12 la contabilità delle aziende sanitarie

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12 la contabilità delle aziende sanitarie

  1. 1. Università degli Studi di Centro di Formazione Roma e di Studi Sanitari “Tor Vergata” “Padre Luigi Monti” Corso di Laurea in Infermieristica Economia Aziendale (a.a. 2010-2011) Dott.ssa Daniela Ramaglioni 1martedì 12 aprile 2011
  2. 2. Ponderazione e gestione d’impresa 2martedì 12 aprile 2011
  3. 3. Ponderazione e gestione d’impresaIl ponderare prima di accingersi a compiere un’impresa qualunque essa sia, per vedere se convenga tentarla, e il meditare per quali vie e in quali modi sidebba condurla a fine, è proprio di ogni persona saggia. Tale cautela deve essere costante in coloro che informano la gestione di un’azienda. (Besta, La ragioneria, 1909) 2martedì 12 aprile 2011
  4. 4. 3martedì 12 aprile 2011
  5. 5. Il nuovo sistema contabile delle aziende sanitarie 3martedì 12 aprile 2011
  6. 6. Da dove nasce l’esigenza 4martedì 12 aprile 2011
  7. 7. Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con forte incremento risorse per la sua tutela 4martedì 12 aprile 2011
  8. 8. Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio tutela ad ogni costo 4martedì 12 aprile 2011
  9. 9. Da dove nasce l’esigenza Innalzamento costi della salute con Impatti etici e sociali fanno si che il SS forte incremento risorse per la sua debba garantire l’erogazione del servizio tutela ad ogni costo Emerge la necessità di introdurre metodologie e strumenti che “razionalizzino” il servizio sanitario anche per gli accresciuti livelli di complessità organizzativa 4martedì 12 aprile 2011
  10. 10. D. Lgs 502/92 5martedì 12 aprile 2011
  11. 11. D. Lgs 502/92 Ha recepito tali esigenze introducendo novità importanti che hanno dato un assetto del tutto nuovo alla sanità 5martedì 12 aprile 2011
  12. 12. D. Lgs. 502/92 e 517/93 6martedì 12 aprile 2011
  13. 13. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi 6martedì 12 aprile 2011
  14. 14. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi Aziendalizzazione 6martedì 12 aprile 2011
  15. 15. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi Aziendalizzazione Regionalizzazione 6martedì 12 aprile 2011
  16. 16. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi Aziendalizzazione Regionalizzazione Competizione 6martedì 12 aprile 2011
  17. 17. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi Aziendalizzazione Regionalizzazione Competizione Costituzione AUSL e AO 6martedì 12 aprile 2011
  18. 18. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi Aziendalizzazione Regionalizzazione Competizione Costituzione Responsabilità AUSL e AO Regioni 6martedì 12 aprile 2011
  19. 19. D. Lgs. 502/92 e 517/93 Principi innovativi Aziendalizzazione Regionalizzazione Competizione Costituzione Responsabilità Regole di AUSL e AO Regioni quasi mercato 6martedì 12 aprile 2011
  20. 20. ASL e AO 7martedì 12 aprile 2011
  21. 21. ASL e AO Complesso di strutture, servizi, attività destinati alla tutela della salute della popolazione in un ambito territorialmente determinato 7martedì 12 aprile 2011
  22. 22. ASL e AO Complesso di strutture, Ospedali scorporati dalla servizi, attività destinati AUSL alla tutela della salute Dotate di personalità della popolazione in un giuridica e autonomia ambito territorialmente imprenditoriale determinato 7martedì 12 aprile 2011
  23. 23. Aziende e sistema sanitario 8martedì 12 aprile 2011
  24. 24. Aziende e sistema sanitario Azienda sanitaria locale 8martedì 12 aprile 2011
  25. 25. Aziende e sistema sanitario Azienda sanitaria locale Azienda ospedaliera 8martedì 12 aprile 2011
  26. 26. Aziende e sistema sanitario Azienda sanitaria locale Azienda ospedaliera Azienda dotata di personalità giuridica, con autonomia organizzativa, amministrativa, gestionale e tecnica 8martedì 12 aprile 2011
  27. 27. Aziende e sistema sanitario Azienda sanitaria locale Azienda ospedaliera Azienda con questi requisiti minimi: Azienda dotata di personalità - presenza di almeno 3 strutture di giuridica, con autonomia alta specialità organizzativa, amministrativa, - organizzazione in dipartimenti gestionale e tecnica - natura di policlinici universitari 8martedì 12 aprile 2011
