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As dimensões Culturais da Qualidade: Um Estudo em Empresas Ganhadoras do  Prêmio Nacional da Qualidade
 

As dimensões Culturais da Qualidade: Um Estudo em Empresas Ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade

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    As dimensões Culturais da Qualidade: Um Estudo em Empresas Ganhadoras do  Prêmio Nacional da Qualidade As dimensões Culturais da Qualidade: Um Estudo em Empresas Ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade Document Transcript

    • As dimensões Culturais da Qualidade: Um Estudo em Empresas Ganhadoras doPrêmio Nacional da QualidadeAutoria: Márcia da SilvaResumoEste estudo apresentou os objetivos: identificar as dimensões culturais de Hofstede(1980) predominantes em algumas empresas que foram consideradas excelentes ereceberam o Prêmio Nacional da Qualidade no período de 1996 à 1999 e desenvolveruma análise entre as dimensões culturais encontradas juntamente com os Critérios deExcelência do PNQ, reforçando a importância da cultura organizacional na busca daexcelência de gestão e desempenho através da qualidade.Para atender aos objetivos propostos utilizou-se a metodologia da pesquisaquantitativa, onde foram aplicados efetivamente 62 questionários e 6 entrevistas comoinstrumentos para coleta de dados em 7 empresas que já obtiveram o PNQ. A análisedos dados permitiu identificar as dimensões culturais predominantes nas empresaspesquisadas: Distância de Poder e Aversão a Incerteza com grau baixo, Coletivismo,Feminilidade e Orientação de Tempo para longo prazo e após análise concluir queessas dimensões facilitam a adoção de modelos de gestão como o PNQ pois estãovoltadas a obtenção da qualidade e da melhoria contínua.IntroduçãoAs profundas modificações que vêm ocorrendo no cenário mundial, no que se refere arelações políticas, sociais, tecnológicas, de trabalho, globalização dos mercados eformação de blocos econômicos em diversas partes do mundo, intensificaram anecessidade das organizações brasileiras analisarem seus processos de gestão e astécnicas utilizadas para alcançar qualidade e excelência no desempenho de suasatividades.Atualmente os desafios são tantos que as organizações não podem tomar decisões nemcriar políticas isoladas como resposta as mudanças. Para encontrar soluções adequadasos administradores passaram a buscar alternativas que os levem a uma compreensãomais profunda da empresa, visualizando-a como um conjunto de processos inter-relacionados que transformam recursos em produtos e serviços adequados aos clientesem termos de satisfação e antecipação de suas necessidades e expectativas.Entretanto, além das empresas utilizarem-se de diversas práticas e ferramentasrelacionadas à qualidade, existe uma preocupação freqüente em decifrar a cultura daorganização e compreendê-la como forma de obter melhores resultados e facilitarprocessos de mudança organizacional. Com isso, à medida que uma empresa sedesenvolve e cresce buscando a excelência organizacional, a qualidade e a culturapodem se tornar aliadas formando uma espécie de “cultura da qualidade”. (1)Diante deste cenário, o administrador moderno precisa conhecer todas as ferramentasdisponíveis no mercado para tomar decisões baseadas em informações seguras ecritérios adequados. Um dos instrumentos disponibilizados pelas organizaçõesbrasileiras visando avaliar seu sistema organizacional e alcançar a excelência do
    • 2desempenho é a realização de uma auto-avaliação com base nos Critérios deExcelência do PNQ, onde, após a avaliação a empresa pode remodelar seu sistema degestão e/ou candidatar-se ao prêmio.O modelo sistêmico de gestão apresentado nos Critérios de Excelência do PNQ foidesenvolvido com base em alguns fundamentos básicos: qualidade centrada no cliente,foco nos resultados, comprometimento da alta direção, visão de futuro de longoalcance, valorização das pessoas, responsabilidade social, gestão baseada em fatos eprocessos, ação pró-ativa/resposta rápida e aprendizado contínuo, sendo que, essesfundamentos não são utilizados para prescrever metodologias ou ferramentasespecíficas de gestão, mas para estabelecer as bases dos Critérios de Excelência quepretendem atingir os seguintes objetivos:1. contribuir para a melhoria nas práticas de desempenho e capacitação das empresas;2. facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todas asempresas, e;3. ser utilizado como ferramenta de trabalho para compreender e colocar em prática agestão do desempenho em planejamento, treinamento e avaliação.Os objetivos deste estudo foram elaborados à partir da análise conjunta dasdimensões culturais de Hofstede (Distância de Poder, Aversão a Incerteza, ColetivismoX Individualismo, Masculinidade X Feminilidade, Orientação de Tempo) juntamentecom os Critérios de Excelência do PNQ 2000 (Liderança, Planejamento Estratégico,Foco no Cliente e no Mercado, Informação e Análise, Gestão de Pessoas, Gestão deProcessos e Resultados da Organização), sendo possível identificar uma profundaassociação entre estes itens e estabelecer um panorama do quanto esta “união” facilitaa adoção dos Critérios de Excelência do PNQ e obtenção da qualidade.Partindo deste cenário propusemos um estudo em que a cultura apresentou-se comoum contexto ou pano de fundo onde são desenvolvidos métodos e práticas visando abusca da excelência e considerando que a qualidade é o resultado obtido através dessainteração (2), sendo que, foi utilizado para análise da Cultura o modelo de dimensõesculturais do pesquisador holandês Geert Hofstede.Dimensões Culturais de HofstedePara Hofstede (1997: 5), a cultura é sempre um fenômeno coletivo porque depende doenvolvimento de pessoas que vivem ou viveram juntas num mesmo ambiente social(...) a cultura é aprendida, não é inerente ao ser humano, pois deriva de um ambientesocial e não de fatores genéticos, portanto, a cultura deve ser distinguida da naturezahumana e da personalidade individual de cada um, porém, ainda segundo Hofstede, acultura é uma programação mental que toda pessoa carrega dentro de si mesma, e queesta programação começa na convivência familiar e vai se aperfeiçoando através daconvivência com vizinhos, escola, amigos, trabalho e comunidade, sendo composta detrês níveis: natureza humana, cultura e personalidade.
