La importancia del #upselling y #cross-selling en la industria turística vía @hosteltur

on

  • 669 views

Ante las dificultades económicas que padece nuestro sector turístico durante los últimos años, he querido recuperar un interesante artículo de la revista @hosteltur de Marzo de 2012 titulado: ...

Ante las dificultades económicas que padece nuestro sector turístico durante los últimos años, he querido recuperar un interesante artículo de la revista @hosteltur de Marzo de 2012 titulado: “En busca de la rentabilidad: El turismo trocea su producto”. Ciertamente nuestra estrategia no puede basarse sólo en una bajada continuada del precio y por ello debemos trabajar otras alternativas para incrementar nuestros ingresos y considero que el upselling y cross-selling resultan dos buenas opciones. Sin lugar a dudas debemos trabajar para formar y estimular a nuestro personal al buen uso de estas dos técnicas siempre buscando ofrecer al cliente aquello que necesita y aportándole, por supuesto, un claro valor añadido.

Statistics

Views

Total Views
669
Views on SlideShare
669
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
7
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

La importancia del #upselling y #cross-selling en la industria turística vía @hosteltur La importancia del #upselling y #cross-selling en la industria turística vía @hosteltur Document Transcript

  • 4 Marzo 2012 99€ 39€ 5€ 25€ 49€ 60€ 2€ 15€ 13€ En busca de la rentabilidad: el turismo trocea su producto En un contexto de menor afluencia de viajeros y caída del gasto turístico, numerosas empresas están explotando cada vez más técnicas de venta vinculadas al upselling y cross-selling. Pero aunque el cliente esté dispuesto a pagar más por algo que le aporte valor -sea una calidad superior o un servicio complementario- lo cierto es que cada cliente tendrá su propia escala de valores y prioridades. El abanico de opciones que puede abrirse es inmenso y ello lleva a “trocear” el producto turístico, tal como ya están haciendo aerolíneas, empresas hoteleras, agencias de viajes, etc. Sin embargo, la implantación de estas técnicas de venta no está resultando fácil ni en los hoteles más lujosos ni en las pymes turísticas. De momento, quien lleva la delantera son las aerolíneas y las agencias online. Además, los expertos en gestión de ingresos señalan que una de las claves está en encontrar el equilibrio: si nos quedamos cortos, se pierden oportunidades de negocio y si nos pasamos, se puede crear un efecto de saturación que provoque el rechazo del cliente. R
  • Marzo 2012 5 L as ventajas de utilizar técnicas de upselling y cross-selling van más allá de aumentar los beneficios de una empresa turística, sea un hotel, una agencia de viajes, una aerolínea, etc. Ese es uno de los objetivos, pero según los expertos no debe ser el más importante. Incrementar la satisfacción del cliente adaptando constantemente el producto o servicio a sus necesidades debe ser la finalidad principal. Así lo opina Alejandro Francino, di- rector general de HBD Consulting (con- sultora que hace proyectos integrales de upselling y cross-selling a hoteles), quien explica que de esta manera ganan tanto el cliente -porque se le ofrece algo que se adapta más a sus necesidades-, el em- pleado –que se puede beneficiar de un plan de incentivos y aumenta su realiza- ción profesional- y la empresa –aumen- tando la fidelización del cliente, a la vez que obtiene mayores ingresos y mayor imagen de marca-. La misma idea se desprende del estudio internacional “Los grandes beneficios de las ventas cruzadas” realizado por Forres- ter Consulting para Amadeus, en el que los 19 directivos encuestados del sector hotelero señalaron como principal objetivo de las ventas cruzadas el mejorar la ex- periencia del viajero. En dicho estudio, los hoteleros estiman que los servicios com- plementarios aumentarán un 41% desde 2010 hasta 2015. De este modo, se prevé que ocho de cada 10 hoteles vendan algún tipo de ser- vicio en el lugar de destino, ofrezcan ser- vicios de medios y pongan más énfasis en los servicios complementarios de terceros disfrutados en las instalaciones que en los servicios de viaje. Por ejemplo, para 2015 más hoteles venderán reservas para usar el campo de golf que alquiler de automó- viles, seguros de viajes o billetes aéreos. Y hacia 2020, según vaticina el in- forme de Forrester, mediante servicios complementarios de terceros, la industria hotelera prevé disponer de servicios de consejería digital en los teléfonos móviles para evitar la interacción con la recepción, ofrecer paquetes de alimentos orgánicos