Проблемы практического принятия решений

1,118 views
1,020 views

Published on

Published in: Health & Medicine, Technology
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,118
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Проблемы практического принятия решений

  1. 1. ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ А. Г. Медведев 2 9 мая 2010 г.
  2. 2. ПРЕДПОСЫЛКА ОБРАЩЕНИЯ К ТЕМЕ <ul><li>СУЩЕСТВУЕТ НАУЧНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ ЗНАНИЙ, НАЗЫВАЕМАЯ « ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ » </li></ul><ul><li>ПРЕДЛОЖЕНО МНОЖЕСТВО МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ОТБОРА РЕШЕНИЙ (В ЧАСТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ) </li></ul><ul><li>ПРОБЛЕМА: КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА, ОЧЕНЬ МНОГИЕ ПРИНЯТЫЕ КОГДА-ТО РЕШЕНИЯ ОКАЗЫВАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ « НЕУДАЧНЫМИ » С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ, СВЯЗАННЫХ С ЭТИМ ЗАТРАТ, НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ </li></ul>
  3. 3. ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ РЕШЕНИЙ <ul><li>ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ ОСОБЕННО ВЕЛИКО ДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАСШТАБНЫХ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ, СОЦИАЛЬНЫХ, ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ </li></ul>1 2 3 4 5 6
  4. 4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ <ul><li>Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям </li></ul><ul><li>Признаки ситуации принятия решения: </li></ul><ul><ul><li>Наличие цели </li></ul></ul><ul><ul><li>Возможность выбора из множества альтернативных вариантов </li></ul></ul><ul><ul><li>Необходимость волевого акта лица принимающего решение (ЛПР) </li></ul></ul><ul><li>Критерии «правильности» принятого решения </li></ul><ul><ul><li>результативность ( effectiveness) </li></ul></ul><ul><ul><li>эффективность (efficiency) </li></ul></ul>
  5. 5. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ 1 Определение проблемы, постановка целей и подготовка решения 2 Выявление альтернатив и разработка решения 3 Принятие решения 4 Реализация решения, контроль над исполнением 5 Анализ результатов исполнения решения
  6. 6. ЭТАП 1 <ul><li>Анализ и диагностика ситуации </li></ul><ul><li>Идентификация и классификация проблемы </li></ul><ul><li>Определение причин проблемы </li></ul><ul><li>Постановка целей – определение желаемого результата исполнения решения </li></ul><ul><li>Выбор критериев, которым должно соответствовать решение </li></ul>
  7. 7. ЭТАП 2 <ul><li>Поиск и обработка информации </li></ul><ul><li>Разработка прогноза развития ситуации </li></ul><ul><li>Выявление (формирование) альтернатив решения </li></ul>
  8. 8. ЭТАП 3 <ul><li>Анализ альтернатив и выбор самой подходящей </li></ul><ul><li>Составление плана исполнения решения </li></ul>
  9. 9. ЭТАП 4 <ul><li>Управленческое воздействие </li></ul><ul><li>Организация исполнения решения </li></ul><ul><li>Контроль над ходом реализации принятых планов действий </li></ul>
  10. 10. ЭТАП 5 <ul><li>Анализ результатов развития ситуации </li></ul><ul><li>Корректировка принятого решения </li></ul>
  11. 11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
  12. 12. ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА <ul><li>Смотритель большого административного здания стал получать все больше жалоб на работу лифтов, особенно в часы пик. Когда же несколько арендаторов заявили, что переедут в другое здание, если обслуживание не улучшится, смотритель пригласил группу инженеров-консультантов. </li></ul><ul><li>Изучив ситуацию, они определили три возможных решения : увеличить число лифтов; заменить все или некоторые лифты; ввести центральную систему управления лифтами с помощью ЭВМ, обеспечивающую более быстрое обслуживание. </li></ul><ul><li>Инженеры провели анализ окупаемости затрат по каждому из трех вариантов. Было установлено, что только увеличение числа лифтов или их замена может привести к существенному улучшению обслуживания, однако затраты на осуществление этих планов, невозможно возместить за счет доходов от аренды здания. По существу, ни один из предложенных вариантов не был приемлем . </li></ul><ul><li>Тогда смотритель здания сделал то, что руководители делают крайне редко: он решил посоветоваться со своими подчиненными. Он созвал совещание своих сотрудников и предложил им решить эту проблему методом «мозговой атаки». Были внесены различные предложения, однако все они были отклонены. Казалось, что обсуждение зашло в тупик, как вдруг неожиданно для всех слово попросил молодой сотрудник отдела кадров. Смущаясь и робея, он представил на суд собравшихся свое предложение, которое сразу же было принято. </li></ul>
