Connaissances, conscience et co-création: cultiver les sources de l'innovation

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Connaissances, conscience et co-création:
cultiver les sources de l'innovation

La notion d’innovation est souvent associée développement de solutions. Ceci se reflète par la présence, dans une grand nombre d’organisations, de processus structurés de recherche et de développement (PDP, gestion de projets, etc.)
On oublie toutefois souvent que l’un des enjeux fondamentaux de l’innovation est l’identification de l’opportunité. En d’autres mots : la source de l’innovation.
On constat aujourd’hui, à cet effet, que plusieurs organisations souffrent non pas d’un manque de savoir-faire de développement, mais plutôt d’un manque d’opportunités.
L’enjeu est donc d’améliorer la capacité d’un groupe à voir émerger de nouveaux besoins et de nouvelles possibilités d’innovation.
Le développement d’une telle capacité est aujourd’hui l’une des habiletés les plus fondamentales pour une organisation car elle permet :
• D’identifier des pistes d’innovation plus fondamentales et donc à plus fort potentiel
• De voir émerger ces pistes plus tôt, ce qui donne plus de temps au processus d’innovation et permet d’amener plus tôt la solution au marché
• De mieux connecter l’organisation avec son environnement externe

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  • ALORS? qu’est-ce qu’on peut faire pour :

    -Casser le moule naturel de nos organisations ?
    -Provoquer l’émergence d’une vision commune entre plusieurs acteurs
    -Voir ce qu’on ne voyait pas...
  • Qui est dans une organisation de recherche? Qui dans le manufacturier? Dans le service?
    Qui ici se considère comme un innovateur hors pairs ?
    Qui pense que l’innovation ne se passe pas seulement dans les équipes de R&D?
    Qui ici est dans une organisation avec trop d’idées d’innovation?
  • Mon propos va être très simple cet après-midi

    Il est basé sur un simple constat:
    «tout le monde» a un pdp ou un processus de gestion de la stratégie d’affaires. Toutefois, plusieurs manquent d’idées...

    Objectif :
    -vous sensibiliser à au fait que l’innovation peut se produire à différents niveaux de profondeur et qu’il est nécessaire de d’avoir une certaine diversité de source d’innovation : de surface et plus profonde.

    -Vous sensibiliser au fait que nos organisations sont très mal adaptées pour générer de l’innovation profonde... et que des moyens existent

    Soyons réaliste : sensibilisation, pas un cours, mais plutôt une mèche à allumer


  • 90% - incrémentale: mieux satisfaire les clients dans des marchés actuels
    Dans les deux cas : on peut parler de manque de vision

    Dans le 1er cas: comment une organisation peut manquer de la vision nécessaire pour produire un minimum d’innovation profonde ou lui donnant un avantage suppérieur

    Dans le 2ième cas: comment une organisation peut manquer de vision au point de manquer un virage majeur et risquer sa perte...
  • Pour répondre aux 2 questions,
    ce n’est pas sur le type d’inno qu’il faut s’attarder, mais bien sur la source de l’innovation...
    Mon propos vise donc aujourd’hui à vous faire réfléchir sur la source de l’innovation,



    Type d’inno (Gestion ,produits, Modes de livraisons et complémenteurs, stratégie, modèle d’affaires, structure financière,etc)
    VS la source d’inno et sa profondeur
    D’où vient l’idée? À partir de quoi l’innovation prend-elle sa source?
    On ne parle pas de la source du problème ou de la source technologique
    On parle d’un contexte où les 2 sont mis en contact pour générer une piste d’innovation
    des éléments auxquels tout le monde a accès où des réalités que tous n’ont pas encore vues émerger?
    Il y a des idées plus profondes que d’autres, qui ont plus d’impact que d’autres, qui offre de meilleurs avantages stratégiques que d’autres

  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • En surface: Connaissance accessible et explicite
    Ce que nos organisations savent le mieux utiliser...

    source profonde :
    processus d’émergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste d’innovation.
  • Source en surface= beaucoup d’énergie pour des effets limités et facilement rattrapés
    Source profonde = compréhension plus fine des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques

    Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client n’a jamais dites!