    • 3Segundo Hofstede, apesar da personalidade ser específica e individual, ela pode sermodificada em alguns aspectos, dependendo do grupo e do ambiente em que oindivíduo está inserido e das pressões ou oportunidades a que o mesmo é submetido.Da mesma forma, a natureza humana apesar de apresentar sentimentos comuns a todos- medo, coragem, amor, ódio – recebe influência direta deste contexto.Partindo destes conceitos antropológicos do estudo da cultura, Hofstede procurouinvestigar os diferentes sistemas de valores nacionais e a forma como eles interagemcom os sistemas de valores organizacionais, para tanto, realizou uma ampla pesquisadurante alguns anos com funcionários da IBM localizados em 40 países ao redor domundo, permitindo-lhe analisar cerca de 116 mil questionários e identificar algunsaspectos fundamentais entre eles.Posteriormente, em uma segunda pesquisa, o número de países estudados passou a 60e os pesquisados 160 mil. Com este estudo, o autor encontrou significativas diferençastanto no que se refere a comportamento, quanto o que se refere a atitudes deempregados e executivos de diferentes países, todos trabalhando para a mesmamultinacional, sendo que, uma das descobertas mais relevantes refere-se à importânciada cultura nacional na explicação das diferenças em atitudes e valores em relação aotrabalho e sua influência na cultura das organizações.A análise estatística das respostas dos questionários que analisavam as diferenças nossistemas de valores, nos diferentes países, apresentou problemas comuns, porém, comsoluções diferentes de país para país nas seguintes áreas: desigualdade social,incluindo a relação com autoridade; o relacionamento entre o indivíduo e o grupo;conceitos de masculinidade e feminilidade – implicações sociais de ter nascido umhomem ou uma mulher; meios de lidar com a incerteza, relativamente ao controle daagressão e a expressão das emoções.Estas quatro áreas e seus respectivos problemas foram representados por Hofstede(1997:14) através de dimensões culturais. Segundo o autor, uma dimensão é umaspecto da cultura que pode ser relativamente mensurado através de outras culturas,sendo que cada problema básico de uma área identificada corresponde a umadimensão: Distância de Poder (pequena ou grande), Coletivismo x Individualismo,Feminilidade x Masculinidade e Aversão à Incerteza (fraca ou forte), formando umquatro dimensional (4-D) – modelo de diferenças por meio de culturas nacionais sendoque cada país neste modelo é caracterizado por um escore (pontos) em cada uma dasquatro dimensões (no caso do estudo realizado nas subsidiárias da IBM foramanalisados 50 países em três regiões do mundo). Alguns anos após a conclusão doestudo referente ao modelo de quatro dimensões de Hofstede, o pesquisador MichaelHarris Bond, em suas pesquisas, identificou mais uma dimensão cultural chamada deOrientação de Tempo (longa ou curta), que foi posteriormente adicionada ao modelode Hofstede.
    • 4Vários pesquisadores da Cultura no ambiente organizacional têm citado o trabalho deHofstede como um referencial importantíssimo na análise do desempenho e daexcelência organizacional, entre eles destacamos: Freitas (1991), Santos (1992), Wood(1995), Motta (1997), Monicci (1998) e Wagner (2000) que, através da análise domodelo de Dimensões Culturais de Hofstede, puderam identificar aspectos culturaisrelevantes em seus estudos; o próprio autor enfatiza a importância do conhecimento deum contexto cultural, no qual podemos identificar as formas pelas quais os indivíduos,dentro das organizações, aprendem, sentem e atuam.A Distância de Poder é a dimensão que indica o grau em que os membros de umasociedade aceitam diferenças de poder e status entre si. As desigualdades dentro dequalquer organização são inevitáveis e muitas vezes funcionais, explícitas em partepela hierarquia organizacional, sendo o que varia é o grau e a forma como o poder édistribuído. Essas diferenças podem ser identificadas e analisadas a partir doreconhecimento dos estilos de liderança, processos decisórios e da relação entre chefese subordinados (Wood, 1995:49).O Índice de Distância de Poder (PDI) foi elaborado com base na média de pontuaçãoobtida no exame de três questões básicas:1. estilo de tomada de decisões dos superiores;2. medo dos subordinados de desagradar os superiores;3. tipo de tomada de decisão que os subordinados preferem em seus superiores.Alguns indicadores geográficos, demográficos e econômicos demonstram relação entreo PDI e a origem das diferenças nacionais, assim como comparações do sistemaeducacional, fatores religiosos, históricos, sistemas políticos, pensamentos ideológicose filosóficos, sugerindo uma relação de causa e efeito entre cultura e distância depoder, fazendo uma associação em relação à concentração de autoridade. (Monicci,1998)Em países que toleram apenas um pequeno grau de distância de poder, as normas e osvalores especificam que as diferenças de capacidade pessoal para influenciar os demaisdevem ser mínimas e que deve ser enfatizada a igualdade política. As pessoas tambémdemonstram uma forte preferência pelo processo participativo de decisão e estimulama cooperação entre chefes e subordinados, sendo considerado perfeitamente normalsaltar níveis hierárquicos a fim de realizar melhor um trabalho, como acontece empaíses como Dinamarca e Israel.Em contrapartida, em países caracterizados com alto grau de distância de poder tantosuperiores quanto subordinados têm em mente que passar por cima de um nívelhierárquico ou por uma ordem é inaceitável, sendo considerado tal ato umainsubordinação, como é o caso de países como a Índia, Venezuela e Filipinas. Aspessoas nesses países privilegiam o uso da autoridade e da supervisão direta paracoordenar pessoas e cargos, dirigentes tendem a tomar decisões de forma autocrática epaternalista com atitudes autoritárias que são vistas como norma.