  13. 13. ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА <ul><li>Несколько недель спустя при сравнительно небольших затратах «проблема лифта» была решена: на каждом этаже на тех стенах, где располагались двери лифтов, были повешены большие зеркала. </li></ul><ul><li>Молодой сотрудник из отдела кадров оказался хорошим психологом. Он рассудил, что жалобы вызваны скукой во время ожидания лифта. </li></ul><ul><li>Фактически время ожидания было совсем небольшим, но оно казалось продолжительным, так как людям было нечем заняться. Наличие зеркала, означало возможность чем-то себя занять (можно было незаметно посмотреть на себя и на других, особенно на лиц противоположного пола), и это занятие доставляло удовольствие. </li></ul>
  14. 14. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  15. 15. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Города А и В разделены горным хребтом. </li></ul>Город В Город А
  16. 16. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Города А и В разделены горным хребтом. </li></ul><ul><li>Существует два маршрута, чтобы добраться из города А в город В. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  17. 17. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Города А и В разделены горным хребтом. </li></ul><ul><li>Существует два маршрута, чтобы добраться из города А в город В. </li></ul><ul><li>Движение по обоим маршрутам требует 8 часов. </li></ul><ul><li>Создается «равновесие»: половина водителей едет по маршруту «1», половина – по маршруту «2». </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  18. 18. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Чтобы сократить время движения между двумя городами, правительственный чиновник предлагает построить тоннель под хребтом. </li></ul><ul><li>Движение по тоннелю займет полчаса. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  19. 19. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Каковы последствия строительства тоннеля? </li></ul><ul><li>«Равновесие» нарушается. Из города А все едут по автостраде «2», плотность движения там растет, и время увеличивается до 4 часов. </li></ul><ul><li>Теперь поездка займет, как минимум, 8.5 часа. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 4 часа Автострада 1 4 часа Горный серпантин 1 5 часов
  20. 20. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Результат: строительство тоннеля может ухудшить ситуацию с дорожным движением. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 4 часа Автострада 1 4 часа Горный серпантин 1 5 часов
  21. 21. МЕТОДЫ
  22. 22. ТЕОРИЯ ИГР: ДЕЛЕЖ ПИРОГА <ul><li>Древнее правило дележа пирога между двумя едоками, обеспечивающее справедливое решение: </li></ul><ul><li>один едок разрезает, другой – делит. </li></ul>
  23. 23. КОНФЛИКТ ПРОФСОЮЗА И РАБОТОДАТЕЛЯ <ul><li>Члены профсоюза недовольны оплатой труда. </li></ul><ul><li>Работодатель не хотел бы платить больше. </li></ul><ul><li>Это может привести к забастовке. </li></ul><ul><li>Можно обратиться к арбитру – внешнему органу, решение которого будет обязательным для всех ( обязывающий арбитраж ). </li></ul><ul><li>Существует два способа обязывающего арбитража: </li></ul><ul><ul><li>Поиск компромисса </li></ul></ul><ul><ul><li>Арбитраж окончательного предложения </li></ul></ul>
  24. 24. ПОИСК КОМПРОМИССА <ul><li>Члены профсоюза называют желаемый уровень оплаты труда, приводя соответствующие аргументы. </li></ul><ul><li>Работодатель называет уровень оплаты, обоснованный с его точки зрения. </li></ul><ul><li>Разумный арбитр рассматривает аргументы обеих сторон и пытается найти компромисс , в какой-то мере устраивающий всех. </li></ul><ul><li>Проблема : при таком арбитраже каждой стороне конфликта выгодно завышать свои запросы. </li></ul><ul><li>Работодатель будет предлагать меньше, чем мог бы заплатить, а профсоюз – требовать больше, чем ему в действительности достаточно. </li></ul>
  25. 25. АРБИТРАЖ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ <ul><li>Каждая сторона делает свое предложение, и затем арбитр принимает решение, выбирая одно из предложений; он не может предложить компромисс . </li></ul><ul><li>Если профсоюз просит 500, а работодатель предлагает 460, арбитр выбирает один из этих вариантов; он не может предложить, например, 480. </li></ul><ul><li>В эту систему встроены « правильные стимулы »: никому не выгодно завышать требования; стороны будут стараться выглядеть максимально разумными, и их предложения будут близки друг к другу. </li></ul><ul><li>Этот способ обеспечивает «справедливое» решение. </li></ul>
