"Machtfrage Change"
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Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen

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  • 1. Change braucht MachtRheinbach, 27. November 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 1
  • 2. Kaum ein Bereich des Managements wurde so oft beschrieben undanalysiert wie Change ManagementEinige ausgewählte Beispiele Mehr als 2.500 Fachbücher zum Thema Change Management bei Amazon 5,2 Millionen Suchergeb- nisse zu Change Management bei Google (im Vergleich: 1,5 Millionen zu Shareholder Value) Es lassen sich bereits mehr als 250 Ansätze und Modelle für Change Management zählenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research; Holger Nauheimer. 2005: Taking Stock. A Survey on the Practice and Future of Change Management. Rheinbach_27112010 (3).pptx 2
  • 3. Bei allen Unterschieden: Das Vorgehen in Change-Projekten istimmer gleich – es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machenDer Mainstream des Change Management CM soll Widerstände abbauen und teure Reibungsverluste vermeiden Im Mittelpunkt stehen die Einzelnen – sie sollen erkennen, dass die Veränderung notwendig ist und sie selbstständig fördern Das Konzept stammt aus den 20er Jahren, als die Bedeutung der Motivation für die Effektivität und Effizienz erkannt wurde1)Quelle: In Anlehnung an Stephan Roth: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. Organisationsentwicklung, 2000. Rheinbach_27112010 (3).pptx 3
  • 4. Jürgen Klinsmann zeigt, wie man nach dem Mainstream-Rezeptalles richtig machen kannAus dem Helden des Sommermärchens… Er hat das "Deutschland-Gefühl" reaktiviert Jürgen Klinsmann – Reformator, Revolutionär, Rebell, die Symbolfigur der radikalen Veränderung "Meister der extremen Form des Wandels", so der Harvard Business Manager Betriebswirtschaftsprofessor Wolfgang Jennewein (Uni St. Gallen) sieht ihn als Begründer einer neuen Management- philosophie: "Prinzip 4i". Danach ist gute Führung: identifizierend, inspirierend, intellektuell und individuell.Quelle: Roland Berger Research Rheinbach_27112010 (3).pptx 4
  • 5. Und wie man alles falsch machen kann. Der Change-Prozess beimFCB: "Buddhas auf dem Dach und Flaschen auf dem Rasen"… wird der Verlierer der Bundesliga Saison 2008/09 Jürgen Klinsmann sollte seine Managementphiloso- phie auch bei Bayern umsetzen und das "Sommer- märchen" auch für den FCB wahr werden lassen. Bayern-Manager Uli Hoeneß hatte die Verpflich- tung Klinsmanns noch mit dem "Willen zum Change" in Obamas neuem Amerika verglichen. Die Ergebnisse blieben jedoch aus, das Management entzog ihm schnell das Vertrauen. Er verlässt noch vor Ende der Saison den Club. Die Frage bleibt: WARUM?Quelle: Roland Berger Research Rheinbach_27112010 (3).pptx 5
  • 6. Klinsmann findet eine Erklärung für sein Scheitern im Konflikt mitden Verantwortlichen des Vereins: ZU WENIG MACHTKlinsmanns Resümee Klinsmann: > Anführen statt Mitnehmen? > Durchsetzen statt Überzeugen? "Es war eine der Lektionen, dass > Macht als "produktives" Element ich nicht das Gewicht und die eines Prozesses? Unabhängigkeit wie beim DFB Hängt der Erfolg von Organisationen hatte." also eher von der Konfliktfähigkeit der Führungspersönlichkeiten ab und von ihrem Vermögen, sich gegen Widerstände ERFOLGSFAKTOR Macht? durchzusetzen, als von der Einsicht aller?Quelle: Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung Rheinbach_27112010 (3).pptx 6
  • 7. Klinsmanns Scheitern ist kein Einzelfall sondern die RegelDie schlecht gelöste Daueraufgabe in Unternehmen Die Mitarbeiterfluktuation in Change-Management-Projekten steigt bis zu 10% Nur in 20% der Fälle gelingt die Koordination paralleler Veränderungsinitiativen 20% der Projekte werden schlecht umgesetzt und führen zu Produktivitätsverlusten Mehr als 50% der Projekte scheitern ganzQuelle: Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management; Roland Berger Research Rheinbach_27112010 (3).pptx 7
  • 8. Ein Grund für das Scheitern von Change Management: DerKlassenkampf ist beendet "Ihr da oben… …wir hier unten…" Rheinbach_27112010 (3).pptx 8
  • 9. Klinsmann hat Recht: Change braucht Macht, weil sichVeränderungskonflikte zunehmend ins Management verlagernZwischenfazit Die Zeiten haben sich gewandelt, das Change Management nicht! Rheinbach_27112010 (3).pptx 9
  • 10. Die Mainstream-Ansätze für Change Management müssen ergänztund erweitert werdenNeue MaßnahmenbündelFührungskräfte müssen Change anders managenDafür sind:1 Neue Konzepte nötig, um Konflikte in der Führung zu antizipieren und zu entscheiden2 Neue Instrumente nötig, um Change letztlich durchzusetzen3 Neue Kommunikationsstrategien nötig – Weltbilder setzen, statt Sachinformation Rheinbach_27112010 (3).pptx 10
  • 11. 1 KonzepteUnternehmen sind auf den Konflikt des Managements im Changenicht eingestellt – alte Konzepte haben keine WirkungEin Beispiel konzeptioneller HerausforderungenAusgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ> Früher war Konsens das Ziel > "Alte" rein konsensorientierte > Das Management muss> Interventionsstrategien setzten Interventionsstrategien sich in Zukunft auf ein Management der funktionieren für diese Form systematisch die nötige Überzeugung der Konflikte nicht Fähigkeit erarbeiten, > Das change-willige Konflikte machtvoll> Heute gibt es vielfach keinen entscheiden zu können Konsens im Management Management kann die potenziellen Störenfriede> Change-Konflikte müssen auf im Management nicht > "play to win": Konflikte Managementebene in einem (rechtzeitig) identifizieren antizipieren, gezielt politischen Prozess auslösen – und gewinnen! entschieden werdenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 11