    • 5A Distância de Poder influencia as atitudes e os comportamentos das pessoas poisafeta o modo como uma sociedade ou organização se mantém coesa. Quando existeum baixo grau de distância de poder, as pessoas possuem participação sólida e diretana determinação da política nacional e organizacional, em contraste, quando as normase os valores favorecem um alto grau de distância de poder existe uma direçãoautoritária e autocrática.A dimensão Individualismo x Coletivismo refere-se à maneira como o indivíduo estáligado à estrutura social, se este relacionamento é mais rígido ou mais flexível, nosentido de oferecer oportunidades para demonstração de comportamentos individuais;esta dimensão situa as tendências culturais ora na ênfase da satisfação das necessidadespessoais, ora na ênfase do atendimento às necessidades do grupo em que se procuradescrever o relacionamento entre o indivíduo e a coletividade.Países com alto grau de individualismo se caracterizam por maior independênciaemocional do empregado em relação à empresa, preferência por processos descisóriosfocados no indivíduo e grande estímulo à iniciativa dos membros da organização, já ospaíses com alto grau de coletivismo são caracterizados por maior dependência moraldos empregados com relação à empresa, maior preocupação com a regularidade e aconformidade, pouco estímulo a iniciativas inovadoras e valorização de processosdecisórios em grupo.Segundo Wood (1995), o grau de Individualismo ou Coletivismo dos membros de umasociedade afeta fortemente o relacionamento entre o indivíduo e a organização à qualpertence, sendo que uma das questões antigas na teoria administrativa é a adequaçãoentre os interesses individuais e os objetivos organizacionais, pois, enquanto nassociedades mais coletivistas o indivíduo considera seu objetivo o objetivo do grupo,nas sociedades mais individualistas os objetivos individuais e organizacionais tendema ser conflitantes.Do ponto de vista do Individualismo, a busca dos interesses pessoais é mais valorizada,o sucesso nessa busca é primordial tanto para o bem estar pessoal como para o social,ou seja, se cada um cuidar de seus interesses pessoais, todas ficarão em melhorescondições. Já a perspectiva coletivista enfatiza que o bem estar em grupo é maisrelevante que interesses pessoais, as pessoas acreditam que apenas mediante a filiaçãoa um grupo e a busca dos interesses do grupo podem garantir seu próprio bem estar e obem estar da sociedade, ignorando necessidades pessoais em favor de seus grupos,mesmo tendo que suportar dificuldades pessoais e frustrações.No extremo da Dimensão Individualismo, a filiação a um grupo é algo que pode seriniciado e terminado sempre que for conveniente, não existindo necessariamente umforte sentimento de compromisso para com os grupos pertencentes, porém, no extremoda dimensão coletivista, as mudanças podem ser traumáticas. Aderir a um grupo eabandoná-lo pode ser como encontrar e depois perder o sentido da própria identidade,pois o coletivista possui um sentido muito forte e duradouro de compromisso com ogrupo.
