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Unidade 2   planejamento estrat+®gico do layout
 

Unidade 2 planejamento estrat+®gico do layout

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  • A entrada de um novo competidor exige que o portfólio de produtos e projetos de desenvolvimento sejam reavaliados, mas pode acontecer que o próprio PDP deva ser revisto e atualizado, caso este competidor esteja aplicando novas práticas de negócio que representem uma ameaça a empresa e uma vantagem competitiva para ele
  • Processo de transformação é também conhecido como processo de gestão de mudanças (change management). Não confunda com o processo de apoio de gerenciamento das mudanças de engenharia apresentado no capítulo 14. Toda a empresa que praticar a gestão por processos deve aplicar uma sistemática de mudanças, ou seja o processo de transformação.
  • Processo de transformação é também conhecido como processo de gestão de mudanças (change management). Não confunda com o processo de apoio de gerenciamento das mudanças de engenharia apresentado no capítulo 14. Toda a empresa que praticar a gestão por processos deve aplicar uma sistemática de mudanças, ou seja o processo de transformação.
  • Processo de transformação é também conhecido como processo de gestão de mudanças (change management). Não confunda com o processo de apoio de gerenciamento das mudanças de engenharia apresentado no capítulo 14. Toda a empresa que praticar a gestão por processos deve aplicar uma sistemática de mudanças, ou seja o processo de transformação.
  • Processo de transformação é também conhecido como processo de gestão de mudanças (change management). Não confunda com o processo de apoio de gerenciamento das mudanças de engenharia apresentado no capítulo 14. Toda a empresa que praticar a gestão por processos deve aplicar uma sistemática de mudanças, ou seja o processo de transformação.
  • Processo de transformação é também conhecido como processo de gestão de mudanças (change management). Não confunda com o processo de apoio de gerenciamento das mudanças de engenharia apresentado no capítulo 14. Toda a empresa que praticar a gestão por processos deve aplicar uma sistemática de mudanças, ou seja o processo de transformação.
  • Processo de transformação é também conhecido como processo de gestão de mudanças (change management). Não confunda com o processo de apoio de gerenciamento das mudanças de engenharia apresentado no capítulo 14. Toda a empresa que praticar a gestão por processos deve aplicar uma sistemática de mudanças, ou seja o processo de transformação.

Unidade 2   planejamento estrat+®gico do layout Unidade 2 planejamento estrat+®gico do layout Presentation Transcript

  • Projeto de Fábrica e Layout Conceitos gerais Professor: Daniel Moura Disciplina: Projeto de Fábrica e Layout Curso: Graduaç ão em Engenharia de Produç ão
  • Tópicos • O processo de intervenção organizacional • Desenvolvimento integrado (produto e processo) – Projeto detalhado – Preparação da produção • Bases do planejamento de instalações
  • Melhoria Organizacional Motivação Prover infra-estrutura Educar / Treinar Definir Ações Implantar Entender motivação Projetos de Transformação Analisar situação Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Problemas Oportunidades
  • Entender motivação das melhorias • Avaliar motivos para transformação: • últimos acontecimentos, • condições do ambiente, • exigências do mercado, • condicionantes de competição; • Benchmarking • Avaliar a estratégia da empresa • Definir estratégia de transformação
  • Melhoria Organizacional Motivação Prover infra-estrutura Educar / Treinar Definir Ações Implantar Entender motivação Projetos de Transformação Analisar situação Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Problemas Oportunidades
  • Analisar a Situação Atual • Diagnóstico da maturidade atual; • Criar visão estratégica; • Definir política de transformação; • Definir estratégias e objetivos das transformações;
  • Melhoria Organizacional Motivação Prover infra-estrutura Educar / Treinar Definir Ações Implantar Entender motivação Projetos de Transformação Analisar situação Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Problemas Oportunidades
  • Definir Ações • Definir projetos de transformação. – Exemplos: • Substituição de um equipamento • Ampliação de um galpão • Mudança de local da fábrica • Otimização de um posto de trabalho • Aplicação de técnicas de gestão visual • Racionalização do uso de espaço para estoque • Priorizar Projetos (“Gestão de Portfólio”)
  • Melhoria Organizacional Motivação Prover infra-estrutura Educar / Treinar Definir Ações Implantar Entender motivação Projetos de Transformação Analisar situação Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Problemas Oportunidades
  • Implantar Implantar Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Aplicação das técnicas de Gestão de Projetos
  • Implantar Implantar Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Aplicação das técnicas de Projeto de Layout Fabril
  • Implantar Implantar Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Exige planejamento adicional, pois envolverá outras áreas para a Preparação da Produção e Homologação do novo layout/processo
  • Melhoria Organizacional Motivação Prover infra-estrutura Educar / Treinar Definir Ações Implantar Entender motivação Projetos de Transformação Analisar situação Planejar Requisitos Desenhar Executar Liberar Problemas Oportunidades
  • Prover infra-estrutura, educar e treinar • Ocorre antes, durante e depois da transformação; • A cultura da empresa precisa ser apropriada; • A infra-estrutura necessária contempla a existência de um time (um comitê supra-departamental, por exemplo); • Infra-estrutura de informação adequada para apoiar este processo; • Educar e treinar as pessoas envolvidas neste processo é uma condição essencial para o sucesso.
