La Quinta Disciplina FormacióN Profesionapl

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La Quinta Disciplina FormacióN Profesionapl

  1. 1. La Quinta Disciplina, Organizaciones inteligentes que aprenden. Por Daniel Alarcón Letelier
  2. 2. Temario <ul><li>Biografía: Dr. Peter M. Senge. </li></ul><ul><li>La Quinta Disciplina y Organizaciones que aprenden. </li></ul><ul><li>La quinta Disciplina en las Escuelas que aprenden. </li></ul><ul><li>Para reflexionar. </li></ul>
  3. 3. Biografía: Dr. Peter M. Senge
  4. 4. Dr. Peter M. Senge: Datos biográficos <ul><li>Peter Michael Senge Nació en 1947. </li></ul><ul><li>Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. </li></ul><ul><li>Hizo un Masters en Social Systems Modeling en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Obtuvo su título de Master en 1972 con su tesis The Use of Additively and Multiplicatively Separably Functions in Systems Modeling </li></ul><ul><li>Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. </li></ul><ul><li>Integró el Grupo de Dinámica de Sistemas en la Escuela de Gestión Alfred P. Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts. </li></ul><ul><li>Además obtuvo su doctorado en Gestión Empresaria en 1978 con una tesis titulada The System Dynamics National Model Investment Function: A Comparison to the Neoclassical Investment Function. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Senge, que ha sido nombrado uno de los 24 «estrategas del siglo» por la revista Journal of Business Strategy alcanzó notariedad pública con su libro La quinta disciplina que se convirtió en un best-seller. En él Senge se basa en la dinámica de sistemas para definir a la organización que aprende como la meta a alcanzar y expone un dramático cambio de mentalidad profesional </li></ul><ul><li>Actualmente docente en el ITM, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Escuela Sloan y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning) y de la firma de consultoría innovation Associates. </li></ul>Dr. Peter M. Senge: Datos biográficos
  6. 6. LA QUINTA DISCIPLINA <ul><li>En su Libro P. Senge expone sus ideas acerca de (en el plano económico) cómo transformar organizaciones comunes en organizaciones inteligentes, con capacidad de aprender, lo que las lleva al camino del éxito. Él fundamenta su teoría en lo que llama “la Teoría de Sistemas”. </li></ul><ul><li>Toda organización que desee esta transformación debe conocer las cinco disciplinas que veremos a continuación. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>1. Dominio personal </li></ul><ul><li>2. Visión compartida </li></ul><ul><li>3. Modelos mentales </li></ul><ul><li>4. Aprendizaje en equipo </li></ul><ul><li>5. Pensar en sistemas </li></ul>LA QUINTA DISCIPLINA de las organizaciones inteligentes “que aprenden”
  8. 8. ¿Por qué una organización “que aprende”? <ul><li>Ventajas Competitivas de las Organizaciones inteligentes (Organizaciones Inteligen- tes o Learning Organizations), explotan la capacidad de cada persona involucrada para aprender a producir resultados extra- ordinarios . </li></ul><ul><li>El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo , en lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona. </li></ul><ul><li>Una organización inteligente, está expandiendo continuamente su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante a través de técnicas de aprendizaje efectivas. </li></ul>
  9. 9. ¿Cuándo una organización no aprende? <ul><li>Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje porque: </li></ul><ul><li>- Los empleados crean vínculos emocionales entre sus cargos actuales y sus identidades personales; esto desalienta el cambio. </li></ul><ul><li>- Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el propio sistema de la organización es el verdadero enemigo. </li></ul><ul><li>- La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en lugar de aprender a diseñar soluciones que los eviten. </li></ul><ul><li>- Los empleados tienen fijación con los eventos externos, en lugar de prestar atención a los cambios graduales y lentos que ocurren en el sistema. </li></ul><ul><li>- El personal sabe que se aprende más de la experiencia; pero generalmente existe un lapso de tiempo entre una acción y su resultado. Las relaciones causa-efecto se tornan confusas. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>las Organizaciones Inteligentes tienen la habilidad de cambiar los sistemas internos, para crear comportamientos y eventos diferentes. Así, pueden crear su propio futuro: </li></ul><ul><li>Son progresivas : generan los resultados deseados cada vez mejor. </li></ul><ul><li>- Son dinámicas : tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro. </li></ul><ul><li>- Son altamente productivas : todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los demás. </li></ul><ul><li>- Son participantes activos : al diseñar el tipo de futuro que desea la organización. </li></ul>¿Cómo reconocer a una organización inteligente?