  26. 26. БАРОМЕТР И ВЫСОТА ЗДАНИЯ <ul><li>Бывают случаи, когда от одной и той же причины можно идти к одному и тому же выводу различными путями. </li></ul><ul><li>Это положение иллюстрирует рассказ об одном профессоре физики. </li></ul><ul><li>Профессор спросил у студентов первого курса, как с помощью барометра можно измерить высоту большого здания. </li></ul>
  27. 27. ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ <ul><li>В МЕНЕДЖМЕНТЕ СУЩЕСТВУЕТ МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ, ОПИСЫВАЮЩАЯ, КАК ОБОСНОВЫВАТЬ РЕШЕНИЯ ОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ </li></ul><ul><li>ЕСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОБЪЯСНЕНИЯ, МЕТОДИКИ </li></ul><ul><li>ШКОЛЫ БИЗНЕСА ПРОВОДЯТ ОБУЧЕНИЕ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ </li></ul><ul><li>КОНСУЛЬТАНТЫ ОКАЗЫВАЮТ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ УСЛУГИ </li></ul><ul><li>КОРПОРАЦИИ РАЗРАБАТЫВАЮТ И ИСПОЛЬЗУЮТ РЕГЛАМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ В СВОЕЙ ПРАКТИКЕ </li></ul><ul><li>ПРОБЛЕМА: В ПОДАВЛЯЮЩЕМ БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ РАСЧЕТЫ СОДЕРЖАТ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОШИБКИ </li></ul>
  28. 28. ПРОГНОЗЫ
  29. 29. ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ <ul><li>Эйфелева башня полностью окупилась уже в первый год. </li></ul>
  30. 30. ЕВРОТУННЕЛЬ <ul><li>Проект прокладки и использования Евротуннеля между Францией и Великобританией не окупится никогда. </li></ul>
  31. 31. ПОНИМАНИЕ ИНФОРМАЦИИ
  32. 32. ОТБОР РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Информация, релевантная по отношению к проблеме Информационный фильтр Данные
  33. 33. ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК
  34. 34. БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ А
  35. 35. ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК
  36. 36. БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ Б
  37. 37. «КАПКАН»
  38. 38. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Все мы не раз переживали неприятные минуты, упорно дозваниваясь по телефону и получая сообщение «Ждите ответа». </li></ul>
  39. 39. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете, что фильм того не стоит. </li></ul><ul><li>Что вы будете делать? </li></ul>
  40. 40. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете, что фильм того не стоит. </li></ul><ul><li>Что вы будете делать? </li></ul><ul><li>Перечислите разумные причины, по которым стоит досмотреть фильм до конца, а потом — разумные причины уйти, не дожидаясь конца. </li></ul>
  41. 41. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Вы уже потратили на кино сто рублей. </li></ul><ul><li>Какое бы решение вы ни приняли, эти деньги уже пропали . А потому они не имеют отношения к нашей дискуссии. Вы их потеряли, что бы вы ни сделали дальше. </li></ul><ul><li>Просидев в кинозале полчаса, вы готовы принять решение. Если вы остаетесь, то вам предстоит не только «высидеть» плохой фильм, но и потерять возможность заняться более приятными делами. Таким образом, принимая решение остаться и досмотреть фильм, вы платите двойную цену — смотрите плохой фильм и теряете возможность получить удовольствие иным способом. </li></ul>
  42. 42. КРИТЕРИИ
  43. 43. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ <ul><li>ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИ ЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ </li></ul><ul><li>ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ </li></ul><ul><li>НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДИЛ « КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА », АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИ ВСЕ ЗА И ПРОТИВ </li></ul>+ –
  44. 44. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ <ul><li>ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИ ЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ </li></ul><ul><li>ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ </li></ul><ul><li>НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДИЛ « КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА », АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИ ВСЕ ЗА И ПРОТИВ </li></ul><ul><li>В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКЕ ПРИНЦИП «КАЛЬКУЛЯЦИИ БЛАГА» ТРАНСФОРМИРОВАЛСЯ В ПРИНЦИП « МАКСИМИЗАЦИИ ОЖИДАЕМОЙ ПОЛЕЗНОСТИ » </li></ul>+ –
  45. 45. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ <ul><li>В 2002 ГОДУ НОБЕЛЕВСКИМ ЛАУРЕАТОМ ПО ЭКОНОМИКЕ СТАЛ ДЭНИЕЛ КАНЕМАН С КОЛЛЕГАМИ </li></ul><ul><li>ОН ПРЕДЛОЖИЛ: ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ УТВЕРЖДАТЬ, ЧТО ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ РАЦИОНАЛЬНО, МОЖЕТ БЫТЬ, СТОИТ ВЫЯСНИТЬ, КАК ОНИ НА САМОМ ДЕЛЕ СЕБЯ ВЕДУТ? </li></ul>
  46. 46. ТЕСТ