  28. 28. Aziende e sistema sanitario Azienda sanitaria locale Azienda ospedaliera Azienda con questi requisiti minimi: Azienda dotata di personalità - presenza di almeno 3 strutture di giuridica, con autonomia alta specialità organizzativa, amministrativa, - organizzazione in dipartimenti gestionale e tecnica - natura di policlinici universitari unità operative omogenee , affini o complementari che perseguono finalità comuni e sono tra loro interdipendenti pur mantenendo autonomia e responsabilità professionale 8martedì 12 aprile 2011
  29. 29. Es di aggregazione di unità organizzative in dipartimenti 9martedì 12 aprile 2011
  30. 30. Es di aggregazione di unità organizzative in dipartimenti - Aggregazione per intensità e gradualità delle cure: day hospital e surgery, attività ambulatoriali 9martedì 12 aprile 2011
  31. 31. Es di aggregazione di unità organizzative in dipartimenti - Aggregazione per intensità e gradualità delle cure: day hospital e surgery, attività ambulatoriali - Aggregazione per fasce d’età: es dipartimento materno-infantile e geriatrico 9martedì 12 aprile 2011
  32. 32. Es di aggregazione di unità organizzative in dipartimenti - Aggregazione per intensità e gradualità delle cure: day hospital e surgery, attività ambulatoriali - Aggregazione per fasce d’età: es dipartimento materno-infantile e geriatrico - Aggregazione per momento d’intervento sanitario: es emergenza, riabilitazione 9martedì 12 aprile 2011
  33. 33. L’organizzazione dell’azienda sanitaria 10martedì 12 aprile 2011
  34. 34. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale 10martedì 12 aprile 2011
  35. 35. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 10martedì 12 aprile 2011
  36. 36. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 10martedì 12 aprile 2011
  37. 37. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 10martedì 12 aprile 2011
  38. 38. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 10martedì 12 aprile 2011
  39. 39. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Dirige i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-san Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 10martedì 12 aprile 2011
  40. 40. L’organizzazione dell’azienda sanitaria Direttore generale Direttore sanitario Direttore amministrativo Dirige i servizi sanitari ai fini Ha la competenza su tutte le organizzativi ed igienico-san problematiche amm. e contabili Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività Nomina i dir. sanitario e amministrativo 10martedì 12 aprile 2011
  41. 41. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) 11martedì 12 aprile 2011
  42. 42. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale 11martedì 12 aprile 2011
  43. 43. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale Collegio sindacale 11martedì 12 aprile 2011
  44. 44. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale Collegio sindacale Ha la rappresentanza legale,esercita tutti i poteri di gestione e controllo. Nomina i dir. sanitario e amministrativo 11martedì 12 aprile 2011
  45. 45. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale Collegio sindacale Ha la rappresentanza legale,esercita Verifica l’amministrazione dell’azienda tutti i poteri di gestione e controllo. sotto il profilo economico. 5 membri, Nomina i dir. sanitario e amministrativo dura in carica 3 anni. 11martedì 12 aprile 2011
  46. 46. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale Collegio sindacale Direttore sanitario Ha la rappresentanza legale,esercita Verifica l’amministrazione dell’azienda tutti i poteri di gestione e controllo. sotto il profilo economico. 5 membri, Nomina i dir. sanitario e amministrativo dura in carica 3 anni. 11martedì 12 aprile 2011
  47. 47. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale Collegio sindacale Direttore sanitario Direttore amministrativo Ha la rappresentanza legale,esercita Verifica l’amministrazione dell’azienda tutti i poteri di gestione e controllo. sotto il profilo economico. 5 membri, Nomina i dir. sanitario e amministrativo dura in carica 3 anni. 11martedì 12 aprile 2011
  48. 48. Gli organi della ASL (dopo il D. Lgs. 229/99- Decreto Bindi) Direttore generale Collegio sindacale Direttore sanitario Direttore amministrativo Consiglio dei sanitari Ha la rappresentanza legale,esercita Verifica l’amministrazione dell’azienda tutti i poteri di gestione e controllo. sotto il profilo economico. 5 membri, Nomina i dir. sanitario e amministrativo dura in carica 3 anni. 11martedì 12 aprile 2011