  • Tópicos • O processo de intervenção organizacional • Desenvolvimento integrado (produto e processo) – Projeto detalhado – Preparação da produção • Bases do planejamento de instalações 17
  • Localização da fase de projeto detalhado 18 Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessos de apoio Processos de apoio Desenvolvimento Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto PósPré Planej ament o Estraté gico dos Produt os Descont inuar Produto Acompanhar Produto/ Processo Gates >> Processo de Desenvolvimento de Produto
  • Atividades da fase de Projeto Detalhado 19 Projeto Detalhado Especificações Preliminares Mockup (protótipo não funcional) Relatórios de testes Especificações Finais •Configuração final do produto •Desenhos finais com tolerâncias •Planos de Processo Fabricação / Montagem •Projeto de embalagem •Material de suporte do produto Protótipo funcional Projeto dos recursos Plano de fim de vida Avaliar SSCs, configuração e documentação do produto e processo Atualizar o Plano do Projeto Detalhado Criar material de suporte do produto Projetar embalagem Projetar recursos de fabricação Enviar documentação do produto a parceiros Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Planejar fim de vida do produto Avaliar Fase Aprovar Fase Testar e Homologar produto Planejar processo de fabricação e montagemOtimizar produto e processo Decidir fazer ou comprar SSCs Desenvolver fornecedores Criar e detalhar SSCs, documentação e configuração Monitorar viabilidade econômica
  • Tópicos • O processo de intervenção organizacional • Desenvolvimento integrado (produto e processo) • Bases do planejamento de instalações: – Níveis de planejamento – Planejamento Estratégico do Layout – Elementos do Planejamento Tático do Layout
  • Enfoque territorial Decide a localização da nova planta e a estratégia de edificação Enfoque local Determina a distribuição de setores, máquinas e equipamentos, otimização dos postos de trabalho, etc. Enfoque no dia-a-dia da operação Atua no monitoramento e aperfeiçoamento dos postos de trabalho. Níveis de Planejamento
  • Fases do projeto do espaço (ideal) Impacto Estratégic o TEMP O
  • Visão geral da proposta Planejamto Estratégico Projeto dos Postos de trabalho Projeto das Instalações Fabris Projeto do Arranjo Físico Fabril Sistema de Produção (PCP & MAM) Engenharia de Manufatura Engenharia do Produto Projeto Estratégico Fabril Mercado
  • Visão geral da proposta Planejamto Estratégico Projeto dos Postos de trabalho Projeto das Instalações Fabris Projeto do Arranjo Físico Fabril Sistema de Produção (PCP & MAM) Engenharia de Manufatura Engenharia do Produto Projeto Estratégico Fabril Mercado • Vislumbra novas oportunidades e mercados • Define prioridades • Base para decisões /aç ões da empresa
  • Visão geral da proposta Planejamto Estratégico Projeto dos Postos de trabalho Projeto das Instalações Fabris Projeto do Arranjo Físico Fabril Sistema de Produção (PCP & MAM) Engenharia de Manufatura Engenharia do Produto Projeto Estratégico Fabril Mercado • Define novos produtos (pode levar a novos processos e a novas necessidades de espaço) • Novas necessidades de espaço podem levar a novas instalações) • Outras opções seriam: ampliação da atual ou alterações na atual
  • Visão geral da proposta Planejamto Estratégico Projeto dos Postos de trabalho Projeto das Instalações Fabris Projeto do Arranjo Físico Fabril Sistema de Produção (PCP & MAM) Engenharia de Manufatura Engenharia do Produto Projeto Estratégico Fabril Mercado • O PEN (Planejamento Estratégico do negó cio) pode levar a decisão por uma nova instalaç ão • Uma nova instalaç ão necessitaráde uma nova engenharia (produtos e processos), além do novo arranjo- físico
  • Sistema de Produção (PCP & MAM) Engenharia de Manufatura Engenharia do Produto • Define a forma, funç ões e componentes do produto final • Define quais os processos necessários para a transformaç ão da matéria- prima em produto final • Define qual a estratégia de produç ão a adotar: empurrada, puxada, para estoque, por pedido, por projeto, etc • Define os tipos de máquinas e equipamentos necessários • Define a quantidade • destas máquinas e equipamentos necessários para produzir as quantidades necessárias para • atender a demanda prevista • Define quando, quanto e em que ordem produzir para atender a demanda real • Em funç ão da estratégia, define-se o grau de automaç ão para produç ão e movimentaç ão de produtos a ser utilizada
  • Visão geral da proposta Planejamto Estratégico Projeto dos Postos de trabalho Projeto das Instalações Fabris Projeto do Arranjo Físico Fabril Sistema de Produção (PCP & MAM) Engenharia de Manufatura Engenharia do Produto Projeto Estratégico Fabril Mercado • Definiç ão do Layout (detalhar/ criar modelo) • Ergonomia (listar apenas os aspectos gerais e inserir as tabelas de antropometria) • Projetos: civil, hidráulico, incêndio, elétrico, ... • Verificaç ão e atendimento de normas (listar algumas principais) • Define como dispor as máquinas, equipamentos, matérias-primas, estoque e pessoal de produç ão para atender a demanda prevista e a estratégia de produç ão.
