• Save
Introducere In Analiza Strategilor V1.1 - RO
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Introducere In Analiza Strategilor V1.1 - RO

on

  • 1,660 views

Cateva retete de dezvoltare a unei strategii. Pe masura ce le incercati va veti dezvolta capacitatile strategice si veti putea deriva propriile metode

Cateva retete de dezvoltare a unei strategii. Pe masura ce le incercati va veti dezvolta capacitatile strategice si veti putea deriva propriile metode

Statistics

Views

Total Views
1,660
Views on SlideShare
1,658
Embed Views
2

Actions

Likes
2
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 2

http://www.lmodules.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • The BSC enables us to conduct multi-directional performance measurement by defining and using KPIs according to BSC’s four perspectives that cover strategic targets. 1) Financial perspective To succeed financially, how should we do? 2) Customer perspective To achieve our vision and strategy, how should we appear to our customers? 3) Internal process perspective To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at? 4) Learning & growth perspective To achieve our strategy, how will we change and improve ourselves? Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • 5) Create a strategic map Strategic map is a map, that makes us easily to classify the relation of strategic targets. It is not necessary to create a strategic map, but it makes us easily to understand the strategies of organization. In addition, at the result of connecting personal works and Target of organization, organizational unification comes true.
  • The BSC is a performance evaluation system developed by S. Kaplan, a professor of Harvard Business School, and David P. Norton, the president of a consulting firm. One important characteristic of the BSC is that it measures business performance from four perspectives including the existing financial view.
  • 2) Definition strategic targets Because complete strategies are generally very broad, we need to define specific, attainable targets that are shared within the company. These attainable targets become strategic targets. Once the strategic targets against each perspective are decided, we can start actions for the strategies. To define strategic targets , you have to pay attention to the relation of four perspectives. If we want to improve the financial , we have to satisfy the Customer. And if we want to Satisfy the Customer, we have to reconsider the Internal process. And to improve the internal process, the perspective of learning & growth is very important.
  • 3) Define KPIs We extract key performance indicators to quantitatively measure strategic targets. KPI must be easy to understand, and are necessary to define KPI for all strategic targets. It is very difficult to find KPI with satisfaction , so conferring with consultant and using a KPI library provided by a BSC creation software package will do.
  • Let’s remember the outline of KPI. “ An indicator for performance evaluation of the reforms.” Although outline of KPI has already introduced, we don’t know the real figure of KPI. The matrix shows some examples of KPI. But it is not everything.
  • 4) Define current & target value of KPIs Define current value of KPI and estimate target value. There are two types to express value of KPI. One is real număr and the other is ratio. Because it is easy to evaluate , Ratio is expected to be used. In order to clarify current value of KPIs, we have to investigate current business processes. And, we can estimate target value of KPIs after designing To-be models.
  • 6) Weight strategic targets We decide weights of the strategic targets against four perspectives and the strategy. This is very difficult. Since weight-setting processes are often subjective and require many trial-and-error tests, we may need to ask assistance from consultants.
  • To achieve the target, we need to constantly monitor the planned performance indicators and implement measures as required. This monitoring activity enables us to evaluate indicator values based on the weights set by the Balance Score Card.   1) Evaluation Evaluate performance indicators with five grade scores. 2) Calculating total score Calculate total scores using the weights for performance indicators and the scores. Executing this series of evaluations before reengineering, during reengineering and after reengineering enables us to describe the performance of the reengineering initiative in a quantitative form.  However, measurement using an evaluation table involves subjective views in weight setting or scoring. Therefore, it is not an objective evaluation. In order to complement this weakness, we need to introduce “change management”. [Details are in Chapter 3.]
  • Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • The purpose of enterprise analysis is to get an “opportunities” for market and find out the “threat” for a company. Furthermore, to look at the inside of a company, grasp the “strengths” and “weakness”. The combination of those four can be shown as SWOT analysis. By sorting out SWOT, you can retrieve the factor to make the business run successfully. Let’s check the words “Exterior Environmental Analysis” and “Interior Environmental Analysis” here. When you analyze a company, it could be classified roughly into two. One is “Interior Environmental Analysis” which analyze the inside of a company. The other one is the “Exterior Environmental Analysis” which is to analyze the relation between companies. In the analysis 3C in 3.2, Company Analysis can be “Interior Environmental Analysis” and the Customer Analysis and Competitor Analysis can be “Exterior Environmental Analysis”. Five Forces model can be “Exterior Environmental Analysis”. In this SWOT analysis, it is clearly classified into “Interior Environmental Analysis” and “Exterior Environmental Analysis”. To analyze the strength and weakness can be “Interior Environmental Analysis” and to analyze the opportunities and threats from outside can be “Exterior Environmental Analysis”.
  • As in the framework of SWOT analysis, Company Strength refers to the capability and management resources which create economic value. Microsoft and Disney have its corporate strength and you could say they are extremely rare case. Microsoft has ability to create an application making use of OS field. Disney creates characters in many entertainment fields. It is very important that you grasp what their strength and how to make use of it. On the other hand, Corporate Weakness refers the capability and management resources that does not make the best use of their strength or reduce the economic value by using the capability and management resources. There are a lot of companies that has strength, but there may be many more companies which have a company weakness. As a example, very bureaucratic organization oppress the mobility of the company, or because of the peculiarity of the technology, cost for manpower has to be reduced.
  • Opportunities for companies refers to a chance that the company improves its competitive position and economical performance. Opportunity can appear in various way. You can expect it to happen or sometimes you never get it expectedly. A new product has never been successfully sold for a decade, now it suddenly starts selling just because of showing in a popular TV programs. Or someone succeeded a new entry at the perfect timing after learning the market and situation, formulating an assumption. At the end, Threats for companies refer to all the individuals, group, organization acting to reduce its economical performance from outside. Any companies are threatened in the competing environment. Actually the more the companies succeeded, the more threats they will receive from the others.
  • New entrants are the companies which started business quite recently in the industry, or will do start shortly. Why do they think of entering into a certain industry? Because the existing companies can get more profit than usual standard profit. New entrants are aiming a piece of pie of sweet profit that existing companies are making. Then what would happen? The competing level of entrants increases and existing company’s level of performance goes down. As long as there is at least one company making a profit more than average, new entrants keep coming in and if the existing company’s performance level drops to average or below, New entry will stop. In short, when the profitability grows in the industry, new entrants tend to come in and the profitability of the industry decreases. This often happens to the industry that its Barrier of Entry is low. Barriers to entry indicates the factor that prevent others from entering. The bigger this Barriers of Entry is, the more difficult it is to enter the industry. It can be roughly classified as five below. ּ Economics of scale ּ Product differentiation ּ Cost advantages independent of scale ּ Contrived deterrence ּ Government regulation of entry * (reference) Detailed explanation is in Appendix 1.
  • When you successfully enter a new industry, do buyers become ally or enemy? This is the idea of the third threat “Threat of buyers”. The factors which works profitably to buyers are listed above. As a your company’s point of view, supplier try to increase the cost, but buyers try to decrease the income of the company. The greater the power of buyers, the more the profitability of companies in an industry can be threatened. When buyers buy large scale, or there are lot of imitations because of difficulty of products differentiation, the threat of buyers are bigger. Also when the buyer gets a lot of information, the the treat of buyers could be larger. And when there is only one or very few buyers for the product, the factor of the threat of buyers also can be larger. A subcontractor who depends on the big scale company or the companies who work with government can come under this situation.
  • Forth comes the threat of suppliers. When suppliers raise the prices, and decrease the quality of products, it would threaten the performance of your enterprise. If the suppliers take such actions, the profit which your enterprise is supposed to obtain, could be shifted to suppliers. An enterprise’s suppliers would be a greater threat, if the suppliers industry is dominated by a small număr of companies. It would also be a threat if the industry of your enterprise is not a very important market for suppliers, or the product from the supplier is very important for your company. The forth indicator, “Suppliers threaten forward vertical integration” means the case supplier think “If this is selling so well, why not stop supplying and sell it by ourselves” and attempt the sales field. Therefore they could become a new competitor.