y de fuentes sostenibles de energía, o bien alquilar dispositivos de entretenimiento portátiles para usar durante el viaje. Externalización La externalización de los servicios com- plementarios es vista por algunos profe- sionales como una fuente inacabable de oferta de nuevas experiencias a los poten- ciales clientes, tal y como lo afirma Aure- lio Martínez en su post “Externalizar los servicios complementarios: una vía para incrementar el revenue” publicado en la Comunidad Hosteltur. No obstante, todavía queda camino por recorrer en la aplicación de técnicas up- selling y cross-selling en los hoteles. De hecho, la ausencia de una correcta polí- tica de upselling que incremente la ven- ta unitaria por cliente ha sido una de las principales debilidades que la consultora Abserve ha detectado en la oferta hotele- ra de lujo madrileña, según una auditoría realizada en 22 hoteles de 5 estrellas de Madrid, que ha revelado que existe una insuficiente personalización del servicio, con una nula preocupación por dirigirse al cliente por su nombre, así como escaso interés por conocer su satisfacción. Según Chema Herrero, Zenit Reve- nue & CRS Manager, “a la mayoría de los hoteleros nos resulta complicado hacer entender a las recepciones y call center la necesidad del upselling y cross-selling como una de las bases de la optimización de resultados”. En el caso del upselling muchos se limitan a aplicar paquetes ejecutivos, habitaciones superiores y si- milares, pero hay que “formar vendedores que entiendan permanentemente la posi- bilidad de mejorar una venta”, en palabras de Herrero. Según Francino es la categorización de habitaciones lo que aplica la mayoría. Pero es necesario ir más allá. Además, no basta con desarrollar cursos de formación y un plan de incentivos, sino que desarro- llar este tipo de técnicas requiere de todo Recepción del hotel Novotel en Barcelona. Se prevé que en 2015 ocho de cada 10 hoteles vendan algún tipo de servicio en el lugar de destino y pongan más énfasis en los servicios complementarios de terceros disfrutados en las instalaciones. La ausencia de una correcta política de upselling fue una de las principales debilidades que la consultora Abserve detectó en la oferta hotelera de lujo madrileña
  • 6 Marzo 2012 un seguimiento del proceso, de análisis y contabilización, y de una persona que se dedique a ello a tiempo completo. Son técnicas que pueden aplicarse en cualquier tipo de establecimiento, si bien, habrá que tener en cuenta su tipología para ver qué es lo más recomendable en cada caso. Además, dependiendo de las condi- ciones será también más o menos conve- niente desarrollar técnicas de upselling, por ejemplo cuando haya ocupaciones bajas, o de cross-selling, con altas ocupaciones. No agobiar al cliente En cualquier caso, es esencial la acti- tud proactiva del recepcionista del hotel, sin hacer que el cliente se sienta atacado, según explicaciones de Francino.Además, estas habilidades del recepcionista deben estar acompañadas de elementos de mar- keting de apoyo, como pueden ser panta- llas que el cliente vea en el momento del check-in con contenido visual destinado a promocionar habitaciones superiores o marcos digitales y letreros en zonas no- bles y ascensores para potenciar servicios complementarios. Por su parte, Herrero afirma que los hoteleros son cada vez más conscientes de la necesidad de complementar la ofer- ta con valores que ofrezcan singularidad al producto. Para él servicios como spa, masajes, tapas, gimnasio, clases o servi- cios de tranfer son básicos en la oferta de venta cruzada y hay que caminar hacia la originalidad que marque la diferencia. Algunas compañías aseguran estar ya aplicando estas técnicas. Abel Matutes, director general de Fiesta Hotel Group, afirma:“Llevamos ya años haciendo un pro- grama de upselling y cross-selling. Cross- selling en el tema de urbano-vacacional, que además está funcionando muy bien. Y upselling dentro de los resorts, donde evi- dentemente lo que pretendes hacer es que la gente compre la mejor habitación, los mejores servicios. Estamos ahora poniendo una serie de pantallas en una serie de com- plejos que justamente lo que demuestran es dónde puedes ir con el upselling y qué tipo de habitación tendrías”. Además, Ma- tutes ha añadido que, aunque no está aún cerrado, están pensado en un hotel virtual en el que se podrá realizr el check-in de la habitación y luego permitirá hacer upselling a una habitación mejor. Los hoteles de Real Resorts en Can- cún cuentan con un novedoso Guest Ma- nagement System (GMS) mediante el cual los empleados de los