Palestra no encontro mensal - Café & Conteúdo em Sorocaba-SP

1. Recursos Humanos
PARA TEMPOS DE GRANDES DESAFIOS

2. RH no Ambiente VUCA
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity

3. Mundo VUCA muda
exponencialmente
• Crescimento da População
• Aumento do número de Usuários da Internet
• Desempenho de Mobile Internet Devices
• Mobilidade da força de trabalho
• Urbanização
• Cloud Computing
• Web Services (AWS – advanced wireless services)
• Startups / Empreendedores
• Impressão 3-D
• Economia Compartilhada / Economia Colaborativa
• Mídia Social / Ferramentas Compartilhadas
• Open Source Software
• Economia com proposito
• Engenharia Genética / Biologia Sintética

4. A Transição de ECSC para VICA
Velho Modelo
Estabilidade
Certeza
Simplicidade
Clareza
Conforto
Novo Modelo
Volatilidade
Incerteza
Complexidade
Ambiguidade
Desconforto

5. Quão VUCA é a sua organização?
Não VUCA
Escassez de informações;
Trabalho rotineiro e previsível;
Características valorizadas:
Intelecto, diligência e obediência;
Trabalho – Horário e local
determinados;
Primeiro aprenda, então trabalhe;
Baias individuais, trabalhadores não
conectados na plenitude
VUCA
Abundancia de Informação;
Desafios e trabalho não conhecidos;
Características valorizadas:
Iniciativa, criatividade e paixão;
Trabalho – Qualquer hora qualquer
lugar;
Trabalho é aprendizado, aprendizado é
trabalho.
Trabalhadores conectados e
compartilhando trabalhos

6. Mundo VUCA

7. Novas tecnologias estão
transformando os negócios
1. Web 3.0
2. Cloud computing;
3. Redes sociais;
4. Big Data;
5. M – Commerce.

8. Novas tecnologias estão
transformando os negócios
“Do estado digital ao autônomo – o mundo corporativo será cada
vez mais impactado pela evolução e maturação de conceitos
trazidos pela convergência entre mobile, social, cloud e
informação”

9. O antídoto para VUCA é... VECA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility

10. Cinco tendências irão transformar a
área de Recursos Humanos:
1) Dados e integração serão soberanos;
2) O digital dará poder e capacidade de gerenciamento às pessoas;
3) Aplicativos para gerenciar perfis encontrarão espaço nas empresas;
4) Digital irá permitir a gestão personalizada de talentos;
5) Cloud computing irá permitir maior flexibilidade e agilidade de gestão.
Fonte: Accenture – 2014, Digital Disruptive

11. práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA
Trabalhando no vórtice do VUCA

12. práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA
6 práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA
1. Competências para as posições chaves claramente definidas;
2. Expectativa de performance da liderança conectada à estratégia
da organização;
3. Competências de lideranças como base para fundamentar o
sistema de gerenciamento de talentos;
4. Planos efetivos e de alta qualidade para desenvolvimento de
liderança;
5. Revisão regular dos planos de desenvolvimento com as
respectivas gerências;
6. Prática de dar e receber feedback sobre as habilidades chaves
para a geração de resultados.

13. Sustentagilidade
Definições
Agilidade: aptidão e flexibilidade, capacidade de se
mover em alta velocidade em resposta às mudanças.
Agilidade Metal: capacidade de pensar rapidamente,
desfrutar de situações e formar novas ideias.
Sustentagilidade: capacidade de resolver complexos
desafios de sustentabilidade de uma forma rentável,
rápida e inovadora.

14. O Paradoxo do Conforto
A ironia do Comfort Paradox é que, em nossos esforços para nos tornar
mais confortável, estamos na verdade, tornando-nos menos confortável.