  49. 49. Piano sanitario nazionale 12martedì 12 aprile 2011
  50. 50. Piano sanitario nazionale Fissa le linee generali di indirizzo e le modalità dello svolgimento delle attività sanitarie 12martedì 12 aprile 2011
  51. 51. Piano sanitario nazionale Fissa le linee generali di indirizzo e le modalità dello svolgimento delle attività sanitarie Redatto ogni 3 anni 12martedì 12 aprile 2011
  52. 52. Cosa prevede 13martedì 12 aprile 2011
  53. 53. Cosa prevede Aggiornamento Lea, attività ospedaliere, interventi socio-sanitari.. 13martedì 12 aprile 2011
  54. 54. Cosa stabilisce 14martedì 12 aprile 2011
  55. 55. Cosa stabilisce -importo del fondo sanitario 14martedì 12 aprile 2011
  56. 56. Cosa stabilisce -importo del fondo sanitario -obiettivi da realizzare 14martedì 12 aprile 2011
  57. 57. Cosa stabilisce -importo del fondo sanitario -obiettivi da realizzare -ripartizione del fondo tra le regioni 14martedì 12 aprile 2011
  58. 58. Cosa stabilisce -importo del fondo sanitario -obiettivi da realizzare -ripartizione del fondo tra le regioni -indirizzi che ogni regione dovrà seguire 14martedì 12 aprile 2011
  59. 59. Cosa stabilisce -importo del fondo sanitario -obiettivi da realizzare -ripartizione del fondo tra le regioni -indirizzi che ogni regione dovrà seguire -indirizzi per i PSR 14martedì 12 aprile 2011
  60. 60. PSR (Piano sanitario regionale) 15martedì 12 aprile 2011
  61. 61. PSR (Piano sanitario regionale) discende dal PSN 15martedì 12 aprile 2011
  62. 62. PSR (Piano sanitario regionale) discende dal PSN ogni singola regione adotta il suo PSR nell’ambito e limiti imposti dal PSN 15martedì 12 aprile 2011
  63. 63. PSR (Piano sanitario regionale) discende dal PSN ogni singola regione adotta il suo PSR nell’ambito e limiti imposti dal PSN triennali 15martedì 12 aprile 2011
  64. 64. PSN: detta linee guida 16martedì 12 aprile 2011
  65. 65. PSN: detta linee guida ogni singola regione, attraverso i suoi PSR ha la RESPONSABILITA’ diretta dell’organizzazione e spesa sanità 16martedì 12 aprile 2011
  66. 66. ASL 17martedì 12 aprile 2011
  67. 67. ASL il DG di ogni ASL programmerà ed effettuerà le proprie scelte operative tenendo conto del PSR 17martedì 12 aprile 2011
  68. 68. PAL 18martedì 12 aprile 2011
  69. 69. PAL Piano attuativo locale (piano attuativo ospedaliero) 18martedì 12 aprile 2011
  70. 70. PAL Piano attuativo locale (piano attuativo ospedaliero) E’ la pianificazione aziendale. Deve rispettare le esigenze politico-sociali presentate nel piano sanitario regionale 18martedì 12 aprile 2011
  71. 71. DSB 19martedì 12 aprile 2011
  72. 72. DSB Distretto sanitario di base 19martedì 12 aprile 2011
  73. 73. DSB Distretto sanitario di base Per mantenere lo stretto collegamento col territorio sono istituiti i distretti con il compito di gestire tutte le problematiche aziendali a livello territoriale 19martedì 12 aprile 2011
  74. 74. assistiamo quindi ad una personalizzazione di ogni singola struttura della sanità 20martedì 12 aprile 2011
  75. 75. I 3 livelli della sanità 21martedì 12 aprile 2011
  76. 76. I 3 livelli della sanità Livello statale 21martedì 12 aprile 2011
  77. 77. I 3 livelli della sanità Livello statale Livello regionale 21martedì 12 aprile 2011
  78. 78. I 3 livelli della sanità Livello statale Livello regionale Livello aziendale 21martedì 12 aprile 2011
  79. 79. I 3 livelli della sanità Livello statale Livello regionale Livello aziendale CITTADINO 21martedì 12 aprile 2011
  80. 80. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 22martedì 12 aprile 2011
  81. 81. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica 22martedì 12 aprile 2011
  82. 82. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie 22martedì 12 aprile 2011
  83. 83. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale 22martedì 12 aprile 2011
  84. 84. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale -Autonomia decisionale 22martedì 12 aprile 2011
  85. 85. Seconda riforma: D. Lgs. 502/92 prevedeva un cambiamento radicale nell’ottica di una maggiore razionalità economica sono emersi con forza connotati aziendalistici delle realtà sanitarie -Autonomia patrimoniale -Autonomia decisionale -Autonomia economica 22martedì 12 aprile 2011
