Your SlideShare is downloading. ×
Introducere In Analiza Strategilor V1.2   Ro
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Introducere In Analiza Strategilor V1.2 Ro

669

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
669
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Introducere în analiza strategică
    Daniel GRUIA
    The art of improvement
  • 2. De ce avem nevoie de strategii?
    Focusează organizaţia
    Creează coerenţa acţiunilor
    Aliniază resursele
    Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor strategice
    Creează suportul celor interesaţi (stakeholders)
    Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders
    Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia intenţionează să evolueze
    Daniel GRUIA
    2
  • 3. O Definiţie Utilă a Strategiei
    Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri şi mijloace
    Daniel GRUIA
    3
  • 4. 4 reţete din care să te inspiri
    Strategia bazată pe viziune
    Calea de la A la B
    Strategia bazată pe inovare sau exploatare
    Strategia bazată pe Competenţe Centrale
    Daniel GRUIA
    4
  • 5. Strategia bazată pe viziune
    Daniel GRUIA
    5
  • 6. Strategia bazată pe viziune
    Implementează viziunea managementului
    Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie + …)
    Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de stakeholders
    Eşec dacă viziunea nu este asumată de organizaţie
    Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale - motivează
    Daniel GRUIA
    6
  • 7. Cele două niveluri
    Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice
    • Viziunea
    • 8. Misiunea
    • 9. Principiile
    • 10. Direcţii şi sistemul de metrici
    Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei
    • KPIs (balancedscorecard)
    • 11. Planuri de business
    • 12. Resurse
    • 13. Planuri de proiect
    Daniel GRUIA
    7
  • 14. Viziunea
    Scopul de vârf ale strategiei
    Nu are nevoie de justificare
    Nu are nevoie de detaliere (este generică)
    Nu este nevoie să fie măsurabilă
    Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie
    Daniel GRUIA
    8
    Viziunea lui Moise: Ţara laptelui şi a mierii
  • 15. Misiunea
    Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii
    Explică cum ar trebui atinsă viziunea
    Partea din viziune care depinde de organizaţie
    Daniel GRUIA
    9
    Misiunea lui Moise: Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani
  • 16. Exprimarea principiilor
    Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei
    Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea
    Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu:
    O extremă: Totul este acceptabil
    “Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli)
    Daniel GRUIA
    10
    Principiile lui Moise: Cele zece porunci
  • 17. Descompunerea misiunii – componente calitative
    Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organizaţiei?
    Aduce misiunea în concret: Ce este de făcut
    Arată ce este şi ce nu este misiunea
    Daniel GRUIA
    11
    Măsuri calitative* ale lui Moise:
    - ce înseamnă “toată lumea”:
    • Toţi cei care sunt utili
    • 18. Toţi credincioşii
    - ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:
    • La capătul deşertului
    • 19. Suficientă iarbă pentru toate turmele
    * măsuri imaginare
  • 20. Descompunerea misiunii – elemente cantitative
    Cum sunt măsurate elementele cantitative
    Arată ce contează din descrierea misiunii
    Daniel GRUIA
    12
    Măsuri cantitative ale lui Moise:
    - ce înseamnă “toată lumea”:
    • Care sunt utili– numărul de persoane sub 40 de ani
    • 21. Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe săptămână
    - ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:
    • Capătul deşertului – km pe zi, oaze pe săptămână
    • 22. Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi susţinute de 1 ha de teren
  • Metrici (cei care sunt utili)
    Daniel GRUIA
    13
  • 23. Ce pot măsura? – varianta legendei
    Daniel GRUIA
    14
    EFECT
    PROCES
    RESURSE
    REZULTAT
    Cai, măgari, oi, care, oameni, grâne, credință
    5oaze/an;
    10 noi născuți/lună
    10 decese/lună
    Reîmprospătarea populației în 40 de ani.