15. 1
2
3
4
Conforto
O Paradoxo do Conforto
1. Quando as coisas eram boas -
a vida era bastante
confortável;
2. O ápice do conforto - o
caminho que a partir dele,
segue para cima ou para
baixo;
3. Perdemos o controle -
ficamos sobrecarregados;
4. Mantemos o controle -
desenvoltura com os desafios
que o VUCA traz.Tempo/Globalização/Mudanças Tecnológicas

16. O Paradoxo do Conforto

17. 5 Vs do Big Data
Volume
Velocidade
Variedade
Veracidade
Valor
As tendências que irão transformar o RH

18. IoT
Até 2025 o mercado de
dispositivo sem fio com
conexão à Internet
poderá criar entre
US$ 2,7 trilhões até
US$ 6,2 trilhões em
valor econômico anual

19. Repensando a área de RH

20. Repensando a área de RH
Conforme Harvard Business Review – Julho 2015 pag. 29
Por que
adoramos
odiar o RH
...e o que o
RH pode fazer
a respeito

21. Repensando a área de RH
Os críticos mais duros
dizem que que os
executivos de RH se
concentram demais nas
“administrivialidades”
e carecem de visão e
pensamento estratégico.

22. É um dos 15 mais
influentes pensadores
do mundo pelo
“Thinkers 50”
Ram Charan

23. O desafio de RH
“Esta proposta é apenas um simples esboço. Eu
espero ver muita oposição a ela. Mas o problema
com o RH é real. De uma forma ou de outra, ele
terá que ganhar a visão de negócios necessários
para ajudar as organizações a executar no seu
melhor.”
_ Ram Charan

24. O desabafo do guru
Área de RH está se tornando obsoleta e
vai desaparecer se continuar com
práticas que infantilizam as pessoas
nas organizações.
_ Ram Charan

25. A Primeira Turma do Tribunal Superior do Trabalho
negou provimento a um agravo com o qual a
Distribuidora de Medicamentos Santa Cruz Ltda.
pretendia se isentar da condenação de indenizar em
R$ 50 mil um trabalhador que foi obrigado a andar
com os pés descalços num corredor de carvão em
brasas durante "treinamentos motivacionais". O caso
causou espanto entre os ministros na sessão desta
quarta-feira. O presidente da Turma, ministro Lelio
Bentes Corrêa, se disse "chocado e estarrecido". "Em
12 anos de TST, nunca vi nada parecido", afirmou.
http://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/10394719
26/09/2014
Chega de Infantilizar

26. Repensando a área de RH
People Before Strategy: A New Role for the CHRO

27. Repensando a área de RH
O novo
contrato
do
CEO
com o
CHRO

28. 3 atividades cruciais do CHRO
Previsão – Diagnostico – Prescrição de ações

29. Os 5 Elementos para o Sucesso dos Negócios
1. Caixa
2. Margem
3. Velocidade
4. Crescimento
5. Clientes

30. G3 o triunvirato poderoso
Formar uma equipe desse tipo é a melhor
forma isolada de vincular os números
financeiros às pessoas que produzem.
O CEO deve criar, no topo
da corporação, um
triunvirato que inclua o
CFO e o CHRO.

31. Source: McKinsey War for Talent Study
Quanto mais um High Performer produz anualmente
quando comparado à média?
40% + produtividade em posições operacionais
49% + Lucratividade em posições de gerencia geral
67% + Ganhos em posições de vendas
A pessoa certa faz grande diferença

32. “A habilidade de tomar boas
decisões no que se refere às pessoas
representa uma das últimas fontes
confiáveis de vantagem
competitiva,
já que poucas organizações são
capazes de fazer isso.”
_Peter Drucker
A pessoa certa faz grande diferença

33. The ICE Factor
Inteligência
Competência
Experiência

34. Responda as seguintes questões sobre seu negócio:
1. A Fonte mais importante de receitas é?
2. O Fator mais importante de crescimento é?
3. Os elementos essenciais de nossa estratégia são (listar)
4. Nosso principal concorrente é?
5. A maior ameaça que enfrentamos é?
6. O maior desafio de capital humano que nossa empresa enfrenta é?
Teste de conhecimento do negócio

