Your SlideShare is downloading. ×
PM competencies model and PM-HR interaction
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

PM competencies model and PM-HR interaction

778
views

Published on

The presentation deals with the actual problem - project manager's competencies in team management and leadership. …

The presentation deals with the actual problem - project manager's competencies in team management and leadership.
The presentation contains the PMCD recommendations, and presentors' experience in organizing PM-HR interaction in project team management.

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
778
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Светлышева Ольга Юрьевна Динцис Данил Юрьевич Компетенции менеджера проекта (PM)
  • 2. Информация о преподавателе Светлышева Ольга Юрьевна osvetlysheva@specialist.ru  преподаватель-практик,  сертифицированный специалист в области кадрового менеджмента,  член Национального союза кадровиков России, автор публикаций по проблемам подбора персонала, управления персоналом, трудового законодательства и кадрового делопроизводства,  кандидат юридических наук,  консультант по вопросам HR-менеджмента. Профессиональный опыт:  опыт работы в HRе более 10 лет,  преподавательской деятельности — 20 лет,  участие в различных проектах в торгово-производственных и сервисных компаниях Страница  2 www.specialist.ru
  • 3. Информация о преподавателе Динцис Данил Юрьевич dinzis@specialist.ru  Ведущий преподаватель Центра, руководитель направления «Инновационные технологии обучения».  Доктор технических наук. PMP®, EXIN® ITSMF, ITIL OSA, MOF, Cloud Computing certified.  Опубликовал свыше 70 научных и 20 методических трудов.  Координатор российской секции и член Европейского комитета Ассоциации компанийсертифицированных партнеров Майкрософт (IAMCP), рецензент технического комитета IEEE (IEEE TC reviewer), эксперт-разработчик профессиональных стандартов в области IT. Профессиональный опыт:  опыт работы в IT-отрасли свыше 20 лет,  преподавательской деятельности — 15 лет,  участие в различных проектах в сфере IТ в разных отраслях: металлургия, страхование, спорт и фитнес, нефтегазовая промышленность, банкинг, телеком. Страница  3 www.specialist.ru
  • 4. 1. Вступительное слово 2. Понятие компетенций 3. Виды компетенций менеджера проекта 4. Работа с моделью компетенций менеджера проекта 5. Заключение Подробнее о этом Вы можете узнать на курсах: «Управление командой проекта», «Менеджер по персоналу» и др. Страница  4 www.specialist.ru
  • 5. Специфика проектных команд Страница  5 www.specialist.ru
  • 6. Роли и ответственность менеджеров проектов Лидерство Формирование команды Контроль Партнерство Страница  6 www.specialist.ru
  • 7. Так говорит PMBOK® Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, руковод ить, мотивировать и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта Страница  7 www.specialist.ru
  • 8. КАК? Страница  8 www.specialist.ru
  • 9. Используемые сокращения  PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) Руководство к Своду знаний по управлению проектами  PM (Рroject Manager) - менеджер проекта  HR (Human Resources, Human Relations) – человеческие ресурсы, управление персоналом – менеджер по персоналу  Модель PMCD (Рroject Manager Competency Development) – модель развития компетенций менеджера проекта Страница  9 www.specialist.ru
  • 10. Проект - временное предприятие, предна значенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов Проекты могут быть Внутренними Страница  10 В проекте могут участвовать:  один человек,  одно структурное подразделение,  несколько структурных подразделений организации. Внешними www.specialist.ru
  • 11. Примеры проектов разработка нового продукта или услуги осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы строительство здания или сооружения внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии Страница  11 www.specialist.ru
  • 12. Роли PM и HR Управление персоналом Оперативное управление HR-менеджмент Планирование Мотивация Корпоративная культура Обучение Организация Контроль Планирование потребности Аттестация Координация Лидерство Набор Система мотивации Адаптация Карьера Страница  12 www.specialist.ru
  • 13. Из истории компетенций «Если традиционные способы измерения способностей не прогнозируют исполнение работы, то чем можно их заменить?» Foreign Service Information Officers, FSIOs Страница  13 McBer and Company www.specialist.ru
