Reconhecimento e recompensas aula 6

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Sexta aula no MiniBA de gestão estratégica de RH

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  • Question 1 - Maslow would probably say that Joe is being driven by a need to make a contribution, be recognized, or enhance his feelings of self-worth. He may also simply enjoy the projector it may be his way of relaxing. Whatever the reason, there is clearly a difference between Joe's effort at home and his effort at work.Question 2 - Perhaps Joe gave the same performance at work years earlier, but since that effort was not recognized, he assumed that they didn’t care. Eventually his organization lost all his productive energy.
  • Reconhecimento e recompensas aula 6

    1. 1. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Aula 6 Aumentando o Engajamento através do Reconhecimento & Recompensa
    2. 2. 2 Slides disponíveis em http://www.slideshare.net/daniel.luz Contato:+ (15) 9 9126 5571 Daniel.luz@grupopanna.com.br 22 Acesso aos slides MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 2
    3. 3. Ao final deste aula, você será capaz de:  Compreender as teorias motivacionais básicas e como elas levam ao sucesso do negócio  Reconhecer seu papel como gerente no processo de “reconhecimento e recompensas”  Compreender e implantar um kit de ferramentas de Reconhecimento e Recompensas  Estabelecer uma rede de recursos para compartilhar as melhores práticas  Influenciar positivamente o Engajamento de Funcionários Objetivos da Aula MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 3
    4. 4. 3% 3% 10% 3% 3% 4% 3% 9%4% 8% 17%18% 12% 14% 9% 6% Comp & Ben Non-Monetary Recognition Growth & Devel Communications All Other Categories Pergunta aberta sobre Reconhecimento e Recompensas 70% de participantes da pesquisa responderam com 1 ou mais comentários = 89.000 comentários “Como eu gosto de ser reconhecido por um trabalho bem feito?” Observação: As porcentagens totais excedem 100% porque algumas respostas se referem a mais de um tema chave. Aumentos Diversos 15% Reconhecimento informal e Valorização do Funcionário 12% Recompensas pontuais Desenvolvimento e Progressão de Carreira 8% Treinamento formal Oportunidades Ideias e Sugestões Gerência para funcionário Feedback/Avaliações de Desempenho Estilo do Gerente Equilíbrio trabalho e vida Ambiente de trabalho 9% 42% 13% 10% 9% Reconhecimento formal Não monetário C&B Geral 13% Bônus 48% Pagame nto justo4% Pagamento por desempenho Monetário 3% Pagamento justo 2% Crescimento e Desenvolvimento (baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados) 48% 74% = Foco da nossa aula Todas as outras categorias ComunicaçãoReconhecimento não monetário Comp e Ben MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 4
    5. 5. Vamos começar com uma história real...
    6. 6. Em 2005, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construção para modernizar uma planta de manufatura. Nós, como a gerência de projeto, tínhamos começado um processo de engajamento de funcionários para melhor envolvê-los em maneiras para aumentar o desempenho. Após seis meses do início do projeto, percebemos que um grupo de metalúrgicos havia terminado a fabricação de algumas construções de aço em uma das áreas do edifício. A tarefa era difícil, mas apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, bem abaixo do orçamento e sem acidentes de segurança ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho marcante. Nosso recém-formado “comitê diretivo” conversou sobre o esforço em concordou que, de alguma maneira, aquelas pessoas deveriam receber “agradecimentos” pela sua contribuição. Depois, enviamos cartas às suas casas agradecendo-os pelo trabalho destacado e convidando-os para um jantar em sua honra em um bom hotel da região. O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a gerência homenageou os membros da equipe nos seus discursos. Foi uma noite fantástica. História real sobre um funcionário que recebeu um “muito obrigado” no trabalho pela primeira vez em 30 anos
    7. 7. Na segunda-feira seguinte, pela manhã, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos, geralmente era falador e jovial e, de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com aço. Mas, naquela manhã, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo. Como havíamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia algo errado. “Você se lembra daquelas cartas que vocês enviaram para as nossas casas?” ele disse. “Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim mesmo ‘Jerry, você tem sido um metalúrgico por 30 anos e, até hoje, ninguém havia me agradecido por nada.’” Jerry parou e ambos ficaram parados ali em silêncio por um momento. Pensei comigo mesmo: como é possível que alguém trabalhe por 30 anos e não receba agradecimentos por algo? O que eu não sabia naquela época era que esta era a primeira de cerca de 200 experiências realizadas como a acima durante os próximos cinco anos. História real sobre um funcionário que recebeu um “muito obrigado” no trabalho pela primeira vez em 30 anos
    8. 8.  Qual a mensagem atrás desta história real?  Você se lembra da última vez que recebeu um reconhecimento significativo que tenha sido realmente especial para você? O Hoje O Semana passada O Mês passado O Ano passado O Há mais de um ano O Não consigo me lembrar agora 8 História real sobre um funcionário que recebeu um “muito obrigado” MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 8
    9. 9. As pessoas precisam de reconhecimento O reconhecimento não é um “é bom ter”, mas uma das necessidades mais sofisticadas das pessoas para alcançar um sentimento de autoestima e de auto-realização.
