Introducere în analiza strategică<br />Daniel GRUIA<br />The art of improvement<br />
De ce avem nevoie de strategii?<br />Focusează organizaţia<br />Creează coerenţa acţiunilor<br />Aliniază resursele<br />T...
O Definiţie Utilă a Strategiei<br />Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri ş...
4 reţete din care să te inspiri<br />Strategia bazată pe viziune<br />Calea de la A la B<br /> Strategia bazată pe inovare...
Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />5<br />
Strategia bazată pe viziune<br />Implementează viziunea managementului<br />Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intu...
Cele două niveluri<br />Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice<br /><ul><li>Viziunea
Misiunea
Principiile
Direcţii şi sistemul de metrici</li></ul>Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei<br /><ul><...
Planuri de business
Resurse
Planuri de proiect</li></ul>Daniel GRUIA<br />7<br />
Viziunea<br />Scopul de vârf ale strategiei<br />Nu are nevoie de justificare<br />Nu are nevoie de detaliere (este generi...
Misiunea<br />Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii<br />Explică cum ar trebui atinsă viziunea<br />Partea din viziun...
Exprimarea principiilor<br />Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei<br />Descriu mediul cultural în car...
Descompunerea misiunii – componente calitative<br />Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organiza...
Toţi credincioşii</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>La capătul deşertului
Suficientă iarbă pentru toate turmele</li></ul>* măsuri imaginare<br />
Descompunerea misiunii – elemente cantitative<br />Cum sunt măsurate elementele cantitative<br />Arată ce contează din des...
Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe săptămână</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>C...
Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi susţinute de 1 ha de teren</li></li></ul><li>Metrici (cei care sunt u...
Ce pot măsura? – varianta legendei<br />Daniel GRUIA<br />14<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cai, m...
Ce pot măsura? – varianta modernă<br />Daniel GRUIA<br />15<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cu 500 ...
Planul de afaceri<br />Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele<br />DE CE?<br />...
Resurse<br />Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc<br />Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un t...
Planul de proiect<br />Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)<br />Util pentru ghidarea execuţiei şi control...
Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />19<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />Descompune<br />...
Strategia ca un drum de la A la B<br />Daniel GRUIA<br />20<br />
SWOT<br />Daniel Gruia<br />21<br />Analiza mediului intern<br />Puncte tari Strength<br />Puncte slabe<br />Weakness<br /...
Puncte Tari şi Puncte Slabe<br />Daniel Gruia<br />22<br />Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competi...
Oportunităţi şi Ameninţări<br />Daniel Gruia<br />23<br />Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi perf...
Modelul celor 5 forţe <br />Michael Porter<br />Daniel Gruia<br />24<br />
Puterea barierelor de intrare<br />Daniel Gruia<br />25<br />Indicatori ai puterii barierelor de intrare<br />Economia de ...
Puterea de negociere a cumpărătorilor<br />Daniel Gruia<br />26<br />Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor<b...
Puterea de negocierea a furnizorilor<br />Daniel Gruia<br />27<br />Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor<br /...
Ameninţarea produselor de înlocuire<br />Daniel Gruia<br />28<br />Indicatori ai puterii produselor de înlocuire<br /><ul>...
 Produsele de înlocuire performează mai bine
Lanţ al valorii diferit</li></li></ul><li>Ameninţarea competitorilor<br />Daniel Gruia<br />29<br />Indicatori ai intensit...
Crearea strategiei<br />Unde suntem (AsIs)?<br />Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului<br />Decideţi Intrarea/...
Strategia ca un drum<br />Daniel GRUIA<br />31<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br...
Evreii în Egipt<br />Daniel Gruia<br />32<br />Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor<br />Număr mic de clienţi<b...
SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />33<br />Moise, ca şi talent<br />Dorinţa de ...
SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />34<br />Dumnezeu<br />Poziţionarea lui Moise...
Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Scopul: Ieşirea din “business”<br />Proiect: reducer...
Copiere, inovare?<br />Daniel GRUIA<br />36<br />
Copiere sau inovare?<br />Există doar două posibilităţi de a crea valoare:<br />Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servic...
Copiere …<br />Copiere<br />Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI)<br />Topul industri...
… şi inovare<br />Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere<br />De ex. industria auto: Japonia vs USA<br />Condiți...