  • 14. Behavioral event interview, BEI):  Что привело к такой ситуации?  Кто был замешан?  Что вы думали, что чувствовали и что хотели выполнить в сложившейся ситуации?  Что вы сделали на самом деле?  Что произошло?  Каким был результат происшествия? Страница  14 www.specialist.ru
  • 15. Способность слушать, что на самом деле думают или говорят люди — иностранцы с другой культурой Межкультурн ая межличностн ая восприимчив ость предугадыват ь их реакцию Характеристики компетенций, отличавших лучших сотрудников дипслужбы от средних Страница  15 www.specialist.ru
  • 16. 1989 Г. ЛИЛ И САЙН СПЕНСЕРЫ КОМПЕТЕНЦИИ В РАБОТЕ LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M.SPENCER COMPETENCE AT WORK Компетенции (от лат. Competere) соответствовать, подходить Базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях Страница  16 www.specialist.ru
  • 17. Менеджерские компетенции (Спенсеры) Вес Компетенция ХХХХХХ Воздействие и Оказание влияния ХХХХХХ Ориентация на достижение ХХХХ ХХХХ Аналитическое мышление ХХХХ Инициатива XXX Развитие других XX Уверенность в себе XX Директивностъ/'Настойчивость XX Поиск информации XX Командное лидерство XX Страница  17 Командная работа и Сотрудничество Концептуальное мышление www.specialist.ru
  • 18. Модель PMCD (Рroject Manager Competency Development) – модель развития компетенций менеджера проекта Компетентность (competence) – умение осуществлять деятельность в условиях среды проекта, ведущую к достижению ожидаемых результатов, соответствующих определенным и утвержденным стандартам. Универсальные Компетенции РМ Специфические Страница  18 www.specialist.ru
  • 19. Модель PMCD поможет: • Для определения специфических для данной отрасли и/или организации требований • Для определения их уровня компетентности и зон развития Работодателям Лицам, планир ующим карьеру в области управления проектами • Для определения компетенций, кото рые необходимо развивать Страница  19 Практикующим PM Консультантам организации • Для выявления любых недостатков в компетентности и их преодоления www.specialist.ru
  • 20. Виды компетенций менеджера проекта Знания Требуемый уровень развития компетентности РМ Личность Страница  20 Текущий уровень развития компетентности РМ Исполнение www.specialist.ru
  • 21. Виды компетенций менеджера проекта Знания Требуемый уровень развития компетентности РМ Личность Отрасль Страница  21 Текущий уровень развития компетентности РМ Исполнение Организация www.specialist.ru
  • 22. Структура модели PMCD Компетенции в исполнении Личностные компетенции Компетентность в знаниях Страница  22 www.specialist.ru
  • 23. Компетентность в исполнении - то, что МП способен сделать или достичь, используя свои знания в области управления проектами. Компетенция в исполнении Страница  23 Успешность проекта www.specialist.ru
  • 24. Структура компетенций в исполнении Инициация проекта Планирован ие проекта Исполнение проекта Завершение проекта Мониторинг и управление проектом Страница  24 www.specialist.ru
  • 25. Виды подтверждения Другой материальный и нематериальный результат Результаты работ проекта Документы и обратную связь от заинтересованной стороны Страница  25 www.specialist.ru
  • 26. В модели PMCD термин «документированный» означает вещественное подтверждение Данные Любая форма носителя информации Официальная переписка Неофициальная переписка Предметы Выходы Страница  26 www.specialist.ru
  • 27. Пример: Инициация проекта Критерии подтверждения: Проект приведен в соответствие с целями организации и потребностями заказчиков Предварительное описание содержания отражает потребности и ожидания заинтересованных сторон Высокоуровневые риски, допущения и ограничения понятны Заинтересованные стороны идентифицированы, их потребности понятны Устав проекта одобрен Страница  27 www.specialist.ru
  • 28. Пример элемента «Проект приведен в соответствие с целями организации и потребностями заказчиков» Критерии исполнения Виды подтверждения 1. Понимает соответствие проекта 1. Описание соответствия проекта (стратегическому плану, целям других проектов в портфеле и т.д.) 2. Достигает соглашения со спонсором о соответствии проекта 2. Документированное соглашение со спонсором 3. Определяет потребности и ожидания ключевых заинтересованных сторон 3. Документированные потребности заинтересованных сторон в отношении проекта 4. Определяет характеристики продукта или услуги 2. Документированные высокоуровневые требования заинтересованных сторон к продуктам и услугам, оформленные в соответствии с планом проекта, используемом при выполнении проекта Страница  28 www.specialist.ru