    10. 10. Auto-realização Autoestima reconhecimento, resp eito Pertencer amizade, família, trabalho em equipe Segurança segurança pessoal e financeira, saúde Fisiológico respiração, água, sono, alimentação, roupas, calor O que Abraham Maslow nos ensinou há muito tempo… 50 anos atrás, Maslow pesquisou motivação humana e descobriu que as necessidades impulsionam a motivação.  Desde nossas necessidades mais básicas de alimentação, vestimenta, abrigo, segurança e ou as nossas mais sofisticadas necessidades de satisfação do ego e auto realização, somos impulsionados para preencher essas necessidades.  Normalmente, experimentamos alguma tensão interna (por exemplo, a tensão da fome quando precisamos comer), até que a necessidade seja satisfeita. Esta tensão nos motiva constantemente, até que a necessidade seja satisfeita. criatividade, satisfação A pirâmide das necessidades de Maslow MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 10
    11. 11.  Nós nos impulsionamos cada vez mais para ter sucesso em nossas carreiras, para expandir nossos conhecimentos e para aumentar constantemente a nossa autoestima.  De acordo com Maslow nós lidamos com os níveis superiores da pirâmide quando focamos em reconhecimento.  Especialmente o quarto nível “Autoestima” está em foco.  Àqueles que tentam preencher as suas “necessidades de estima” canalizam a sua energia em respeito dos outros, autoestima, respeito próprio e ganham reconhecimento por suas realizações na vida.  Se você olhar cuidadosamente para si, talvez reconheça isso e, portanto, não tenha nenhuma dificuldade em entender a importância do reconhecimento: No local de trabalho, em casa, em sua vida...  Respeito  Autoestima  Respeito próprio  Reconhecimento Autoestima Maslow e você MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 11
    12. 12. O vínculo entre reconhecimento e desempenho Modos de reconhecimento  Proporcionar reconhecimento positivo é um meio muito eficaz de engajar as suas equipes e, ao mesmo tempo, melhorar os resultados.  Somos uma empresa impulsionada por resultados e em tal ambiente de negócios concentramos muito em coisas que dão errado, nos números vermelhos e as notícias positivas são algumas vezes esquecidas ou vistas como apenas normais. “Estudos mostram que uma mão-de-obra engajada resulta em melhor qualidade, menor rotatividade, maior produtividade, desempenho elevado em segurança e, um resultado final melhor.” MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 12
    13. 13. Outra história real...