    • 6Hofstede identificou alguns pontos marcantes relacionados a metas de trabalho paraindividualistas e coletivistas. No caso dos individualistas, a ênfase está: no tempopessoal – ter um trabalho que possibilite tempo suficiente para cuidar de sua vidapessoal e familiar; liberdade – ter considerável liberdade para escolher seu trabalho;desafio – ter tarefas desafiantes, com as quais possa se sentir realizado. No caso doscoletivistas a ênfase está: no treinamento – ter oportunidades de usar suas habilidadesou desenvolver novas; condições físicas – ter um bom ambiente de trabalho, ventilado,com espaço, etc; uso de habilidades – usar sua capacidade e habilidades no trabalho.Hofstede utilizou o termo masculinidade para referir-se ao grau em que uma culturaestá fundamentada em valores que enfatizam independência, agressividade, dominaçãoe força física, bem como a medida segundo a qual valores dominantes na sociedadeenfatizam tanto os acertos quanto a aquisição de dinheiro e de bens, sem evidenciar aspessoas. O termo feminilidade, por sua vez, caracteriza a tendência de uma sociedadefornecer valores como: interdependência, compaixão, empatia e o lado emocional,assim como, a medida como os valores dominantes na sociedade enfatizam osrelacionamentos entre pessoas, preocupação com o próximo e qualidade de vida.Segundo os resultados obtidos por Hofstede, nas sociedades masculinas os papéis degênero são definidos com muito mais rigor do que nas femininas, ou seja, espera-seposturas claras e definidas: homens e mulheres devem ter funções e lugares dedestaque diferenciados no contexto social e organizacional, já nas sociedadesconsideradas femininas, não existe nenhum problema em uma mulher dirigir um tratorou exercer a magistratura , e da mesma forma, um homem poder cuidar do lar ou serum exímio dançarino. Um impacto importante das diferenças mapeadas por essadimensão, é o modo pelo qual o trabalho é dividido em cargos e distribuído entre seuscidadãos. Em culturas masculinas, as mulheres encontram maior dificuldade paraalcançar posições gerenciais e de destaque, pois o domínio dos homens é apoiado pelaidéia de que os mesmos são dotados de ambição e e de raciocínio lógico, elementosconsiderados essenciais e necessários para o sucesso na tomada de decisões e naresolução de problemas. Outro agravante é o salário e o reconhecimento obtido pelasmulheres em suas ocupações. Mesmo exercendo cargos similares aos dos homens, asmulheres recebem pagamentos muito inferiores e encontram maiores dificuldades paraobter ascensão profissional.Em contrapartida, em culturas femininas, a igualdade entre os sexos é priorizada.Nesses casos, homens e mulheres são avaliados e reconhecidos de maneira similar enenhuma ocupação é considerada masculina ou feminina. Ambos os sexos sãoigualmente reconhecidos pelo seu trabalho e nenhum deles é obrigado a imitar ocomportamento de outro para ser aceito e admirado em seu local de trabalho.Para Freitas (1991), as dimensões masculino versus feminino se referem a extensão naqual certa sociedade ou organização privilegia a realização, o heroísmo, adeterminação e o sucesso material, em oposição a preferência por relacionamentos,modéstia, cuidado com o próximo e qualidade de vida. Em sociedades caracterizadascomo “masculinas” homens e mulheres apresentam um elevado grau de determinaçãona aquisição de bens e dinheiro e de investimentos profissionais.
    • 7O Masculinity Index (MAS) mede a diferença entre os sexos e suas manifestações nacultura das organizações, assim como a correlação com indicadores nacionais e outrosestudos sobre cultura analisando: a importância do tempo pessoal, liberdade, desafios,treinamento, condições físicas, uso de habilidades, conhecimentos, cooperação, áreaprofissional de preferência e necessidade de segurança no emprego.A Aversão à incerteza pode ser definido como a intensidade em que as pessoas sesentem à vontade em situações incertas ou ambíguas nas quais, não é possível prevercom segurança acontecimentos futuros. Segundo estudos de Hofstede (1997) diferentesculturas e conseqüentemente organizações apresentam diferentes percentuais deaversão a riscos e à incerteza.Ainda, segundo o autor, Aversão à incerteza pode ser definido como a extensão ougrau de sentimentos que os membros de uma cultura sentem diante de situaçõesincertas; este sentimento é expresso através de stress, nervoso e uma necessidadeconstante de previsibilidade, ou seja, uma necessidade de escrever e reescrever regras eregulamentos (1997: 113).Segundo Wood (1995), situações incertas tendem a gerar ansiedade nas pessoas dianteda perspectiva de que o futuro é em maior ou menor grau imprevisível; diante disto, associedades humanas têm desenvolvido várias formas de lidar com a incerteza, sendoestas formas, heranças culturais das sociedades transferidas e reforçadas porinstituições como a família, a escola e o estado – e a nosso ver também no ambienteorganizacional.Empresas utilizam tecnologia, normas, cerimônias e rituais para tentar aumentar aprevisibilidade e as certezas no futuro. Quanto maior o desejo de controlar asinfluências externas, maior será a tendência de criar regras e normas para garantir ocontrole. Para Wood (1995:51) “Estes artefatos não tornam a realidade mais previsível,mas ajudam a aliviar pressões, criando pseudocertezas. É o caso de parte consideráveldos sistemas de planejamento e controle”.O conceito de incerteza é importantíssimo para o estudo e a análise do comportamentodas organizações. Um exemplo dessa importância é a grande atenção recebida nosúltimos anos, dentro dos estudos organizacionais, pelas chamadas variáveisambientais. Essas variáveis procuram representar o que se apresenta fora do controlenas organizações.Culturas com baixa aversão à incerteza são caracterizadas por baixos níveis deansiedade na população, menos stress no trabalho, menor resistência a mudanças emaior capacidade para assumir riscos nos negócios, por sua vez, culturas com altaaversão à incerteza são caracterizadas por alto nível de preocupação com o futuro,mais stress no trabalho, forte resistência a mudanças e medo de fracasso nos negócios,com isso, as relações intergrupais dentro das organizações, segundo Freitas (1991), sãotambém influenciadas à medida que o poder e o “status” são conferidos aos grupos quelidam com as maiores fontes de incertezas ambientais.