establecimientos, que disponen de iPad, pueden ingresar información muy valiosa de los huéspedes y así desarrollar estrategias de upselling y cross-selling dirigidas a sobrepasar sus expectativas, adaptándose a sus preferen- cias y necesidades. También realizan el check-in online, con técnicas de upselling. Dar valor a cada producto Desarrollar upselling y cross-selling es una de las once claves que Jaime López- Chicheri señala imprescindibles dentro de una estrategia de revenue manage- ment (recogidas en su post “Once ideas para entrenar a nuestro personal de ven- tas como apoyo a la estrategia de Reve- nue Management”), entre las que también se encuentra la necesidad de hacer que “el personal aprenda a dar valor a cada producto de la forma más atractiva posible y no simplemente haciendo un listado de características”. Francino ha señalado que es necesario que no se vea como un gasto, sino que se trata de una inversión, que reportará ingresos económicos -entre otras cosas-, ya que algunas de las empresas que han empezado a aplicar estas estrategias han conseguido aumentar un 20% su benefi- cio bruto en un año y ha puesto un ejem- plo de una empresa que ha ganado un millón de euros más después de un año de trabajos en esta línea. El presupuesto se constituye como una de las principales limitaciones, junto a la mentalidad de algunos hoteleros, sobre todo los ya consolidados en el sector, que se preguntan “¿por qué voy a pagar yo al recepcionista por un trabajo que ya debería hacer?”. También ha apuntado hacia un aspecto técnico como podría ser la categorización de las habitaciones en aquellos establecimientos con un servicio RR Algunas cadenas hoteleras están aplicando cross- selling en sus destinos urbanos e intentan potenciar las ventas upselling dentro de los resorts vacacionales
  • Marzo 2012 7 muy homogéneo, en el que no se puede diferenciar entre habitaciones. Factor precio También hay que tener en cuenta que, en un entorno económico como el actual, “el consumidor primero escoge precio, luego destino, y entonces, en un rango de pre- cios, identifica la mejor opción”, tal como apunta Jordi Schoenenberger, socio de Deloitte para Turismo y Ocio. Por ello, este experto recomienda a las empresas ho- teleras seguir dos pasos. En primer lugar, ofrecer un precio “nunca muy por encima de los hoteles que compiten contigo en el mismo destino, aquellos que el consumi- dor percibe como un producto similar”. Y a continuación “una vez tienes al cliente en tu casa, tienes que hacerle ver que el pro- ducto vale mucho más de lo que ha pagado en el precio base, mostrándole que tienes mucha más oferta. Esto no es fácil, porque requiere segmentar muy bien toda tu oferta de producto: vistas, altura, mini-bar, wifi, aspectos sensoriales… Los hoteles tienen que trabajar muy bien la descomposición de toda su oferta en cachitos pequeñitos e identificar qué cliente estará dispuesto a pagar más por una serie de servicios de elevado valor para él”. Agencias minoristas Para las agencias practicar estas estra- tegias es casi una obligación, en la medida en que tengan acceso a ellas. “Se trata de elementos muy importante para nuestra red, porque ofrecerlos a nuestros clientes nos permite poner de relieve -de una for- ma explícita- el valor añadido de la com- pra de un viaje a través de una agencia”, explica el director del Área Vacacional de Viajes Iberia, Juan Miguel Morales. Siempre que sea posible, porque “el upselling resulta un argumento de venta muy atractivo, pero a la vez no siempre está al alcance del agente: las aerolíneas o las compañías ferroviarias, por ejemplo, gestionan estos upgrades por su cuenta”. Sin embargo, en cuanto al cross-selling “me atrevería a decir que no es tanto una modalidad atractiva para nuestra red sino una auténtica obligación”, añade, “ofrecer a nuestros clientes seguros de cobertura, facilitarles el alquiler de un vehículo u or- ganizarles una excursión en destino nos permite aportarles un valor añadido clave para rendirles un buen servicio y lograr su fidelización”. Respecto al upselling, Morales señala que aunque la crisis “podría parecer una enemiga natural”, y pese al protagonismo actual del precio en la decisión de com- pra, “cuando a un cliente se le ofrece una mejora de su viaje a un precio competitivo detectamos de su parte una gran recep- tividad”. Desde Viajes Barceló afirman creer “firmemente que el asesoramiento es el principal valor añadido que el cliente dis- tingue y aprecia”. Este tipo de productos añadidos van dirigidos a “evitar complica- ciones en un viaje, sugerir visitas, tener la seguridad de que estará cubierto