  • Next threat is “The threat of substitutes”. For example, there are bicycle, bus, train, airplane etc. as substitutes for private cars in General Motors. Substitute means the products provide the same function, same service to fulfill the same needs in “different” way. For instance, as for OS from Microsoft, you can find the same product with same service in “same” way from other companies. But if you think of the substitute, there seems to be no company who provides the same function as “OS” in “different” way. In such case, this product could have less threat of substitutes. we often have the upper limit regarding price and profit because of those substitutes.
  • Competing companies try to decrease the existing company’s profit and it could be a threat. The competing tactics are always thrown in such as the reduction of price, entry of new product in rapid succession, strong advertising campaign etc. The industry which has those things often shows that they are in very severe competing position. Especially in the particular industry which you can not get out easily once you entered (The industry requires a huge amount of facility investment), when the competition gets severe, it turns out the competition of the price reduction. Power balance in an industry can be changed suddenly by competitor being purchased.
  • Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • When you successfully enter a new industry, do buyers become ally or enemy? This is the idea of the third threat “Threat of buyers”. The factors which works profitably to buyers are listed above. As a your company’s point of view, supplier try to increase the cost, but buyers try to decrease the income of the company. The greater the power of buyers, the more the profitability of companies in an industry can be threatened. When buyers buy large scale, or there are lot of imitations because of difficulty of products differentiation, the threat of buyers are bigger. Also when the buyer gets a lot of information, the the treat of buyers could be larger. And when there is only one or very few buyers for the product, the factor of the threat of buyers also can be larger. A subcontractor who depends on the big scale company or the companies who work with government can come under this situation.
  • As in the framework of SWOT analysis, Company Strength refers to the capability and management resources which create economic value. Microsoft and Disney have its corporate strength and you could say they are extremely rare case. Microsoft has ability to create an application making use of OS field. Disney creates characters in many entertainment fields. It is very important that you grasp what their strength and how to make use of it. On the other hand, Corporate Weakness refers the capability and management resources that does not make the best use of their strength or reduce the economic value by using the capability and management resources. There are a lot of companies that has strength, but there may be many more companies which have a company weakness. As a example, very bureaucratic organization oppress the mobility of the company, or because of the peculiarity of the technology, cost for manpower has to be reduced.
  • Opportunities for companies refers to a chance that the company improves its competitive position and economical performance. Opportunity can appear in various way. You can expect it to happen or sometimes you never get it expectedly. A new product has never been successfully sold for a decade, now it suddenly starts selling just because of showing in a popular TV programs. Or someone succeeded a new entry at the perfect timing after learning the market and situation, formulating an assumption. At the end, Threats for companies refer to all the individuals, group, organization acting to reduce its economical performance from outside. Any companies are threatened in the competing environment. Actually the more the companies succeeded, the more threats they will receive from the others.
  • Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • It embodies an organization's collective learning, particularly of how to coordinate diverse production skills and integrate multiple technologies It's hard for competitors to copy or procure Understanding Core Competencies allows companies to invest in the strengths that differentiate them and set strategies that unify their entire organization Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • Strategy Design in e-gov context Daniel Gruia
  • This figure shows definition step of the BSC. There are seven steps, and we introduce their details from next page. 1) Check visions and strategies Clarify organization’s vision of what it desires to achieve and which direction it is heading for. And check strategies. These are the first steps of making BSC. 2) Define strategic targets Define strategic targets for four perspectives. 3) Define KPIs Define KPIs within each perspective that are used to quantitatively measure the performance of the targets. 4) Define current & target value of KPI Define current value of KPI and estimate target value. 5) Create a strategic map Create a strategic map, that makes us easily to classify the relation of strategic targets. 6) Weight strategic targets Weight strategic targets to monitor the progress of BPR project. 7) Create an action plan Draw up an action plan for the targets.
  • 1) Check visions and strategies This is the first step to create BSC. We have to check visions and strategies defined by top management.

Introducere In Analiza Strategilor V1.1 - RO Introducere In Analiza Strategilor V1.1 - RO Presentation Transcript

  • Introducere în analiza strategică Daniel GRUIA The art of improvement
  • De ce avem nevoie de strategii?
