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8 lez. nuovo sistema cont. asl 8 lez. nuovo sistema cont. asl Presentation Transcript

  • Università degli Studi di Centro di Formazione Roma e di Studi Sanitari “Tor Vergata” “Padre Luigi Monti” Corso di Laurea in Infermieristica Economia Aziendale Dott.ssa Daniela Ramaglioni 1
  • 2
  • Il nuovo sistema contabile delle aziende sanitarie 2
  • Ponderazione e gestione d’impresa 3
  • Ponderazione e gestione d’impresa Il ponderare prima di accingersi a compiere un’impresa qualunque essa sia, per vedere se convenga tentarla, e il meditare per quali vie e in quali modi si debba condurla a fine, è proprio di ogni persona saggia. Tale cautela deve essere costante in coloro che informano la gestione di un’azienda. (Besta, La ragioneria, 1909) 3
  • Da dove nasce l’esigenza 4
  • Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con forte incremento risorse per la sua tutela 4
  • Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio tutela ad ogni costo 4
  • Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio tutela ad ogni costo Emerge la necessità di introdurre metodologie e strumenti che “razionalizzino” il servizio sanitario anche per gli accresciuti livelli di complessità organizzativa 4
  • Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 5
  • Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica 5
  • Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie 5
  • Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale 5
  • Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale -Autonomia decisionale 5
  • Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale -Autonomia decisionale -Autonomia economica 5
  • Perché il nuovo sistema contabile 6
  • Perché il nuovo sistema contabile raggiungere obiettivi di efficacia, efficienza, economicità e di rispetto dei vincoli di bilancio 6
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Dirige i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-san Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 7
  • L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Dirige i servizi sanitari ai fini Ha la competenza su tutte le organizzativi ed igienico-san problematiche amm. e contabili Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 7
  • Innovazioni del D. Lgs. 502/92 8
  • Innovazioni del D. Lgs. 502/92 Viene innovato profondamente il sistema contabile e si sostituisce alla logica finanziaria quella economico-patrimoniale 8
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 9
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 9
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 9
  • Dal “controllo” della spesa controllo al “governo” della spesa 9
  • Dal “controllo” della spesa controllo al “governo” della spesa 9
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa 9
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale 9
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale verifica conformità dell’azione amministrativa alle procedure contabili 9
  • Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale verifica conformità dell’azione amministrativa alle procedure contabili Sistema unidimensionale 9
  • Indebitamento dello stato 10
  • Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE 10
  • Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) 10
  • Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) Controllo di gestione si è imposto come esigenza imprescindibile 10
  • Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) Controllo di gestione si è imposto come esigenza imprescindibile migliorare economicità aziende responsabilizzare operatori 10
  • Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario 11
  • Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario Le decisioni di carattere diagnostico terapeutico hanno una rilevanza in termini economici che non può essere ignorata da coloro che, attraverso le loro decisioni tecniche, di fatto si configurano come i responsabili ultimi della gestione delle risorse 11
  • controllo della spesa 12
  • controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale 12
  • controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale governo della spesa 12
  • controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale rileva la dimensione governo della patrimoniale (attività e spesa passività) e la dimensione economica (costi e ricavi) 12
  • controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale rileva la dimensione governo della patrimoniale (attività e spesa passività) e la dimensione economica (costi e ricavi) 12
  • Il nuovo governo della spesa 13
  • Il nuovo governo della spesa comporta il venir meno della logica autorizzativa e di meccanismi vincolanti tipici della contabilità finanziaria 13
  • Il nuovo governo della spesa comporta il venir meno della logica autorizzativa e di meccanismi vincolanti tipici della contabilità finanziaria dal controllo preventivo sui singoli atti si passa quindi al controllo economico complessivo sulla gestione della gestione 13
  • Il budget dell’azienda sanitaria 14
  • Il budget è sicuramente il più importante strumento mediante il quale si esplica l’attività di governo della Asl 15
  • Il budget è sicuramente il più importante strumento mediante il quale si esplica l’attività di governo della Asl Utilità dell’approccio budgettario: instabilità dell’ambiente e complessità organizzativa interna all’azienda 15
  • Budget: definizione e caratteristiche 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da fare 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle fare 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse in quanto tempo 16
  • Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse attraverso quali in quanto tempo processi organizzativi 16
  • Budget non ha un significato esclusivamente finanziario 17
  • Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa 17
  • Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa 17
  • Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa Budget Chi fa che cosa e con quali risorse sia materiali che umane 17
  • Budget va contrattato 18
  • Budget va contrattato Il budget è qualcosa che si costruisce gradualmente con riunioni, discussioni, negoziazioni, verifiche e cambi di percorso 18
  • I postulati del budget 19
  • I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) 19
  • I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale 19
  • I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale - Fase della negoziazione 19
  • I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale - Fase della negoziazione - Fase del reporting 19
  • Fase della programmazione 20
  • Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile 20
  • Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL 20
  • Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL 20
  • Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 20
  • Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile fare che PSN PSR PAL cosa è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 20
  • Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile fare che PSN PSR PAL cosa inizia la responsabilità è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 20
  • Fase della negoziazione 21
  • Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” 21
  • Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione 21
  • Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione prevede due tipi di budget: budget imposto e budget negoziato 21
  • Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione prevede due tipi di budget: budget imposto e budget negoziato 21
  • Budget imposto 22
  • Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori 22
  • Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori Budget top-down 22
  • Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori Budget top-down Organizzazione di tipo gerarchico 22
  • Budget negoziato 23
  • Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori 23
  • Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori è quindi elaborato e condiviso da tutti i responsabili della struttura 23
  • Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori è quindi elaborato e condiviso da tutti i responsabili della struttura Budget bottom-up 23
  • Pro e contro 24
  • Pro e contro Quest’ultima modalità (budget negoziato) è la più corretta: il singolo professionista ha ben chiaro il panorama del settore di cui si occupa 24
  • Pro e contro Quest’ultima modalità (budget negoziato) è la più corretta: il singolo professionista ha ben chiaro il panorama del settore di cui si occupa ma la procedura bottom-up è qualche volta foriera di richieste spropositate al di sopra delle possibilità dell’azienda sanitaria 24
  • Esempio di budget 25
  • Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 25
  • Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale 25
  • Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono supportare 25
  • Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare 25
  • Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare richiedere adeguate risorse umane e materiali (K e L) 25
  • Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare richiedere adeguate Costruire 1 budget è risorse umane e molto impegnativo e materiali (K e L) non è solo questione di soldi 25
  • Scopo del controllo budgettario 26
  • Scopo del controllo budgettario ? Collegare obiettivi e risorse in funzione dei risultati attesi 26
  • Scopo del controllo budgettario ? Collegare obiettivi e risorse in funzione dei risultati attesi Il budget non deve essere l’elenco delle cose che sarebbe bello fare ma precise scelte in termini di priorità 26
  • Fare budget non significa ricevere più risorse 27
  • Fare budget non significa ricevere più risorse I dirigenti medici devono proporre obiettivi in linea con le risorse 27
  • Sistema di reporting 28
  • Definizione 29
  • Definizione si definisce sistema di reporting l’insieme dei rapporti di gestione attraverso i quali si realizza con periodicità prefissata il controllo tra obiettivi e risultati 29
  • Reports PESATURA OBIETTIVO 30
  • Reports sono una serie di comunicazioni tramite cui gli operatori vengono informati sui risultati di PESATURA gestione e obiettivi del budget OBIETTIVO 30
  • 3 tipi di reports 31
  • 3 tipi di reports reports periodici 31
  • 3 tipi di reports reports periodici reports anticipatori 31
  • 3 tipi di reports reports periodici reports anticipatori reports speciali 31
  • reports periodici 32
  • reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo 32
  • reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo 32
  • reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo centri di costo sono centri in cui vengono rilevati i costi dei fattori produttivi senza responsabilità del capo del “Centro di costo” 32
  • reports anticipatori 33
  • reports anticipatori evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un intervento tempestivo direzionale 33
  • reports anticipatori evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un intervento tempestivo direzionale esempio: lamentele di clienti su un servizio 33
  • reports speciali 34
  • reports speciali effettuati su richiesta dei vertici aziendali che indagano su situazioni particolari che sono sorti 34
  • Il controllo di gestione 35
  • Controllo di gestione 36
  • Controllo di gestione insieme coordinato e integrato di criteri, strumenti, procedure finalizzati ad attivare un processo interattivo di programmazione per degli obiettivi da conseguire 36
  • Controllo di gestione insieme coordinato e integrato di criteri, strumenti, procedure finalizzati ad attivare un processo interattivo di programmazione per degli obiettivi da conseguire non è un fatto contabile ma un processo direzionale 36
  • Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale 37
  • Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale 37
  • Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) 37
  • Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) 37
  • Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) efficacia gestionale rapporto tra risultati conseguiti e risultati attesi 37
  • Controllo di gestione 38
  • Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento 38
  • Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento 38
  • Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento analisi di eventuali scostamenti rispetto a quanto pianificato 38
  • Il controllo di gestione non può essere che uno strumento interno all’azienda e non esterno. Non ha senso parlare di controllo di gestione ex-post 39
  • Peculiarità del controllo di gestione 40
  • Peculiarità del controllo di gestione Controllo interno e non esterno 40
  • Peculiarità del controllo di gestione Controllo interno e non esterno Responsabilizzazione del medico: implicazione economiche delle decisioni assunte 40
  • Peculiarità del controllo di gestione Controllo interno e non esterno Responsabilizzazione del medico: implicazione economiche delle decisioni assunte Coinvolgimento del medico responsabile in fase di programmazione e di controllo 40
  • Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri prestazioni Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri prestazioni personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Sistema di reporting Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Sistema di reporting CENTRI DI RESPONSABILITA’ Prof.ssa Daniela Ramaglioni 41
  • Atto sanitario con la programmazione ACB Priorità prestazione rispetto ad altre Risorse disponibili prestazione Decisione sanitaria Decisione politica Lobby Politici locali Muir Gray, 2001 Prof.ssa Daniela Ramaglioni 42