  • En résumé
    Dit d’une autre façon:
    -Pour éviter de faire des produits qui font TOUT mais ne répondent pas aux besoins (MP3)
    -pour avoir l’idée de faire des voitures hybrides plutôt que des hummers...
    -Pour avoir l’idée de faire des pelles croches qui changent l’expérience des baby boomers qui doivent pelleter..

    Est-ce que toutes les idées devraient être issues de sources profondes? NON! c’est comme la respiration...


  • On est dans un mode organisationnel qui mise de plus en plus sur les processus, les indicateurs et l’information explicite. Les tâches sont de plus en plus compartimentées et la collaboration de plus en plus structurée.

    On encadre pour gérer ce qu’on voit, pas pour faire apparaître ce qui est nouveau !

    Pas étonnant qu’on parle de + en + des silos comme grand frein à la transformation.
  • Le rôle des leaders est nécessaire pour que ceci se provoque.

    N’attendez pas d’initiatives d’une gestionnaire de qui on attend de gérer des processus...

    Si rien n’est provoqué, rien n’arrivera naturellement....
  • On sait trop peu réfléchir avec de l’implicite...
    La façon de tenir les réunions de travail dans un contexte d’exploration et d’innovation sont souvent totalement inappropriée

    On accorde trop peu d’importance aux phénomènes sociocognitifs qui mènent à l’innovation.

    (Surtout lorsque 10 personnes possèdent 10% de la vision...)

    Sous l’iceberg, les nouvelles réalités sont souvent décomposées à travers plusieurs acteurs qui ont chacun un morceau du puzzle
  • Les techniques de réflexion en grands groupes et d’exploration trans-disciplinaires sont souvent ignorées.

    Lien avec la co-création

    c’est l’objet de la 3e partie d



  • On ne sort pas..

    pas de nos organisations
    pas de nos silos
    pas de nos préjugés et de nos filtres perceptuels

    Comment s'attendre à ce que nos personnes perçoivent de nouvelles choses quand on leur permet de demeurer dans leur silo 230 jours ouvrables par année ?


  • Downloading : le premier réflexe lorsqu’on écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus...
    La plus grande perte pour une organisation qui grandit, c’est de perdre «le senti» du milieu qui a donné à l’entrepreneur sont premier éclair de génie...

  • Downloading : le premier réflexe lorsqu’on écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus...
    La plus grande perte pour une organisation qui grandit, c’est de perdre «le senti» du milieu qui a donné à l’entrepreneur sont premier éclair de génie...

  • Définitions et à qui je m'adresse
    innovation
    à ceux qui ont à créer de la valeur à l'aide de l'innovation. Donc, la nouvelle façon de faire+le contexte= le bénéfice matérialisé lié à l'innovation.


  • La co-création est l’un des moyens les plus efficaces pour faire émerger une vision distribuée dans plusieurs participants.

    C’est une façon privilégiée de mettre en contact les personnes qui vivent les contextes d’innovation potentielle et celles qui possèdent des capacités d’innovation.

    Permet:
    -d’ouvrir les gens et de diminuer les filtres.
    -de mettre le système dans la salle
    -de provoquer de nouveaux regards sur les problèmes
    -de penser «hors des ornières de l’organisation»

  • Objectif:
    -créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu
    -Poleniser les idées et les faire évoluer «live»
    -Réunir tous les angles d’une vision émergente
    -Utilisé par exemple par HP pour identifier et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs)

    Faire circuler les idées.
    Stimuler les rencontres.
    Créer des liens.
    Révéler l’intention commune du groupe.



  • Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre


  • Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre


  • Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre



  • 5-8 personnes qui vont s’immerger

    Ramener la voix du client dans l’organisation. Sentir le contexte du client et explorer en groupe ce qui a été saisi dans le parcourt d’exploration
  • Éviter que vos gestionnaires et ressources passent 230jrs ouvrables sur la même chaise
    -tjrs le même regard sur les choses
    -pas de conscience de la réalité des autres contextes internes

    -Permet d’avoir un regard nouveau de la part de l’explorateur
    -Élargit la vision et la conscience
    -Est essentiel en amont pour préparer une vraie réflexion d’équipe

    -Rencontre d’acteurs internes pour sentir sa position
    -Shadowing - vivre dans un autre secteur, vivre avec d’autres ressources
  • ALORS? qu’est-ce qu’on peut faire pour :

    -Casser le moule naturel de nos organisations ?
    -Provoquer l’émergence d’une vision commune entre plusieurs acteurs
    -Voir ce qu’on ne voyait pas...
  • ALORS? qu’est-ce qu’on peut faire pour :

    -Casser le moule naturel de nos organisations ?
    -Provoquer l’émergence d’une vision commune entre plusieurs acteurs
    -Voir ce qu’on ne voyait pas...
  • Connaissances, conscience et co-création: cultiver les sources de l'innovation