  11. 11. Objetivo de la Quinta Disciplina: Destruir la ilusión que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y aisladas, para crear una organización en donde las personas sean capaces de expandir sus aptitudes para alcanzar los resultados esperados, cultivando nuevas prácticas y patrones de pensamiento, donde la visión colectiva queda en libertad y donde la gente aprende en conjunto.
  12. 12. LAS DISCIPLINAS CENTRALES <ul><li>Disciplina Número Uno: </li></ul><ul><li>DOMINIO PERSONAL (PERSONAL MASTERY) </li></ul>
  13. 13. DOMINIO PERSONAL . (PERSONAL MASTERY) <ul><li>“ El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.” </li></ul><ul><li>Esta disciplina se centra en brindar las condiciones que capaciten a la gente a su propio crecimiento y aprendizaje personal. </li></ul><ul><li>Las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas </li></ul>
  14. 14. <ul><li>¿Cómo se alcanza el dominio personal? </li></ul>DOMINIO PERSONAL . (PERSONAL MASTERY) Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros Tensión Creativa Aprender a ver con mayor claridad la realidad actual La tensión creativa surge de la brecha existente entre la visión y la realidad ; esta brecha puede ser una fuente importante de energía creativa. . La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera la “tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
  15. 15. ¿Cómo desarrollar el dominio personal? <ul><li>- Clarificar y enriquecer la visión personal : Todo el mundo tiene su visión del futuro deseado, pero las personas con dominio personal constantemente se re-enfocan en ella. </li></ul><ul><li>- Utilizar la tensión creativa productivamente </li></ul><ul><li>- Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, adquieren el poder para desarrollar más dominio personal. </li></ul><ul><li>- Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente porque está muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión personal. </li></ul>
  16. 16. ¿Cómo es un individuo con Dominio Personal? <ul><li>Características básicas : </li></ul><ul><li>Mantienen enfocados continuamente sus visiones y metas. </li></ul><ul><li>La visión personal es una vocación y no sólo una buena idea. </li></ul><ul><li>Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo. </li></ul><ul><li>Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. </li></ul><ul><li>Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. </li></ul><ul><li>Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente. </li></ul><ul><li>Viven en una continua modalidad de aprendizaje. </li></ul><ul><li>Son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento y sienten una profunda confianza en sí mismos. </li></ul><ul><li>Son comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en el trabajo y aprenden con mayor rapidez. </li></ul>
  17. 17. Disciplina Número dos: <ul><li>Modelos Mentales </li></ul>
  18. 18. ¿Qué son los modelos mentales? <ul><li>Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él . Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos. </li></ul>
  19. 19. Cuando tenemos problemas con los modelos mentales. <ul><li>Entre los educadores, existe creencia de que los &quot;padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos &quot;. En consecuencia, muchos proyectos de reforma escolar topan con la resistencia de los padres. </li></ul><ul><li>El modelo mental de los profesionales de la salud, &quot; hospitales son depositarios de conocimiento científico para curar a los enfermos&quot;, ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. </li></ul><ul><li>En las compañías manufactureras, el arraigado modelo mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios &quot; persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestión de calidad. </li></ul><ul><li>Al trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia. </li></ul>
  20. 20. Cómo aprehender los Modelos Mentales <ul><li>Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos : La planificación como aprendizaje administrando los modelos mentales en una organización: se debe llegar a la conclusión de que es menos importante producir planes perfectos que usar la planificación para acelerar el aprendizaje. – </li></ul><ul><li>Conformar “consejos directivos internos” : Los directorios internos están compuestos por dos a cuatro directivos máximos que asesoran a directivos locales: su función principal consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales , son muy útiles para motivar nuevos modelos mentales. </li></ul><ul><li>- Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión : motivar a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse más conscientes de los modelos mentales que están utilizando . Al estar más conscientes, la persona puede cambiarlo. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>- Reforzar la habilidad de averiguación : esta destreza gobierna la interacción con los demás ; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes de cómo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas. </li></ul><ul><li>- Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso : las teorías expuestas son lo que decimos; las teorías en uso, lo que practicamos . Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje. </li></ul>
  22. 22. Creando nuevos modelos mentales <ul><li>Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado. Imaginaron cambios en transporte, creación de hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta forma los alentaron. </li></ul><ul><li>Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción . Pregúntese: &quot;Si tuviéramos un modelo mejor de nuestra clientela, ¿cómo nos comportaríamos?&quot; Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo compruebe si la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad. </li></ul>
  23. 23. Disciplina Número tres: <ul><li>Visión Compartida </li></ul>
  24. 24. <ul><li>En el nivel más simple, es la respuesta a la pregunta: &quot;¿Qué deseamos crear?&quot; Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de aprendizaje generativo -&quot; expandir la capacidad para crear&quot;- resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar en serio. </li></ul>¿Qué es la Visión Compartida?
