Проблемы практического принятия решений

  • 807 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
807
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
11
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ А. Г. Медведев 2 9 мая 2010 г.
  • 2. ПРЕДПОСЫЛКА ОБРАЩЕНИЯ К ТЕМЕ
    • СУЩЕСТВУЕТ НАУЧНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ ЗНАНИЙ, НАЗЫВАЕМАЯ « ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ »
    • ПРЕДЛОЖЕНО МНОЖЕСТВО МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ОТБОРА РЕШЕНИЙ (В ЧАСТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ)
    • ПРОБЛЕМА: КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА, ОЧЕНЬ МНОГИЕ ПРИНЯТЫЕ КОГДА-ТО РЕШЕНИЯ ОКАЗЫВАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ « НЕУДАЧНЫМИ » С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ, СВЯЗАННЫХ С ЭТИМ ЗАТРАТ, НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ
  • 3. ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ РЕШЕНИЙ
    • ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ ОСОБЕННО ВЕЛИКО ДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАСШТАБНЫХ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ, СОЦИАЛЬНЫХ, ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
    1 2 3 4 5 6
  • 4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
    • Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям
    • Признаки ситуации принятия решения:
      • Наличие цели
      • Возможность выбора из множества альтернативных вариантов
      • Необходимость волевого акта лица принимающего решение (ЛПР)
    • Критерии «правильности» принятого решения
      • результативность ( effectiveness)
      • эффективность (efficiency)
  • 5. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ 1 Определение проблемы, постановка целей и подготовка решения 2 Выявление альтернатив и разработка решения 3 Принятие решения 4 Реализация решения, контроль над исполнением 5 Анализ результатов исполнения решения
  • 6. ЭТАП 1
    • Анализ и диагностика ситуации
    • Идентификация и классификация проблемы
    • Определение причин проблемы
    • Постановка целей – определение желаемого результата исполнения решения
    • Выбор критериев, которым должно соответствовать решение
  • 7. ЭТАП 2
    • Поиск и обработка информации
    • Разработка прогноза развития ситуации
    • Выявление (формирование) альтернатив решения
  • 8. ЭТАП 3
    • Анализ альтернатив и выбор самой подходящей
    • Составление плана исполнения решения
  • 9. ЭТАП 4
    • Управленческое воздействие
    • Организация исполнения решения
    • Контроль над ходом реализации принятых планов действий
  • 10. ЭТАП 5
    • Анализ результатов развития ситуации
    • Корректировка принятого решения
  • 11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
  • 12. ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА
    • Смотритель большого административного здания стал получать все больше жалоб на работу лифтов, особенно в часы пик. Когда же несколько арендаторов заявили, что переедут в другое здание, если обслуживание не улучшится, смотритель пригласил группу инженеров-консультантов.
    • Изучив ситуацию, они определили три возможных решения : увеличить число лифтов; заменить все или некоторые лифты; ввести центральную систему управления лифтами с помощью ЭВМ, обеспечивающую более быстрое обслуживание.
    • Инженеры провели анализ окупаемости затрат по каждому из трех вариантов. Было установлено, что только увеличение числа лифтов или их замена может привести к существенному улучшению обслуживания, однако затраты на осуществление этих планов, невозможно возместить за счет доходов от аренды здания. По существу, ни один из предложенных вариантов не был приемлем .
    • Тогда смотритель здания сделал то, что руководители делают крайне редко: он решил посоветоваться со своими подчиненными. Он созвал совещание своих сотрудников и предложил им решить эту проблему методом «мозговой атаки». Были внесены различные предложения, однако все они были отклонены. Казалось, что обсуждение зашло в тупик, как вдруг неожиданно для всех слово попросил молодой сотрудник отдела кадров. Смущаясь и робея, он представил на суд собравшихся свое предложение, которое сразу же было принято.
  • 13. ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА
    • Несколько недель спустя при сравнительно небольших затратах «проблема лифта» была решена: на каждом этаже на тех стенах, где располагались двери лифтов, были повешены большие зеркала.
    • Молодой сотрудник из отдела кадров оказался хорошим психологом. Он рассудил, что жалобы вызваны скукой во время ожидания лифта.
    • Фактически время ожидания было совсем небольшим, но оно казалось продолжительным, так как людям было нечем заняться. Наличие зеркала, означало возможность чем-то себя занять (можно было незаметно посмотреть на себя и на других, особенно на лиц противоположного пола), и это занятие доставляло удовольствие.
  • 14. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  • 15. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ
    • Города А и В разделены горным хребтом.
    Город В Город А
  • 16. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ
    • Города А и В разделены горным хребтом.
    • Существует два маршрута, чтобы добраться из города А в город В.
    Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  • 17. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ
    • Города А и В разделены горным хребтом.
    • Существует два маршрута, чтобы добраться из города А в город В.
    • Движение по обоим маршрутам требует 8 часов.
    • Создается «равновесие»: половина водителей едет по маршруту «1», половина – по маршруту «2».
    Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  • 18. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ
    • Чтобы сократить время движения между двумя городами, правительственный чиновник предлагает построить тоннель под хребтом.
    • Движение по тоннелю займет полчаса.
    Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  • 19. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ
    • Каковы последствия строительства тоннеля?
    • «Равновесие» нарушается. Из города А все едут по автостраде «2», плотность движения там растет, и время увеличивается до 4 часов.
    • Теперь поездка займет, как минимум, 8.5 часа.
    Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 4 часа Автострада 1 4 часа Горный серпантин 1 5 часов
  • 20. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ
    • Результат: строительство тоннеля может ухудшить ситуацию с дорожным движением.
    Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 4 часа Автострада 1 4 часа Горный серпантин 1 5 часов
  • 21. МЕТОДЫ
  • 22. ТЕОРИЯ ИГР: ДЕЛЕЖ ПИРОГА
    • Древнее правило дележа пирога между двумя едоками, обеспечивающее справедливое решение:
    • один едок разрезает, другой – делит.
  • 23. КОНФЛИКТ ПРОФСОЮЗА И РАБОТОДАТЕЛЯ
    • Члены профсоюза недовольны оплатой труда.
    • Работодатель не хотел бы платить больше.
    • Это может привести к забастовке.
    • Можно обратиться к арбитру – внешнему органу, решение которого будет обязательным для всех ( обязывающий арбитраж ).
    • Существует два способа обязывающего арбитража:
      • Поиск компромисса
      • Арбитраж окончательного предложения
  • 24. ПОИСК КОМПРОМИССА
    • Члены профсоюза называют желаемый уровень оплаты труда, приводя соответствующие аргументы.
    • Работодатель называет уровень оплаты, обоснованный с его точки зрения.
    • Разумный арбитр рассматривает аргументы обеих сторон и пытается найти компромисс , в какой-то мере устраивающий всех.
    • Проблема : при таком арбитраже каждой стороне конфликта выгодно завышать свои запросы.
    • Работодатель будет предлагать меньше, чем мог бы заплатить, а профсоюз – требовать больше, чем ему в действительности достаточно.
  • 25. АРБИТРАЖ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
    • Каждая сторона делает свое предложение, и затем арбитр принимает решение, выбирая одно из предложений; он не может предложить компромисс .
    • Если профсоюз просит 500, а работодатель предлагает 460, арбитр выбирает один из этих вариантов; он не может предложить, например, 480.
    • В эту систему встроены « правильные стимулы »: никому не выгодно завышать требования; стороны будут стараться выглядеть максимально разумными, и их предложения будут близки друг к другу.
    • Этот способ обеспечивает «справедливое» решение.
  • 26. БАРОМЕТР И ВЫСОТА ЗДАНИЯ
    • Бывают случаи, когда от одной и той же причины можно идти к одному и тому же выводу различными путями.
    • Это положение иллюстрирует рассказ об одном профессоре физики.
    • Профессор спросил у студентов первого курса, как с помощью барометра можно измерить высоту большого здания.
  • 27. ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ
    • В МЕНЕДЖМЕНТЕ СУЩЕСТВУЕТ МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ, ОПИСЫВАЮЩАЯ, КАК ОБОСНОВЫВАТЬ РЕШЕНИЯ ОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
    • ЕСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОБЪЯСНЕНИЯ, МЕТОДИКИ
    • ШКОЛЫ БИЗНЕСА ПРОВОДЯТ ОБУЧЕНИЕ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ
    • КОНСУЛЬТАНТЫ ОКАЗЫВАЮТ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ УСЛУГИ
    • КОРПОРАЦИИ РАЗРАБАТЫВАЮТ И ИСПОЛЬЗУЮТ РЕГЛАМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ В СВОЕЙ ПРАКТИКЕ
    • ПРОБЛЕМА: В ПОДАВЛЯЮЩЕМ БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ РАСЧЕТЫ СОДЕРЖАТ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОШИБКИ
  • 28. ПРОГНОЗЫ
  • 29. ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ
    • Эйфелева башня полностью окупилась уже в первый год.
  • 30. ЕВРОТУННЕЛЬ
    • Проект прокладки и использования Евротуннеля между Францией и Великобританией не окупится никогда.