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO LAYOUT
  • Características • É feito em duas fases: – Fase 1 – Análise preliminar (localização), com a avaliação de uma gama maior de possibilidades e seleção do local – Fase 2 – Planejamento Estratégico da Unidade Fabril • Resultados: – Fase 1 = relatório para alta gerência, que irá tomar a decisão do local – Fase 2 = proposta de layout do parque fabril, ou seja, a localização das edificações e de suas futuras ampliações • Custo: – baixo, pois envolve poucas pessoas (altos executivos e 1 ou 2 engenheiros de produção e consultores)
  • Fase 1 – Análise preliminar (localização) Desenvolver Estratégia Avaliar candidatos Configurar rede de operações Dimensionar capacidade/terreno Identificar terrenos candidatos • Localização é: • A posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos, a outras operações ou clientes com quais interage. • Níveis de localização: • Escolha da região/país • Escolha da área da região ou país • Escolha do local específico na área
  • Discusão • Quais são as vantagens de se investir em uma nova planta nas seguintes áreas? LESTE DA ÁSIA NAFTA UNIÃO EUROPÉIA
  • Exemplo Caso Whirlpool Centro Administrativo Reúne todas as atividades administrativas da Empresa. Jaboatão dos Guararapes Armazena produtos acabados, para agilizar o abastecimento dos mercados das regiões Norte e Nordeste. . Manaus Base de produç ão de microondas e condicionadores de ar. Possui posiç ão estratégica para exportaç ão. Rio Claro Produz lavadoras, lava-louç as, fogões 4 bocas e cooktops Tamboré Concentra todas as atividades de logística de armazenamento e controle de distribuiç ão de produtos acabados e peç as.. São Paulo Área de Atendimento ao Consumidor.Joinville Nesta planta são fabricadas refrigeradores, freezers e secadoras. Embraco Especializada em soluç ões para refrigeraç ão e líder mundial do mercado de compressores herméticos
  • Fase 1 – Análise preliminar (localização) Desenvolver Estratégia Avaliar candidatos Configurar rede de operações Dimensionar capacidade/terreno Identificar terrenos candidatos • Envolve: • Determinação da missão: • Declaração concisa de produtos, processos e principais tarefas de produção da nova planta • Muito importante para o planejamento do arranjo físico pois dificilmente uma instalação conseguiria realizar bem mais de duas atividades.