  25. 25. <ul><li>Cuando existe una identidad común y un sentido del destino - una visión genuina - la gente aprende y sobresale. </li></ul><ul><li>Una Visión Compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del interés común y con lo que toda la organización está comprometida. Debe reflejar las visiones personales de los individuos . </li></ul><ul><li>Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía. </li></ul>¿Qué es la Visión Compartida?
  26. 26. ¿Cómo construir una Visión Compartida poderosa? <ul><li>Alentar la visión personal : las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso. </li></ul><ul><li>- Dar tiempo a que la Visión Compartida surja : las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. </li></ul>
  27. 27. <ul><li>- Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización : </li></ul><ul><li>Las visiones compartidas responden estas preguntas: </li></ul><ul><li>1.- ¿Qué trata de crear la organización? </li></ul><ul><li>2.- ¿Por qué existe la organización? </li></ul><ul><li>3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión? </li></ul><ul><li>- Expresar la visión en términos positivos, no negativos : las visiones negativas guían hacia las terribles consecuencias que toda organización siempre trata de evitar. Las visiones positivas son más poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos. </li></ul>
  28. 28. Disciplina Número cuatro <ul><li>Aprendizaje </li></ul><ul><li>En </li></ul><ul><li>Equipo </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las herramienta son mejoradas y la organización progresa rápidamente. </li></ul><ul><li>El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes, deben saber trabajar juntos </li></ul>¿Qué el Aprendizaje en Equipo?
  30. 30. <ul><li>Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman; en un microcosmos para aprender a través de la organización. Los nuevos conceptos se llevan a la práctica. Las nuevas aptitudes se pueden comunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no hay garantía de que se propaguen). Los logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta para aprender conjuntamente para la organización. </li></ul>
  31. 31. Tres Dimensiones del aprendizaje en equipo <ul><li>Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos . Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. </li></ul><ul><li>Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada. Las organizaciones desarrollan un &quot;ímpetu operativo&quot; donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás. </li></ul><ul><li>Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Así, un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo. </li></ul>
  32. 32. ¿ Cómo lograr el Aprendizaje en equipo? <ul><li>Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones : las Organizaciones Inteligentes utilizan los diálogos y discusiones para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado. </li></ul><ul><li>- Utilizar el conflicto de forma constructiva : en todo buen equipo existen ideas diferentes acerca de cómo lograr la visión. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran considerablemente. </li></ul>
  33. 33. Disciplina Número cinco: <ul><li>Pensamiento Sistémico </li></ul>
  34. 34. <ul><li>Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo. </li></ul><ul><li>Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Además, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes. </li></ul>¿Qué es el pensamiento Sistémico?