35. ORIENTAÇÕES FIXAS
Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua
identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a
convergência das decisões e ações.
A N Á L I S E D E C E N Á R I O
Onde estamos?
É preciso compreender a situação atual
no cenário externo e no cenário interno,
para que se possa definir de forma
precisa os objetivos e metas.
O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S
Para onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida,
pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização
e as métricas que permitirão monitorá-los.
A visão de Porter

36. FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de aplicação

37. 1. Ativista com credibilidade:
construir relações de confiança e, ao mesmo tempo, ter um ponto de vista sobre os negócios;
2. Guardião da cultura e da mudança:
estar capacitado para fazer a mudança acontecer e construir novos padrões de
comportamento;
3. Gestor de talentos/designer organizacional:
estar apto a inovar, alinhar e integrar as práticas de RH em torno das pessoas e da organização;
4. Arquiteto estratégico:
estar habilitado a ajudar a tornar uma estratégia clara e transformar práticas de RH e
comportamentos de lideranças;
5. Aliado dos negócios:
ter conhecimento do negócio e estar familiarizado com o modo como a empresa faz e gasta
dinheiro;
6. Executor operacional:
estar apto a administrar os processos fundamentais de RH.
de acordo com Dave Ulrich
Que competências definem hoje
um profissional de RH eficaz?

38. Engajamento
O que você
precisa saber
sobre o
engajamento
de
empregados

39. 25 M
de empregados em
189
diferentes países e
69
idiomas
Q 12 desde 1990

40. Engajamento
-80 -60 -40 -20 0 20 40
Desempenho
Lucratividade +22%
Produtividade +21%
Avaliação de Clientes +10%
Defeitos de Qualidade -41%
Incidentes e Primeiros Socorros -41%
Acidentes de Trabalho -48%
Roubos e Fraudes -28%
Empresa com Baixa Rotatividade -65%
Empresa com alta rotatividade -25%
Absenteísmo -37%

41. Nível de
engajamento
Receitas das
operações
Lucros líquidos
Empresas com
alto nível de
engajamento
Aumento de 19%
Aumento de
28%
Empresas com
baixo nível de
engajamento
Queda de
32%
Queda de
11%
Como o engajamento afeta a performance financeira
O Gallup estima que Cada trabalhadorinfeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
Estudos sobre Engajamento

42. Médio prazo
Ruptura Criativa
Ruptura com o status quo
Ruptura com o modelo de negocio existente
Ruptura com a paralisia organizacional
Curtíssimo prazo – desafios diários
Aumentar receita e lucros
Minimizar os riscos e despesas
Entregar valor ao cliente através dos produtos e serviços
Atender a variável de interesses dos principais stakeholders
What Chief Executives Really Want

43. Capital Humano Tendências
Note: The key findings are based on the outcomes of the Global HC trends report.
Copyright © 2014 Deloitte Development LLC. All rights reserved
Um dos melhores estudos sobre tendências
globais do Capital Humano.
2500+ Líderes empresariais e líderes de RH
em 90+ países.
Abrangendo diversos segmentos de
indústrias em uma vasta dimensão
geográfica.
A pesquisa

44. A Liderança – continuará sendo o maior desafio das
organizações no mundo inteiro.
A Força de Trabalho – será diferente, o engajamento e a
retenção serão os principais problemas nas mentes de CEOs
e CHROs.
O RH está ficando para trás em termos de estrutura,
competências, análises, tecnologia, recrutamento de classe
mundial e L & D.
A Tecnologia, análise, e a “sobrecarga de trabalho” serão
áreas de foco intenso para RH
Déficites de competências, rápida obsolescência de
competências, necessidade de aprendizagem da próxima
geração, mobilidade de talentos – Lidar com isso vai
diferenciar as empresas.
Principais conclusões

45. Contribuições;
Perguntas;
Considerações.
“Há três caminhos para o
fracasso: não ensinar o que se
sabe; não praticar o que se
ensina; não perguntar o que
se ignora
_Beda, monge anglo-saxão, 675-735
!?!

46. compartilhando conhecimento
Slides disponíveis em
www.slideshare.net/daniel.luz
Acesse os slides em
Café & conteúdoCurso encante sua audiência – Professor Daniel de Carvalho Luz
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