ante cualquier imprevisto, detectar sus nece- sidades aunque tenga un planteamiento inicial equivocado…” En cuanto a las mejoras, son habituales en Barceló Viajes respecto al alojamiento, “con detalles de bienvenida o aplicando upgrade según disponibilidad en los Ho- teles Barceló”. Agencias mayoristas En el ámbito mayorista es frecuente el uso del cross-selling. Así, por ejemplo, el director general Internacional de Low Cost Travel Group, Alex Gisbert, explica que la compañía utiliza a menudo la venta cruzada para la comercializacion en toda Europa a través de su banco de camas Lowcostbeds. “Nuestro cross-selling es sobre todo de los transfers de Resortho- ppa”. Se produce en el 30% de las tran- sacciones, indica. Además, “para incenti- var a los agentes ofrecemos más comisión para agencias que reservan productos de Lowcostbeds y Resorthoppa en la misma transacción”. En general, la venta presencial cuenta con la ventaja que le otorga el estar ante un cliente que busca asesoramiento en este aspecto, pero la agencia online cuen- ta con un aliado si cabe aún mayor para Es necesario “formar vendedores que entiendan permanentemente la posibilidad de mejorar una venta”, según recomiendan los expertos en turismo Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010
  • RR U n estudio llevado a cabo por la con- sultora Actua2, para el Observatorio de los Recursos Humanos en el sec- tor turístico de Andalucía, desveló una serie de conclusiones que pueden ser extrapo- lables al conjunto de España, dada la pre- sencia mayoritaria de pymes en la industria turística. Enrique Fernández de Giles, coordinador de dicho informe, explica en esta entrevista por qué el éxito de las téc- nicas de venta de upselling y cross-selling depende en buena medida de las relacio- nes laborales en una empresa. En el estudio que su firma presentó recien- temente, sobre “Calidad Laboral y Conve- nios colectivos en el Sector Turístico de Andalucía”, apuntaron que el éxito de las ventas cruzadas se ve muy condicionado por las relaciones laborales. ¿Por qué se produce esto? En primer lugar, para elaborar este estudio se analizaron los parámetros de la calidad laboral europea. Es cierto que se han reno- vado hoteles y destinos, y que nuestra oferta hotelera es muy superior a la media de otros países europeos. Pero la pregunta que de- bemos hacernos es ¿qué tejido real hay? ¿A qué se refiere? A que el 87% de la oferta son micropymes. Más de un 64% de las empresas no alcan- zan los 300.000 euros de facturación, que son 17.000 euros por empleado al año... Esto es una economía de subsistencia. Su empresa ha asesorado en ventas cruzadas a empresas de otros sectores. ¿A qué conclusión general han llegado? Hemos trabajado en efecto con grandes cadenas de consumo y especializadas (pin- turas, electricidad, etc) y la experiencia nos dice que la aplicación de cualquier modelo de venta cruzada o bien de venta upselling supone un incremento del 20% de la factu- ración, cuando partimos de cero a su pues- ta en marcha. Pero a la hora de buscar este tipo de ventas, el factor diferencial es la capacidad de gestión existente, que viene marcada por la relación laboral. Y por tanto en un sector como el turis- mo, tan atomizado y tan estacional... Dicha capacidad de gestión de ventas cru- zadas o upselling es mínima. Con tantas micropymes, se repite una y otra vez la misma formación. Y por otro lado, de las Escuelas de Turismo pueden salir jóvenes muy cualificados, pero tan cualificados que dan miedo a la micropyme. En cualquier caso, sería necesario crear una visión es- tratégica, desde las instituciones, incluidas Cámaras de Comercio, que beneficiara a todos los pequeños empresarios en el sec- tor, que al fin y al cabo son los que aportan mayor estabilidad en el empleo. ¿Cómo? Hoy en día mucha formación se hace para ganar dinero, a pesar de que no hay un diagnóstico previo de necesidades. Em- pecemos a marcar líneas estratégicas, ayudando a las pymes a encontrar esas técnicas de cross-selling y de incremento de margen. Esto es clave también para que el turista sienta que hay una oferta diferen- ciada y estructurada, y no simplemente un restaurante de proximidad o folletos de ac- tividades en los hoteles. ¿Y qué papel pueden tener los conve- nios laborales? Los acuerdos laborales pueden describir las funciones de los empleados con un nivel de detalle magnífico, tan magnífico que obliga a la microempresa a incumplir el convenio o a no tener posibilidad de mantener su productividad básica. Al final, resulta que las estrategias de cross-selling y de incrementos de margen no están en