Aula qualidade cert_day1_part2

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Aula de Gestão da qualidade - parte 2

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Aula qualidade cert_day1_part2

  1. 1. MBA em Agronegócios eDesenvolvimento SustentávelGestão da qualidade e Certificações noAgronegócio – MAD2
  2. 2. Agenda Parte I  Conceitos  Histórico  Gurus da Qualidade  Liderança e Change management Parte II  Ferramentas • PDCA • 7 Ferramentas • MASP • Programa 5SSync Action 2
  3. 3. Ferramentas 3
  4. 4. Método PDCA Manutenção e melhoria dos resultados através  Identificação;  Observação;  Análise de problemas. Alcançar metas; Auxiliar gestores e todos os envolvidos na tomada de decisão adequadaSync Action 4
  5. 5. Por que estudar PDCA Reduzir ineficiências  Não conformidades,  Falhas,  Erros,  Desperdícios,  Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficiência Aumento da satisfação dos clientesSync Action 5
  6. 6. Processo Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000). Processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER, CHAMPY; 1994). Processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta (JURAN, 1992).Sync Action 6
  7. 7. Definição de Problema Produto Serviço Meta Resultado ProblemaSync Action é o resultado indesejável de um processo 7
  8. 8. Definição de Problema Processo Resultado Tempo de entrega 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Problema paraDias 1900ral 2013 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 2009 2010 2011 2012 Meta 13 Sync Action 8
  9. 9. Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Specific – Seja especifico. Quebrar em etapas. Qual, o que, quem, onde, quando, por que? Measurable – Ser mensurável (Gerenciável) Quanto custa ou Qual valor? Attainable – Ser realista e atingível (com esforço) Como pode ser alcançável? Qual resultado? Relevant – Algo que importa. Vale a pena? Alinhado a estratégica? Time bound – Data/tempo definida para atingir. Quando?Sync Action 9
  10. 10. Definição de Método Método = Meta + Hodos (Caminho) (Origem Grega)Sync Action 10
  11. 11. Exercício de Metas Reduzir em 20% o custo de produção. Reduzir em 60% o desperdício de adubo até Jan/2012. Aumentar em 100% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada. Reduzir em 50% o volume total de insumos na produção de milho, até a safrinha 2014. Reduzir em 2 dias o tempo de atendimento médico na cidade até Jan/12.Sync Action 11
  12. 12. Método PDCA PDCA é um método de gestão MétodoSync Action 12
  13. 13. Gerenciamento Processos Definir metas Atuar no processo em função dos Determine os resultados métodos para alcançar as metas Educar e Verificar os treinar efeitos o trabalho Executar o executado trabalhoSync Action 13
  14. 14. Gerenciamento sem métodoSync Action 14
  15. 15. Aplicação PDCA 15
  16. 16. PDCAManter e Melhorar Estratégico DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS PRIORITÁRIOS MELHORIA REVISÃO PERIÓDICA A P DOS PROBLEMAS CRÔNICOS C D AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO A S MANUTENÇÃOSync Action C D PRODUTOS 16
  17. 17. PDCA - TáticoMeta de Melhoria 1 PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: 2 Reconhecimento das características do P problema 3 ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: 4 Contramedidas ás causas principais Relatório de D EXECUÇÃO: 3 Gerações 5 Atuação de acordo com o "Plano de Ação" 6 VERIFICAÇÃO: C Confirmação da efetividade da ação MELHOR EFETIVO NÚMERO DE RECLAMAÇÕES NÃO ? SIM META PADRONIZAÇÃO: 00 01 J D 2002 7 Eliminação definitiva das causas ASync Action 8 CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro 17
  18. 18. Ger para Manter – Meta Padrão PDCA - Operacional 1 META PADRÃO: S Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. 2 PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão • Treinamento OJT* D 3 EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO • Supervisão • Diagnóstico VERIFICAÇÃO: 4 Confirmação da efetividade do PADRÃO C NÃO EFETIVO SIM ? RELATO (Verbal ou Escrito) *OJT – on the job training ASync Action 5 AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma 18 Ação na causa (ANÁLISE)
  19. 19. Relatório das três gerações É um relato sistemático do que foi planejado, executado, dos resultados obtidos, dos problemas ocorridos e das proposições para solução, descritos nessa ordem, o que dá origem ao nome de três gerações: passado – o que foi planejado e o que foi feito presente – o resultado obtido e os problemas existentes; futuro – mais propostas de solução. Apresentando relato sistemático: do que foi planejado; do que foi executado; dos resultados obtidos; dos problemas ocorridos; das proposições para solução.Sync Action 19