    • 8A dimensão da perspectiva a curto ou longo prazo reflete a medida com que osmembros de uma cultura ou organização são orientados para o passado recente e opresente em comparação a uma orientação rumo ao futuro. A dimensão relacionada àperspectiva de curto prazo reforça o consumo imediato e opõe-se ao adiamento doprazer e da satisfação, com isso, as tarefas desagradáveis são evitadas, mesmo quesejam necessárias para garantir um futuro estável e agradável. Em contrapartida, nadimensão relacionada à perspectiva de longo prazo, a estratégia é contrária, ou seja, astarefas não são evitadas e sim realizadas o mais breve possível, quer sejam agradáveisou não, em prol e visando o bem estar futuro.O fato de uma sociedade ou organização ter uma dimensão direcionada a curto oulongo prazo, ela influencia a disposição das pessoas de enfrentar ou não as situaçõesmais difíceis ou desagradáveis no presente, dependendo do caso, adiando para o futuroo resultado das atitudes tomadas ou ocorrendo o reflexo da falta de atitudes. Estadimensão foi analisada em um primeiro momento pelo pesquisador canadense MichaelBond (Hofstede 1997:164) que realizou uma pesquisa em 23 países atribuindo índices(LTO) para as culturas com maior orientação para o longo prazo.O estudo de Hofstede (1980) foi realizado com o intuito de analisar as diferençasculturais existentes nas subsidiárias da IBM ao redor do mundo, como forma deentender e avaliar os diferentes resultados apresentados e, com isso, realizar asmudanças necessárias nas práticas organizacionais. Para diferenciar cultura nacional ecultura organizacional, o autor desenvolveu uma figura demonstrando a influência dosvalores culturais e das práticas organizacionais nos níveis: nação, ocupação eorganização juntamente com o tipo de socialização: família, escola e ambiente detrabalho.Figura 1 – A natureza das diferenças culturaisNível Local de SociabilizaçãoNação FamíliaOcupação EscolaOrganizaçãoValoresPráticasTrabalhoFonte: Hofstede, 1997: 182
    • 9De acordo com a figura 1, podemos observar que no nível nação, as diferenças sãoenfatizadas através de valores, no nível organização as diferenças se baseiam mais naspráticas do que em valores, já no nível ocupação, as diferenças culturais sãoenfatizadas tanto nos valores como nas práticas. As diferenças entre valores e práticaspodem ser definidas através de diferentes tipos de socialização ou aprendizado(família, escola, local de trabalho). Os valores são adquiridos desde a infância atravésdo convívio com a família e com os vizinhos e mais tarde na escola até por volta dosdez anos de idade. Por outro lado, as práticas organizacionais são aprendidas através dasocialização no seu local de trabalho com pessoas que já possuem valores adquiridosdurante a vida e se encontram na fase adulta. Para valores de ocupação o local desocialização é a escola ou universidade e o período se encontra entre a infância e aadolescência.A conclusão apresentada pelo diagrama é a base do que chamamos atualmente naliteratura de “cultura corporativa“, cuja cultura é analisada através da percepção depráticas organizacionais diárias.Diante desse cenário, segundo Wagner (2000), embora existam grandes diferençasentre as culturas, às vezes se sugere que as práticas gerenciais do mundo inteiroestejam ficando cada vez mais parecidas entre si, uma vez que práticas desenvolvidasem uma cultura são ocasionalmente emprestadas para uso em outra cultura – umexemplo bastante próximo é o caso das práticas gerenciais americanas quefreqüentemente copiamos e enfatizamos aqui no Brasil.Traçando um paralelo com as dimensões de Hofstede, podemos verificar muitos paísesonde anteriormente os funcionários trabalhavam como indivíduos (Individualismo) eatualmente estão integrando equipes de trabalho (Coletivismo); Círculos de Qualidadesemelhantes aos dos grupos de CQ japoneses (Coletivismo) estão se tornando tãousuais que acabam sendo considerados integrantes da abordagem de desenho de cargosde vários países.As estruturas organizacionais também estão se tornando cada vez mais achatadas eparticipativas (baixa Distância de Poder), na medida em que as estruturasorganizacionais e o quadro de pessoal são reduzidos e a reengenharia derruba barreirasentre diferentes tarefas e grupos. O Coletivismo na cultura japonesa se encontraenfraquecido na medida em que adotam e utilizam as práticas americanas deMarketing. Todas essas mudanças estão ocorrendo simultaneamente no esforço dasorganizações se tornarem mais flexíveis e orientadas para o cliente e o mercado.Segundo estudos de John Child (apud Wagner, 2000: 422), muito embora asorganizações estejam se tornando mais parecidas no mundo inteiro, as pessoas queatuam nessas organizações estão mantendo sua identidade cultural. A administração,num mundo multicultural, exige atualmente um conhecimento profundo das diferençasculturais que envolvem valores próprios, convicções e determinados tipos decomportamento, uma vez que as organizações estão se inserindo em um mercadoglobalizado e competitivo, onde, o conhecimento e a adaptação podem se tornar umdiferencial financeiro a curto e longo prazos influenciando diretamente os resultados.
