorar a eficácia pessoal. “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” é sem dúvida nenhuma umbest-seller, a obra prima de Stephen Covey (2007) que incorpora a essência daquiloque é preciso para se tornar uma pessoa equilibrada, íntegra, forte e criar umaequipe completamente embasada no respeito mútuo. O trabalho desenvolvido poreste autor trata dos princípios do caráter pessoal. Covey (2007) recomenda os seguintes hábitos que uma pessoa deve ter paraalcançar a eficácia pessoal: O hábito número 1 das pessoas eficazes, para o autor, é definido como “SejaProativo” e, para ele, representa mais do que tomar iniciativas. Trata-se das pessoasreconhecerem que são responsáveis por suas escolhas e que têm liberdade deescolher com base em princípios e valores, ao invés do humor ou outras condições.As pessoas proativas são agentes provocadores de mudança, também preferem nãoserem vítimas em circunstância alguma, eles reagem e não culpam aos outros. Para o hábito número 2, é recomendado que sempre se “Comece com oObjetivo em Mente”. Entende-se que as pessoas, famílias, equipes e organizaçõesmoldam seu futuro criando primeiramente uma visão mental de um projeto, quer sejagrande ou pequeno, pessoal ou impessoal. Elas não vivem apenas o dia a dia semum propósito claro em mente. O hábito número 3 das pessoas eficazes é intitulado “Primeiro o MaisImportante”. Para o autor, focar-se primeiro no mais importante significa organizar-seem torno das prioridades mais relevantes. Em quaisquer circunstâncias, significaviver e ser conduzido pelos princípios que as pessoas mais valorizam e não apenaspelas urgências à sua volta.
  43. 43. 43 O “Pense Ganha-Ganha”, hábito número 4, para Covey (2005) se trata deuma postura de mente e coração que busca o benefício e o respeito mútuos emtodas as interações humanas. Consiste em pensar em termos de abundância eoportunidade em lugar de escassez e concorrência. É o oposto de uma posturaegoísta ou de martírio. Covey (2005) acredita que como hábito número 5, a melhor recomendaçãoseja: “Procure Primeiro Compreender para Depois Ser Compreendido”. Este hábitochama as pessoas a terem uma postura de ouvir para entender os outros, em vez deapenas responder-lhes. Exercendo o quinto hábito, inicia-se uma verdadeiracomunicação e depois é estabelecida uma relação, pois as oportunidades para quese fale abertamente e seja entendido tornam-se mais fáceis e naturais. Como hábito número 6, é posto: “Crie Sinergia”. A sinergia, conforme conta oautor, é a terceira via quando há dois estilos que divergem, uma terceira maneiramelhor do que as pessoas poderiam imaginar individualmente. Tem a ver comresolver problemas, aproveitar oportunidades e aparar as diferenças, através dacooperação criativa. Sinergia é a chave de um relacionamento eficaz. O hábito número 7 é chamado pelo autor de “Afine o Instrumento”. ParaCovey (2005), afinar o instrumento é a habilidade de renovar-se constantemente nasquatro áreas básicas da vida: a física, a social/emocional, a mental e a espiritual. Sobre os sete hábitos sugeridos para alcançar a eficácia, Covey (2005) afirmaque os três primeiros podem ser sintetizados numa fórmula simples, que eleapresenta como “faça e mantenha promessas”, a si mesmo e às outras pessoas.Para ele, a capacidade de fazer uma promessa tem a ver com o primeiro hábito, oconteúdo da promessa em si está no segundo hábito e a manutenção dessapromessa é o terceiro hábito. O autor resume os três hábitos subsequentes na frase “envolva as pessoasno problema e formule uma solução em conjunto.” Para envolver as pessoas eformular uma solução conjunta é necessário respeito mútuo e entendimento mútuos,quarto e quinto hábitos, sendo também preciso a cooperação criativa do sextohábito. (COVEY, 2005)
  44. 44. 44 O sétimo hábito, afinar o instrumento, consiste em aumentar nossacompetência em todas as áreas da vida, através da renovação da integridade esegurança pessoais, da renovação do espírito e do caráter. A Figura 5.2, que segue, descreve os princípios e paradigmas atrelados acada um dos sete hábitos propostos: HÁBITO PRINCÍPIO PARADIGMA (1) Seja Proativo Responsabilidade/Iniciativa Autodeterminação (2) Comece com o Objetivo Visão/Valores Foco em Mente (3) Primeiro o Mais Integridade/Execução Prioridade/Ação Importante (4) Pense Ganha-Ganha Respeito mútuo/Benefício Abundância (5) Procure Primeiro Entendimento mútuo Consideração/Coragem Compreender para Depois Ser Compreendido (6) Crie Sinergia Cooperação criativa Diferença nos valores (7) Afine o instrumento Renovação Pessoa integralFigura 5.2: Os 7 hábitos, seus princípios e paradigmas. Fonte: adaptado de Covey (2005). Cada um dos sete hábitos representa também um paradigma, ou seja, umaforma de pensar. Sobre os sete princípios incorporados aos hábitos das pessoaseficazes, o Covey (2005) destaca que eles são universais e, portanto, “transcendema cultura e fazem parte de todas as principais religiões e filosofias duradoras domundo”; além de serem atemporais, nunca mudam, são também autoevidentes, oque significa que não se pode argumentar contra.