  • 29. Личностные компетенции – характер поведения, установки и основные характеристики личности, которые вносят вклад в способность человека управлять проектами Коммуникации Лидерство Профессионализм Личностные компетенции Управление Результативность Познавательная способность Страница  29 www.specialist.ru
  • 30. Пример: Коммуникации Критерии подтверждения (поведенческие индикаторы): Активно слушает, понимает и отвечает заинтересованным сторонам Поддерживает каналы коммуникаций Обеспечивает качество информации Адаптирует коммуникации к аудитории Страница  30 www.specialist.ru
  • 31. Пример элемента «Активно слушает, понимает и отвечает заинтересованным сторонам» Критерии исполнения 1. Активно слушает Виды подтверждения • • • • Результаты опроса заинтересованных сторон Документированные наблюдения по результатам коммуникаций Документированная обратная связь об умении поставить себя на место других и о понимании точки зрения других людей Документированные наблюдения по результатам коммуникаций 2. Понимает явный и скрытый смысл сообщения Документированное подтверждение, что сообщения были получены и поняты 3. Реагирует и воздействует на ожидания, проблемы и вопросы • • • Страница  31 Документированные ответы на вопросы, важные для других (т.е., журнал регистрации проблем) Запросы на изменения Результаты опроса заинтересованных сторон www.specialist.ru
  • 32. Как разрабатываются компетенции? Прогностическ ое интервью с топменеджерами Репертуарные решетки Наблюдение на рабочем месте (активное, естест венное) Анализ документов Страница  32 Метод прямых атрибутов Методы анализа работы Оценка критических инцидентов www.specialist.ru
  • 33. Этапы разработки модели компетенций 1 •Принятие решения 2 •Формулирование перечня компетенций 3 •Описание уровней каждой компетенции 4 5 Страница  33 •Формирование моделей компетенций •Внедрение модели компетенций www.specialist.ru
  • 34. Работа с моделью компетенций PM Модель PMCD может использоваться для непрерывного развития компетентности в управлении проектом Шаг 1 Страница  34 Оценка эффективн ости и результатив ности Шаг 2 Подготовка плана развития PM Шаг 3 Реализация плана развития компетентн ости PM www.specialist.ru
  • 35. Строгость в оценке эффективности и результативности степень тщательности, интенсивности, широты и глубины оценки компетентности PM Высокая степень • Для мощного профессионального потенциала Средняя степень • Для получения более стабильных результатов Низкая степень Страница  35 • Для планирования личного развития и самосовершенствов ания www.specialist.ru
  • 36. Методы оценки Анализ предложенных видов подтверждений в исполнении и личностной компетентности Метод 360 градусов – всесторонняя обратная связь Интервьюирование PM и оценка подтверждений с целью достичь понимания приложенных им усилий и сделанного им вклада Конкретная рекомендация действий для выполнения Повторная оценка после реализации планов развития Страница  36 www.specialist.ru
  • 37. Оценка эффективности и результативности Целевая аудитория: Менеджеры проектов Руководители менеджеров проектов Высшее руководство Менеджеры по персоналу Члены офиса управления проектами Тренеры, разрабатывающие учебные программы в области управления проектами Консультанты в области управления проектами/программами И др. Страница  37 www.specialist.ru
  • 38. Рейтинговая шкала оценок – определение различных уровней эффективности выполнения работы или владения навыком (каждому их этих уровней присваивается определенный балл) Шкалирование по 7-балльной системе: Почти никогда 1 2 3 4 5 6 7 почти всегда Дискретная шкала: 2 1 0 -1 -2 А B C D E А Б В Г Д Оценка «На ожидаемом уровне» (C/0) Оценка «Ниже ожидаемого» (D/-1 Оценка «Неудовлетворительно» (E/-2) Оценка «Выше ожидаемого» (B/+1) Оценка «Выдающийся» (A/+2) Страница  38 www.specialist.ru