  47. 47. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ: ТЕСТ <ul><li>ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ </li></ul><ul><li>(1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК, И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6 </li></ul><ul><li>(2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 10 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА </li></ul><ul><li>КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul><ul><li>ВЫПАЛО 5 . </li></ul>
  48. 48. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ: ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ <ul><li>ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ </li></ul><ul><li>(1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК, И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60000 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6 </li></ul><ul><li>(2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 10000 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА </li></ul><ul><li>КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>
  49. 49. РАСШИФРОВКА ТЕСТА: ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ <ul><li>ЕСЛИ ВЫ ПРЕДПОЧТЕТЕ ПЕРВУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-TAKER </li></ul><ul><li>ЕСЛИ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ ВТОРУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-AVERTER </li></ul><ul><ul><li>РИСКОУКЛОНЧИВОСТЬ (СТРЕМЛЕНИЕ ИЗБЕЖАТЬ РИСКА) ХАРАКТЕРНА ДЛЯ ТИПИЧНОГО ИНВЕСТОРА </li></ul></ul><ul><li>ЕСЛИ ВАМ ВСЕ РАВНО (ОБЕ ИГРЫ ДЛЯ ВАС РАВНОЦЕННЫ), ВЫ RISK-NEUTRAL </li></ul><ul><li>ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ПРОФИЛЕМ РИСКА </li></ul>Доход Индивид, склонный к риску Индивид, безразличный к риску Индивид, избегающий риска 0 Степень риска
  50. 50. ТЕСТ
  51. 51. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ТЕСТ <ul><li>ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ: </li></ul><ul><li>(1) 5000 РУБЛЕЙ СЕЙЧАС </li></ul><ul><li>(2) 10000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД </li></ul><ul><li>КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>© Андрей Медведев
  52. 52. ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ <ul><li>«НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ </li></ul><ul><ul><li>«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ </li></ul></ul>© Андрей Медведев
  53. 53. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ <ul><li>ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ: </li></ul><ul><li>(1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ СЕЙЧАС </li></ul><ul><li>(2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД </li></ul><ul><li>КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>© Андрей Медведев
  54. 54. ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ <ul><li>«НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ </li></ul><ul><ul><li>«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ </li></ul></ul><ul><ul><li>«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «БЛИЗКОМУ» И «ДАЛЕКОМУ» БУДУЩЕМУ (ПРИМЕР – РАЗНИЦА В СРАВНИТЕЛЬНОМ ВОСПРИЯТИИ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ 2010 И 2011 ГОДОВ И 2020 И 2021 ГОДОВ) </li></ul></ul>© Андрей Медведев
  55. 55. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ЕЩЕ РАЗ ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ <ul><li>ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ: </li></ul><ul><li>(1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ В 2015 ГОДУ </li></ul><ul><li>(2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ В 2016 ГОДУ </li></ul><ul><li>КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>© Андрей Медведев
  56. 56. РЕЗЮМЕ: ГИПЕРБОЛИЧЕСКИЙ ДИСКОНТ <ul><li>ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА: 1000 РУБЛЕЙ СЕГОДНЯ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЕЙ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД </li></ul><ul><li>НО: 1000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 5 ЛЕТ МЕНЕЕ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 6 ЛЕТ </li></ul>
  57. 57. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ <ul><li>Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо. </li></ul><ul><li>Лошадь была продана за 100 скудо. </li></ul>
  58. 58. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ <ul><li>Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо. </li></ul><ul><li>Лошадь была продана за 100 скудо. </li></ul><ul><li>Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо , в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо . </li></ul>