  • 12. 2 InstrumenteEs braucht Instrumente, die die Durchsetzungsfähigkeit deschange-willigen Managements im Machtkampf erhöhenKonflikt-Interventions-Matrix > Strategische Frage: Wie viel Konflikt ist im Change zu Drohende Insolvenz Geringes erwarten? Konfliktsituation Konfliktpotenzial > Eine sachliche Analyse der Lage Liquiditäts- Dringlichkeit krise bestimmt die mögliche Konflikt- situation des Unternehmens Strategische Ergebnis Krise Erhöhtes > Es gilt, die Dringlichkeit ins Konsenssituation Verhältnis zum Wettbewerb und Konfliktpotenzial der Betroffenheit der Krise Führungskräfte zu setzen Kooperation Potenzielle Potenziell Konkurrierend Zusammenarbeit Konkurrierend Grad der Betroffenheit und des WettbewerbsQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 12
  • 13. 2 InstrumenteChange-Projekte müssen Chefsache bleiben – ein externesReformmanagement unterstützt als "neutrale Instanz"Keine vollständige Delegation der AufgabenAusgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ> Die Konzeption des > Das Mittelmanagement der > Change bleibt in der direkten Change wird in der Unternehmen jedoch verfügt Verantwortung des Top- Regel vom nur selten über Managements Topmanagement – Notwendige Erfahrung > Zusätzlich wird ein externes, erarbeitet – Geeignete Instrumente temporäres Reformmanagement> Ihre Realisierung – Ausreichend Macht und eingeführt, das alle Change- jedoch delegiert Einfluss auf Konflikte des Aspekte adressiert und exekutiert, Topmanagements, ohne Teil des Unternehmens zu werden > Um die Veränderung zum Erfolg zu führen > In diesem Team entstehen keine MachtkomplikationenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 13
  • 14. 3 KommunikationsstrategienHeute muss Kommunikation nicht nur informieren, sondern klarzwischen change-willigen und Konfliktparteien abgrenzen könnenDie Instrumente der Kommunikation im ChangeChange-Kommunikation Change-Kommunikation"alter Prägung" "Projekt GNIRZ 2020" der Konfliktlogik "beat adidas"> Visionen sind viel gepriesenes Muss in > Frames emotionalisieren und schaffen die Change-Prozessen Möglichkeit der Abgrenzung von "gut und böse"> Ihre Verbindlichkeit ist angreifbar, denn > Eine solche Wirkung kann nicht durch eine Visionen sind faktenorientiert bloße Faktendarstellung geleistet werden> Die Fakten bieten Raum für Interpretation > Frames helfen Weltbilder des change-willigen> Sie grenzen nicht ausreichend zwischen den Managements kommunizierbar und verbindlich Konfliktparteien ab zu installieren> Auf Augenhöhe –wie es in horizontalen Konflikten der Fall ist – kann das fatale Auswirkungen habenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 14
  • 15. 3 KommunikationsstrategienDie Rolle der Kommunikation im Change ist heute eine andere –sie ist vergleichbar mit der von ÜbernahmeschlachtenPolitisches Verständnis von Change-Kommunikation erforderlichBisher gab es die Idee, transparente und zeitnaheInformationen würde Mobilisierung schaffen –das stimmt nach wie vor. Aber:Mit den neuen Herausforderung auf der Management-ebene muss Kommunikation eine neue Qualität erreichen:> Es geht um Kampagnen, die den Change-Prozess absichern und damit (auch) die Macht für eine Veränderung schaffen> Die Maßnahmen des change-willigen Managements ggü. der internen und externen Öffentlichkeit stützenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 15
  • 16. Durch den Einsatz neuer Maßnahmenbündel sinkt der Grad derBeeinflussung durch Konflikte im Change ManagementDer "Macht" Ansatz für Change Management im Überblick PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 ERGEBNIS > Interpretation > Riten etablieren > Einsetzen von > Weltbild der Daten > Frame grenzt Offensiv- und verbindlich > Frame bilden zwischen Defensivstrategie > Kommunikation Support und > Belohnung und des Frames Widerstand ab Bestrafung GAP zwischen altem und Grad der neuem Beeinflus- Ansatz sung durch Konflikte Konflikte werden Konfliktpotenzial Konflikte werden Konflikte werden Zeit ausgelöst wird identifiziert adressiert entschiedenQuelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010 Rheinbach_27112010 (3).pptx 16
  • 17. Funktionale Macht ist die Fähigkeit, das eigene Weltbild unddessen Implikationen als verbindlich in einer Organisationdurchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zustellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.Unsere Definition eines funktionalen Machtbegriffs schließt die Lücke der Ökonomik. Rheinbach_27112010 (3).pptx 17
  • 18. Auch wennmanche Köpfeauf der Streckebleiben:Changebraucht Macht!
  • 19. BACKUP
  • 20. Wir geben Antworten auf zentrale Fragen neuer Herausforderungendes Change Management von heuteWir zeigen in "Machtfrage Change"… … warum Veränderung heute nicht mehr gegen die Belegschaften, sondern das Management durchgesetzt werden muss … warum Change Management ein Kampf um Weltbilder ist … warum Macht so wichtig ist, um Veränderung zu erzeugen … wie Führungskräfte die nötige Macht aufbauen können … wie Veränderungen dauerhaft implementiert werden können Rheinbach_27112010 (3).pptx 20