  20. 20. Como rodar o PDCASync Action 20
  21. 21. Como rodar o SDCASync Action 21
  22. 22. Procedimento Operacional PadrãoSync Action 22
  23. 23. Ciclo de melhoria 1900ral 1900ral A act S stand 1900ral C D do A act P plan check 1900ral C A act P plan D do 1900ral check C 1900ral check D do Kaikaku – inovação 1900ral 1900ral Kaizen – melhoria contínua TempoSync Action 23
  24. 24. Melhoria e padronizaçãoSync Action 24
  25. 25. 7 Ferramentas básicas da qualidade“A correta definição de um problema, já é 80% da solução” 25
  26. 26. Tipos de FerramentasQuantitativas QualitativasServem para organizar e comunicar os dados numéricos Servem para organizar e comunicar os dados não- numéricos Folha de Verificação  Brainstorming Diagrama de Pareto  Diagrama de Causa e Diagrama de Efeito Dispersão Histograma Gráfico de ControleSync Action 26
  27. 27. 1) Brainstorm Método que permita a equipe gerar ideias - criativa e rápida, Busca de solução de um problema ou a melhoria de processos. Quando usar:  quando queremos encorajar e fazer com a que a equipe de trabalho solte a criatividade no desenvolvimento de ideias, desprendendo-se dos padrões existentes;  quando queremos estimular a participação de todos na geração de ideias e evitar situações de domínio ou omissão excessivas;  quando queremos que toda equipe desenvolva a criatividade em conjunto durante a solução de um problema. Estruturado ou Não estruturadoSync Action 27
  28. 28. 2) Folha de verificação Registrar e compilar dados coletados, facilitando a identificação de tendências e principais anomalias do processo. Responder as seguintes questões para a Folha de Verificação  Que dados queremos coletar?  Quem será o responsável pela coleta?  Qual o período e a frequência da coleta?  Onde esses dados serão obtidos?  Que estratificações dos dados precisaremos na coleta para facilitar a sua análise?  Que sínteses dos dados serão necessárias?  Como os dados serão coletados? Quando usar:  quando queremos obter dados de fácil entendimento, utilizando uma ferramenta simples, e que pode ser aplicada em qualquer área de análise;  quando queremos mapear uma situação clara do que está acontecendo, considerando fatos e dados;  quando queremos confirmar e obter um consenso sobre uma determinada situação ( várias pessoas/setores devem buscar e registrar a mesma coisa).Sync Action 28
  29. 29. 2) Folha de verificação Elaborar Folha de Verificação - itens que devem constar:1. Nome do projeto2. Local (onde os dados serão coletados)3. Nome do responsável pela coleta4. Data5. Coluna com o nome dos motivos/situações6. Coluna com dia ou data da coleta7. Total por coluna8. Total por linha9. Total geralSync Action 29
  30. 30. 3) Histograma  Verificar o tipo de distribuição dos dados.  Observar o comportamento das diversas classes em relação à variável estudada.  Comparar variáveis diferentes entre classes.  Comparar evolução das classes ao longo do tempoIntervalo - diâmetro Classe Ocorrências da peça9,81 - 9,85 1 09,86 - 9,90 2 10 Centralização9,91 - 9,95 3 359,96 - 10,0 4 45 Variação10,01 - 10,05 5 5010,06 - 10,10 6 6010,11 - 10,15 7 2510,16 - 10,20 8 5 Sync Action 30
  31. 31. 4) Diagrama de Pareto Regra 80/20 Quando usar:  orientar a equipe para priorizar suas ações nas causas com maior influência sobre os resultados;  apresentar a importância relativa dos problemas de forma fácil para interpretação;  demonstrar a evolução dos processos e estimular para melhorias. Defeito Observações Observações COR 50 1901ral DIMENSÃO 30 1901ral 20% DIVERSOS 20 1900ral 1900ral 80% FURO 250 1900ral 80% MANCHA 400 1900ral POLIMENTO 50 20% REBARBA 100 RISCO 100Fatores Impactos DefeitosSync Action 31
  32. 32. Exercício Qual seria a prioridade analisando o custo? Custo x Obs 1906ral 1905ral 1904ral Custo 1902ral Defeito Observações 1901ral unit 1900ralMANCHA 400 2,0FURO 250 8,0REBARBA 100 8,0 ObservaçõesRISCO 100 1,0COR 50 2,0 1906ral 120% 98% 99% 100% 90% 93% 95%POLIMENT 1905ral 70% 100% 80%O 50 2,0 1904ral 50% 60% 1902ralDIMENSÃO 30 2,0 40% 1901ral 20%DIVERSOS 20 2,0 1900ral 0% 1000 Sync Action Observações 32
  33. 33. 5) Diagrama de causa e efeito Diagrama de Espinha de Peixe Representar, graficamente, o relacionamento entre algum “efeito” e todas as possíveis “causas” que o geram.1. Problema é um resultado, efeito, fim indesejado, fora de especificação/requisito, errado, do ponto de vista do cliente, usuário, consumidor, cidadão.2. Problema está sempre focado no resultado.3. Os meios são causas do Problema. Meio Fim ResultadoSync Action 33