  • Fase 1 – Análise preliminar (localização) Desenvolver Estratégia Avaliar candidatos Configurar rede de operações Dimensionar capacidade/terreno Identificar terrenos candidatos • Todas operações fazem parte de uma rede maior de clientes e fornecedores. • Rede de suprimento total da operação = rede do lado do fornecimento + rede do lado da demanda • Conhecer a rede permite escolher a melhor localização em relação aos fornecedores e clientes da empresa • Avaliar possibilidade de Integração Vertical (atuar em outras partes da rede, como cliente ou fornecedor)
  • Clientes de segunda camada Clientes de primeira camada Fornecedores de primeira camada Fornecedores de segunda camada Exemplo de estrutura básica de uma rede Agência de recrutamento Fornecedor de materiais de limpeza Fornecedor de equipamentos Serviços de segurança Serviços de limpeza Serviços de manutenção Supermercado Atacadista Varejistas Clientes dos varejistas
  • Fase 1 – Análise preliminar (localização) Desenvolver Estratégia Avaliar candidatos Configurar rede de operações Dimensionar capacidade/terreno Identificar terrenos candidatos • Com base: • Nos dados presentes na missão da planta (produtos / processos) • Na visão de mercado da empresa (volume de produção / demanda) • Estima-se: 1.A capacidade produtiva necessária 2.Quantidade de espaço para: produção estoques, veículos, pessoas, etc. 3.Área mínima necessária para o terreno
  • Fase 1 – Análise preliminar (localização) Desenvolver Estratégia Avaliar candidatos Configurar rede de operações Dimensionar capacidade/terreno Identificar terrenos candidatos • Fator determinante: Manufatura • Clima de trabalho favorável • Proximidade de mercados • Qualidade de vida • Proximidade de fornecedores • Proximidade com empresas colaboradoras/aparentadas • Utilidades, taxas (federais e estaduais) • Fator determinante: Serviços • Proximidade com consumidores • Custos de transporte e proximidade com mercados • Localização de concorrentes • Fatores específicos do local
  • Dificuldades • Outras línguas • Diferentes normas e costumes • Leis e regulamentos não familiares • Gestão da força de trabalho (sindicatos, horários, etc.) • Custos não esperados Accompany Krajewski & Ritzman Operations Management: Strategy and Analysis, Sixth Edition © 2002 Prentice
  • Fase 1 – Análise preliminar (localização) Desenvolver Estratégia Avaliar candidatos Configurar rede de operações Dimensionar capacidade/terreno Identificar terrenos candidatos • Métodos mais comuns: • Método da Pontuação Ponderada • Método do centro de gravidade • Análise de custos
  • MÉTODO DA PONTUAÇÃO PONDERADA
  • Método da pontuação ponderada 1. Identificar os critérios que podem ser usados par avaliar as diferentes organizações – Exemplos: proximidade de mercados; proximidade de fornecedores; localização de concorrentes; proximidade com consumidores, etc.; 1. Determinação do peso relativo de cada critério (1 = min.; 5 = max.) 2. Avaliar cada localização segundo cada critério – Pode-se utilizar qualquer escala (0 a 10; 0 a 100) 1. Realizar somatório. Ex.: Crité rios Pes o Local A Local B Local C Custos do local 4 8 6 6 Impostos Locais 2 2 5 8 Disponibilidade de mão-de- obra 1 8 6 4 Acesso à rodovias 1 5 6 4 Acesso à aeroporto 1 2 6 7 Potencial para expansão 1 7 4 5 Qual é o melhor resultado? Ou a diferença não é significativa?
  • MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
  • Método do Centro de gravidade • Objetivo: determinar a localização que minimiza os custos de transporte – Corresponde ao centro de massa do sistema • É calculado por: • Onde: – xi = a coordenada x da fonte ou destino i – yi = a coordenada y da fonte ou destino i – Vi = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino
  • Exemplo – Método do centro de gravidade Determinar o centro de gravidade para o problema geográfico ao lado Legenda: (xi, yi) Coordenadas do ponto i
  • Solução: Ponto Coordenadas Volume(Vi) x y ton/mês A 2,5 4,5 2 B 2,5 2,5 5 C 5,5 4,5 10 D 5 2 7 E 8 5 10 F 7 2 20 G 9 2,5 14 Σ Vi = 68 xg = 6,67 yg = 3,02 O que fazer?
  • MÉTODO DA ANÁLISE DE CUSTOS
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  • Fase 2 – Planejamento Estratégico da Unidade Fabril 2.1 Aperfeiçoar Informações 2.2 Aperfeiçoar Estratégia 2.3 Dimensionar Terreno 2.4 Planta do terreno 2.5 Layout com ocupação do terreno 2.6 Layout dos locais alternativos 2.7 Avaliar & Selecionar
  • Características • Inclui o planejamento do número, tamanho e localização dos prédios – Os elementos fundamentais do planejamento do espaço (UPE, espaço, afinidades e limitações) aplicam-se ao nível supra – Contudo, as afinidades são mais simples e está incluído o uso do espaço exterior – O engenheiro de produção frequentemente posiciona os prédios no terreno em conjunto com um arquiteto ou engenheiro civil • Esta fase deve considerar expansões futuras – Neste nível o planejamento ainda afeta o longo prazo
  • Fatores a serem considerados • Plano diretor – Irá descrever como serão feitas as futuras expansões – Garante a flexibilidade necessária à fábrica • Estilos de desenvolvimento do terreno • Agrupamento das UPEs
  • Estilos de desenvolvimento do terreno 54
  • Estilos de desenvolvimento do terreno 55
  • Agrupamento das UPEs OUTROS: Por Produto; Por Necessidades especiais.
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO Resumo de UPEs
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO 58 Diagrama de Afinidades
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO 59 Layout Primitivo Com Expansão
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO 60 Layout Primitivo Codificado Visando Expansão
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO 61 Layout Primitivo Codificado Visando Construção
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO Planejamento De Espaço (Construção) FASE 1 FASE 2
  • Planejamento do Terreno: EXEMPLO Planejamento De Espaço (Mobilidade) FASE 1 FASE 2