    • Focusează organizaţia
      • Creează coerenţa acţiunilor
    • Aliniază resursele
      • Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor strategice
    • Creează suportul celor interesaţi ( stakeholders )
      • Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders
      • Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia intenţionează să evolueze
    Daniel GRUIA
  • Definiţie Utilă a Strategiei Daniel GRUIA Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri şi mijloace
  • 3,5 reţete
    • Strategia bazată pe viziune
    • Calea de la A la B
    • Strategia bazată pe Competenţe Centrale
    Daniel GRUIA
  • STRATEGIA BAZATĂ PE VIZIUNE Daniel GRUIA
  • Strategia bazată pe viziune
    • Implementează viziunea managementului
    • Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie + …)
    • Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de stakeholders
    • Eşec dacă viziunea nu este asumată de organizaţie
    • Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale - motivează
    Daniel GRUIA
  • Cele două niveluri ale unei strategii
    • Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice
      • Viziunea
      • Misiunea
      • Principiile
      • Direcţii şi sistemul de metrici
    • Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei
      • KPIs ( balanced scorecard )
      • Planuri de business
      • Resurse
      • Planuri de proiect
    Daniel GRUIA
  • Viziunea
    • Scopul de vârf ale strategiei
    • Nu are nevoie de justificare
    • Nu are nevoie de detaliere (este generică)
    • Nu este nevoie să fie măsurabilă
    • Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie
    Daniel GRUIA Viziunea lui Moise : Ţara laptelui şi a mierii
  • Misiunea
    • Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii
    • Explică cum ar trebui atinsă viziunea
    • Partea din viziune care depinde de organizaţie
    Daniel GRUIA Misiunea lui Moise : Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani
  • Exprimarea principiilor
    • Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei
    • Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea
    • Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu:
      • O extremă: Totul este acceptabil
        • “ Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli)
    Daniel GRUIA Principiile lui Moise: Cele zece porunci
  • Descompunerea misiunii – componente calitative
    • Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organizaţiei?
    • Aduce misiunea în concret: Ce este de făcut
    • Arată ce este şi ce nu este misiunea
    Daniel GRUIA
    • Măsuri calitative* ale lui Moise (ce înseamnă “ toată lumea ” şi “ tărâmul făgăduinţei ”):
    • Toţi cei care sunt utili
    • Toţi credincioşii
    • La capătul deşertului
    • Suficientă iarbă pentru toate turmele
    • * măsuri imaginare
  • Ce pot măsura? Daniel GRUIA EFECT Cu 500 mai multe computere 10 pagini /computer/ zi ; 10% m ai mulţi utilizatori online . Aşteptarea la coadă redusă cu 5%; 7% creştere în satisfacţia clientului PROCES RESURSE REZULTAT Orientarea spre efect
  • Descompunerea misiunii – elemente cantitative
    • Cum sunt măsurate elementele cantitative
    • Arată ce contează din descrierea misiunii
    Daniel GRUIA
    • Măsurile cantitative ale lui Moise ( ce înseamnă “ toată lumea ” şi “ pământul făgăduinţei ”) :
    • Care sunt utili – numărul de tineri
    • Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe săptămână
    • Capătul deşertului – km pe zi , oaze pe săptămână
    • Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi susţinute de 1 ha de teren
  • Metrici reloaded (numărul de tineri) Daniel GRUIA Tema Exemplu Ce se măsoară
      • Tinerii sub 25 de ani
    Unitatea de măsură Număr , Procent Semnificaţia măsurii
      • Arată sănătatea populaţiei
      • Arată capacitatea de regenerare odată ajunşi la destinaţie
      • Arată predominaţia culturii de sclav (mai mare la oamenii în vârstă)
    Locul măsurătorii
      • La fiecare familie
    Cum se măsoară
      • Raportare către preoţi
    Periodicitatea măsurătorii
      • Fiecare semestru
    Controlul asupra rezultatelor
      • Parţial. Valorile depind de asemenea de bolile sezoniere şi de densitatea prădătorilor
    Acţiuni necesare pentru implementarea măsurătorilor
      • Trainingul preoţilor
      • Înştiinţarea familiilor
  • Planul de afaceri
    • Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele
    • DE CE?