  86. 86. Perché il nuovo sistema contabile 23martedì 12 aprile 2011
  87. 87. Perché il nuovo sistema contabile raggiungere obiettivi di efficacia, efficienza, economicità e di rispetto dei vincoli di bilancio 23martedì 12 aprile 2011
  88. 88. Innovazioni del D. Lgs. 502/92 24martedì 12 aprile 2011
  89. 89. Innovazioni del D. Lgs. 502/92 Viene innovato profondamente il sistema contabile e si sostituisce alla logica finanziaria quella economico-patrimoniale 24martedì 12 aprile 2011
  90. 90. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 25martedì 12 aprile 2011
  91. 91. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa 25martedì 12 aprile 2011
  92. 92. Dal “controllo” della spesa controllo al “governo” della spesa 25martedì 12 aprile 2011
  93. 93. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa 25martedì 12 aprile 2011
  94. 94. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale 25martedì 12 aprile 2011
  95. 95. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale verifica conformità dell’azione amministrativa alle procedure contabili 25martedì 12 aprile 2011
  96. 96. Dal “controllo” della spesa al “governo” della spesa controllo della spesa Controllo nelle aziende pubbliche: solo controllo formale verifica conformità dell’azione amministrativa alle procedure contabili Sistema unidimensionale 25martedì 12 aprile 2011
  97. 97. Indebitamento dello stato 26martedì 12 aprile 2011
  98. 98. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE 26martedì 12 aprile 2011
  99. 99. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) 26martedì 12 aprile 2011
  100. 100. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) Controllo di gestione si è imposto come esigenza imprescindibile 26martedì 12 aprile 2011
  101. 101. Indebitamento Vincoli alla spesa pubblica dello stato imposti dall’UE esigenze recepite d D.Lgs. 502/92 che ha introdotto criteri manageriali (efficienza, efficacia..) Controllo di gestione si è imposto come esigenza imprescindibile migliorare economicità aziende responsabilizzare operatori 26martedì 12 aprile 2011
  102. 102. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario 27martedì 12 aprile 2011
  103. 103. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario 27martedì 12 aprile 2011
  104. 104. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario Tutte le decisioni di carattere diagnostico terapeutico hanno rilevanza economica 27martedì 12 aprile 2011
  105. 105. Responsabilizzare e coinvolgere l’operatore sanitario Tutte le decisioni di carattere diagnostico terapeutico hanno rilevanza economica Tutti coloro che sono responsabili della gestione delle risorse devono esserne consapevoli 27martedì 12 aprile 2011
  106. 106. controllo della spesa 28martedì 12 aprile 2011
  107. 107. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale 28martedì 12 aprile 2011
  108. 108. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale governo della spesa 28martedì 12 aprile 2011
  109. 109. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale rileva la dimensione governo della patrimoniale (attività e spesa passività) e la dimensione economica (costi e ricavi) 28martedì 12 aprile 2011
  110. 110. controllo della contabilità finanziaria spesa imperniata sul controllo formale rileva la dimensione governo della patrimoniale (attività e spesa passività) e la dimensione economica (costi e ricavi) si ha in questo modo un quadro completo ed integrato della gestione delle risorse 28martedì 12 aprile 2011
  111. 111. Il nuovo governo della spesa 29martedì 12 aprile 2011
  112. 112. Il nuovo governo della spesa comporta il venir meno della logica autorizzativa e di meccanismi vincolanti tipici della contabilità finanziaria 29martedì 12 aprile 2011
  113. 113. Il nuovo governo della spesa comporta il venir meno della logica autorizzativa e di meccanismi vincolanti tipici della contabilità finanziaria dal controllo preventivo sui singoli atti si passa quindi al controllo economico complessivo sulla gestione delle risorse 29martedì 12 aprile 2011
  114. 114. La contabilità analitica 30martedì 12 aprile 2011
  115. 115. Art. 5 del D. Lgs 502/92 31martedì 12 aprile 2011