muchas empresas porque, según nos di- cen los empresarios, no tienen personal en condiciones de querer aportar valor. Para la venta, necesitamos producto y que el per- sonal deje de pensar en conceptos como “convenio”, “retribución”, “horas”, “dedica- ción”, “funciones”. Es muy duro, por ejem- plo, que el presidente de TUI haya dicho que a ver cuándo vuelven a sonreir en la Costa del Sol… ¿Entonces será necesario incentivar a los empleados a potenciar ventas cruza- das o upselling a través de las nóminas? En las nóminas o en las condiciones labo- rales. Por ejemplo, hay muchas pymes que no pagan las horas extras, pero a cambio podrían alargar el tiempo de los contratos de temporada. ¿Cuál es el riesgo de no crear y comer- cializar esa oferta diferenciada y es- tructurada? Tendremos destinos maduros con tenden- cia al aburrimiento. Y ojo, recordemos cuá- les eran los datos que teníamos en España antes de la Primavera árabe. El concepto de venta cruzada tiene mucho que ver con un ‘pool’ de oferta dentro del destino, que trabaje en red, de modo que el visitante tenga la sensación de que, al finalizar las vacaciones, le ha quedado algo más por hacer, para que vuelva. ENTREVISTA “Muchas empresas no desarrollan el upselling y cross-selling porque no tienen personal en condiciones de querer aportar valor” Enrique Fernández, socio de Actua2 R 8 Marzo 2012
  • las ventas cruzadas por el hecho de que su cliente ya busca en su proceso de re- serva habitual agregar elementos e inclu- so mejoras al producto inicial. Así lo cree el director de Revenue & CRS de Zenit Hoteles, Chema Herrero, quien explica que “las agencias de viaje online cuentan con un cliente que bus- ca precisamente la posibilidad de hacer uso tanto del upselling como del cross- selling”. Porque “el perfil de cliente online busca la combinación de servicios por lo que valora aquellos productos que aportan una venta cruzada de servicios y entiende perfectamente la posibilidad de conseguir por un poco más servicios especiales o paquetes específicos. En el caso de las agencias tradicionales el cliente no visua- liza tan claramente la posibilidad de su- mar productos a una reserva”, y en ello reside una gran diferencia en el uso de estas técnicas de venta. Herrero reconoce que “las agencias siempre han tenido claro la necesidad de la venta cruzada en su negocio aun- que son las online las que realmente han puesto toda la carne en el asador. Las online han creado la posibilidad de com- binar servicios de vuelo + hotel + alquiler de coche más lo que quieras, con la suma de clicks, y eso es lo que el cliente estaba buscando”. No obstante, recuerda que en el caso de las offline se han visto incluso “casos llamativos como terminar vendien- do altas de telefonía o cuentas bancarias desde la propia agencia de viajes con con- diciones especiales”, pero no resulta un proceso tan natural. Herramientas automatizadas Para las online es tan natural que inclu- so han encontrado como salida el vender el sistema a otros. Es el caso de Expe- dia, que en febrero ha lanzado una he- rramienta, a través de Expedia Affiliate Network, que facilita a las aerolíneas las ventas cruzadas de reservas hoteleras en sus webs. Se trata de ‘Smart Cross Sell’ que, según la compañía, utiliza sofistica- dos algoritmos desarrollados por Expedia para conseguir adaptar la oferta al perfil del usuario de modo que se aumenta la posibilidad de lograr una venta cruzada. Un aspecto en el que se podría ver la combinación de ambas técnicas –upse- lling y cross-selling- es el cobro de los fees por productos auxiliares de las ae- rolíneas que se realiza en la agencia de viajes. Mientras que en los últimos años estos fees han ido creciendo con los nue- vos servicios que las compañías aéreas cobran aparte – por equipaje, comidas, asientos preferentes, prioridad en el em- barque, etc.-, los agentes siguen sin ver compensados sus esfuerzos. Según un informe presentado a co- mienzos de año por el GDS Travelport, tras la consulta a 600 agentes de 12 países representativos de las diversas regiones mundiales, estos fees alargan el tiempo necesario para completar una reserva hasta en un 29%. Sin embargo, pocos le ven una ventaja económica, pues el 44% no cobra nada por este servicio y los que lo hacen no le sacan mucho partido, pues la mitad lo incluye en la tarifa plana que aplica por sus servicios. De hecho hay algunas que se niegan a prestar este servicio (les emplazan a con- tactar con la aerolínea para contratarlos por su cuenta) y, entre las que lo brindan (el 77%), sólo un tercio lo ofrece a todos los clientes. Y es que una de las