    • 10Metodologia da PesquisaNosso estudo foi elaborado visando investigar a relação entre as dimensões culturaispredominantes nas organizações pesquisadas e a excelência organizacional através daobtenção da qualidade, logo a natureza desta pesquisa foi mais generalista e menosparticular enfatizando os fenômenos de forma mais abrangente, portanto utilizamosuma pesquisa quantitativa, onde foi possível estudar as relações propostas e estabelecercomparações (3).Com o intuito de garantir a precisão do estudo no que se refere ao método de coleta dedados e escolha da amostra, utilizamos as técnicas propostas por Fleury (1989) que sãoo uso de arquivo e observação e aplicação de questionários e entrevistas. No caso daprimeira técnica que refere-se a pesquisa documental analisamos o manual doscritérios de excelência do PNQ e os relatórios de gestão das 7 empresas que foramobjeto de nosso trabalho.Com relação à segunda técnica, que neste caso refere-se a aplicação de questionáriosfechados e entrevistas, formulamos um roteiro para entrevistar os gerentesresponsáveis pela área de qualidade das organizações participantes da pesquisa eobtivemos 9 respostas das 10 entrevistas solicitadas. No caso do questionário fechadoo mesmo foi elaborado á partir das definições de dimensões culturais propostas porHofstede (1980) e a coleta de dados foi realizada via correio eletrônico (e-mail), onde aprincípio foram enviados 70 questionários e obtivemos um retorno de 62 pesquisasrespondidas.Fizemos um primeiro contato com os gerentes da qualidade que participaram daelaboração do relatório de gestão e dos processos realizados para a avaliação doscritérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, dois quais recebemosautorização para enviar-lhes o modelo de questionário para análise do conteúdo. Apósa análise os próprios gerentes redirecionaram o questionário para algumas pessoas dediversas áreas envolvidas direta ou indiretamente no processo de premiaçãoapresentando-lhes a proposta do estudo e salientando a importância do retorno doquestionário preenchido o mais breve possível.Concordamos com a forma de distribuição e retorno dos questionários por algunsmotivos: a maioria das empresas pesquisadas está localizada em outras regiões doBrasil, a apresentação do questionário aos respondentes via gerência formalizou nossapesquisa, com a colaboração dos gerentes envolvidos foi feita automaticamente aescolha da amostra; as empresas pesquisadas são alvo de inúmeras pesquisas, tantoacadêmicas como de benchmarking, por isso, padronizar o questionário e o mesmo serapresentado via correio eletrônico (e-mail) agilizou imensamente o retorno dasrespostas, bem como aumentou significamente o percentual de retorno dosquestionários.Em nossa pesquisa, as respostas dos questionários (dados) foram categorizadas elançadas em um banco de dados desenvolvido no programa access e posteriormentemigrados para o programa excell, ambos desenvolvidos pela Microsoft. Para asanálises estatísticas os dados foram transferidos para o programa SPSS – StatisticalPackage for Social Sciences – permitindo a construção de tabelas simples e cruzadas.
    • 11ResultadosÉ oportuno enfatizar que todos os entrevistados mencionaram direta ou indiretamenteque nas organizações em que atuam existe uma cultura organizacional forte e voltada amudanças em busca da qualidade e da excelência, e que no decorrer do processo depremiação do PNQ não ocorreram mudanças drásticas na cultura e sim algumasadaptações e redirecionamentos visando se enquadrar no modelo de gestão do PNQ.Diante desse cenário apresentado pelas respostas obtidas, e de acordo com Las Casas(1999: 98), “(...) nem sempre uma mudança cultural é necessária. Há muitas empresasem que seus indivíduos já possuem tendências à qualidade. Nestes casos serãonecessárias apenas algumas adaptações”.Conforme mencionamos na introdução desse trabalho, uma das análises realizadas parapropôr uma pesquisa envolvendo qualidade e dimensões culturais foi a verificação deuma profunda associação entre os critérios de excelência do PNQ (2000) e asdimensões culturais de Hofstede (1980).Muito embora todas as dimensões possam fazer parte em algum momento dos setecritérios de excelência (com exceção do critério 7 que se refere aos resultadospropriamente ditos), segundo nossa análise existem algumas dimensões culturais queestão diretamente relacionadas a determinados critérios de excelência do PNQ.Descreveremos a seguir esse relacionamento e os respectivos resultados de nossapesquisa, conforme resumo apresentado no quadro 1.Quadro 1 – Critérios PNQ x Dimensões Culturais x Resultados da PesquisaCRITÉRIOS DIMENSÕES RESULTADOS• Liderança • Distância de Poder • Baixa Aversão• Plan.Estratégico • Aversão, Orientação,Tempo• Baixa Aversãoem Longo Prazo• Foco no Cliente e noMercado• Aversão à Incerteza • Baixa Aversão• Informação e Análise • Aversão eOrientação Tempo• Baixa Aversão eLongo Prazo• Gestão de Pessoas • Femini/Masculinidade• Feminilidade• Gestão de Processos • Individ/Coletivismo • Coletivismo• ResultadosCom relação aos três elementos que fazem parte do estudo da qualidade – Foco nocliente, melhoria contínua e Teamwork – analisados nos estudos dos autores Lewis eEarley (1997) podemos concluir que esses elementos estão diretamente ligados a 3critérios de excelência do PNQ, conforme demonstrado abaixo:
    • 12Quadro 2 – Elementos da Qualidade x Critérios de ExcelênciaELEMENTOS CRITÉRIOS• Foco no Cliente • Foco no Cliente e noMercado• Melhoria Contínua • Gestão de Processos• Teamwork • Gestão de PessoasEm resumo, todos os resultados obtidos na pesquisa realizada vão ao encontro aosfundamentos básicos (critérios) do PNQ , reafirmando sua metodologia e atingindo osobjetivos esperados com o sistema de gestão e o seu enfoque sistêmico.Uma organização que possui uma liderança voltada a baixa distância de poder, a umplanejamento estratégico de longo prazo e com foco no cliente e no mercado, sempreocupações com certezas e sim empenhada em satisfazer os clientes criando valor eapresentando resultados, já está alinhada ao primeiro bloco de critérios do PNQ, sendoque referem-se ao planejamento, que é a primeira etapa do processo de organizaçãode qualquer empresa.Com relação a gestão de pessoas e de processos, se ambas estão voltadas a um estiloflexível, motivador e que pode ser operacionalizado tanto em equipe comoindividualmente, além de possuírem uma forte ligação com os demais processos daorganização, enfatizando a importância dos recursos humanos na obtenção deprocessos mais eficientes e eficazes, também está alinhada ao segundo bloco doscritérios do PNQ referentes a execução do planejamento.Com isso, os resultados obtidos serão considerados como o terceiro bloco de critériosdo PNQ referentes ao controle. A partir das análises críticas realizadas pelo critério deInformação e análise as empresas poderão obter a base de sustentação das açõesplanejadas e executadas nos blocos anteriores, sendo esse último considerado o blocode tomada de ação em função das análises realizadas.É importante ressaltar que todas as dimensões culturais predominantes nas empresaspesquisadas favorecem essas organizações no que tange ao item Aprendizado que devedeterminar como são avaliadas e melhoradas de forma integrada, as práticas associadasa todos os critérios de excelência do PNQ.ConclusõesDiante dos objetivos propostos inicialmente, identificamos as dimensões culturais deHofstede (1980) predominantes nas empresas pesquisadas: Distância de Poder eAversão a Incerteza baixos, Coletivismo, Feminilidade e Orientação de Tempo aLongo Prazo, que permitem responder ao problema de pesquisa proposto inicialmente,de forma afirmativa. Isto significa que independente de cada organização possuir umacultura organizacional própria existem dimensões culturais que são semelhantes entresí e permeiam essas empresas. Essas dimensões culturais são facilitadoras nosprocessos de implantação de programas de qualidade e adoção de modelos de
    • 13excelência como o PNQ, uma vez que as mesmas estão voltadas diretamente aobtenção da qualidade e da melhoria contínua.Percebeu-se que todas as empresas já possuíam uma cultura organizacionalconsiderada forte, transparente e direcionada para mudanças, com isso, os processos deimplantação de programas de qualidade e adoção do modelo sistêmico do PNQ foramfacilitados e os resultados obtidos puderam converter-se em premiação.É importante salientar que todas as empresas que participaram de nossa pesquisacontinuam envolvidas direta ou indiretamente com a FPNQ e com outras entidades queavaliam e premiam os melhores resultados sob vários aspectos.Um exemplo disso é o caso da Revista Exame, que anualmente edita um volumededicado exclusivamente as maiores e melhores empresas do ano com relação avolume de vendas, resultados e ambiente de trabalho (critérios próprios de análise).No tópico anterior (Resultados) além de apresentarmos os resultados da pesquisa,identificamos alguns pontos que tornam as dimensões culturais de Hofstedeperfeitamente ligadas aos critérios de excelência do PNQ, formando um contextofavorável a obtenção da excelência e do desempenho organizacional.A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de valores, sentimentos,atitudes e expectativas, servindo como um poderoso instrumento para tentar explicarou predizer o comportamento das organizações e de seus membros (Santos, 1992).Portanto, para uma empresa ser considerada excelente não basta introduzir métodos emodelos de gestão atuais é indispensável decifrar sua cultura e analisar se ela estarealmente preparada e voltada para a obtenção da excelência e do desempenhoorganizacionais.Segundo Barros (1996:36): “A empresa, a qual denominamos “modelo de sucesso”, éaquela com visão estratégica, rápida, ágil, que se preocupa com a educação ecapacitação de seus recursos humanos, mantendo-se atenta as inovações tecnológicas,controlando com zelo seus custos, totalmente dedicada ao encantamento econstantemente preocupada com perdas na satisfação de seus clientes (internos eexternos)”.Atualmente partimos do princípio de que todo e qualquer produto ou serviço deve terum determinado padrão de qualidade, sendo que, esse atributo não é mais consideradoum diferencial na concorrência, uma vez que todos devem possuí-lo. A diferençareside na qualidade percebida pelo cliente, seja ele interno ou externo, e pelo valor queele atribui a essa qualidade.Sem dúvida todas as empresas ganhadoras do PNQ que se utilizam de seu modelo degestão têm muito claro essa análise estratégica e se utilizam de diversos processos etécnicas para alcançarem seus objetivos e resultados organizacionais criando a todomomento formas de demonstrar o “valor” de seus produtos e serviços.Em resumo, as dimensões culturais de Hofstede (1980) predominantes nas seteempresas ganhadoras do PNQ analisados nesta pesquisa, juntamente com os critériosde excelência adotados no prêmio formaram um contexto extremamente receptivo e