  116. 116. Art. 5 del D. Lgs 502/92 Nelle aziende sanitarie deve essere prevista la tenuta di “Una contabilità analitica per centri di costi e responsabilità, che consenta analisi comparative, dei costi, dei rendimenti e dei risultati” 31martedì 12 aprile 2011
  117. 117. Art. 5 del D. Lgs 502/92 Nelle aziende sanitarie deve essere prevista la tenuta di “Una contabilità analitica per centri di costi e responsabilità, che consenta analisi comparative, dei costi, dei rendimenti e dei risultati” consente una maggiore efficacia all’azione della Ausl 31martedì 12 aprile 2011
  118. 118. Centri di costo e di responsabilità 32martedì 12 aprile 2011
  119. 119. Centri di costo e di responsabilità Sono centri in cui vengono rilevati i costi dei fattori produttivi senza responsabilità del capo del “Centro di costo” 32martedì 12 aprile 2011
  120. 120. Centri di costo e di responsabilità Sono centri in cui vengono E’ costituito dal gruppo di rilevati i costi dei fattori persone che operano al fine di produttivi senza raggiungere un determinato responsabilità del capo del obiettivo aziendale sotto la “Centro di costo” direzione di un responsabile 32martedì 12 aprile 2011
  121. 121. Contabilità analitica 33martedì 12 aprile 2011
  122. 122. Contabilità analitica Complesso di rilevazioni sistematiche a periodicità infrannuale, volte alle determinazione dei costi, ricavi e risultati analitici della produzione aziendale 33martedì 12 aprile 2011
  123. 123. Contabilità analitica Complesso di rilevazioni sistematiche a periodicità infrannuale, volte alle determinazione dei costi, ricavi e risultati analitici della produzione aziendale Contabilità finanziaria 33martedì 12 aprile 2011
  124. 124. Contabilità analitica Complesso di rilevazioni sistematiche a periodicità infrannuale, volte alle determinazione dei costi, ricavi e risultati analitici della produzione aziendale Contabilità finanziaria Fondata sull’impegno di spesa e strutturata nella registrazione delle entrate e delle uscite, centrata sul bilancio di previsione annuale e sul rendiconto finanziario di fine esercizio 33martedì 12 aprile 2011
  125. 125. Contabilità analitica 34martedì 12 aprile 2011
  126. 126. Contabilità analitica Si mira ad indagare le modalità di svolgimento del “processo produttivo” attraverso operazioni di 34martedì 12 aprile 2011
  127. 127. Contabilità analitica Si mira ad indagare le modalità di svolgimento del “processo produttivo” attraverso operazioni di classificazione 34martedì 12 aprile 2011
  128. 128. Contabilità analitica Si mira ad indagare le modalità di svolgimento del “processo produttivo” attraverso operazioni di classificazione localizzazione 34martedì 12 aprile 2011
  129. 129. Contabilità analitica Si mira ad indagare le modalità di svolgimento del “processo produttivo” attraverso operazioni di classificazione localizzazione distinzioni 34martedì 12 aprile 2011
  130. 130. Contabilità analitica Si mira ad indagare le modalità di svolgimento del “processo produttivo” attraverso operazioni di classificazione localizzazione distinzioni scomposizione 34martedì 12 aprile 2011
  131. 131. Contabilità analitica 35martedì 12 aprile 2011
  132. 132. Contabilità analitica Si determinano e analizzano: 35martedì 12 aprile 2011
  133. 133. Contabilità analitica Si determinano e analizzano: costi 35martedì 12 aprile 2011
  134. 134. Contabilità analitica Si determinano e analizzano: costi ricavi 35martedì 12 aprile 2011
  135. 135. Contabilità analitica Si determinano e analizzano: costi ricavi risultati 35martedì 12 aprile 2011
  136. 136. Contabilità analitica Si determinano e analizzano: costi ricavi risultati relativi a determinati servizi, attività, beni, prestazioni o prodotti 35martedì 12 aprile 2011
  137. 137. Contabilità analitica 36martedì 12 aprile 2011
  138. 138. Contabilità analitica Se appropriatamente utilizzata consente quel salto di qualità in grado di assicurare adeguati strumenti informativi al management dell’azienda 36martedì 12 aprile 2011
  139. 139. Contabilità analitica Se appropriatamente utilizzata consente quel salto di qualità in grado di assicurare adeguati strumenti informativi al management dell’azienda Salto di qualità culturale prima che organizzativo 36martedì 12 aprile 2011
  140. 140. Il budget dell’azienda sanitaria 37martedì 12 aprile 2011
  141. 141. Budget 38martedì 12 aprile 2011