razones principales por lo que prestan es para no perderlos. Se presenta por tanto una oportuni- dad para las aerolíneas de contar con los agentes como aliados, mediante la incen- tivación, y no sólo monetaria, sino también en simplificación de los procesos, pues de los que más se quejan los trabajadores de las agencias es de que no pueden incluir estos fees en sus tareas automatizadas. Industria aérea En la industria aérea, las estrategias de ampliación del negocio con tácticas de cross-selling y upsellling para generar in- gresos accesorios al core de la compañía comenzaron a utilizarse rudimentariamen- te hace más de una década; inicialmente por las low cost y, finalmente, se fueron extendiendo a todo el sector, incluyendo las grandes aerolíneas mundiales, a medi- da que se deterioraban las condiciones del mercado en conjunción con otros factores como el alza del precio del combustible y la rentabilidad, y los ingresos bajaban. En los peores años de crisis, para al- gunas compañías estos ingresos engloba- dos en la expresión “ancillary revenues” han resultado estratégicos, convirtiéndose para muchas en la principal fuente de be- neficios. Hoy por hoy, constituyen un componen- te financiero importante y estratégico en los planes de negocio de las empresas. Según las estimaciones del nuevo infor- me de Amadeus e IdeaWorks, la industria aérea mundial ha captado en su conjunto durante 2011 un total de 24.450 millones de euros en concepto de ingresos por la venta de servicios complementarios, un 43,8% más que en 2010, sacando al sec- tor de las aerolíneas de una posición de pérdidas. Al primero que se le atribuye la obten- Un pasajero en un avión de Lufthansa. En la industria aérea, la caída de la demanda de las cabinas Premium cedió paso a la estrategia de ofrecer “upgrades” con el fin de llenar los asientos vacíos en Primera y Business. Marzo 2012 9
  • 10 Marzo 2012 ción de estos ingresos de fuentes distin- tas al cobro de un asiento en el avión, desagregando todos los servicios que tradicionalmente incluía la compra de un billete, es el polémico presidente de la low cost Ryanair, Michael O’Leary, quien, de hecho, se proponía aplicar una idea radi- cal: transportar gratis al pasajero y perci- bir los ingresos y beneficios de servicios complementarios y/o auxiliares: fees por equipaje, comida a bordo y servicios por comisión de terceros. Esta desagregación fue posible por la aparición de internet y el desarrollo de plataformas tecnológicas que cada vez más han ido afinando y desarrollan- do nuevas aplicaciones y herramientas, permitiendo a la industria aérea, en su conjunto, vender cada vez más a la car- ta y simultáneamente en el momento de la reserva, aunque no en paquete, otros productos de proveedores partners, tales como hotel, tickets de tren o metro, bole- tos para el teatro, entradas para parques y museos, etc. Paralelamente, la caída de la demanda de las cabinas Premium, las que renta- bilizan las operaciones de las aerolíneas de red, dio paso a la estrategia up selling para ofrecer, especialmente, up grades que les permitieran llenar sus asientos vacíos en Primera y Business. La necesidad de rentabilidad La situación del sector aéreo, en parti- cular, lo ha convertido en pasto fértil para desarrollar tales técnicas: el negocio cen- tral ha perdido rentabilidad por la agresi- vidad de la competencia, en medio de una guerra de precios. Ambas tácticas han evolucionado con- siderablemente durante los últimos cuatro años, tras el agobio y las protestas que en un principio causaron entre los pasajeros la aparición y proliferación de todo tipo de fees entre las aerolíneas de red, que lle- garon a encarecer en un 54% las tarifas aéreas. Ahora, de cara al pasajero, se han transformado en servicios a la carta. De cara a las aerolíneas, y gracias al canal online y las nuevas tecnologías, el bille- RR Las agencias siempre han tenido claro la necesidad de la venta cruzada “aunque son las online las que han puesto toda la carne en el asador” Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010