    1. 1. Connaissances, conscience et co-création Cultiver les sources de l’innovation Philippe Dancause 23 avril 2009 http://flickr.com/photos/poagao/71365638/ vendredi 24 avril 2009 ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour : -Casser le moule naturel de nos organisations ? -Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs -Voir ce quʼon ne voyait pas...
    2. 2. Se présenter... Moi... Vous ... http://www.flickr.com/photos/boston_terrier/20216070/sizes/l/ vendredi 24 avril 2009 Qui est dans une organisation de recherche? Qui dans le manufacturier? Dans le service? Qui ici se considère comme un innovateur hors pairs ? Qui pense que lʼinnovation ne se passe pas seulement dans les équipes de R&D? Qui ici est dans une organisation avec trop dʼidées dʼinnovation?
    3. 3. UN CONSTAT SUR L’INNOVATION vendredi 24 avril 2009 Mon propos va être très simple cet après-midi Il est basé sur un simple constat: «tout le monde» a un pdp ou un processus de gestion de la stratégie dʼaffaires. Toutefois, plusieurs manquent dʼidées... Objectif : -vous sensibiliser à au fait que lʼinnovation peut se produire à différents niveaux de profondeur et quʼil est nécessaire de dʼavoir une certaine diversité de source dʼinnovation : de surface et plus profonde. -Vous sensibiliser au fait que nos organisations sont très mal adaptées pour générer de lʼinnovation profonde... et que des moyens existent Soyons réaliste : sensibilisation, pas un cours, mais plutôt une mèche à allumer
    4. 4. Au menu I. L’enjeu de la source II. 3 freins à l’émergence des opportunités profondes III. Amenez vos équipes dans les profondeurs vendredi 24 avril 2009
    5. 5. I. L’enjeu de la source http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009
    6. 6. Avant de poursuivre : deux questions Pour quelle raison la plupart des innovations sont-elles incrémentales ? Pourquoi une organisation comme GM produit des Hummer jusqu’au moment où plus personne n’en veut? http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 90% - incrémentale: mieux satisfaire les clients dans des marchés actuels Dans les deux cas : on peut parler de manque de vision Dans le 1er cas: comment une organisation peut manquer de la vision nécessaire pour produire un minimum dʼinnovation profonde ou lui donnant un avantage suppérieur Dans le 2ième cas: comment une organisation peut manquer de vision au point de manquer un virage majeur et risquer sa perte...
    7. 7. Une autre façon de voir l’innovation Le type d’innovation vs La source de l’innovation et sa profondeur http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 Pour répondre aux 2 questions, ce nʼest pas sur le type dʼinno quʼil faut sʼattarder, mais bien sur la source de lʼinnovation... Mon propos vise donc aujourdʼhui à vous faire réfléchir sur la source de lʼinnovation, Type dʼinno (Gestion ,produits, Modes de livraisons et complémenteurs, stratégie, modèle dʼaffaires, structure financière,etc) VS la source dʼinno et sa profondeur Dʼoù vient lʼidée? À partir de quoi lʼinnovation prend-elle sa source? On ne parle pas de la source du problème ou de la source technologique On parle dʼun contexte où les 2 sont mis en contact pour générer une piste dʼinnovation des éléments auxquels tout le monde a accès où des réalités que tous nʼont pas encore vues émerger? Il y a des idées plus profondes que dʼautres, qui ont plus dʼimpact que dʼautres, qui offre de meilleurs avantages stratégiques que dʼautres
    8. 8. Sources en «surface» Sources «profondes» Les sources de l’innovation http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 En surface: Connaissance accessible et explicite Ce que nos organisations savent le mieux utiliser... source profonde : processus dʼémergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste dʼinnovation.
    9. 9. Sources en «surface» Sources EXPLICITES Sources Sources principalement «profondes» IMPLICITES Les sources de l’innovation http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 En surface: Connaissance accessible et explicite Ce que nos organisations savent le mieux utiliser... source profonde : processus dʼémergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste dʼinnovation.
    10. 10. Sources en «surface» Amélioration en réponse à Sources besoin exprimé par le client une innovation d’un concurrent Technologie nouvellement EXPLICITES «utilisable dans un marché» études de marché brainstorming Sources Sources principalement «profondes» IMPLICITES Les sources de l’innovation http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 En surface: Connaissance accessible et explicite Ce que nos organisations savent le mieux utiliser... source profonde : processus dʼémergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste dʼinnovation.