  142. 142. Budget è sicuramente il più importante strumento mediante il quale si esplica l’attività di governo delle aziende sanitarie 38martedì 12 aprile 2011
  143. 143. Budget è sicuramente il più importante strumento mediante il quale si esplica l’attività di governo delle aziende sanitarie Utilità dell’approccio budgettario: instabilità dell’ambiente e complessità organizzativa interna all’azienda 38martedì 12 aprile 2011
  144. 144. Budget: definizione e caratteristiche 39martedì 12 aprile 2011
  145. 145. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio 39martedì 12 aprile 2011
  146. 146. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano 39martedì 12 aprile 2011
  147. 147. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da fare 39martedì 12 aprile 2011
  148. 148. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle fare 39martedì 12 aprile 2011
  149. 149. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse 39martedì 12 aprile 2011
  150. 150. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse in quanto tempo 39martedì 12 aprile 2011
  151. 151. Budget: definizione e caratteristiche Rappresenta la previsione di risorse e di obiettivi in termini di costi e di attività relativi ad un anno di esercizio è un processo di responsabilizzazione attraverso il quale i diversi attori dichiarano Le cose da come farle con quante e fare quali risorse attraverso quali in quanto tempo processi organizzativi 39martedì 12 aprile 2011
  152. 152. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario 40martedì 12 aprile 2011
  153. 153. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa 40martedì 12 aprile 2011
  154. 154. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa 40martedì 12 aprile 2011
  155. 155. Budget non ha un significato esclusivamente finanziario non significa avere una certa quantità di denaro per fare qualcosa Budget Chi fa che cosa e con quali risorse sia materiali che umane 40martedì 12 aprile 2011
  156. 156. Budget va contrattato 41martedì 12 aprile 2011
  157. 157. Budget va contrattato Il budget è qualcosa che si costruisce gradualmente con riunioni, discussioni, negoziazioni, verifiche e cambi di percorso 41martedì 12 aprile 2011
  158. 158. I postulati del budget 42martedì 12 aprile 2011
  159. 159. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) 42martedì 12 aprile 2011
  160. 160. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale 42martedì 12 aprile 2011
  161. 161. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale - Fase della negoziazione 42martedì 12 aprile 2011
  162. 162. I postulati del budget - Fase politica: PSN; PSR; PAL (piano attuativo locale) - Fase della programmazione locale - Fase della negoziazione - Fase del reporting 42martedì 12 aprile 2011
  163. 163. Fase della programmazione 43martedì 12 aprile 2011
  164. 164. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile 43martedì 12 aprile 2011
  165. 165. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL 43martedì 12 aprile 2011
  166. 166. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL 43martedì 12 aprile 2011
  167. 167. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile PSN PSR PAL è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 43martedì 12 aprile 2011
  168. 168. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile fare che PSN PSR PAL cosa è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 43martedì 12 aprile 2011
  169. 169. Fase della programmazione precede la procedura di budget, senza la quale niente è oggettivabile fare che PSN PSR PAL cosa inizia la responsabilità è in questa terza fase che le parole si concretizzano in obiettivi delle singole aziende sanitarie 43martedì 12 aprile 2011
  170. 170. Fase della negoziazione 44martedì 12 aprile 2011
  171. 171. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” 44martedì 12 aprile 2011
  172. 172. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione 44martedì 12 aprile 2011
  173. 173. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione prevede due tipi di budget: budget imposto e budget negoziato 44martedì 12 aprile 2011
  174. 174. Fase della negoziazione Questa fase definisce il “chi fa che cosa e con quali mezzi” è l’elemento fondamentale di programmazione prevede due tipi di budget: budget imposto e budget negoziato 44martedì 12 aprile 2011