Copiere ȘI Inovare?<br />Condiții:<br />Separare în spații diferite<br />În aceeași organizație<br />Monocentric<br />Poli...
Separare în spații diferiteMonocentric<br />Daniel GRUIA<br />41<br />Inovația creată la centru este diseminată către peri...
Separare în spații diferitePolicentric<br />Daniel GRUIA<br />42<br />Fiecare filială își gestionează propriile surse de i...
Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />43<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil,...
Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />44<br />Business nou =<br />Business curent<br />
Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />45<br />Armata Regulară<br />Panasonic<br />Forţe ...
Separare în organizații diferite,Inovare externalizată<br />Daniel GRUIA<br />46<br />Business de bază = Exploatare<br />S...
Business de bază n<br />Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc<br />Daniel GRUIA<br />47<br />Busin...
Daniel GRUIA<br />48<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br />Strategia bazată pe Cop...
Strategia bazată pe Inovare<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />?<br />?<br />?<br />Unde nu a mai fost ni...
Strategia bazată pe competenţe centrale<br />Daniel GRUIA<br />50<br />
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Introducere In Analiza Strategilor V1.2 Ro

718

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
718
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
24
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Introducere In Analiza Strategilor V1.2 Ro

  1. 1. Introducere în analiza strategică<br />Daniel GRUIA<br />The art of improvement<br />
  2. 2. De ce avem nevoie de strategii?<br />Focusează organizaţia<br />Creează coerenţa acţiunilor<br />Aliniază resursele<br />Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor strategice<br />Creează suportul celor interesaţi (stakeholders)<br />Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders<br />Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia intenţionează să evolueze<br />Daniel GRUIA<br />2<br />
  3. 3. O Definiţie Utilă a Strategiei<br />Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri şi mijloace<br />Daniel GRUIA<br />3<br />
  4. 4. 4 reţete din care să te inspiri<br />Strategia bazată pe viziune<br />Calea de la A la B<br /> Strategia bazată pe inovare sau exploatare<br />Strategia bazată pe Competenţe Centrale<br />Daniel GRUIA<br />4<br />
  5. 5. Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />5<br />
  6. 6. Strategia bazată pe viziune<br />Implementează viziunea managementului<br />Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie + …)<br />Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de stakeholders<br />Eşec dacă viziunea nu este asumată de organizaţie<br />Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale - motivează<br />Daniel GRUIA<br />6<br />
  7. 7. Cele două niveluri<br />Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice<br /><ul><li>Viziunea
  8. 8. Misiunea
  9. 9. Principiile
  10. 10. Direcţii şi sistemul de metrici</li></ul>Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei<br /><ul><li>KPIs (balancedscorecard)
  11. 11. Planuri de business
  12. 12. Resurse
  13. 13. Planuri de proiect</li></ul>Daniel GRUIA<br />7<br />
  14. 14. Viziunea<br />Scopul de vârf ale strategiei<br />Nu are nevoie de justificare<br />Nu are nevoie de detaliere (este generică)<br />Nu este nevoie să fie măsurabilă<br />Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie<br />Daniel GRUIA<br />8<br />Viziunea lui Moise: Ţara laptelui şi a mierii<br />
  15. 15. Misiunea<br />Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii<br />Explică cum ar trebui atinsă viziunea<br />Partea din viziune care depinde de organizaţie<br />Daniel GRUIA<br />9<br />Misiunea lui Moise: Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani<br />
  16. 16. Exprimarea principiilor<br />Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei<br />Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea<br />Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu:<br />O extremă: Totul este acceptabil <br />“Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli)<br />Daniel GRUIA<br />10<br />Principiile lui Moise: Cele zece porunci<br />
  17. 17. Descompunerea misiunii – componente calitative<br />Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organizaţiei?<br />Aduce misiunea în concret: Ce este de făcut<br />Arată ce este şi ce nu este misiunea<br />Daniel GRUIA<br />11<br />Măsuri calitative* ale lui Moise:<br />- ce înseamnă “toată lumea”: <br /><ul><li>Toţi cei care sunt utili