    • 14favorável a obtenção da qualidade e da excelência propostos no modelo de gestão –enfoque sistêmico do PNQ.É extremamente relevante considerar que a abordagem e a metodologia adotadas emnossa pesquisa não são suficientemente profundas para definir detalhes de uma culturaorganizacional específica, tendo em vista que seriam necessários estudos exploratóriose pesquisas qualitativas para identificar sutilezas e detalhes no comportamentoorganizacional das empresas pesquisadas. No entanto, ressaltamos que nosso trabalhofoi feito à partir da utilização de um modelo de dimensões culturais já existente ereconhecido (Hofstede, 1980) e que se apresenta atualizado.Cumpre também mencionar nosso conhecimento quanto a limitação do estudo, umavez utilizamos apenas material coletado em sete empresas premiadas, quando ouniverso é praticamente o dobro, o que não permite generalização quanto ao estudoapresentado.Embora considerando algumas limitações já expostas, este trabalho aponta algumascontribuições importantes para os interessados no tema pesquisado. Uma primeiracontribuição seria o fato de ter proporcionado uma visão mais detalhada sobre oprocesso de organização coorporativa em seu movimento para obtenção do PNQ.Assim, vislumbra-se que este estudo possa servir de base para as próprias empresaspesquisadas evoluírem ainda mais, bem como para suporte inicial em outras empresasque ainda estão em busca da certificação.Servir como instrumento motivador para o desenvolvimento de pesquisas futurasconstitui-se em uma outra contribuição deste trabalho. Acreditamos que em estudosfuturos sobre a cultura organizacional, nos moldes de Hofstede, e da qualidade possamser desenvolvidas, permitindo um entendimento cada vez maior sobre o tema.Acreditamos também que o estudo sobre o desenvolvimento organizacionaltransforma-se em precioso suporte para a análise da prática empresarial, uma fonteinesgotável de conhecimento não só para o aprimoramento organizacional, como parao aprimoramento humano.Notas(1) “Cultura da Qualidade“ é o total de aprendizagem sobre qualidade e valoresrelacionados à qualidade, na medida em que a organização progride em suacapacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar internamente(Saraph, apud Las casas, 1999:98).(2) Segundo nos afirma Kilmann (1991:79): A probabilidade de uma organizaçãoalcançar êxito em um ambiente dinâmico e complexo não é determinada apenaspelas habilidades de seus líderes. Nem sua adaptabilidade será determinadafundamentalmente pela estratégia e estrutura e pelo sistema de recompensas quecompõem suas características visíveis. Pelo contrário, toda organização tem umaqualidade invisível – um certo estilo, uma personalidade, um jeito de fazer as
    • 15coisas – que determina definitivamente se o êxito será alcançado. Ironicamente oque não pode ser visto ou tocado pode ser mais poderoso do que os preceitos dequalquer pessoa ou de qualquer sistema formalmente documentado.(3) Conforme afirma Rosso (2000:30) “ (...) estudos quantitativos têm sido usadosespecialmente para identificar e validar dimensões de cultura, desenvolvertipologia e buscar relações entre cultura e outras variáveis” .BibliografiaBARROS, Claudius D’Artagnan C. Excelencia em Serviços: questão de sobrevivência nomercado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.FLEURY, Maria Teresa Leme. Cultura Organizacional – os modismos, as pesquisas, asintervenções: uma discussão metodológica. Revista de Administração, São Paulo, 24(1):3-9, 1989.FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: formação, tipologias e impactos. SãoPaulo: Makron Books, 1991.FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios deExcelência: O estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. 1ed. São Paulo:FPNQ, 2000.HOFSTEDE, G. Cultures Consequences: International Differences in Work-relatedvalues. Beverly Hills: Sage, 1980.______________. Cultures and Organizations – Software of the Mind. New York:Mcgraw-Hill, 1997.KILMANN, R.H. Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1991.LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casospráticos. 3ed. São Paulo: Atlas, 1999.LEWIS, K.M. & EARLEY, P.C. Advances in the Management of Organizational Quality– Quality Assessment Across Cultures. New York: Jai Press Inc, (V.2) 139-168, 1997.MONICCI, Rubens Leonardo. A Cultura Organizacional e o Sistema de Remuneração eDesenvolvimento de Funcionários Administrativos. Dissertação de Mestrado, PUC/SP.
    • 16MOTTA, Fernando C.P. & CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e CulturaBrasileira. São Paulo: Atlas, 1997.ROSSO, Maria José Urioste. Cultura Organizacional: uma proposta metodológica comestudo de caso. 1ed. Lorena: Stiliano, 2000.SANTOS, Neusa M.B.F. dos. Impacto da Cultura Organizacional no Desempenho dasEmpresas conforme mensurado por Indicadores Contábeis: Um Estudo Interdisciplinar.Tese de Doutorado FEA/USP, 1992.WAGNER III, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva.São Paulo: Saraiva, 2000.WOOD, JR.T. (coordenador). Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 1995.