  • Marzo 2012 11 te aéreo se convierte en el momento de la compra en un generador de ingresos a través de up grades y facilidades o de servicios de terceros (en este último caso, con una comisión para la línea aérea que se convierte en el intermediario principal en esas transacciones). Equilibrio y conocimiento del cliente Un estudio realizado por la consultora mundial Collinson Latitude entre gestores de programas de fidelización y de ancillary revenues de compañías aéreas de todo el mundo revela que muchas empresas de la industria anticipan un cambio en las estrategias de ingresos complementarios este año, 2012, con mayor énfasis en las tácticas de upselling y cross-selling. Los expertos en gestión de ingresos señalan que una de las claves está en en- contrar el equilibrio: si se queda corto, se pierden oportunidades de negocio y si se pasa, se puede crear un efecto de satu- ración que provoque rechazo. Hay coinci- dencia en la industria en que otra clave es maximizar los beneficios del conocimiento de los clientes que la empresa tiene regis- trados en su base de datos. Casi la mitad de los directivos encues- tados cree que la venta cruzada y upse- lling a través del proceso de reserva será el área de más rápido crecimiento de sus ingresos este año y el 19% predice un mayor volumen; de allí la importancia del desarrollo de aplicaciones y herramientas en sus plataformas tecnológicas que faci- liten la compra a la medida. Un 30% de estos expertos predice que las ventas de productos no relacionados jugará un papel fundamental en el futuro; mientras que el 21% prevé un aumento de los ingresos a través de las ventas a bordo. De allí que varias compañías es- tén llevando a cabo acciones de refuerzo como Air Europa. Air France acaba de lan- zar su renovada tienda online que ofrece un catálogo con más de 400 productos para viajeros, y muchos de ellos de marca. Última tendencia: upselling en la post venta Por su parte, la empresa india Option- town, fundada por el experto e investiga- dor Sachin Goel, su consejero delegado, ha desarrollado un nuevo concepto de gestión: el revenue managment aplicado en la post venta, logrando que las aero- líneas incrementen sus ingresos por pa- sajero aún después de haberse cerrado la reserva del billete. Hasta ahora, el resulta- do ha sido un incremento en un 20% de la ocupación en Business y un 7% los ingre- sos totales. Por ejemplo, en la “flexibility reward option”, los clientes autorizan a la aerolínea a disponer de su plaza por una compensación preestablecida, de utilidad para las aerolíneas en caso de overboo- king y por una compensación menor. En estos momentos, el portafolio de clientes de Optiones incluye doce aero- líneas que prefieren denominar socias: SAS, Malaysia Airlines, Air India, Air Asia, Arik Air, Aeromexico, AirBaltic, Malev, Corsairfly, Blue1 y Kingfisher. Tecnología y movilidad En todo caso, las compañías aéreas invierten cada vez más en nuevas tec- nologías que les permitan mejorar tanto las ventas cruzadas como upselling con procesos más dinámicos y con facilidades de uso. Por ejemplo, las impresiones de páginas vistas a través del móvil están creciendo en Europa alrededor de un 30% y llegan a cifras, según diversos estudios, de más de 50 millones de impresiones al mes de las cuales un 52% se realizan a través de dispositivos iPhone y un 48% del sistema operativo Android. Según la firma consultora SITA, la mayoría de aero- líneas proyecta extender las capacidades de los servicios móviles para incluir modi- ficaciones en los billetes, upgrades o subi- das de clase y servicios de venta a bordo. Destinos Finalmente, las estrategias de upselling y cross-selling también representan una doble oportunidad para los destinos. En primer lugar, suponen una alternativa para mejorar sus ingresos y márgenes ahora que la situación del mercado dificulta su- bir los precios.Al mismo tiempo les permi- te fidelizar al turista, respondiendo a sus necesidades y mejorando su experiencia al poder personalizar el viaje. Estas técnicas de márketing y comer- cialización que se están implantando con fuerza en el mercado abren un amplio abanico de posibilidades a los destinos, no sólo para impulsar sus ingresos y ren- tabilidad, sino también para diferenciar su marca y potenciar así su éxito comercial. La clave ya no es ofrecer sólo el tipo de servicios que los viajeros demandan, sino dar un paso más e inspirar a sus clientes la necesidad de disfrutar de nuevos pro- ductos en ese destino. Así se refleja en el estudio realizado por Forrester Consulting. Para ello, destinos y proveedores turís- ticos han de atraer emocionalmente a los visitantes, entendiendo sus motivaciones a la hora de viajar, qué es lo que esperan y “qué puede marcar la diferencia entre una experiencia buena y una maravillosa”. Y es que, según el citado análisis,“si se les ofre- cen los servicios adecuados, los viajeros estarán dispuestos a pagar lo que valgan”. Con este fin deben utilizar sus bases de datos de clientes para, de esta manera, Aplicación de Tripadvisor para Ipad. Los dispositivos móviles jugarán un papel clave en las estrategias futuras de upselling y ventas cruzadas.