  34. 34. Diagrama de IshikawaMATERIAIS / MÁQUINAS/ MÃO DE MATÉRIA EQUIPAMENTOS OBRA PRIMA PROBLEMA MEIO MEDIDA MÉTODOAMBIENTE Sync Action
  35. 35. Levantamento das causas Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?Sync Action
  36. 36. Diagrama de Ishikawa MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA/EQUIPTO MÃO-DE-OBRA FORNECEDORES MANUTENÇÃO EXTERNOS MENTALFORNECIMENTOPRÓPRIO DETERIORAÇÃO FÍSICA EFEITO (Problema) INFORMAÇÃO CLIMA INSTRUMENTO INSTRUÇÃO OFICINA INSPEÇÃO CONDIÇÕES PROCEDIMENTOS LOCAIS MEIO AMBIENTE MEDIDA MÉTODO CAUSAS Sync Action
  37. 37. Exercicio1) Atendimento ruim do garçom2) Café com sabor ruimSync Action 37
  38. 38. 6) Diagrama de Dispersão Identifica se existe uma relação de dependência entre duas variáveis quaisquer, ou seja, se o que acontece com uma variável depende do que acontece com outra. Quando usar:  quando buscamos dados para confirmar a hipótese que duas variáveis são relacionadas;  quando buscamos identificar a força de relação das variáveis;  para reforçar a análise do diagrama de causa e efeito.Sync Action 38
  39. 39. 7) Gráfico de Controle Serve para verificar e analisar a tendência e/ou desempenho do processo, durante um período. Quando usar:  acompanhar e detectar tendências, mudanças nos processos;  comparar os resultados antes e depois de implementações de melhorias;  focar questões críticas nos processos. Limite de Especificação Limite de Controle Variação do processo – causa normal Variação diferente – causa especialSync Action 39
  40. 40. Matriz de priorização Uma das matrizes de priorização é a Matriz GUT. Objetivo é priorização. (gravidade, urgência e tendência). a) Gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. b) Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. c) Tendência é o potencial de crescimento do problema, a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Pontuação: -5 – Extremamente grave -1 – Sem gravidadeSync Action 40
  41. 41. MASP
  42. 42. Método de Analise e Solução de Problemas Identificar o Concluir problema Observar o problema Analisar o Padronizar problema Elaborar plano ação Verificar os Executar as efeitos do ações trabalho propostas executadoSync Action 42
  43. 43. 1)Identificação do ProblemaSync Action
  44. 44. 1) Identificação do Problema Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema; Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento; Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado; Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas; Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder; Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.Sync Action
  45. 45. 2) Observação do ProblemaSync Action
  46. 46. 2) Observação do Problema Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema; Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados; Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados. Elaborar um cronograma para a melhoria.Sync Action
  47. 47. 3) Análise do ProblemaSync Action
  48. 48. 3) Análise do Problema Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas. Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas; Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes; Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais. Testar as hipóteses. A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos; Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais; Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.Sync Action
  49. 49. 4) Plano de Ação What – Who – When – Where – Why – How (How much)Sync Action
  50. 50. 4) Plano de Ação Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição); Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais); Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos; Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas. Sync Action
  51. 51. 4) Plano de Ação Definindo e Mapeando Quando o problema e suas Estratégias causas já forem conhecidos, resta Utilizando o Diagrama de determinar as ações, Árvore medidas, ou estratégias Prevenindo e Tratandoque garantam o alcance dos Contingências objetivos desejados. Utilizando o Diagrama do Na elaboração do plano Processo Decisóriodevem ser consideradas as precedências entre as Visualizando a Seqüência do ações e as possíveis Plano contingências. Utilizando o Diagrama de Setas Sync Action
  52. 52. Ferramentas extras O Diagrama de Árvore serve como desdobramento de um problema para buscar sua causa raiz. Ele serve para desdobrar uma idéia, um conceito, uma tarefa, um processo em seus componentes mais básicos, permitindo que seja mais bem conhecidoSync Action 52