  • 31. ПОНИМАНИЕ ИНФОРМАЦИИ
  • 32. ОТБОР РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Информация, релевантная по отношению к проблеме Информационный фильтр Данные
  • 33. ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК
  • 34. БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ А
  • 35. ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК
  • 36. БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ Б
  • 37. «КАПКАН»
  • 38. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА»
    • Все мы не раз переживали неприятные минуты, упорно дозваниваясь по телефону и получая сообщение «Ждите ответа».
  • 39. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА»
    • Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете, что фильм того не стоит.
    • Что вы будете делать?
  • 40. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА»
    • Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете, что фильм того не стоит.
    • Что вы будете делать?
    • Перечислите разумные причины, по которым стоит досмотреть фильм до конца, а потом — разумные причины уйти, не дожидаясь конца.
  • 41. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА»
    • Вы уже потратили на кино сто рублей.
    • Какое бы решение вы ни приняли, эти деньги уже пропали . А потому они не имеют отношения к нашей дискуссии. Вы их потеряли, что бы вы ни сделали дальше.
    • Просидев в кинозале полчаса, вы готовы принять решение. Если вы остаетесь, то вам предстоит не только «высидеть» плохой фильм, но и потерять возможность заняться более приятными делами. Таким образом, принимая решение остаться и досмотреть фильм, вы платите двойную цену — смотрите плохой фильм и теряете возможность получить удовольствие иным способом.
  • 42. КРИТЕРИИ
  • 43. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ
    • ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИ ЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ
    • ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ
    • НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДИЛ « КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА », АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИ ВСЕ ЗА И ПРОТИВ
    + –
  • 44. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ
    • ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИ ЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ
    • ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ
    • НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДИЛ « КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА », АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИ ВСЕ ЗА И ПРОТИВ
    • В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКЕ ПРИНЦИП «КАЛЬКУЛЯЦИИ БЛАГА» ТРАНСФОРМИРОВАЛСЯ В ПРИНЦИП « МАКСИМИЗАЦИИ ОЖИДАЕМОЙ ПОЛЕЗНОСТИ »
    + –
  • 45. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ
    • В 2002 ГОДУ НОБЕЛЕВСКИМ ЛАУРЕАТОМ ПО ЭКОНОМИКЕ СТАЛ ДЭНИЕЛ КАНЕМАН С КОЛЛЕГАМИ
    • ОН ПРЕДЛОЖИЛ: ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ УТВЕРЖДАТЬ, ЧТО ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ РАЦИОНАЛЬНО, МОЖЕТ БЫТЬ, СТОИТ ВЫЯСНИТЬ, КАК ОНИ НА САМОМ ДЕЛЕ СЕБЯ ВЕДУТ?
  • 46. ТЕСТ
  • 47. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ: ТЕСТ
    • ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ
    • (1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК, И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6
    • (2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 10 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА
    • КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ?
    • ВЫПАЛО 5 .
  • 48. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ: ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ
    • ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ
    • (1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК, И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60000 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6
    • (2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 10000 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА
    • КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ?
  • 49. РАСШИФРОВКА ТЕСТА: ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ
    • ЕСЛИ ВЫ ПРЕДПОЧТЕТЕ ПЕРВУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-TAKER
    • ЕСЛИ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ ВТОРУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-AVERTER
      • РИСКОУКЛОНЧИВОСТЬ (СТРЕМЛЕНИЕ ИЗБЕЖАТЬ РИСКА) ХАРАКТЕРНА ДЛЯ ТИПИЧНОГО ИНВЕСТОРА
    • ЕСЛИ ВАМ ВСЕ РАВНО (ОБЕ ИГРЫ ДЛЯ ВАС РАВНОЦЕННЫ), ВЫ RISK-NEUTRAL
    • ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ПРОФИЛЕМ РИСКА
    Доход Индивид, склонный к риску Индивид, безразличный к риску Индивид, избегающий риска 0 Степень риска
  • 50. ТЕСТ
  • 51. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ТЕСТ
    • ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ:
    • (1) 5000 РУБЛЕЙ СЕЙЧАС
    • (2) 10000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД
    • КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ?
    © Андрей Медведев
  • 52. ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
    • «НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ
      • «НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ
    © Андрей Медведев
  • 53. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ
    • ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ:
    • (1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ СЕЙЧАС
    • (2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД
    • КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ?
    © Андрей Медведев
  • 54. ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
    • «НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ
      • «НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ
      • «НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «БЛИЗКОМУ» И «ДАЛЕКОМУ» БУДУЩЕМУ (ПРИМЕР – РАЗНИЦА В СРАВНИТЕЛЬНОМ ВОСПРИЯТИИ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ 2010 И 2011 ГОДОВ И 2020 И 2021 ГОДОВ)
    © Андрей Медведев
  • 55. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ЕЩЕ РАЗ ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ
    • ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ:
    • (1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ В 2015 ГОДУ
    • (2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ В 2016 ГОДУ
    • КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ?