    11. 11. Sources en «surface» Amélioration en réponse à Sources besoin exprimé par le client une innovation d’un concurrent Technologie nouvellement EXPLICITES «utilisable dans un marché» études de marché brainstorming Contextes tendances de fond permettant de nouveaux modèles Phénomènes Sources Sources d’affaires distribués principalement «profondes» Les attitudes, réflexes, traits IMPLICITES culturels en évolution agissements non rationalisés Problèmes que le client n’a Idées «dont le temps pas encore décodés s’en vient» Les sources de l’innovation http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 En surface: Connaissance accessible et explicite Ce que nos organisations savent le mieux utiliser... source profonde : processus dʼémergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste dʼinnovation.
    12. 12. Connaissance réside dans «la tête» (rationnelle), les livres et les données recueillies Connaissance réside dans les «personnes» (ou les groupes) et leurs pratiques Les caractéristiques http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 Source en surface= beaucoup dʼénergie pour des effets limités et facilement rattrapés Source profonde = compréhension plus fine des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client nʼa jamais dites!
    13. 13. En surface: •Information explicite Connaissance réside dans «la tête» (rationnelle), disponible les livres et les données recueillies •Séparer les processus de cueillette des processus de développement •Information accessible à tous En profondeur : •Information implicite, non-exprimée •Réalité distribuée •Patterns émergents Connaissance réside dans les «personnes» •Connaissance difficile à (ou les groupes) et leurs pratiques transmettre «du contexte aux trouveurs».. Les caractéristiques http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 Source en surface= beaucoup dʼénergie pour des effets limités et facilement rattrapés Source profonde = compréhension plus fine des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client nʼa jamais dites!
    14. 14. Pourquoi travailler sous l’eau? •Identifier les pistes d’innovation profondes sur lesquelles vous n’avez pas le droit de ne pas travailler •Mieux comprendre les tendances qui vont requérir des transformations «chez vous» •Mieux discerner les points de rupture •De réellement connecter avec vos clients - avec le contexte http://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 En résumé Dit dʼune autre façon: -Pour éviter de faire des produits qui font TOUT mais ne répondent pas aux besoins (MP3) -pour avoir lʼidée de faire des voitures hybrides plutôt que des hummers... -Pour avoir lʼidée de faire des pelles croches qui changent lʼexpérience des baby boomers qui doivent pelleter.. Est-ce que toutes les idées devraient être issues de sources profondes? NON! cʼest comme la respiration...
    15. 15. II. 3 freins à l’émergence des opportunités profondes http://www.flickr.com/photos/lencioni/2223801603/ vendredi 24 avril 2009
    16. 16. Frein 1 L’organisation du travail et la structure de nos organisations ne portent pas à l’innovation quot;The things we fear most in organizations – fluctuations, disturbances, imbalances – are the primary sources of creativity.quot; – Margaret Wheatley vendredi 24 avril 2009 On est dans un mode organisationnel qui mise de plus en plus sur les processus, les indicateurs et lʼinformation explicite. Les tâches sont de plus en plus compartimentées et la collaboration de plus en plus structurée. On encadre pour gérer ce quʼon voit, pas pour faire apparaître ce qui est nouveau ! Pas étonnant quʼon parle de + en + des silos comme grand frein à la transformation.
    17. 17. piste 1 Le naturel de l’organisation est d’optimiser ses opérations et d’intensifier la spécialisation Il est donc nécessaire de combattre le naturel pour provoquer les actions qui mènent à l’émergence d’idées. http://www.flickr.com/photos/b-tal/116220689/sizes/l/ vendredi 24 avril 2009 Le rôle des leaders est nécessaire pour que ceci se provoque. Nʼattendez pas dʼinitiatives dʼune gestionnaire de qui on attend de gérer des processus... Si rien nʼest provoqué, rien nʼarrivera naturellement....
    18. 18. Frein 2 Les outils existants ne sont pas du tout adaptés au travail à faire Le brainstorming est souvent la méthode la plus utilisée.... (et la moins productive) http://www.flickr.com/photos/chazferret/2658412857/sizes/l/ vendredi 24 avril 2009 On sait trop peu réfléchir avec de lʼimplicite... La façon de tenir les réunions de travail dans un contexte dʼexploration et dʼinnovation sont souvent totalement inappropriée On accorde trop peu dʼimportance aux phénomènes sociocognitifs qui mènent à lʼinnovation. (Surtout lorsque 10 personnes possèdent 10% de la vision...) Sous lʼiceberg, les nouvelles réalités sont souvent décomposées à travers plusieurs acteurs qui ont chacun un morceau du puzzle