    14. 14. Joe é um técnico de assistência técnica em nossa empresa. Joe vem à empresa, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe é apenas “médio”, e que funcionários de desempenho médio e fornecem trabalho de nível médio. Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua família e então vai para o porão onde trabalha sem descanso para construir um equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe está usando muita energia, o suor flui de sua testa e ele está realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria realizar em uma semana! Por que? Qualquer que seja a razão, há uma diferença clara entre o esforço de Joe em casa e seu esforço no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro local. A organização perdeu toda a sua energia produtiva. História real sobre um funcionário que é visto como tendo um des- empenho médio no trabalho, mas um desempenho elevado em casa MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 14
    15. 15.  O desempenho de Joe em casa é muito maior porque: O Ele não tinha mais nada a fazer e de outro modo se sentiria entediado O O trabalho é importante para ele, porque é valorizado pela sua família O Sua esposa está pedindo que ele trabalhe bastante  Joe não trabalha muito no trabalho porque: O Ele é um trabalhador preguiçoso e não gosta de trabalhar bastante O Seu supervisor é muito exigente O O supervisor de Joe não espera mais dele. Ele não é reconhecido e é apenas médio!  Qual a mensagem atrás desta história real? Verificando seu entendimento   MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 15
    16. 16. O vínculo entre reconhecimento e desempenho  As evidências sugerem que existe um vínculo forte entre incentivos não monetários, reconhecimento e a melhoria do desempenho no trabalho.  Os funcionários têm dito que foi muito ou é extremamente importante serem reconhecidos por seu gerente quando realizam um bom trabalho.  A abordagem positiva, reconhecendo as pessoas que fazem um bom trabalho – cria resultados.  Uma abordagem negativa, negligenciando ou ignorando um bom trabalho, somente concentrando no que não funcionou, diminui o desempenho.  Ser neutro, não reconhecendo, nem o oposto - é fazer a mesma coisa. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 16
    17. 17. Herzberg  Herzberg realizou uma gama de pesquisas mostrando que se pode dividir o desempenho em dois elementos: Fatores de higiene e motivadores.  Fatores de higiene incluem salário, as condições de trabalho e os benefícios sociais. Se a empresa melhora esses fatores, o desempenho perma- necerá no mesmo nível que o anterior. Se o valor dos fatores cair, o desempenho diminuirá.  Motivadores incluem elementos como valorização, responsabilidade, desenvolvimento, promoção e independência. Se a empresa aumentar os motivadores, o desempenho aumentará. Se os motivadores forem reduzidos ou ignorados, o desempenho cairá. Fatores de higiene  Salários  Condições de trabalho  Símbolos de status  Benefícios sociais Motivadores  Valorização  Responsabilidade  Desenvolvimento  Promoção  Independência MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 17
    18. 18. DesempenhoFatores de higiene  Salários  Condições de trabalho  Símbolos de status  Benefícios sociais Motivadores  Valorização  Responsabilidade  Desenvolvimento  Promoção  Independência Liderança bem-sucedida por motivadores Desempenho Desempenho Desempenho Fator Desempenho Fator Desempenho
    19. 19.  Se os fatores de higiene forem satisfeitos: O O desempenho de seus funcionários diminuirá O O desempenho de seus funcionários aumentará O Não haverá nenhum impacto no desempenho de seus funcionários  Se os motivadores forem satisfeitos: O O desempenho de seus funcionários diminuirá O O desempenho de seus funcionários aumentará O Não haverá nenhum impacto no desempenho de seus funcionários Verificando seu entendimento   MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 19
    20. 20. Aprendizado e desenvolvimento como motivadores  Pesquisas (*) mostraram que as principais respostas para esta pergunta: “Qual a ação mais importante para fazer com que os programas de reconhecimento de funcionários na Johnson Controls sejam mais eficazes?”, são relacionadas com aprendizado e desenvolvimento. 1. Me oferecer a oportunidade de aprender coisas novas 2. Pedir a minha opinião ao tomar decisões sobre o meu trabalho 3. Me oferecer a oportunidade de melhorar em meu trabalho 4. Possibilitar que Supervisores conheçam melhor seus funcionários 5. Treinar supervisores  Isso mostra claramente que os funcionários esperam que líderes incluam “a oportunidade de se desenvolver e aprender” como a ação essencial para melhorar o reconhecimento, o que também é apoiado pela teoria de motivação de Herzberg. (*) Resultados da equipe de Reconhecimento e Recompensas do XLP de 2009 MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 20
    21. 21. Dicas para melhorar o comportamento e as habilidades de reconhecimento Temos boas ferramentas para reconhecer nossos funcionários, mas o objetivo real é mudar o nosso comportamento…
    22. 22.  Um de seus colegas pede a você para dar algumas dicas para reconhecer seus funcionários...  Qual deve ser a sua resposta?  Divida em Fazer e Não fazer. O papel do gerente em reconhecer pessoas MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 22
    23. 23. Dicas para reconhecer seus funcionários Fazer e Não fazer Cuidado com os seguintes erros de reconhecimento:  Reconhecimento que não é oportuno  Reconhecimento não sincero ou mecânico  Reconhecimento público para pessoas reservadas  Recompensar as coisas erradas  Prejudicar elogios com críticas  Tratar todos igualmente  Deixar alguém de fora  Reconhecimento que não é apreciado pelo destinatário  Não deixar o grupo determinar recompensas 23 RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS 2 3 Orientações para Elogios eficazes O mais cedo: O Timing é muito importante não atrase elogios. Sincero: O elogio parece vazio se não for sincero. Pessoal: Faça o seu elogio cara a cara. Específico: Evite generalidades em benefício dos detalhes. Positivo: Não prejudique um elogio com uma conclusão em crítica. Proativo: Procure oportunidades para elogiar; evitando reagir a erros. O mais frequentemente possível! Não fazerFazer MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 23