  35. 35. Cinco herramientas para aplicar el Pensamiento Sistémico <ul><li>Herramienta número uno: </li></ul><ul><li>Entender y practicar las Leyes fundamentales del pensamiento sistémico </li></ul>
  36. 36. LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO <ul><li>Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son lo mismos que quienes heredan el nuevo. </li></ul><ul><li>Hacer más presión no mejorará los resultados : trabajar duro, por sí solo, no vence todos los obstáculos. Con fre- cuencia es necesario cambiar la dirección, no la intensi- dad. </li></ul><ul><li>Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas : a veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistémico debe enfocarse en las causas a lago plazo, no en los síntomas. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>El camino fácil lleva al mismo lugar : Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel y los mecanismos de control inmediato donde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza para solucionar problemas. Pero , el verdadero cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Las insistencias en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o se empeoran son un buen indicador del pensamiento asistémico . </li></ul><ul><li>- La cura puede ser peor que la enfermedad : a veces soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfocadas en los sistemas y se autorefuerzan. </li></ul>
  38. 38. <ul><li>Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa óptima de desarrollo y no es siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscará compensarse yendo más lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir. </li></ul><ul><li>- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una brecha significativa entre una acción y sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga será la demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos. </li></ul><ul><li>No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema. </li></ul>
  39. 39. <ul><li>- Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeñas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas. </li></ul><ul><li>- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias : un pensamiento limitado a las partes y sin visión de proceso, no nos permite contemplar la posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando puedan parecer contradictorias. </li></ul><ul><li>- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños : No se puede modificar el sistema (el &quot;elefante&quot;) dividiéndolo en partes, sino que todos deben mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carácter depende de la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas </li></ul>
  40. 40. <ul><li>El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. </li></ul><ul><li>Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes. </li></ul>
  41. 41. <ul><li>Herramienta número dos: </li></ul><ul><li>Círculos de causalidad </li></ul><ul><li>El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. </li></ul><ul><li>Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes. </li></ul>
  42. 42. VENTAS RECOMENDACIÓN BOCA A BOCA CLIENTES SATISFECHOS
  43. 43. <ul><li>Herramienta número TRES: </li></ul><ul><li>Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las MEJORAS </li></ul><ul><li>La retro-alimentación reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento. </li></ul><ul><li>- Resolver el problema de fondo, no el síntoma: Los sistemas generan resultados y síntomas. Atacar los últimos producirá resultados de corto plazo. </li></ul>
  44. 44. <ul><li>Herramienta número cuatro </li></ul><ul><li>El principio de la palanca </li></ul><ul><li>La clave del pensamiento sistémico es la palanca : hallar el punto donde pequeños actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras grandes y duraderas . En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeños pero enfocados. </li></ul><ul><li>Con el pensamiento “asistémico” existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentra- mos en síntomas donde la tensión es mayor, logrando mejorar la situación sólo a corto plazo. </li></ul>
  45. 45. <ul><li>Herramienta número cinco </li></ul><ul><li>El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque </li></ul><ul><li>El Pensamiento Sistémico es un equilibrio de información. Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la información forma de patrones amplios y detallados a la vez. </li></ul>
  46. 46. De la organización que aprende a la escuela que aprende <ul><li>Ahora cabe preguntarnos: </li></ul><ul><li>¿Está lejana esta teoría de nuestras instituciones educativas? </li></ul>
  47. 47. Quinta disciplina y escuela Identificando problemas y generando soluciones <ul><li>Ejemplos cotidianos y caracterizadores: </li></ul><ul><li>Veremos a continuación algunos ejemplos que nos orientarán en la construcción de una escuela inteligente que genera aprendizaje. </li></ul>
  48. 48. Número uno: Dominio personal y Escuela que aprende. <ul><li>Lo que algunas veces ocurre en la escuela: </li></ul><ul><li>No está clara la visión personal: </li></ul><ul><ul><li>Directores y equipos directivos van ocupándose problemas a medida que aparecen, sin preverlos porque no tienen clara su función exacta ni cómo pueden adelantarse a lo que viene a través de la preparación personal. </li></ul></ul>
  49. 49. <ul><li>No está clara la visión personal: </li></ul><ul><ul><li>Profesores no tienen claro su rol ni los criterios de la institución. En sus prácticas no hay cohesión. No hay interés en perfeccionarse. </li></ul></ul><ul><ul><li>No existe conexión entre el trabajo de auxiliares y la visión compartida de la escuela, por lo que ellos no progresan su visión personal no existe. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los padres no conocen su rol en la escuela. Por lo tanto no se proyectan en la institución. </li></ul></ul>Número uno: Dominio personal y Escuela que aprende.