  • 12 Marzo 2012 enfocar su oferta a nichos de mercado muy específicos a los que satisfacer. Así, en primer lugar un destino tiene que ofre- cer una combinación relevante de produc- tos, en el momento en que sean requeri- dos durante todas las fases del viaje, y a través de todos los canales disponibles, lo que se ve favorecido por el desarrollo de la tecnología móvil. De este modo también se amplían la duración y las interacciones con el cliente antes, durante y después de su viaje. Casos en marcha Las ventas cruzadas tienen ante sí un futuro más que prometedor, según los expertos encuestados por Forrester Con- sulting, que prevén que los ingresos de los servicios complementarios de terceros aumenten en cinco años 10 veces más que las ventas generales. De hecho, des- de entidades de promoción turística como Atout France confirman que la completa renovación de su web que están ejecu- tando permitirá incluir en ella acciones de cross-selling. También Turespaña ya está trabajando en esta línea y el nuevo plan de márketing prevé promocionar tanto las ventas cru- zadas como las destinadas a mejorar el margen. El objetivo de estas acciones será aumentar el gasto en destino de los viaje- ros extranjeros, sobre todo los proceden- tes de los mercados emisores maduros. “El gran desafío es incrementar el gas- to medio del turista británico en España, ya que el precio se ha convertido en el principal factor de compra en el segmen- to de sol y playa”, explicó Enrique Ruiz de Lera, director de la OET de Londres, el pasado noviembre durante la World Tra- vel Market. El problema es que, en países como Reino Unido, un 80% del mercado percibe a España como un destino de sol y playa básicamente. Cambiar esa percep- ción exigirá nuevos productos y destinos, pero también nuevas estrategias de már- keting apoyadas en nuevas técnicas de venta, según explicó Enrique Ruiz de Lera. Así, por un lado Turespaña potenciará las ventas cruzadas o cross-selling, de modo que el sol y playa pueda combinarse por ejemplo con un city-break. Otra posi- bilidad será apostar por las ventas up-se- lling, ofreciendo al cliente, en el momento de la compra, un servicio o producto extra que mejore su experiencia a cambio de un suplemento. Cabe recordar que uno de cada tres turistas británicos que viajan a España contratan un paquete turístico, mientras que una década atrás este ratio era de siete por cada diez viajeros. Terceros innovadores De hecho,el informe de Forrester vaticina que el desarrollo de la comercialización de este tipo de servicios vendrá de la mano de “terceros innovadores con potencial para transformar radicalmente la experiencia del viaje y cuyos productos los proveedo- res turísticos no podrían ofrecer sin contar con socios”. La nueva oferta de servicios complementarios también se verá poten- ciada por la proliferación de smartphones, tabletas y métodos de pago a través de dis- positivos móviles. No en vano, para 2015 la tecnología móvil será el segundo canal más efectivo para estas ventas, según indican los profesionales del sector. El crecimiento de los viajes entre los mercados desarrollados y los emergentes, así como el envejecimiento de la pobla- ción, determinarán la oferta de productos complementarios de terceros. Desde lue- go el potencial es enorme porque, según los expertos,“hay mucho para ofrecer”. La clave reside en ofrecer al cliente lo que quiere, en el momento justo y a través de la tecnología más adecuada. Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de Diana Ramón Vila- rasau, José Manuel de la Rosa, Vivi Hi- nojosa,Ángeles Vargas, Paula Pielfort y Xavier Canalis. RR Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010 Los avances tecnológicos y los dispositivos móviles también jugarán un papel clave en el futuro para potenciar las ventas cruzadas y de mejora de margen