  45. 45. 455.3 James C. Hunter e o conceito de líder servidor Hunter (2006) defende que o líder deve servir. Ele afirma ainda que “Osprincípios da liderança servidora podem ser aprendidos e aplicados por quem tem avontade e a intenção de mudar, crescer e melhorar.” Segundo o autor, há muitos anos se fala e se escreve sobre liderançabaseada em relações e valores, o que tem feito empresas no mundo inteiro mudarsuas atitudes no que se refere a liderança, pessoas e relacionamentos. Este tipo de liderança proposto por Hunter (2006) está centrado em dar aosliderados não aquilo que eles querem para obter sucesso, mas sim aquilo que elesprecisam. O autor cita uma frase de Harry Truman que, segundo ele, ilustra oparadoxo: é incerto até onde Moisés teria ido se fizesse uma pesquisa de opiniãopública no Egito. Hunter (2006) traz, ainda, um relato de como vê a liderança ser tratada noâmbito familiar: “Observo pais tentando ser os “melhores amigos” dos filhos, em vezde proporcionarem a liderança de que precisam, com limites, amor, feedback edisciplina – ou seja, tudo aquilo que os filhos tão desesperadamente precisam paraserem melhores.” Tentado cercar os conceitos de liderança ideais, Hunter (2006) retoma acomparação existente entre líderes e gerentes. Fica claro que liderança não égerência, uma vez que o cerne da gerência é o que se faz, enquanto o da liderançaé o que se é. Portanto, para ser um líder e influenciar as outras pessoas a motivar-se não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante, segundo oautor. Liderança, segundo estes princípios, não é sinônimo de gerência, e sim deinfluência. Deste modo, influenciar positivamente significa ter atitudes compatíveiscom o discurso, além de possuir bom caráter. O general francês Napoleão Bonaparte, os imperadores Júlio César,Alexandre e Carlos Magno construíram grandes impérios baseados na força e
  46. 46. 46poder; e todos chegaram ao fim. No entanto, Jesus Cristo fundou um reino baseadono amor e até hoje há pessoas que morreriam por ele. (HUNTER, 2006) A essência da liderança, de acordo com o Hunter (2006), pode ser encontradano Novo Testamento da Bíblia Sagrada, no livro de Mateus, onde Jesus faz umadeclaração definitiva sobre liderança: qualquer um que deseje ser líder deve primeiroservir. Servir é identificar e atender às necessidades legítimas dos outros, e requeralguns sacrifícios. Hunter (2006) explica, em segunda pessoa, o que liderançasignifica para ele: Não estou pedindo que ninguém morra pela empresa nem que doe sangue para a Cruz Vermelha, mas talvez possamos encontrar um pouco mais de tempo para ouvir as pessoas e trata-las como se fossem importantes. [...] Talvez possamos ajudar quem está ao nosso redor. Quando nos sacrificamos e servimos os outros, estamos desenvolvendo a autoridade, e, em consequência, a influência. (HUNTER, 2006) Para servir adequadamente aos liderados, o líder precisa perdoar e pedirdesculpas, dar novas chances ainda que não queira. Há o risco do líder ser rejeitadoou mal interpretado, mas Hunter (2006) considera fundamental abrir mão dequalquer coisa que interfira na maneira de fazer as coisas certas. O entendimento desta teoria filosófica sobre liderança é amplo econtemporaneidade de sua abordagem permite ainda muito estudo. Em síntese,observa-se que o líder deve ter uma real preocupação com os interesses de seusliderados e viabilizar a realização dos objetivos individuais dos mesmos, sem quepara isto o líder abra mão das suas responsabilidades.5.4 Peter Drucker e a ideia contra carismática Drucker (2002) diz que a liderança, algo indiscutivelmente importante paraele, “É bem diferente daquilo que agora é anunciado sob este rótulo. Tem pouco aver com „qualidades de liderança‟ e ainda menos com „carisma‟. É algo comum,desinteressante e nada romântico. Sua essência é o desempenho.”