  175. 175. Budget imposto 45martedì 12 aprile 2011
  176. 176. Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori 45martedì 12 aprile 2011
  177. 177. Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori Budget top-down 45martedì 12 aprile 2011
  178. 178. Budget imposto è elaborato dalla direzione generale e semplicemente comunicato ai livelli inferiori Budget top-down Organizzazione di tipo gerarchico 45martedì 12 aprile 2011
  179. 179. Budget negoziato 46martedì 12 aprile 2011
  180. 180. Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori 46martedì 12 aprile 2011
  181. 181. Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori è quindi elaborato e condiviso da tutti i responsabili della struttura 46martedì 12 aprile 2011
  182. 182. Budget negoziato la definizione di obiettivi e risorse è un processo negoziale in cui i responsabili fanno proposte ed elaborano obiettivi coordinati successivamente ai diversi livelli organizzativi superiori è quindi elaborato e condiviso da tutti i responsabili della struttura Budget bottom-up 46martedì 12 aprile 2011
  183. 183. Pro e contro 47martedì 12 aprile 2011
  184. 184. Pro e contro Quest’ultima modalità (budget negoziato) è la più corretta: il singolo professionista ha ben chiaro il panorama del settore di cui si occupa 47martedì 12 aprile 2011
  185. 185. Pro e contro Quest’ultima modalità (budget negoziato) è la più corretta: il singolo professionista ha ben chiaro il panorama del settore di cui si occupa ma la procedura bottom-up è qualche volta foriera di richieste spropositate al di sopra delle possibilità dell’azienda sanitaria 47martedì 12 aprile 2011
  186. 186. Esempio di budget 48martedì 12 aprile 2011
  187. 187. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 48martedì 12 aprile 2011
  188. 188. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale 48martedì 12 aprile 2011
  189. 189. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono supportare 48martedì 12 aprile 2011
  190. 190. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare 48martedì 12 aprile 2011
  191. 191. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare richiedere adeguate risorse umane e materiali (K e L) 48martedì 12 aprile 2011
  192. 192. Esempio di budget AO: aumentare i casi di dialisi da 5000 a 10000 questo aumento di attività, seppur concordata con la DG, ha ripercussioni su tutta l’attività dell’ospedale cardiologia, laboratorio, radiologia..ci devono carico aggiuntivo supportare richiedere adeguate Costruire 1 budget è risorse umane e molto impegnativo e materiali (K e L) non è solo questione di soldi 48martedì 12 aprile 2011
  193. 193. Scopo del controllo budgettario 49martedì 12 aprile 2011
  194. 194. Scopo del controllo budgettario ? Collegare obiettivi e risorse in funzione dei risultati attesi 49martedì 12 aprile 2011
  195. 195. Scopo del controllo budgettario ? Collegare obiettivi e risorse in funzione dei risultati attesi Il budget non deve essere l’elenco delle cose che sarebbe bello fare ma precise scelte in termini di priorità 49martedì 12 aprile 2011
  196. 196. Fare budget non significa ricevere più risorse 50martedì 12 aprile 2011
  197. 197. Fare budget non significa ricevere più risorse I dirigenti medici devono proporre obiettivi in linea con le risorse 50martedì 12 aprile 2011
  198. 198. Il controllo di gestione 51martedì 12 aprile 2011
  199. 199. Controllo di gestione 52martedì 12 aprile 2011
  200. 200. Controllo di gestione Insieme di attività interne all’organizzazione con le quali la Direzione aziendale si accerta che la conduzione delle attività si sta svolgendo in modo efficace ed efficiente, secondo i piani prestabiliti, anche al fine di adottare, ove ce ne fosse bisogno, interventi correttivi 52martedì 12 aprile 2011
  201. 201. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale 53martedì 12 aprile 2011
  202. 202. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale 53martedì 12 aprile 2011
  203. 203. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) 53martedì 12 aprile 2011
  204. 204. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) 53martedì 12 aprile 2011