    24. 24. “Construir confiança” apoia líderes para serem eficazes  A Confiança entre supervisores e os membros da sua equipe é a base do engajamento de funcionários. Líderes eficazes aumentam o engajamento de funcionários porque as suas equipes confiam neles.  Constroem confiança exibindo Cuidado, Coerência e Competência.  Cuidado Meu supervisor se preocupa comigo (Use seu coração)  Coerência Meu gerente cumpre seus compromissos (Use a sua cabeça)  Competência Meu supervisor é um líder de destaque (Use a cabeça e o coração)  Um bom reconhecimento depende de sua capacidade de combinar os pensamentos e emoções que destacamos adicionando comentários de “Cabeça e Coração”. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 24
    25. 25. Plano  Procure oportunidades para elogiar, evite reagir a erros Use a sua cabeça: Planeje o reconhecimento, mas mantenha-o espontâneo. Use seu coração: Invista tempo com/entre seus funcionários Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 25
    26. 26. Agir  O timing é muito importante, não atrase elogios  O reconhecimento que não é oportuno perde valor  Reconheça o mais frequentemente possível  O reconhecimento precisa acontecer rapidamente, faça-o imediatamente... Portanto, se um funcionário ou equipe alcançar boa qualidade ou resultados de produção, reconheça o mais cedo possível e não atrase os elogios Use a sua cabeça: Mantenha confidencialidade durante investigações Use seu coração: Ouça seus funcionários - use seu feedback Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 26
    27. 27. Seja sincero  Diga-o e mostre-o  Elogios parecem vazios se você não for sincero  E piores se eles forem feitos mecanicamente  E mantenha as críticas fora dos elogios Use a sua cabeça: Use de bom senso quando realizar reconhecimentos Use seu coração: Faça com que seus funcionários sintam que você sinceramente se preocupa com eles Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 27
    28. 28. Seja claro  Evite generalidades em favor de detalhes.  Esteja certo do que quer reconhecer (evite recompensar as coisas erradas) Use a sua cabeça: Mantenha clara a distinção entre reconhecimento (obrigado) e incentivos (recompensa adiantada) para conseguir que as pessoas façam algo Use seu coração: Faça um reconhecimento especial, não caro Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 28
    29. 29. Seja pessoal  Faça cara a cara  Certifique-se de não fazer um reconhecimento público para uma pessoa privada  Trate todo o mundo individualmente e lembre-se de não deixar ninguém de fora Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento Use a sua cabeça: O reconhecimento deve ser aberto a todos os funcionários, mas pessoal! Use seu coração: Quando possível e relevante inclua a família no reconhecimento MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 29
    30. 30. Use a sua “cabeça” e “coração” ao reconhecer pessoas (Interpretação de personagens - opcional).  Divida em grupos de três.  1 supervisor  1 funcionário  1 observador  Leia o estudo de caso “quilômetro adicional” e prepare-se como supervisor (5 minutos)  Reconheça seu funcionário em uma breve reunião (interpretação - 2 minutos) (lembre-se do que fazer e do que não fazer - coração e cabeça)  Todos devem ser uma vez supervisor/funcionário/observador.  Observe os estilos do gerente, as reações do funcionário e as barreiras. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 30
    31. 31. Use a sua “cabeça” e “coração” ao reconhecer pessoas Este ano, sua instalação teve de lançar um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos líderes de equipe, fez uma grande contribuição para o projeto ao longo dos últimos meses. Marc demonstrou comportamento excepcional de liderança na motivação de sua equipe desde o início do programa. Ele alcançou os melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus funcionários estavam totalmente engajados. Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desem-penho foi acima de expectativas, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares e receberam penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e gastou bastante tempo adicional para compartilhar as suas idéias com outras equipes. Graças aos esforços adicionais de Marc, o programa foi lançado com êxito, o cliente está feliz com o desempenho geral e os custos do lançamento foram reduzidos ao mínimo. Marc estava disposto a ir um “quilômetro adicional”. Como supervisor de Marc, você planeja uma reunião com ele para reconhecê-lo (e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que você falará/fará? MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 31
    32. 32. O planejamento para o reconhecimento: a história de Sid  Sid é supervisor no turno da noite da empresa X. Como o seu turno tem os piores resultados de todos os turnos, a empresa resolveu descobrir o que está acontecendo. Depois de alguns dias, eles descobrem que o estilo de liderança dominante de Sid e a falta de reconhecimento talvez sejam o motivo para o desempenho baixo de seus funcionários.  Com um pouco de ajuda, Sid começa com o que ele chamou de “planejar reconhecimento espontâneo” … como um simples agradecimento, celebrar resultados individuais da equipe, trazer a famosa torta de abóbora de sua esposa…  Logo, o turno da noite alcança os mais elevados resultados com trabalhadores altamente motivados.  Como a empresa notou as melhorias, eles querem levar a sua ideia...  Descubra o que está acontecendo! MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 32
    33. 33. Barreiras para o reconhecimento Embora a maioria dos líderes acredite que o reconhecimento é importante, ainda vamos ter de superar muitas barreirasque evitam que forneçamos reconhecimento eficaz.