  18. 18. Toţi credincioşii</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>La capătul deşertului
  19. 19. Suficientă iarbă pentru toate turmele</li></ul>* măsuri imaginare<br />
  20. 20. Descompunerea misiunii – elemente cantitative<br />Cum sunt măsurate elementele cantitative<br />Arată ce contează din descrierea misiunii<br />Daniel GRUIA<br />12<br />Măsuri cantitative ale lui Moise:<br />- ce înseamnă “toată lumea”: <br /><ul><li>Care sunt utili– numărul de persoane sub 40 de ani
  21. 21. Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe săptămână</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>Capătul deşertului – km pe zi, oaze pe săptămână
  22. 22. Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi susţinute de 1 ha de teren</li></li></ul><li>Metrici (cei care sunt utili)<br />Daniel GRUIA<br />13<br />
  23. 23. Ce pot măsura? – varianta legendei<br />Daniel GRUIA<br />14<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cai, măgari, oi, care, oameni, grâne, credință<br />5oaze/an;<br />10 noi născuți/lună<br />10 decese/lună<br />Reîmprospătarea populației în 40 de ani.<br />Ajunși la destinație cu cei care sunt utili și credincioși <br />Orientarea spre efect<br />
  24. 24. Ce pot măsura? – varianta modernă<br />Daniel GRUIA<br />15<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cu 500 mai multe computere<br />10 pagini/computer/zi;<br />10% mai mulţi utilizatori online.<br />Aşteptarea la coadă redusă cu 5%;<br />7% creştere în satisfacţia clientului<br />Orientarea spre efect<br />
  25. 25. Planul de afaceri<br />Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele<br />DE CE?<br />Care indicatori sunt adresaţi de către proiect? <br />Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja?<br />CE?<br />Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului? <br />Care sunt produsele/livrabilele majore? <br />CINE?<br />Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)?<br />Cine va implementa proiectul?<br />Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)?<br />CÂND?<br />Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului.<br />CUM?<br />Cum va fi realizat proiectul?<br />Ce resurse sunt necesare?<br />Care este returnarea investiţiei (ROI)?<br />Daniel GRUIA<br />16<br />
  26. 26. Resurse<br />Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc<br />Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă)<br />Daniel GRUIA<br />17<br />Nu există masă gratis!<br />
  27. 27. Planul de proiect<br />Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)<br />Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului.<br />Focus pe managementul de proiect<br />Daniel GRUIA<br />18<br />
  28. 28. Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />19<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Proiect 1<br />35%<br />Viziune<br />Misiune<br />Proiect 2<br />50<br />Proiect 3<br />3<br />Proiect 4<br />Operational<br />Strategic<br />
  29. 29. Strategia ca un drum de la A la B<br />Daniel GRUIA<br />20<br />
  30. 30. SWOT<br />Daniel Gruia<br />21<br />Analiza mediului intern<br />Puncte tari Strength<br />Puncte slabe<br />Weakness<br />Analiza mediului extern<br />Oportunităţi<br />Opportunities<br />Ameninţări<br />Threats<br />
  31. 31. Puncte Tari şi Puncte Slabe<br />Daniel Gruia<br />22<br />Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv.<br />De ex. talente, entuziasm, finanţare, datorii mici, experienţă<br />Puncte tari Strengths<br />Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv<br />De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită<br />Puncte slabe<br />Weakneses<br />
  32. 32. Oportunităţi şi Ameninţări<br />Daniel Gruia<br />23<br />Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele. <br />De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă, creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei<br />Oportunităţi<br />Opportunities<br />Orice modificare a mediului<br />în defavoarea organizaţiei<br />Ameninţări<br />Threats<br />
  33. 33. Modelul celor 5 forţe <br />Michael Porter<br />Daniel Gruia<br />24<br />
  34. 34. Puterea barierelor de intrare<br />Daniel Gruia<br />25<br />Indicatori ai puterii barierelor de intrare<br />Economia de scară<br />Diferenţierea produselor<br />Necesarul de capital<br />Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării)<br />Acces la canalele de distribuţie<br />(vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”)<br />Reglementări<br />