      • Care indicatori sunt adresaţi de către proiect?
      • Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja?
    • CE?
      • Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului?
      • Care sunt produsele/livrabilele majore?
    • CINE?
      • Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)?
      • Cine va implementa proiectul?
      • Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)?
    • CÂND?
      • Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului.
    • CUM?
      • Cum va fi realizat proiectul?
      • Ce resurse sunt necesare?
      • Care este returnarea investiţiei (ROI)?
    Daniel GRUIA
  • Balanced scorecard Daniel GRUIA Cum trebuie să apărem în faţa clienţilor ? Cum trebuie să apărem în faţa investitorilor? Pentru a ne satisface investitorii şi clienţii în ce procese trebuie să excelăm? Pentru a ne atinge viziunea cum vom ne susţine abilităţile de schimbare şi dezvoltare ?
  • Harta strategică Pentru a clarifica relaţiile dintre ţinte şi proiecte, de cele mai multe ori avem nevoie de harta strategică Financiar Client Procese Interne Învăţare şi dezvoltare Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese Motivarea analiştilor de business Reducerea barierelor de acces Standardizarea proceselor Implementarea ISO9001 Creşterea conformării voluntare Creşterea gradului de colectare Reducerea costurilor de personal
  • Cum arată BSC ? Balanced Scorecard (BSC) = Instrument de management al strategiei Obiectivul BS C este să detalieze planificarea şi să evalueze progresul Viziunea Misiunea Perspectiva Ţinta strategică KPI Valoarea curentă Valoarea ţintă Ponderea perspectivei Ponderea Acţiunea Financiar Client Procese Interne Învăţare şi dezvoltare
  • Definirea ţintelor Descompunere CEO Membrii echipelor de strategie trebuie să descompună strategia . Trebuie să existe focus pe cele patru componente ale strategiei . Vi ziunea = Un mediu competiţional corect faţă de toate firmele . Misiunea = Reducerea evaziunii fiscale . Echipa de strategie Perspectiva Ţinta strategică Financiar Reducerea costurilor de personal Creşterea gradului de colectare Client Implementarea ISO9001 Creşterea conformării voluntare Procese Interne Reducerea barierelor de acces Standardizarea proceselor Învăţare şi dezvoltare Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese Motivarea analiştilor de business
  • Definirea indicatorilor de performanţă Consultant   Definirea este adesea dificilă, caz în care se apelează la un consultant extern . Verifică acurateţea Perspectiva Ţinta strategică KPI Financiar Reducerea costurilor de personal Costuri anuale Creşterea gradului de colectare Procent din planificare Client Implementarea ISO9001 Număr procese documentate Creşterea conformării voluntare Valoarea creanţelor constatate Procese Interne Reducerea barierelor de acces Costul accesului Standardizarea proceselor Numărul proceselor standardizate Învăţare şi dezvoltare Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese Număr de persoane participante la trening Motivarea analiştilor de business Numărul analiştilor din organizaţie
  • Exemple de KPI pe cele patru perspective Financiar Client Procese Interne Învăţare şi Dezvoltare Vânzări (valoare) Profit (valoare) Profit / Vânzări (%) Productivitatea capitalului capital (%) Productivitatea activelor (%) Productivitatea activelor curente (%) etc… Satisfacţia clienţilor (%) Numărul de clienţi (număr) Număr de clienţi noi ( număr ) N umăr de reclamaţii ( număr ) N umăr ul contactelor cu clienţii ( număr ) Volumul mediu de vânzări (cantitate) etc… Durata de implementare (timp) Durata de livrare (timp) Volumul stocurilor (%) Timpul de luare a deciziilor (timp) Îmbunătățirea productivităţii (%) Timpul de rezolvare a reclamaţiilor (timp) etc… Număr de patente ( număr ) Cheltuieli cu cercetarea şi dezvoltarea (valoare) Satisfacţia angajaţilor (%) Cheltuielile cu pregătirea profesională (valoare) etc…
  • Definirea ţintelor curente şi strategice Investiga r e Estima r e Perspectiva KPI Valoarea curentă Valoarea ţintă Financiar Costuri anuale 1 0 000 000 85 000 000 Procent din planificare 60% 75% Client Număr procese documentate 0 150p Valoarea creanţelor constatate 25% 90% Procese Interne Costul accesului 80 Eur 5 Eur Numărul proceselor standardizate 0 20 Învăţare şi dezvoltare Număr de persoane participante la training 12 24 Numărul analiştilor din organizaţie 0 12 As-is To-be