    Ajunși la destinație cu cei care sunt utili și credincioși
    Orientarea spre efect
  • 24. Ce pot măsura? – varianta modernă
    Daniel GRUIA
    15
    EFECT
    PROCES
    RESURSE
    REZULTAT
    Cu 500 mai multe computere
    10 pagini/computer/zi;
    10% mai mulţi utilizatori online.
    Aşteptarea la coadă redusă cu 5%;
    7% creştere în satisfacţia clientului
    Orientarea spre efect
  • 25. Planul de afaceri
    Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele
    DE CE?
    Care indicatori sunt adresaţi de către proiect?
    Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja?
    CE?
    Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului?
    Care sunt produsele/livrabilele majore?
    CINE?
    Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)?
    Cine va implementa proiectul?
    Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)?
    CÂND?
    Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului.
    CUM?
    Cum va fi realizat proiectul?
    Ce resurse sunt necesare?
    Care este returnarea investiţiei (ROI)?
    Daniel GRUIA
    16
  • 26. Resurse
    Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc
    Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă)
    Daniel GRUIA
    17
    Nu există masă gratis!
  • 27. Planul de proiect
    Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)
    Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului.
    Focus pe managementul de proiect
    Daniel GRUIA
    18
  • 28. Strategia bazată pe viziune
    Daniel GRUIA
    19
    Exprimă
    Implementează
    Defineşte
    Descompune
    Metrici
    KPI
    Proiect 1
    35%
    Viziune
    Misiune
    Proiect 2
    50
    Proiect 3
    3
    Proiect 4
    Operational
    Strategic
  • 29. Strategia ca un drum de la A la B
    Daniel GRUIA
    20
  • 30. SWOT
    Daniel Gruia
    21
    Analiza mediului intern
    Puncte tari Strength
    Puncte slabe
    Weakness
    Analiza mediului extern
    Oportunităţi
    Opportunities
    Ameninţări
    Threats
  • 31. Puncte Tari şi Puncte Slabe
    Daniel Gruia
    22
    Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv.
    De ex. talente, entuziasm, finanţare, datorii mici, experienţă
    Puncte tari Strengths
    Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv
    De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită
    Puncte slabe
    Weakneses
  • 32. Oportunităţi şi Ameninţări
    Daniel Gruia
    23
    Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele.
    De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă, creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei
    Oportunităţi
    Opportunities
    Orice modificare a mediului
    în defavoarea organizaţiei
    Ameninţări
    Threats
  • 33. Modelul celor 5 forţe
    Michael Porter
    Daniel Gruia
    24
  • 34. Puterea barierelor de intrare
    Daniel Gruia
    25
    Indicatori ai puterii barierelor de intrare
    Economia de scară
    Diferenţierea produselor
    Necesarul de capital
    Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării)
    Acces la canalele de distribuţie
    (vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”)
    Reglementări
  • 35. Puterea de negociere a cumpărătorilor
    Daniel Gruia
    26
    Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor
    ּNumărul mic de cumpărători.
    ּCumpărătorii achiziţionează volume mari
    ּProdusele vândute sunt nediferenţiate.
    ּProdusele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului.
  • 36. Puterea de negocierea a furnizorilor
    Daniel Gruia
    27
    Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor
    ּSunt puţini furnizori pe piaţă
    ּProdusele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic
    ּFurnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire
    ּFurnizorii au putere asupra integrării verticale
    ּOrganizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor
  • 37. Ameninţarea produselor de înlocuire
    Daniel Gruia
    28
    Indicatori ai puterii produselor de înlocuire
    • Caracteristici comparabile ale produselor
    • 38. Produsele de înlocuire performează mai bine
    • 39. Lanţ al valorii diferit
  • Ameninţarea competitorilor
    Daniel Gruia
    29
    Indicatori ai intensităţii competiţiei
    ּExistă multe organizaţii asemănătoare pe piaţă
    ּMărimea organizaţiilor este comparabilă şi efectul asupra pieţei este similar
    ּCreşterea industriei este redusă
    ּNu există diferenţiere între produse
    ּCapacităţile de producţie cresc în incremente mari
  • 40. Crearea strategiei
    Unde suntem (AsIs)?
    Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului
    Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie
    Unde vrem să ajungem (ToBe)?
    Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe, analizând indicatorii pentru fiecare din ele
    Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de “sosire” a organizaţiei
    definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi
    Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte
    Cum ajungem acolo (GapAnalysis)?
    Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi “ToBe”
    Daniel GRUIA
    30
  • 41. Strategia ca un drum
    Daniel GRUIA
    31
    1
    10%
    30
    15%
    50
    2
    25%
    100
    3
    Defineşte
    Exprimă
    Implementează
    ?
    B
    Descompune
    Metrici
    KPI
    Project 1
    35%
    Project 2
    SWOT
    50
    Project 3
    3
    Project 4
    A
    Operational
    Strategic
  • 42. Evreii în Egipt
    Daniel Gruia
    32
    Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor
    Număr mic de clienţi
    Un singur cumpărător: Faraonul ca un zeu
    Clienţii cumpără cantităţi mari
    Faraonul cumpără totul
    Lucru în piatră
    Mică diferenţiere a produselor vândute.
    Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al cumpărătorului
    Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului
    Utilizatorul are acces la informaţie
    “Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului.
    Decizia: Ieşirea din “industrie”
  • 43. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
    Daniel Gruia
    33
    Moise, ca şi talent
    Dorinţa de evadare
    Puncte tari Strengths
    Cultură de sclavi
    Puncte slabe
    Weakneses
  • 44. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
    Daniel Gruia
    34
    Dumnezeu
    Poziţionarea lui Moise în
    piramida puterii
    Oportunităţi
    Opportunities
    Voinţa faraonului
    Armata faraonului
    Deşertul
    Ameninţări
    Threats
  • 45. Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
    Scopul: Ieşirea din “business”
    Proiect: reducerea puterii de negociere a clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul
    Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare
    Mijloace: Mici demo şi mari urgii
    Resurse: Dumnezeu, Moise
    Daniel GRUIA
    35
  • 46. Copiere, inovare?
    Daniel GRUIA
    36
  • 47. Copiere sau inovare?
    Există doar două posibilităţi de a crea valoare:
    Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii)
    A unor procese
    Best Practices
    A unor servicii sau produse
    Standardizare, comoditizare
    Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii)
    Protejarea inovării
    Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure
    Daniel Gruia
    37
  • 48. Copiere …
    Copiere
    Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI)
    Topul industriei
    Media industriei
    Propria istorie
    Best practices – Ce fac bine cei buni?
    Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor
    Din alte industrii, de exemplu:
    metode de facturare “pay per use” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule
    metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor
    Unde este organizaţia?
    Comparare pe KPI rezultate din analiza industriei
    Daniel GRUIA
    38
  • 49. … şi inovare
    Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere
    De ex. industria auto: Japonia vs USA
    Condiții de inovare
    Economia bazată pe talente
    Cultură matură de tip learningorganization
    Gestionarea unui mediu de trial-and-error
    Daniel GRUIA
    39
  • 50. Copiere ȘI Inovare?
    Condiții:
    Separare în spații diferite
    În aceeași organizație
    Monocentric
    Policantric
    În organizații diferite
    Inovare proprie
    Inovare externalizată
    Separare în timp?