  • 39. Пример журнала оценки Элемент 1.1.: Проект определен потребностями организации и заказчика Критерии исполнения Вид подтверждения СМО Оценка эксперта 1. Демонстрирует понимание связи между проектом и потребностями организации Ясное, четкое описание связи между завершенными менеджером проектами и потребностями организации 4 4 2. Определяет все потребности организации с точки зрения ключевых заинтересованных сторон Документ, описывающий потребности организации в проекте, который PM успешно завершил 3 4 3. Определяет характеристики продукта/услуги, используя экспертную оценку по мере надобности Документ, определяющий требования заказчика, связанный с планом проекта, который PM bиспользовал для реализации успешного проекта 4 5 Примечание: Хорошее исполнение. PM не только изначально выявил требования и потребности, но и продолжил переподтверждать их в ходе проекта Страница  39 Баллы: 5 – значительно превышает требования 4 – превышает требования 3 – соответствует требованиям 2 – не всегда соответствует требованиям 1 – не соответствует требованиям www.specialist.ru
  • 40. Методы удовлетворения потребностей в развитии Коучинг, наставничество Обмен опытом Деловые и ролевые игры Конкретная рекомендация действий для выполнения Повторная оценка после реализации планов развития Обучение на рабочем месте, в группе, внутри организации, индивидуальное обучение Электронное обучение (e-learning, computer-based training) Курсы, поддерживаемые PMI Среднее и высшее профессиональное образование Страница  40 www.specialist.ru
  • 41. Пример плана развития компетентности Название 18. Действие для влияния Страница  41 Модель PMCD Вид обучения, требуемый результат обучения Имя наставник а, дата Уровень до развития Уровень послеразв ития Личность Коуч2.5.1 наставничество, анализ, где желательно убеждать и метод, который скорее всего будет успешен Иванов Иван Иванович, Ниже ожиданий Превышает ожидания 15.01.2014 24.12.2014 2014 www.specialist.ru
  • 42. Измеримые результаты могут включать в себя Формальное обучение Обратную связь от заинтересованных сторон Презентации для заинтересованных сторон Получение запланированных результатов проекта Действия по наставничеству Установление профессиональных контактов с коллегами Страница  42 www.specialist.ru
  • 43. Заключение Использование модели PMCD позволит как отдельным лицам, так и организациям применять структурированный подход к развитию компетентности менеджеров проектов. Страница  43 www.specialist.ru
  • 44. О чем курс «Управление командой проекта» ? Тема Кол-во ак.ч. Модуль 1 Формирование команды проекта 4 ак. ч. Модуль 2 Модель компетенций менеджера проекта 4 ак. ч. Модуль 3 Развитие команды проекта 4 ак. ч. Модуль 4 Управление эффективностью проектной команды 4 ак. ч. Всего: 16 ак.ч. Помогает подготовиться к экзаменам CAPM, PMP, PgMP, PfMp в части управления командой Страница  44 www.specialist.ru
  • 45. Как проводятся занятия? Занятия проводятся с использованием активных форм обучения: интерактивной лекции, групповых дискуссий, выполнение практических заданий, разбора конкретных ситуаций и др. Страница  45 www.specialist.ru
  • 46. Что в результате? Вы научитесь:  Планировать человеческие ресурсы для работы в проекте Учитывать модель компетенций менеджера проекта в исполнении на разных этапах проекта Определять критерии исполнения элементов компетентности Разрабатывать модель компетенций членов команды проекта Обучать и развивать членов проекта с использованием элементов коучинга Укреплять команду проекта Оценивать эффективность работы команды Развивать межличностные отношения в команде Эффективное принимать решения и работать с конфликтами Использовать инструменты мотивирования в управлении членами команды 16 PDU Страница  46 www.specialist.ru
  • 47. Какие материалы вы получите? Вы получите необходимые материалы в рабочей тетради и в электронном виде: алгоритм действий, кейсы, бланки документов, готовые примеры и др. Страница  47 www.specialist.ru
  • 48. Для кого данный курс? Приглашаются: Руководители и менеджеры проектов, владельцы бизнеса, руководители организаций и их заместители, руководители структурных подразделений, менеджеры по персоналу и все интересующиеся вопросами управления командой проекта Страница  48 www.specialist.ru
  • 49. Страница  49 www.specialist.ru
  • 50. Страница  50 www.specialist.ru
  • 51. PDU (Professional Development Units) PMI Code: upres-seminar Activity name: Team management and PM competency model Provider: Specialist CTC Provider Id: 2837 Страница  51 www.specialist.ru
  • 52. Ваши вопросы? Благодарим за внимание! Страница  52 www.specialist.ru