  • Ponderarea ţintelor strategice Pentru a evalua progresul proiectului, decidem ponderea fiecărei ţinte strategice . Consultant Verificarea acurateţii Consultanţii, care au experienţă şi puncte de vedere obiective, trebuie să verifice acurateţea ponderilor . Perspectiva KPI Ponderea perspectivei Ponderea Financiar Costuri anuale 20% 15% Procent din planificare 5% Client Număr procese documentate 30% 10% Valoarea creanţelor constatate 20% Procese Interne Costul accesului 30% 20% Numărul proceselor standardizate 10% Învăţare şi dezvoltare Număr de persoane participante la training 20% 10% Numărul analiştilor din organizaţie 10%
  • Monitorizarea progresului cu BSC Progresul îndeplinirii strategiei 70% Perspectiva KPI Evaluare ( 5’maxim ) Pondere Scor total Financiar Costuri anuale 4 / 5 15% 12 Procent din planificare 4 / 5 5% 4 Client Număr procese documentate 3 / 5 10% 6 Valoarea creanţelor constatate 2 / 5 20% 8 Procese Interne Costul accesului 3 / 5 20% 12 Numărul proceselor standardizate 4 / 5 10% 8 Învăţare şi dezvoltare Număr de persoane participante la training 5 / 5 10% 10 Numărul analiştilor din organizaţie 5 / 5 10% 10
  • Resurse
    • Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc
    • Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă)
    Daniel GRUIA Nu există masă gratis!
  • Planul de proiect
    • Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)
    • Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului.
    • Focus pe managementul de proiect
    Daniel GRUIA
  • Strategia bazată pe viziune Daniel GRUIA Viziune Misiune Exprimă Descompune Metrici 35% 50 3 Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 KPI Implementează Defineşte Operational Strategic
  • STRATEGIA CA UN DRUM DE LA A LA B Daniel GRUIA
  • Strategia, ca un drum de la A la B Daniel GRUIA 5 forţe Copiere şi inovare Unde ne aflăm? (AsIs)
      • Cinci Forţe
      • SWOT
    Cine suntem? Unde vrei să mergi astăzi © ? (ToBe)
      • Pe care dintre cele 5 forţe le poţi controla?
    Benchmarking Cum ajungi acolo?
      • Business Process Reengineering
      • Continuous improvement
  • Analiza SWOT Daniel Gruia Analiza mediului intern Analiza mediului extern Puncte tari S trength Puncte slabe W eakness Oportunităţi O pportunities Ameninţări T hreats
  • Puncte Tari şi Puncte Slabe Daniel Gruia Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv . De ex. talente , entuziasm, finanţare, datorii mici, experienţă Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită Puncte tari S trength s Puncte slabe W eaknes e s
  • Oportunităţi şi Ameninţări Daniel Gruia Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele. De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă, creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei Orice modificare a mediului în defavoarea organizaţiei Oportunităţi O pportunities Ameninţări T hreats
  • Modelul celor 5 forţe
    • Michael Porter
    Daniel Gruia
  • Puterea barierelor de intrare Daniel Gruia Economia de scară Necesarul de capital Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării) Acces la canalele de distribuţie (vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”) Reglementări Indicatori ai puterii barierelor de intrare
  • Puterea de negociere a cumpărătorilor Daniel Gruia ּ Numărul mic de cumpărători . ּ Cumpărătorii achiziţionează volume mari ּ Produsele vândute sunt nediferenţiate . ּ Produsele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului . Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor
  • Puterea de negocierea a furnizorilor Daniel Gruia ּ Sunt puţini furnizori pe piaţă ּ Produsele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic ּ Furnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire ּ Furnizorii au putere asupra integrării verticale ּ Organizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor
  • Ameninţarea produselor de înlocuire Daniel Gruia
    • C aracteristici comparabile ale produselor
    • Produsele de în locuire performează mai bine
    • Lanţ al valorii diferit
    Indicatori ai puterii produselor de înlocuire
  • Ameninţarea competitorilor Daniel Gruia ּ Există multe organizaţii asemănătoare pe piaţă ּ Mărimea organizaţiilor este comparabilă şi efectul asupra pieţei este similar ּ Creşterea industriei este redusă ּ Nu există diferenţiere între produse ּ Capacităţile de producţie cresc în incremente mari Indicatori ai intensităţii competiţiei
  • Crearea strategiei
    • Unde suntem (AsIs)?
      • Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului
      • Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie
    • Unde vrem să ajungem?
      • Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe, analizând indicatorii pentru fiecare din ele
      • Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de “sosire” (ToBe) a organizaţiei
        • definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi
        • Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte
    • Cum ajungem acolo?
      • Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi “ToBe”
    Daniel GRUIA
  • Strategia ca un drum Daniel GRUIA Expr imă Descompune Metric i 35% 50 3 Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 KPI Implement ează Define şte 1 2 3 10% 15% 25% 30 50 100 Operational Strategic
  • Evreii în Egipt Daniel Gruia Număr mic de clienţi Un singur cumpărător : Faraonul ca un zeu Clienţii cumpără cantităţi mari Faraonul cumpără totul Mică diferenţiere a produselor vândute . Lucru în piatră Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al cumpărătorului Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului Utilizatorul are acces la informaţie “ Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului. Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor Decizia : Ieşirea din “industrie”
  • SW OT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu” Daniel Gruia Moise , ca şi talent Dorinţa de evadare Cultură de sclavi Puncte tari S trength s Puncte slabe W eakneses
  • SW OT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu” Daniel Gruia Dumnezeu Poziţionarea lui Moise în piramida puterii Voinţa faraonului Armata faraonului Deşertul Oportunităţi O pportunities Ameninţări T hreats
  • Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
    • Scopul: Ieşirea din “business”
    • Proiect: reducerea puterii de negociere a clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul
    • Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare
    • Mijloace: Mici demo şi mari urgii
    • Resurse: Dumnezeu, Moise
    Daniel GRUIA
  • COPIERE, INOVARE? Daniel GRUIA
  • Copiere sau inovare?
    • Există doar două posibilităţi de a crea valoare:
    • Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii)
      • A unor procese
        • Best Practices
      • A unor servicii sau produse
        • Standardizare, comoditizare
    • Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii)
      • Protejarea inovării
        • Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure
    Daniel Gruia
  • Copiere …
    • Copiere
      • Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI)
        • Topul industriei
        • Media industriei
        • Propria istorie
      • Best practices – Ce fac bine cei buni?
        • Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor
        • Din alte industrii, de exemplu:
          • metode de facturare “ pay per use ” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule
          • metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor
      • Unde este organizaţia?
        • Comparare pe KPI rezultate din analiza industriei
    Daniel GRUIA
  • … şi inovare
    • Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere
      • De ex. industria auto: Japonia vs USA
    • Alternativă la copiere
        • Economia bazată pe talente
        • Cultură matură de tip learning organization
        • Gestionarea unui mediu de trial-and-error
    • Crearea unui business alternativ
    Daniel GRUIA
  • “ Business alternativ” Daniel GRUIA Business nou Inovativ , Nivel ridicat de risc Uşor de abandonat Business de bază Stabil , Risc scăzut
  • “ Business alternativ” Daniel GRUIA Business nou = Business curent
  • “ Business alternativ” Daniel GRUIA Forţe Speciale Technics Armata Regulară Panasonic
  • Strategia bazată pe copiere Daniel GRUIA Expr imă Descompune Metric i Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 KPI Implement ează Define şte Copiază Organizaţia Industria 1 2 3 10% 15% 25% 30 50 100 35% 50 3 Operational Strategic
  • Strategia bazată pe inovare Daniel GRUIA Exprimă Descompune Metrici 35% 50 3 Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 KPI Implementează Defineşte Operational Organizaţia Unde nu a mai fost nimeni Idei noi Strategic Idei noi Idei noi Idei noi
  • STRATEGIA BAZATĂ PE COMPETENŢE CENTRALE Daniel GRUIA
  • Strategia bazată pe competenţe centrale
    • Honda = Motoare
    • Volvo = Siguranţă
    • Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe
      • Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse?
    • Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final
      • Are utilitate pentru clienţi?
    • Dificil de imitat de către competitori
      • Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva?
      • Cum ne protejăm poziţia?
    Daniel GRUIA Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi legate de muncă şi tehnologie Hamel & Prahald, HBR, 1990
  • Competenţele de bază formează o fundaţie Daniel GRUIA http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/ Competenţa 1 Competenţa 2 Competenţa 3 Competenţa 4 Produs de bază 2 Produs de bază 1 Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
  • Poziţionarea HPV vs HVLC Daniel Gruia Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC) Valoare Înaltă Percepută (HPV) Avantaj de Cos t Avantaj prin diferenţiere Michael Porter
  • Lanţul valorii
    • Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi
    • Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii
    Daniel Gruia Materie Primă R&D Operaţiuni Marketing & Vânzări After-Sales
  • Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii Daniel Gruia “ The best spring water” “ Special selected coffee” “ Think different” “ An innovative way” “ The most advanced technologies” “ The same receipt in last 300 years” “ Overnight delivery” “ Available 24/7” “ I’m loving it” “ Always Coca-Cola” “ Just do it!” “ Probably the best beer in the world” “ Money-back guarantee” “ Free revisions during guarantee” Materie Primă R&D Operaţiuni Marketing & Vânzări After-Sales
  • Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază
    • Dezvoltă
      • Continuous improvement
      • Fuziuni & Achiziţii
    • Păstrează
      • Managementul resurselor umane
        • Recunoaşte şi păstrează talentele
      • Managementul cunoaşterii
        • Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme.
    • Protejează
      • Patente
      • NDA
      • Securitate
    Daniel GRUIA
  • Îmbunătăţire continuă Daniel GRUIA Timp Performanţă Nivelul actual al performanţei PLAN DO ACT CHECK
  • Strategia bazată pe competenţe de bază Daniel GRUIA Exprimă Descompune Metrici 35% 50 3 Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 KPI Implementează Defineşte Competenţe de bază Dezvoltă Păstrează Protejează Produse de bază Operational Strategic
  • Care este maturitatea organizaţiei? Daniel Gruia The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach Nivelul Capitalul uman Procesul cunoaşterii Cultura Infrastructura OPERARE Individual Personal Eu PC-uri “personale” CONSOLIDARE Grup Funcţional Departament Grupul Nostru vs. Restul organizaţiei Sisteme Funcţionale INTEGRARE Întreaga Organizaţie Organizația Noi Toţi Sisteme de întreprindere OPTIMIZARE Întreaga Organizaţie Organizaţia extinsă Partenerii noştri şi noi Sisteme extinse de întreprindere INOVARE Reţele dinamice Matrici situaţionale Grupuri adaptive Sisteme adaptive
  • CONCLUZIE
    • Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui
    Daniel GRUIA
  • Daniel GRUIA
  • Balanced Scorecard (BSC) Ce este BSC? Cele patru perspective ale BSC Paşii de definire a BSC
  • 2.2.3 Definition Step of the BSC (1/7) 1) Check visions and strategies 2) Define strategic targets 3) Define KPIs 6) Weight strategic targets 7) Create an action plan 4) Define current & target value of KPIs 5) Create a strategic map
  • Înţelegerea viziunii şi misiunii First step to create Balanced Scorecard is to check visions and strategies which were provided by top management. Check points for visions and strategies are… - Are those understandable words? - Do those have impact? - Are those feasible?