    19. 19. Piste 2 Toute réalité implicite est multi-facettes Il est donc nécessaire de créer des contextes appropriés de mise en contact et d’émergence http://www.flickr.com/photos/fotorita/2313873355/sizes/l/ vendredi 24 avril 2009 Les techniques de réflexion en grands groupes et dʼexploration trans-disciplinaires sont souvent ignorées. Lien avec la co-création cʼest lʼobjet de la 3e partie d
    20. 20. Avant d’aller plus loin: que voyez-vous? vendredi 24 avril 2009
    21. 21. Frein 3 On ne voit bien que ce qu’on sait voir... http://www.flickr.com/photos/midnight-digital/2825160379/sizes/o/ vendredi 24 avril 2009 On ne sort pas.. pas de nos organisations pas de nos silos pas de nos préjugés et de nos filtres perceptuels Comment s'attendre à ce que nos personnes perçoivent de nouvelles choses quand on leur permet de demeurer dans leur silo 230 jours ouvrables par année ?
    22. 22. Piste 3 Mettre le contexte et non l’organisation au coeur des réflexions. • Développer des approches de dialogue. • Poser des questions pour comprendre. • S’immerger dans le contexte du client pour «sentir» • Mettre le client autour de la table! vendredi 24 avril 2009 Downloading : le premier réflexe lorsquʼon écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus... La plus grande perte pour une organisation qui grandit, cʼest de perdre «le senti» du milieu qui a donné à lʼentrepreneur sont premier éclair de génie...
    23. 23. Piste 3 Mettre le contexte et non l’organisation au coeur des réflexions. quot;The problem is never how to get new innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.quot; – Dee Hock vendredi 24 avril 2009 Downloading : le premier réflexe lorsquʼon écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus... La plus grande perte pour une organisation qui grandit, cʼest de perdre «le senti» du milieu qui a donné à lʼentrepreneur sont premier éclair de génie...
    24. 24. Si on ne voit pas les nouvelles réalités, il est impossible de voir les nouvelles possibilités... Source inconnue - (plutôt que de l’inventer et de l’attribuer à Einstein...) vendredi 24 avril 2009 Définitions et à qui je m'adresse innovation à ceux qui ont à créer de la valeur à l'aide de l'innovation. Donc, la nouvelle façon de faire+le contexte= le bénéfice matérialisé lié à l'innovation.
    25. 25. III. Amenez vos équipes dans les profondeurs http://www.flickr.com/photos/lgyarmati/2177458761 vendredi 24 avril 2009
    26. 26. Co-création pourquoi et qu’est-ce que c’est? vendredi 24 avril 2009 La co-création est lʼun des moyens les plus efficaces pour faire émerger une vision distribuée dans plusieurs participants. Cʼest une façon privilégiée de mettre en contact les personnes qui vivent les contextes dʼinnovation potentielle et celles qui possèdent des capacités dʼinnovation. Permet: -dʼouvrir les gens et de diminuer les filtres. -de mettre le système dans la salle -de provoquer de nouveaux regards sur les problèmes -de penser «hors des ornières de lʼorganisation»
    27. 27. Café Inno (world café) Mettre le système dans la salle Une question «puissante» en lien avec un enjeu. 2 ou 3 rondes de discussion de 30 minutes. Plénière à la fin. flickr.com/photos/worldcafe/2651431563/ vendredi 24 avril 2009 Objectif: -créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu -Poleniser les idées et les faire évoluer «live» -Réunir tous les angles dʼune vision émergente -Utilisé par exemple par HP pour identifier et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs) Faire circuler les idées. Stimuler les rencontres. Créer des liens. Révéler lʼintention commune du groupe.
    28. 28. Café Inno (world café) Mettre le système Quelle est la prochaine étape pour notre produit ou service? dans la salle Une question Quelle est l’amélioration de «puissante» en lien notre produit/processus/service qui, si elle existait, changerait avec un enjeu. substantiellement la qualité de votre travail? 2 ou 3 rondes de discussion de 30 minutes. Plénière à la fin. flickr.com/photos/worldcafe/2651431563/ vendredi 24 avril 2009 Objectif: -créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu -Poleniser les idées et les faire évoluer «live» -Réunir tous les angles dʼune vision émergente -Utilisé par exemple par HP pour identifier et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs) Faire circuler les idées. Stimuler les rencontres. Créer des liens. Révéler lʼintention commune du groupe.