    Daniel GRUIA
    40
    NU pot coexista pașnic în același spațiu
  • 51. Separare în spații diferiteMonocentric
    Daniel GRUIA
    41
    Inovația creată la centru este diseminată către periferie
  • 52. Separare în spații diferitePolicentric
    Daniel GRUIA
    42
    Fiecare filială își gestionează propriile surse de inovație
  • 53. Separare în organizații diferite,Inovare proprie
    Daniel GRUIA
    43
    Business de bază = Exploatare
    Stabil, Risc scăzut
    Business nou = Inovare
    Inovativ, Nivel ridicat de risc
    Uşor de abandonat
  • 54. Separare în organizații diferite,Inovare proprie
    Daniel GRUIA
    44
    Business nou =
    Business curent
  • 55. Separare în organizații diferite,Inovare proprie
    Daniel GRUIA
    45
    Armata Regulară
    Panasonic
    Forţe Speciale
    Technics
  • 56. Separare în organizații diferite,Inovare externalizată
    Daniel GRUIA
    46
    Business de bază = Exploatare
    Stabil, Risc scăzut
    Transfer de inovații
    ”Producător” de inovare
    Arhitect -» Constructor
    PR -» Beneficiar
    Proiectant -» Dezvoltator
    Designer -» Lohn
  • 57. Business de bază n
    Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc
    Daniel GRUIA
    47
    Business de bază = Exploatare
    Stabil, Risc scăzut
    Transfer de inovații
    Business de bază
    Business de bază n
    ”Producător” de inovare
    Arhitect -» Constructor
    PR -» Beneficiar
    Proiectant -» Dezvoltator
    Designer -» Lohn
  • 58. Daniel GRUIA
    48
    1
    10%
    30
    15%
    50
    2
    25%
    100
    3
    Strategia bazată pe Copiere
    Exprimă
    Implementează
    Defineşte
    B
    Descompune
    Metrici
    KPI
    Copiază
    Industria
    Project 1
    Project 2
    35%
    50
    Project 3
    Best practices
    3
    Project 4
    A
    Organizaţia
    Operational
    Strategic
    Competiție sau Industrie alternativă
  • 59. Strategia bazată pe Inovare
    Exprimă
    Implementează
    Defineşte
    ?
    ?
    ?
    Unde nu a mai fost nimeni
    Descompune
    Metrici
    KPI
    Proiect 1
    35%
    Proiect 2
    Idei noi
    Idei noi
    Idei noi
    Idei noi
    50
    Proiect 3
    3
    Proiect 4
    Operational
    Strategic
    Organizaţia
    Daniel GRUIA
    49
  • 60. Strategia bazată pe competenţe centrale
    Daniel GRUIA
    50
  • 61. Strategia bazată pe competenţe centrale
    Honda = Motoare
    Volvo = Siguranţă
    Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe
    Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse?
    Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final
    Are utilitate pentru clienţi?
    Dificil de imitat de către competitori
    Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva?
    Cum ne protejăm poziţia?
    Daniel GRUIA
    51
    Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi legate de muncă şi tehnologie
    Hamel & Prahald, HBR, 1990
  • 62. Competenţele de bază formează o fundaţie
    Daniel GRUIA
    52
    Produse finale
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Business 1
    Business 2
    Business 3
    Business 4
    Produs de bază 1
    Produs de bază 2
    Competenţa
    1
    Competenţa 2
    Competenţa 3
    Competenţa 4
    http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/
  • 63. Poziţionarea HPV vs HVLC
    Avantaj prin diferenţiere
    Valoare Înaltă Percepută (HPV)
    Avantaj de Cost
    Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC)
    Michael Porter
    53
    Daniel Gruia
  • 64. Lanţul valorii
    Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi
    Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii
    Daniel Gruia
    54
    MateriePrimă
    R&D
    Operaţiuni
    Marketing
    & Vânzări
    After-Sales
  • 65. Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii
    Daniel Gruia
    55
    MateriePrimă
    R&D
    Operaţiuni
    Marketing
    & Vânzări
    After-Sales
    “Money-back guarantee”
    “Free revisions during
    guarantee”
    “The best spring
    water”
    “Special selected
    coffee”
    “Think different”
    “An innovative
    way”
    “The most
    advanced
    technologies”
    “The same receipt in last 300 years”
    “Overnight delivery”
    “Available 24/7”
    “I’m loving it”
    “Always Coca-Cola”
    “Just do it!”