  59. 59. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ <ul><li>Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо. </li></ul><ul><li>Лошадь была продана за 100 скудо. </li></ul><ul><li>Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо , в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо . </li></ul><ul><li>Галилео Галилей с ним не согласился, поскольку оба оценщика ошиблись в 10 раз . </li></ul>
  60. 60. КРИТЕРИИ: РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ <ul><li>РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ </li></ul><ul><ul><li>СТЕПЕНЬ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА (ЦЕЛИ) </li></ul></ul><ul><li>ЭФФЕКТИВНОСТЬ </li></ul><ul><ul><li>КАКИЕ РЕСУРСЫ ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ (НЕ «ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ») </li></ul></ul><ul><li>ОЛИМПИАДА В СОЧИ </li></ul><ul><ul><li>НАВЕРНЯКА, БУДЕТ «УСПЕШНО» ПРОВЕДЕНА </li></ul></ul><ul><ul><li>ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ОЧЕВИДНО, ДОСТИГНУТА НЕ БУДЕТ </li></ul></ul>
  61. 61. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
  62. 62. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ: НАЦИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ <ul><li>С помощью лазерного пинцета российские ученые открыли детали одного из самых загадочных процессов жизни — деления клетки. </li></ul><ul><li>Джек Кейдж </li></ul><ul><li>Осуществление проекта «Нанокреатив» обеспечит совокупную выручку в сумме 10 миллионов долларов! </li></ul><ul><li>Для реализации проекта необходимо инвестировать 6 миллионов долларов… </li></ul><ul><li>Василий Петрович Федоров </li></ul><ul><li>Нам нужно 6 миллионов долларов!!! </li></ul><ul><li>Если все будет хорошо, мы рассчитываем выпустить и продать продукцию на сумму 10 миллионов долларов. </li></ul>
  63. 63. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ <ul><li>Выберем одного случайного человека из популяции. </li></ul><ul><li>Этот человек интересуется политикой, любит участвовать в дебатах и жаждет появляться на публике. </li></ul><ul><li>Кто он, скорее всего, по роду своих занятий: продавец или член парламента? </li></ul>
  64. 64. СТРЕМЛЕНИЕ К СОХРАНЕНИЮ СТАТУС-КВО <ul><li>Группа лиц получила в наследство по несколько миллионов долларов в низко доходных облигациях. </li></ul><ul><li>Другая группа другим получила в наследство те же миллионы, но в в рисковых акциях. </li></ul><ul><li>В подавляющем большинстве случаев наследники оставили свои портфели неизменными. </li></ul>
  65. 65. КТО ПРИМЕТ РЕШЕНИЕ? <ul><li>Часто я просыпаюсь по ночам, начинаю размышлять над серьезной проблемой и прихожу к выводу, что должен рассказать о ней Папе Римскому. Затем я просыпаюсь окончательно и вспоминаю о том, что я и есть Папа Римский. </li></ul><ul><li>Папа Иоанн XXIII ( 18 8 1 – 1963 ) </li></ul>© Андрей Медведев
  66. 66. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
  67. 67. ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ <ul><li>Уклонение </li></ul><ul><li>Принятие предупредительных мер </li></ul><ul><li>Обеспечение гибкости (реальные опционы) </li></ul><ul><li>Страхование </li></ul><ul><li>Установление лимитов </li></ul><ul><li>Использование программы риска </li></ul><ul><li>Диверсификация </li></ul>
  68. 68. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА <ul><li>Компания рассматривает вопрос о строительстве завода. Вариант немедленного строительства нового завода стоимостью 100 миллионов дол. в условиях неопределенности будущего спроса на продукцию завода можно рассматривать как пари . В случае удовлетворительного спроса (вероятность 50%) доход составит 150 миллионов дол. Но в случае низкого спроса доход будет равен только 10 миллионам дол. </li></ul><ul><li>Соответственно, если реализуется благоприятный сценарий, эффект проекта составит 50 миллионов дол., если реализуется неблагоприятный сценарий, будет иметь место убыток в сумме 90 миллионов дол. </li></ul>
  69. 69. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА <ul><li>Другой вариант решения – построить сначала небольшой («пилотный») завод стоимостью $ 10 млн. </li></ul><ul><li>Это даст возможность в течение года достоверно узнать, каким будет спрос на продукцию. </li></ul><ul><li>Решения и исходы можно показать на « дереве решений ». </li></ul>
  70. 70. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА: «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ» Строить сразу большой завод Строить «пилотный» завод Высокий спрос Высокий спрос Эффект – $ 9 0 млн. Эффект $50 млн. Низкий спрос Низкий спрос Строить большой завод; Эффект $ 4 0 млн. Не строить большой завод; эффект – $ 10 млн. 50% 50% 50% 50% Ожидаемый (средний) эффект – $ 2 0 млн . Ожидаемый (средний) эффект $ 15 млн .
  71. 71. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  72. 72. ВОПРОСЫ ?

×