  47. 47. 47 Uma exigência para alcançar a eficácia, segundo Drucker, é que o líderencare a liderança como responsabilidade, e não como posição ou privilégio. Eobserva ainda que, pelo fato de um líder eficaz saber que ele é o responsável pelosucesso de todos os envolvidos, não deve temer força de seus colegassubordinados; apenas os maus líderes a temem e procuram atenuá-la. Sobre carisma, o autor afirma que não havia líderes mais carismáticos noséculo XX do que Stalin, Hitler e Mao, líderes que infringiram o mal e o sofrimento àhumanidade de forma nunca antes registrada. Para Drucker (2002), na verdade ocarisma desfaz os líderes tornando-os inflexíveis, convencidos de sua própriainfalibilidade e incapazes de mudar; foi o que aconteceu a estes ditadores. A liderança eficaz não depende do carisma. Dwight Eisenhower, George Marshall e Harry Truman eram líderes extremamente eficazes e, no entanto, nenhum deles possuía mais carisma do que um peixe morto. Nem Konrad Adenauer, o chanceler que reconstruiu a Alemanha Ocidental após a Segunda Guerra Mundial. Não se poderia imaginar uma personalidade menos carismática que Abe Lincoln de Illinois, um homem grandalhão, inculto e caipira de 1860. E muito pouco carisma na pessoa do derrotado, amargo e quase falido Churchill dos anos entre as guerras; o importante foi que se comprovou, no final, que ele tinha razão. (DRUCKER, 2002) A visão de Drucker (2002) sobre o tema é de que a liderança não é, em si,boa ou desejável, para ele a liderança é um meio. Assim, o que é mais de serelevante saber é onde aplicar a liderança, ou seja, para que ser líder. Nesse caso, oautor está preocupado com os objetivos do líder e sua capacidade de focar-se nelescom competência. Ele afirma que “A base de liderança eficaz é identificar qual amissão da organização, definindo-a e estabelecendo-a com clareza e visibilidade” etambém que “O que distingue o líder do mau líder são suas metas.” Carisma, portanto, é algo subjetivo aos olhos de Drucker. Para ele, um lídereficaz sabe que a tarefa de liderança é criar energia e visão humanas e a confiançados liderados é a convicção de que o líder age conforme o que diz. Estas novas visões sobre a liderança, juntamente com as teorias clássicascompõem um vasto e dinâmico conjunto de ideais, que ainda assim não abrangemtoda a dimensão do tema.
  48. 48. 48 De fato, o que ocorre na prática (no dia a dia das pessoas e dasorganizações), é capaz de ilustrar com maior clareza as diversas teorias. Da mesmamaneira, as teorias de liderança ajudam a entender porque há líderes de sucesso epessoas não-líderes.6 PESQUISA DE CAMPO: CONCEITOS DE LIDERANÇA Com o objetivo de estabelecer uma relação entre os conceitos e teoriasestudados com vida prática, esta pesquisa de campo foi concebida através de umaentrevista com um líder eficaz, sem intuito de criar novas proposições ou obterresultados estatísticos, buscou-se uma simples demonstração complementar davalidade do estudo realizado para a presente monografia. O entrevistado foi o Sr. Nelson João Polydoro, advogado aposentado,morador de Mauá / SP, ex-vereador, ex-presidente do MDB (MovimentoDemocrático Brasileiro) de Mauá, ex-Secretário Municipal de Administração, ex-Secretário Municipal de Assuntos Jurídicos e por duas vezes Presidente do RotaryClub de Mauá (organização de líderes de negócios e profissionais, os quais prestamserviços humanitários). A entrevista foi realizada no dia 23 de outubro de 2010, na residência doentrevistado e gravada em áudio. Foi pedido ao Sr. Polydoro que discorresse sobreas suas experiências na posição de líder, nos vários momentos de sua vida. O Anexo A consiste de uma correção na transcrição da entrevista, realizada erubricada pelo entrevistado, a qual não foi utilizada nesse capítulo por conter umnúmero menor de informações úteis às comparações realizadas. O autor dapresente monografia considera, no entanto, o conteúdo do Anexo A de extremo valorhistórico para este trabalho. Segue a entrevista transcrita a partir da gravação, nas palavras doentrevistado, omitindo-se alguns trechos e feitos pequenos ajustes:

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