    “Probably the best
    beer in the world”
  • 66. Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază
    Dezvoltă
    Continuous improvement
    Fuziuni & Achiziţii
    Păstrează
    Managementul resurselor umane
    Recunoaşte şi păstrează talentele
    Managementul cunoaşterii
    Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme.
    Protejează
    Patente
    NDA
    Securitate
    Daniel GRUIA
    56
  • 67. Îmbunătăţire continuă
    Daniel GRUIA
    57
    PLAN
    ACT
    Performanţă
    DO
    CHECK
    Nivelul actual al performanţei
    Timp
  • 68. Daniel GRUIA
    58
    Strategia bazată pe competenţe de bază
    Exprimă
    Implementează
    Defineşte
    Descompune
    Metrici
    KPI
    Proiect 1
    35%
    Proiect 2
    50
    Proiect 3
    3
    Proiect 4
    Competenţe de bază
    Dezvoltă
    Păstrează
    Protejează
    Produse de bază
    Operational
    Strategic
  • 69. Care este maturitatea organizaţiei?
    Daniel Gruia
    59
    The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach
  • 70. Concluzie
    Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui
    Daniel GRUIA
    60
  • 71. Daniel GRUIA
    61
  • 72. Balanced Scorecard (BSC)
    62
    Ce este BSC?
    Cele patru perspective ale BSC
    Paşii de definire a BSC
  • 73. 2.2.3 Definition Step of the BSC (1/7)
    63
    1) Check visions and strategies
    2) Define strategic targets
    3) Define KPIs
    4) Define current & target value of KPIs
    5) Create a strategic map
    6) Weight strategic targets
    7) Create an action plan
  • 74. Balanced scorecard
    Daniel GRUIA
    64
    Cum trebuie să apărem în faţa investitorilor?
    Pentru a ne satisface investitorii şi clienţii în ce procese trebuie să excelăm?
    Cum trebuie să apărem în faţa clienţilor?
    Pentru a ne atinge viziunea cum vom ne susţine abilităţile de schimbare şi dezvoltare?
  • 75. Harta strategică
    65
    Pentru a clarifica relaţiile dintre ţinte şi proiecte, de cele mai multe ori avem nevoie de harta strategică
    Creştereagradului de colectare
    Reducerea costurilor de personal
    ImplementareaISO9001
    Creşterea conformării voluntare
    Standardizarea proceselor
    Reducerea barierelor de acces
    Motivarea analiştilor de business
    Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese
  • 76. Cum arată BSC ?
    66
    Balanced Scorecard (BSC) = Instrument de management al strategiei
    Obiectivul BSC este să detalieze planificarea şi să evalueze progresul
  • 77. Definirea ţintelor
    67
    Membrii echipelor de strategie trebuie să descompună strategia.
    Trebuie să existe focus pe cele patru componente ale strategiei.
    Descompunere
    Viziunea = Un mediu competiţional corect faţă de toate firmele.
    Misiunea = Reducerea evaziunii fiscale.
    CEO
    Echipa de strategie
  • 78. Definirea indicatorilor de performanţă
    68
     Definirea este adesea dificilă, caz în care se apelează la un consultant extern.
    Verifică acurateţea
    Consultant
  • 79. Exemple de KPI pe cele patru perspective
    69
  • 80. Definirea ţintelor curente şi strategice
    70
    To-be
    Estimare
    As-is
    Investigare
  • 81. Ponderarea ţintelor strategice
    71
    Pentru a evalua progresul proiectului, decidem ponderea fiecărei ţinte strategice.
    Consultanţii, care au experienţă şi puncte de vedere obiective, trebuie să verifice acurateţea ponderilor.
    Verificarea acurateţii
    Consultant
  • 82. Monitorizarea progresului cu BSC
    72
    Progresul îndeplinirii strategiei
    70%

×