  35. 35. Puterea de negociere a cumpărătorilor<br />Daniel Gruia<br />26<br />Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor<br />ּNumărul mic de cumpărători.<br />ּCumpărătorii achiziţionează volume mari<br />ּProdusele vândute sunt nediferenţiate.<br />ּProdusele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului. <br />
  36. 36. Puterea de negocierea a furnizorilor<br />Daniel Gruia<br />27<br />Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor<br />ּSunt puţini furnizori pe piaţă<br />ּProdusele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic<br />ּFurnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire<br />ּFurnizorii au putere asupra integrării verticale<br />ּOrganizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor<br />
  37. 37. Ameninţarea produselor de înlocuire<br />Daniel Gruia<br />28<br />Indicatori ai puterii produselor de înlocuire<br /><ul><li>Caracteristici comparabile ale produselor
  38. 38. Produsele de înlocuire performează mai bine
  39. 39. Lanţ al valorii diferit</li></li></ul><li>Ameninţarea competitorilor<br />Daniel Gruia<br />29<br />Indicatori ai intensităţii competiţiei<br />ּExistă multe organizaţii asemănătoare pe piaţă<br />ּMărimea organizaţiilor este comparabilă şi efectul asupra pieţei este similar<br />ּCreşterea industriei este redusă<br />ּNu există diferenţiere între produse<br />ּCapacităţile de producţie cresc în incremente mari<br />
  40. 40. Crearea strategiei<br />Unde suntem (AsIs)?<br />Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului<br />Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie<br />Unde vrem să ajungem (ToBe)?<br />Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe, analizând indicatorii pentru fiecare din ele<br />Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de “sosire” a organizaţiei <br />definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi<br />Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte<br />Cum ajungem acolo (GapAnalysis)?<br />Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi “ToBe”<br />Daniel GRUIA<br />30<br />
  41. 41. Strategia ca un drum<br />Daniel GRUIA<br />31<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br />Defineşte<br />Exprimă<br />Implementează<br />?<br />B<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Project 1<br />35%<br />Project 2<br />SWOT<br />50<br />Project 3<br />3<br />Project 4<br />A<br />Operational<br />Strategic<br />
  42. 42. Evreii în Egipt<br />Daniel Gruia<br />32<br />Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor<br />Număr mic de clienţi<br />Un singur cumpărător: Faraonul ca un zeu<br />Clienţii cumpără cantităţi mari<br />Faraonul cumpără totul<br />Lucru în piatră<br />Mică diferenţiere a produselor vândute.<br />Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al cumpărătorului<br />Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului<br />Utilizatorul are acces la informaţie<br />“Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului.<br />Decizia: Ieşirea din “industrie”<br />
  43. 43. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />33<br />Moise, ca şi talent<br />Dorinţa de evadare<br />Puncte tari Strengths<br />Cultură de sclavi<br />Puncte slabe<br />Weakneses<br />
  44. 44. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />34<br />Dumnezeu<br />Poziţionarea lui Moise în<br />piramida puterii<br />Oportunităţi<br />Opportunities<br />Voinţa faraonului<br />Armata faraonului<br />Deşertul<br />Ameninţări<br />Threats<br />
  45. 45. Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Scopul: Ieşirea din “business”<br />Proiect: reducerea puterii de negociere a clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul<br />Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare<br />Mijloace: Mici demo şi mari urgii<br />Resurse: Dumnezeu, Moise<br />Daniel GRUIA<br />35<br />
  46. 46. Copiere, inovare?<br />Daniel GRUIA<br />36<br />
  47. 47. Copiere sau inovare?<br />Există doar două posibilităţi de a crea valoare:<br />Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii)<br />A unor procese<br />Best Practices<br />A unor servicii sau produse<br />Standardizare, comoditizare<br />Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii)<br />Protejarea inovării<br />Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure<br />Daniel Gruia<br />37<br />
  48. 48. Copiere …<br />Copiere<br />Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI)<br />Topul industriei<br />Media industriei<br />Propria istorie<br />Best practices – Ce fac bine cei buni?<br />Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor<br />Din alte industrii, de exemplu:<br />metode de facturare “pay per use” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule <br />metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor<br />Unde este organizaţia?<br />Comparare pe KPI rezultate din analiza industriei<br />Daniel GRUIA<br />38<br />