  50. 50. ¿Qué hacer? <ul><li>Fomentar que todos los estamentos de la escuela elaboren su visión personal (donde estamos) y cómo deberíamos estar para mejorar a la institución. </li></ul><ul><li>Buscar que todos aprendan sobre cómo realizar mejor su labor, perfeccionándose. </li></ul><ul><li>Fomentar que todos tengan una meta que cumplir y cómo llegar a su objetivo. </li></ul><ul><li>Motivar a la buena disposición frente a situaciones de cambio, que generarán buenos resultados. </li></ul>
  51. 51. Número dos: modelos mentales y Escuela que aprende. <ul><li>Lo que algunas veces ocurre en la escuela: </li></ul><ul><li>Creamos estructuras mentales que no nos dejan superarnos ni superarse a los propios alumnos, creamos profecías autocumplidas. </li></ul><ul><li>Nos basamos en prejuicios sin buscar la realidad de las cosas. “Los profesores antiguos no pueden aprender metodologías nuevas ya que “no puedes enseñar trucos nuevos a un perro viejo”” </li></ul>
  52. 52. ¿Qué hacer? <ul><li>Fomentar que todos los estamentos de la escuela reflexionen sobre su desempeño para automonitorear que sea efectivo y eficaz. </li></ul><ul><li>Enseñar a crear modelos mentales positivos y a hacerse conscientes de los negativos que rigen muchas actitudes. </li></ul><ul><li>Reforzar la averiguación e interacción entre pares para que se “copien las buenas prácticas y se compartan los buenos métodos” </li></ul><ul><li>Enseñar a ser consecuentes entre lo que decimos y lo que hacemos. </li></ul>
  53. 53. Número tres: Visión compartida y Escuela que aprende. <ul><li>Lo que algunas veces ocurre en la escuela: </li></ul><ul><li>Nadie tiene claro los objetivos de la escuela (misión y Visión). </li></ul><ul><li>Creer que unas asignaturas más importantes son algunas y que otras no lo son. </li></ul><ul><li>Existe rivalidad entre colegas de cualquier estamento. </li></ul><ul><li>No se tiene claro el producto final, constantemente se improvisa. </li></ul>
  54. 54. ¿Qué hacer? <ul><li>Preocuparse que: directivos, profesores, alumnos, auxiliares, administrativos y padres y apoderados conozcan las misión y la visión de la escuela. </li></ul><ul><li>Los reglamentos y procederes más importantes estén bien formulados y por escrito y que todos guíen sus prácticas por ellos. Aunar criterios por sobre todo. </li></ul><ul><li>Hacer conciencia que una visión compartida simplifica el quehacer diario. </li></ul>
  55. 55. Número cuatro: Aprendizaje en Equipo y Escuela que aprende. <ul><li>Lo que algunas veces ocurre en la escuela: </li></ul><ul><li>Actitudes cómo: </li></ul><ul><ul><li>Yo trabajo sólo y no comparto mi material. </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo espero que Juan elabore el material y se lo copio. </li></ul></ul><ul><li>Soy un profesional y no tendría qué aprender de un auxiliar. </li></ul><ul><li>Si veo que algo está mal como no es mi responsabilidad no digo nada. </li></ul><ul><li>.Me carga ir a las reuniones o consejos, es una pérdida de tiempo.. </li></ul>
  56. 56. ¿Qué hacer? <ul><li>Crear espacios para fomentar el trabajo en equipo (reuniones de departamento y otras). </li></ul><ul><li>Las tareas más complejas son resueltas más rápido por un equipo que por un individuo. </li></ul><ul><li>Sobre las buenas relaciones de respeto y solidaridad se construye un equipo eficaz. </li></ul><ul><li>Hacer reflexionar sobre la importancia de ayudarse mutuamente “aunque no sea mi área” </li></ul><ul><li>Estar abierto a escuchar y aprender de todo quien es partícipe de la comunidad educativa. </li></ul>
  57. 57. Número cinco: pensamiento sistémico y Escuela que aprende. <ul><li>Lo que algunas veces ocurre en la escuela: </li></ul><ul><li>No se ve a la escuela como un sistema, en donde, si falla un estamento falla el producto final. </li></ul><ul><li>Cada quien hace como le parece. </li></ul><ul><li>Lo que hago no es importante si falto, no dejo ni material ni nada. </li></ul><ul><li>Sólo lo que aprenden loas alumnos es importante. </li></ul>
  58. 58. ¿Qué hacer? <ul><li>Enseñar cómo el pensamiento sistémico puede aplicarse a la unidad educativa. </li></ul><ul><li>Reflexionar sobre la importancia de cada estamento en la formación de los alumnos. </li></ul><ul><li>Que directivos tengan claro cada uno de los conceptos del pensamiento sistémico para aplicarlos en la unidad educativa. </li></ul>
  59. 59. Reflexiones finales <ul><li>¿Cuáles de estas características funcionan en mi unidad educativa? </li></ul><ul><li>¿La teoría de Peter Senge será efectiva para desarrollar una escuela inteligente que realmente aprenda? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las características de una escuela inteligente que aprende? </li></ul>

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