    34. 34. Barreiras - auto-reflexão  Eu continuo a fornecer reconhecimento às pessoas, mas estou tão ocupado-a oportunidade parece ser fugaz.  Fornecer reconhecimento é embaraçoso - para mim e para a pessoa.  Não tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu começar agora, eles provavelmente pensarão que tenho um motivo oculto.  As pessoas sabem quando as coisas vão bem e não precisam ouvir isso de mim.  As pessoas estão apenas fazendo o seu trabalho. Qual é o grande problema?  Isso não é parte de nossa cultura. Meu gerente não me reconhece.  Fico preocupado se escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentirão mal.  Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforços?  Fico desconfortável reconhecendo pessoas que não supervisiono.  Revise individualmente as declarações que descrevem as barreiras para proporcionar reconhecimento.  Marque as declarações que refletem uma barreira que mais evita que você forneça reconhecimento.  Sinta à vontade para incluir suas próprias declarações. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 34
    35. 35. Barreiras para fornecer reconhecimento - Auto-Reflexão  Se você selecionou nenhuma barreira, está indo muito bem. A melhor recomendação é que você continue fazendo o que faz.  Se você selecionou apenas algumas barreiras, recomendamos que você invista algum tempo para revisar as barreiras que o descrevem.  Se você selecionou muitas barreiras, sugerimos que você comece a trabalhar para reduzir as barreiras. Talvez discutir com pares o que eles fazem ou pedir orientação específica e trabalhar em seu plano com seu RH ou gerente.  Discussão de grupo.  O que precisamos esperar para superar as 3 principais barreiras! MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 35
    36. 36. Resumo Pontos chave de aprendizado:  O reconhecimento significativo está em falta, embora os funcionários precisem disso para alcançar um sentimento de autoestima e auto realização.  O reconhecimento melhora os resultados! Há um vínculo forte entre o reconhecimento não monetário e um melhor desempenho no trabalho.  As ferramentas podem ajudar a reconhecer seus funcionários, mas o real objetivo é mudar o nosso comportamento (usando a cabeça e o coração).  Embora a maioria dos líderes acredita que o reconhecimento é importante, ainda temos de superar muitas barreiras que nos impedem de fornecer reconhecimento eficaz. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz Mini Business Administration Course – Human Resources 36
    37. 37. Obrigado “Se você reconhecer as pessoas, você será reconhecido pelas pessoas” Comece em sua esfera de influência imediata. Pergunte aos funcionários o que os motiva. Concentre-se no que pode fazer e não no que não pode fazer. Faça uma coisa de modo diferente. Não espere reconhecer de modo perfeito. Questões de reconhecimento
    38. 38. Material para distribuição
    39. 39. Material 1  Qual a mensagem atrás desta história real? _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________  E sobre as suas experiências na sua empresa? _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ Em 2002, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construção para modernizar uma planta de manufatura. Nós, como a gerência do projeto, tínhamos começado um processo de envolvimento de funcionários para melhor engajar nossos funcionário em maneiras para melhorar o desempenho. Depois de cinco meses após o início do projeto, percebemos que um grupo de metalúrgicos havia terminado a fabricação de algumas construções de aço em uma das áreas do edifício. A tarefa era difícil mas, apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, dentro do orçamento e sem acidentes de segurança ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho excelente. Nosso recém-formado “comitê diretivo” conversou sobre o esforço em concordou que de alguma maneira, essas pessoas deveriam receber um agradecimento por sua contribuição. Depois, nós enviamos cartas às suas casas agradecendo-os pelo trabalho excelente e convidando-os para um jantar em sua homenagem em um bom hotel da área. O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a equipe de gerenciamento homenageou os membros da equipe em seus discursos. Foi uma noite fantástica. Na próxima segunda-feira pela manhã, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos e geralmente era falador e jovial, porém de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com aço. Mas, naquela manhã, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo. Como havíamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia algo errado. “Você se lembra daquelas cartas que vocês enviaram para as nossas casas?” ele disse. “Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim mesmo ‘Jerry, você tem sido um metalúrgico por 30 anos e, até hoje, ninguém havia me agradecido por nada.’” Jerry pausou e ficamos parados ali em silêncio por um momento. Pensei comigo mesmo; como é possível que alguém trabalhe por 30 anos e não receber agradecimentos por algo? O que eu não sabia naquela época era que esta era a primeira de cerca de 200 experiências como esta que aconteceriam durante os próximos cinco anos. História verdadeira (1)
    40. 40. Material 2  Qual a mensagem atrás desta história real? _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ Joe é um técnico de assistência técnica em nossa empresa. Joe vem trabalhar, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe é apenas “na média” e que funcionários de desempenho médio, fornecem trabalho de nível médio. Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua família e então vai para o porão onde trabalha sem descanso para construir o equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe está usando muita energia, com suor em sua testa, e ele está realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria realizar em uma semana! Por que? Qualquer que seja a razão, há uma diferença clara entre os esforço de Joe em casa e seu esforço no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro local. O organização perdeu toda a sua energia produtiva. História verdadeira (2)
    41. 41. Seu colega pede a você que escreva algumas dicas (fazer e não fazer) para reconhecer funcionários... O que você escreveria para ele? Material 3  FAZER ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________  NÃO FAZER ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ O papel do gerente em reconhecer pessoas O que Fazer e o que Não fazer
    42. 42. Este ano, sua planta lançou um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos líderes de equipe, fez uma grande contribuição para o projeto ao longo dos últimos meses. Marc demonstrou comportamento excepcional de liderança na motivação de sua equipe desde o início do programa. Ele alcançou os melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus funcionários estavam totalmente envolvidos. Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desempenho foi acima da expectativa, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares, recebendo penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e investiu bastante tempo para compartilhar as suas idéias com outras equipes. Graças aos esforços adicionais de Marc, o programa foi lançado com êxito, o cliente está feliz com o desempenho geral e os custos do lançamento foram reduzidos ao mínimo. Marc estava disposto a ir um “quilômetro adicional”. Como supervisor de Marc, você planeja uma reunião com ele para reconhecê-lo (e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que você falará/fará? Material 4  Divida em grupos de três. 1 supervisor 1 funcionário 1 observador  Leia o estudo de caso “quilômetro adicional” e prepare-se como supervisor (5 minutos)  Reconheça seu funcionário em uma breve reunião (interpretação de personagens – 2 minutos) (fazer e não fazer - cabeça e coração)  Todos devem ser uma vez supervisor/ funcionário/observador. (seja criativo!)  Observe os estilos do gerente, as reações do funcionário e as barreiras. Use a sua “cabeça” e “coração” ao reconhecer pessoas
    43. 43. Barreiras para fornecer reconhecimento  . ………………………………………………………………………… Material 5  Eu continuo acreditando que devo reconhecer as pessoas, mas estou tão ocupado - a oportunidade parece ser fugaz.  Reconhecer é embaraçoso - para mim e para a pessoa.  Não tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu começar agora, eles provavelmente pensarão que tenho um motivo oculto.  As pessoas sabem quando as coisas vão bem e não precisam ouvir isso de mim.  As pessoas estão apenas fazendo o seu trabalho. Qual é o grande problema?  Isso não é parte de nossa cultura. Meu gerente não me reconhece.  Fico preocupado que, se eu escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentirão mal.  Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforços?  Fico desconfortável reconhecendo pessoas que não supervisiono.  . …………………………………………………………………………  . …………………………………………………………………………

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