  53. 53. Ferramentas Extras Diagrama do Processo Decisório - É uma ferramenta pouco explorada mas tem sua utilização voltada para analisar as etapas a serem consideradas para atingir o objetivo proposto, permitindo decidir pelas melhores alternativas à medida que as restrições forem surgindoSync Action 53
  54. 54. Ferramentas Extras Diagrama de setas - Eficiente no acompanhamento e monitoramento de um plano. É útil para auxiliar a montar cronogramas, indicando os caminhos críticosSync Action 54
  55. 55. 5) ExecuçãoSync Action
  56. 56. 5) Execução Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação. Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro. As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.Sync Action
  57. 57. 6) VerificaçãoSync Action
  58. 58. 6) Verificação Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas). Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.Sync Action
  59. 59. 7) PadronizaçãoSync Action
  60. 60. 7) Padronização Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão. As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas. A educação e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.Sync Action
  61. 61. 8) ConclusãoSync Action
  62. 62. 8) Conclusão Adicione os problemas remanescentes. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.Sync Action
  63. 63. Programa 5SHousekeeping 63
  64. 64. Programa 5S Japão - iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Aquilo que não agrega valor ao cliente! Exemplos:  Estoque parado;  Movimentações desnecessárias Derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português - mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas Japonês Português Seiri Senso de Utilização Seiton Senso de Ordenação Seiso Senso de Limpeza Seiketsu Senso de SaúdeSync Action 64 Shitsuke Senso de Autodisciplina
  65. 65. Programa 5S Definição  É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro. Resultados Esperados Método Beneficiados trabalho Empregados Cliente Mais fáceis  Mais seguros  Mais simples  Mais rápidos   Mais limpos   Melhores  Sync Action Mais baratos  65
  66. 66. Programa 5S O que é o Senso de Utilização - Seiri?  É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho. • Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil. • Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho O que é o Senso de Ordenação – Seiton?  É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. • Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário. • É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.Sync Action 66
  67. 67. Exercício - Dinâmica da ordenação OBJETIVO: Encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. 1 3 19 2810 20 38 30 2 11 21 9 47 23 37 29 1 2 3 46 48 0 13 41 5 51 44 31 42 6 32 4 22 15 2 49 14 50 33 34 43 7 53 44 36 27 17 54 9 26 5216 25 35 4518 8Sync Action 67
  68. 68. 1 3 20 38 1019 28 30 2 11 21 9 47 2337 29 1 2 3 46 48 0 13 41 5 5144 31 42 6 32 4 15 249 22 14 50 33 34 7 53 44 36 743 17 2 54 9 265216 25 35 4518 8 68
  69. 69. 69
  70. 70. Exercício - Dinâmica da ordenação OBJETIVO: Encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. 1 3 20 38 10 19 28 30 2 11 21 9 47 23 37 29 1 2 3 46 48 0 13 41 5 51 44 31 42 6 32 4 15 2 49 22 14 50 33 34 43 7 53 44 36 27 17 54 9 26 5216 25 35Sync Action 4518 70 8
  71. 71. 1 3 20 38 1019 28 30 2 11 21 9 47 2337 29 1 2 3 46 48 0 13 41 5 5144 31 42 6 32 4 15 249 22 14 50 33 34 7 53 44 36 743 17 2 54 9 265216 25 35 4518 71 8
  72. 72. Programa 5S O que é o Senso de Limpeza - Seiso?  É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar.  É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. • Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto). O que é o Senso de Saúde - Seiketsu?  É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas – mental e física. • É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.Sync Action 72
  73. 73. Programa 5S O que é o Senso de Autodisciplina –Shitsuke?  É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa;  Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido;  Bons hábitos. • Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S. Seiri •Descarte Shitsuke Seiton •Disciplina •Arrumação 5S Seiktsu Seiso •Saúde •LimpezaSync Action 73
  74. 74. ReflexãoQuais são os desperdícios que estão aonosso redor no dia a dia? 74
  75. 75. Sync Action Consultoria EmpresarialDMU CONSULTORIA EMPRESARIAL ETREINAMENTOS EIRELIDanilo Macarini Umbelino dos Santosdanilo_macarini@yahoo.comGoiâniaTel: +55 62 8102-8283 75

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