    © Андрей Медведев
  • 56. РЕЗЮМЕ: ГИПЕРБОЛИЧЕСКИЙ ДИСКОНТ
    • ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА: 1000 РУБЛЕЙ СЕГОДНЯ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЕЙ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД
    • НО: 1000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 5 ЛЕТ МЕНЕЕ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 6 ЛЕТ
  • 57. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ
    • Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо.
    • Лошадь была продана за 100 скудо.
  • 58. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ
    • Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо.
    • Лошадь была продана за 100 скудо.
    • Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо , в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо .
  • 59. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ
    • Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо.
    • Лошадь была продана за 100 скудо.
    • Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо , в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо .
    • Галилео Галилей с ним не согласился, поскольку оба оценщика ошиблись в 10 раз .
  • 60. КРИТЕРИИ: РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
    • РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
      • СТЕПЕНЬ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА (ЦЕЛИ)
    • ЭФФЕКТИВНОСТЬ
      • КАКИЕ РЕСУРСЫ ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ (НЕ «ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ»)
    • ОЛИМПИАДА В СОЧИ
      • НАВЕРНЯКА, БУДЕТ «УСПЕШНО» ПРОВЕДЕНА
      • ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ОЧЕВИДНО, ДОСТИГНУТА НЕ БУДЕТ
  • 61. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
  • 62. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ: НАЦИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ
    • С помощью лазерного пинцета российские ученые открыли детали одного из самых загадочных процессов жизни — деления клетки.
    • Джек Кейдж
    • Осуществление проекта «Нанокреатив» обеспечит совокупную выручку в сумме 10 миллионов долларов!
    • Для реализации проекта необходимо инвестировать 6 миллионов долларов…
    • Василий Петрович Федоров
    • Нам нужно 6 миллионов долларов!!!
    • Если все будет хорошо, мы рассчитываем выпустить и продать продукцию на сумму 10 миллионов долларов.
  • 63. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ
    • Выберем одного случайного человека из популяции.
    • Этот человек интересуется политикой, любит участвовать в дебатах и жаждет появляться на публике.
    • Кто он, скорее всего, по роду своих занятий: продавец или член парламента?
  • 64. СТРЕМЛЕНИЕ К СОХРАНЕНИЮ СТАТУС-КВО
    • Группа лиц получила в наследство по несколько миллионов долларов в низко доходных облигациях.
    • Другая группа другим получила в наследство те же миллионы, но в в рисковых акциях.
    • В подавляющем большинстве случаев наследники оставили свои портфели неизменными.
  • 65. КТО ПРИМЕТ РЕШЕНИЕ?
    • Часто я просыпаюсь по ночам, начинаю размышлять над серьезной проблемой и прихожу к выводу, что должен рассказать о ней Папе Римскому. Затем я просыпаюсь окончательно и вспоминаю о том, что я и есть Папа Римский.
    • Папа Иоанн XXIII ( 18 8 1 – 1963 )
    © Андрей Медведев
  • 66. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
  • 67. ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
    • Уклонение
    • Принятие предупредительных мер
    • Обеспечение гибкости (реальные опционы)
    • Страхование
    • Установление лимитов
    • Использование программы риска
    • Диверсификация
  • 68. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА
    • Компания рассматривает вопрос о строительстве завода. Вариант немедленного строительства нового завода стоимостью 100 миллионов дол. в условиях неопределенности будущего спроса на продукцию завода можно рассматривать как пари . В случае удовлетворительного спроса (вероятность 50%) доход составит 150 миллионов дол. Но в случае низкого спроса доход будет равен только 10 миллионам дол.
    • Соответственно, если реализуется благоприятный сценарий, эффект проекта составит 50 миллионов дол., если реализуется неблагоприятный сценарий, будет иметь место убыток в сумме 90 миллионов дол.
  • 69. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА
    • Другой вариант решения – построить сначала небольшой («пилотный») завод стоимостью $ 10 млн.
    • Это даст возможность в течение года достоверно узнать, каким будет спрос на продукцию.
    • Решения и исходы можно показать на « дереве решений ».
  • 70. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА: «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ» Строить сразу большой завод Строить «пилотный» завод Высокий спрос Высокий спрос Эффект – $ 9 0 млн. Эффект $50 млн. Низкий спрос Низкий спрос Строить большой завод; Эффект $ 4 0 млн. Не строить большой завод; эффект – $ 10 млн. 50% 50% 50% 50% Ожидаемый (средний) эффект – $ 2 0 млн . Ожидаемый (средний) эффект $ 15 млн .
  • 71. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  • 72. ВОПРОСЫ ?