  49. 49. … şi inovare<br />Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere<br />De ex. industria auto: Japonia vs USA<br />Condiții de inovare<br />Economia bazată pe talente<br />Cultură matură de tip learningorganization<br />Gestionarea unui mediu de trial-and-error<br />Daniel GRUIA<br />39<br />
  50. 50. Copiere ȘI Inovare?<br />Condiții:<br />Separare în spații diferite<br />În aceeași organizație<br />Monocentric<br />Policantric<br />În organizații diferite<br />Inovare proprie<br />Inovare externalizată<br />Separare în timp?<br />Daniel GRUIA<br />40<br />NU pot coexista pașnic în același spațiu<br />
  51. 51. Separare în spații diferiteMonocentric<br />Daniel GRUIA<br />41<br />Inovația creată la centru este diseminată către periferie<br />
  52. 52. Separare în spații diferitePolicentric<br />Daniel GRUIA<br />42<br />Fiecare filială își gestionează propriile surse de inovație<br />
  53. 53. Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />43<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil, Risc scăzut<br />Business nou = Inovare<br />Inovativ, Nivel ridicat de risc<br />Uşor de abandonat<br />
  54. 54. Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />44<br />Business nou =<br />Business curent<br />
  55. 55. Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />45<br />Armata Regulară<br />Panasonic<br />Forţe Speciale<br />Technics<br />
  56. 56. Separare în organizații diferite,Inovare externalizată<br />Daniel GRUIA<br />46<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil, Risc scăzut<br />Transfer de inovații<br />”Producător” de inovare<br />Arhitect -» Constructor<br />PR -» Beneficiar<br />Proiectant -» Dezvoltator<br />Designer -» Lohn<br />
  57. 57. Business de bază n<br />Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc<br />Daniel GRUIA<br />47<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil, Risc scăzut<br />Transfer de inovații<br />Business de bază<br />Business de bază n<br />”Producător” de inovare<br />Arhitect -» Constructor<br />PR -» Beneficiar<br />Proiectant -» Dezvoltator<br />Designer -» Lohn<br />
  58. 58. Daniel GRUIA<br />48<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br />Strategia bazată pe Copiere<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />B<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Copiază<br />Industria<br />Project 1<br />Project 2<br />35%<br />50<br />Project 3<br />Best practices<br />3<br />Project 4<br />A<br />Organizaţia<br />Operational<br />Strategic<br />Competiție sau Industrie alternativă<br />
  59. 59. Strategia bazată pe Inovare<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />?<br />?<br />?<br />Unde nu a mai fost nimeni<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Proiect 1<br />35%<br />Proiect 2<br />Idei noi<br />Idei noi<br />Idei noi<br />Idei noi<br />50<br />Proiect 3<br />3<br />Proiect 4<br />Operational<br />Strategic<br />Organizaţia<br />Daniel GRUIA<br />49<br />
  60. 60. Strategia bazată pe competenţe centrale<br />Daniel GRUIA<br />50<br />
  61. 61. Strategia bazată pe competenţe centrale<br />Honda = Motoare<br />Volvo = Siguranţă<br />Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe<br />Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse?<br />Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final<br />Are utilitate pentru clienţi?<br />Dificil de imitat de către competitori<br />Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva?<br />Cum ne protejăm poziţia?<br />Daniel GRUIA<br />51<br />Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi legate de muncă şi tehnologie<br />Hamel & Prahald, HBR, 1990<br />
  62. 62. Competenţele de bază formează o fundaţie<br />Daniel GRUIA<br />52<br />Produse finale<br />1<br />2<br />3<br />4<br />5<br />6<br />7<br />8<br />9<br />10<br />11<br />12<br />Business 1<br />Business 2<br />Business 3<br />Business 4<br />Produs de bază 1<br />Produs de bază 2<br />Competenţa<br />1<br />Competenţa 2<br />Competenţa 3<br />Competenţa 4<br />http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/<br />
  63. 63. Poziţionarea HPV vs HVLC<br />Avantaj prin diferenţiere<br />Valoare Înaltă Percepută (HPV)<br />Avantaj de Cost<br />Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC)<br />Michael Porter<br />53<br />Daniel Gruia<br />