  205. 205. Obiettivi del controllo di gestione sono: efficienza ed efficacia gestionale efficienza rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate per conseguirli (output-input) efficacia gestionale rapporto tra risultati conseguiti e risultati attesi 53martedì 12 aprile 2011
  206. 206. Controllo di gestione 54martedì 12 aprile 2011
  207. 207. Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento 54martedì 12 aprile 2011
  208. 208. Controllo di gestione da luogo ad un sistema di contabilità le cui rilevazioni sono immediatamente fruibili per gli organi decisionali anche quando il processo di gestione è in corso di svolgimento analisi di eventuali scostamenti rispetto a quanto pianificato 54martedì 12 aprile 2011
  209. 209. Il controllo di gestione non può essere che uno strumento interno all’azienda e non esterno. Non ha senso parlare di controllo di gestione ex-post 55martedì 12 aprile 2011
  210. 210. Sistema di reporting 56martedì 12 aprile 2011
  211. 211. Definizione 57martedì 12 aprile 2011
  212. 212. Definizione si definisce sistema di reporting l’insieme dei rapporti di gestione attraverso i quali si realizza con periodicità prefissata il controllo tra obiettivi e risultati 57martedì 12 aprile 2011
  213. 213. Definizione si definisce sistema di reporting l’insieme dei rapporti di gestione attraverso i quali si realizza con periodicità prefissata il controllo tra obiettivi e risultati si analizza l’andamento della gestione aziendale sotto l’aspetto della efficacia, efficienza, economicità 57martedì 12 aprile 2011
  214. 214. Reports PESATURA OBIETTIVO 58martedì 12 aprile 2011
  215. 215. Reports sono una serie di comunicazioni tramite cui gli operatori vengono informati sui risultati di PESATURA gestione e obiettivi del budget OBIETTIVO 58martedì 12 aprile 2011
  216. 216. 3 tipi di reports 59martedì 12 aprile 2011
  217. 217. 3 tipi di reports reports periodici 59martedì 12 aprile 2011
  218. 218. 3 tipi di reports reports periodici reports anticipatori 59martedì 12 aprile 2011
  219. 219. 3 tipi di reports reports periodici reports anticipatori reports speciali 59martedì 12 aprile 2011
  220. 220. reports periodici 60martedì 12 aprile 2011
  221. 221. reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo 60martedì 12 aprile 2011
  222. 222. reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo 60martedì 12 aprile 2011
  223. 223. reports periodici evidenziano eventuali scostamenti dai budget e costituiscono una base per la valutazione dei risultati dei centri di costo centri di costo sono centri in cui vengono rilevati i costi dei fattori produttivi senza responsabilità del capo del “Centro di costo” 60martedì 12 aprile 2011
  224. 224. reports anticipatori 61martedì 12 aprile 2011
  225. 225. reports anticipatori evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un intervento tempestivo direzionale 61martedì 12 aprile 2011
  226. 226. reports anticipatori evidenziano fatti e situazioni che necessitano di un intervento tempestivo direzionale esempio: lamentele di clienti su un servizio 61martedì 12 aprile 2011
  227. 227. reports speciali 62martedì 12 aprile 2011
  228. 228. reports specialieffettuati su richiesta dei vertici aziendali che indagano su situazioni particolari che sono sorti 62martedì 12 aprile 2011
  229. 229. Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  230. 230. ricoveri Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  231. 231. ricoveri prestazioni Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  232. 232. ricoveri prestazioni personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  233. 233. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  234. 234. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  235. 235. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Sistema di reporting Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  236. 236. ricoveri prestazioni farmaci personale Ufficio di programmazione e di controllo di gestione materiali Sistema di reporting CENTRI DI RESPONSABILITA’ Prof.ssa Daniela Ramaglioni 63martedì 12 aprile 2011
  237. 237. Atto sanitario con la programmazione ACB Priorità prestazione rispetto ad altre Risorse disponibili prestazione Decisione sanitaria Decisione politica Lobby Politici locali Muir Gray, 2001 Prof.ssa Daniela Ramaglioni 64martedì 12 aprile 2011

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