  64. 64. Lanţul valorii<br />Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi<br />Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii<br />Daniel Gruia<br />54<br />MateriePrimă<br />R&D<br />Operaţiuni<br />Marketing<br />& Vânzări<br />After-Sales<br />
  65. 65. Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii<br />Daniel Gruia<br />55<br />MateriePrimă<br />R&D<br />Operaţiuni<br />Marketing<br />& Vânzări<br />After-Sales<br />“Money-back guarantee”<br />“Free revisions during <br />guarantee”<br />“The best spring <br />water”<br />“Special selected <br />coffee”<br />“Think different”<br />“An innovative <br />way”<br />“The most <br />advanced <br />technologies”<br />“The same receipt in last 300 years”<br />“Overnight delivery”<br />“Available 24/7”<br />“I’m loving it”<br />“Always Coca-Cola”<br />“Just do it!”<br />“Probably the best <br />beer in the world”<br />
  66. 66. Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază<br />Dezvoltă<br />Continuous improvement<br />Fuziuni & Achiziţii<br />Păstrează<br />Managementul resurselor umane<br />Recunoaşte şi păstrează talentele<br />Managementul cunoaşterii<br />Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme.<br />Protejează<br />Patente<br />NDA<br />Securitate<br />Daniel GRUIA<br />56<br />
  67. 67. Îmbunătăţire continuă<br />Daniel GRUIA<br />57<br />PLAN<br />ACT<br />Performanţă<br />DO<br />CHECK<br />Nivelul actual al performanţei<br />Timp<br />
  68. 68. Daniel GRUIA<br />58<br />Strategia bazată pe competenţe de bază<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Proiect 1<br />35%<br />Proiect 2<br />50<br />Proiect 3<br />3<br />Proiect 4<br />Competenţe de bază<br />Dezvoltă<br />Păstrează<br />Protejează<br />Produse de bază<br />Operational<br />Strategic<br />
  69. 69. Care este maturitatea organizaţiei?<br />Daniel Gruia<br />59<br />The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach<br />
  70. 70. Concluzie<br />Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui<br />Daniel GRUIA<br />60<br />
  71. 71. Daniel GRUIA<br />61<br />
  72. 72. Balanced Scorecard (BSC)<br />62<br />Ce este BSC?<br />Cele patru perspective ale BSC<br />Paşii de definire a BSC<br />
  73. 73. 2.2.3 Definition Step of the BSC (1/7)<br />63<br />1) Check visions and strategies<br />2) Define strategic targets<br />3) Define KPIs<br />4) Define current & target value of KPIs<br />5) Create a strategic map<br />6) Weight strategic targets<br />7) Create an action plan<br />
  74. 74. Balanced scorecard<br />Daniel GRUIA<br />64<br />Cum trebuie să apărem în faţa investitorilor?<br />Pentru a ne satisface investitorii şi clienţii în ce procese trebuie să excelăm?<br />Cum trebuie să apărem în faţa clienţilor?<br />Pentru a ne atinge viziunea cum vom ne susţine abilităţile de schimbare şi dezvoltare?<br />
  75. 75. Harta strategică<br />65<br />Pentru a clarifica relaţiile dintre ţinte şi proiecte, de cele mai multe ori avem nevoie de harta strategică<br />Creştereagradului de colectare<br />Reducerea costurilor de personal<br />ImplementareaISO9001<br />Creşterea conformării voluntare<br />Standardizarea proceselor<br />Reducerea barierelor de acces<br />Motivarea analiştilor de business<br />Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese<br />
  76. 76. Cum arată BSC ?<br />66<br />Balanced Scorecard (BSC) = Instrument de management al strategiei<br />Obiectivul BSC este să detalieze planificarea şi să evalueze progresul<br />
  77. 77. Definirea ţintelor<br />67<br />Membrii echipelor de strategie trebuie să descompună strategia.<br />Trebuie să existe focus pe cele patru componente ale strategiei.<br />Descompunere<br />Viziunea = Un mediu competiţional corect faţă de toate firmele.<br />Misiunea = Reducerea evaziunii fiscale.<br />CEO<br />Echipa de strategie<br />
  78. 78. Definirea indicatorilor de performanţă<br />68<br /> Definirea este adesea dificilă, caz în care se apelează la un consultant extern.<br />Verifică acurateţea<br />Consultant<br />
  79. 79. Exemple de KPI pe cele patru perspective<br />69<br />
  80. 80. Definirea ţintelor curente şi strategice<br />70<br />To-be<br />Estimare<br />As-is<br />Investigare<br />
  81. 81. Ponderarea ţintelor strategice<br />71<br />Pentru a evalua progresul proiectului, decidem ponderea fiecărei ţinte strategice.<br />Consultanţii, care au experienţă şi puncte de vedere obiective, trebuie să verifice acurateţea ponderilor.<br />Verificarea acurateţii<br />Consultant<br />
  82. 82. Monitorizarea progresului cu BSC<br />72<br />Progresul îndeplinirii strategiei<br />70%<br />
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×