    29. 29. Café Inno (world café) flickr.com/photos/worldcafe/2651432835/ vendredi 24 avril 2009
    30. 30. Café Inno (world café) 12 à plus de 1000 participants. flickr.com/photos/worldcafe/2651432835/ vendredi 24 avril 2009
    31. 31. Café Inno (world café) 12 à plus de 1000 participants. Participants qui ont des opinions et des perspectives variées flickr.com/photos/worldcafe/2651432835/ vendredi 24 avril 2009
    32. 32. Café Inno (world café) 12 à plus de 1000 participants. Participants qui ont des opinions et des perspectives variées Créer une vision commune et faire sortir des pistes flickr.com/photos/worldcafe/2651432835/ vendredi 24 avril 2009
    33. 33. Innovation rapide en forum ouvert flickr.com/photos/chriscorrigan/109812291/ vendredi 24 avril 2009 Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre
    34. 34. Innovation rapide en forum ouvert 1-2 jours de réflexion et de création en compagnie de clients flickr.com/photos/chriscorrigan/109812291/ vendredi 24 avril 2009 Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre
    35. 35. Innovation rapide en forum ouvert 1-2 jours de réflexion et de création en compagnie de clients Réfléchir aux problèmes et idées qui viennent des clients flickr.com/photos/chriscorrigan/109812291/ vendredi 24 avril 2009 Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre
    36. 36. Innovation rapide en forum ouvert 1-2 jours de réflexion et de création en compagnie de clients Réfléchir aux problèmes et idées qui viennent des clients Modéliser et faire évoluer les idées sur place flickr.com/photos/chriscorrigan/109812291/ vendredi 24 avril 2009 Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre
    37. 37. Innovation rapide Forum ouvert en forum ouvert Réunir des participants qui ont une expérience du produit Une question forte phase 1 les internes écoutent Phase 2 les internes modélisent Phase 3 les clients évaluent/ bonifient flickr.com/photos/worldcafe/2213727132/ vendredi 24 avril 2009
    38. 38. Innovation rapide Forum ouvert en forum ouvert ex. Lorsque vous êtes dans le contexte d’utilisation de notre produit : que voulez-vous de plus et que voulez- vous de moins? Réunir des participants qui Qu’est-ce qui devient de ont une expérience du produit plus en plus problématique dans Une question forte votre contexte? phase 1 les internes écoutent Phase 2 les internes modélisent Phase 3 les clients évaluent/ bonifient flickr.com/photos/worldcafe/2213727132/ vendredi 24 avril 2009
    39. 39. Parcours d’exploration externe Objectif : ramener la voix du client dans l’organisation 1. Former un groupe de 5-8 personnes 2. Identifier les «grandes questions» 3. Aller sur la route faire 4-8 visitesen mode dialogue et immersion 4. Rassembler les signaux et rendre explicites les vendredi 24 avril 2009 5-8 personnes qui vont sʼimmerger Ramener la voix du client dans lʼorganisation. Sentir le contexte du client et explorer en groupe ce qui a été saisi dans le parcourt dʼexploration
    40. 40. Parcours d’exploration interne Objectif : Élargir la vision des acteurs internes Provoquer de nouvelles façons de voir les situations existantes Préparer les réflexions de groupe Contexte Optimisation interne Développement de stratégies Innovation managériale Évolution culturelle vendredi 24 avril 2009 Éviter que vos gestionnaires et ressources passent 230jrs ouvrables sur la même chaise -tjrs le même regard sur les choses -pas de conscience de la réalité des autres contextes internes -Permet dʼavoir un regard nouveau de la part de lʼexplorateur -Élargit la vision et la conscience -Est essentiel en amont pour préparer une vraie réflexion dʼéquipe -Rencontre dʼacteurs internes pour sentir sa position -Shadowing - vivre dans un autre secteur, vivre avec dʼautres ressources
    41. 41. En résumé (LA PAGE À IMPRIMER...) http://flickr.com/photos/poagao/71365638/ vendredi 24 avril 2009 ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour : -Casser le moule naturel de nos organisations ? -Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs -Voir ce quʼon ne voyait pas...
    42. 42. 1.S’appuyer uniquement sur «l’innovation de surface» prive l’organisation de plusieurs opportunités et lui fait courir le risque de manquer des virages... En résumé (LA PAGE À IMPRIMER...) http://flickr.com/photos/poagao/71365638/ vendredi 24 avril 2009 ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour : -Casser le moule naturel de nos organisations ? -Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs -Voir ce quʼon ne voyait pas...
    43. 43. 1.S’appuyer uniquement sur «l’innovation de surface» prive l’organisation de plusieurs opportunités et lui fait courir le risque de manquer des virages... 2. Nos organisations sont beaucoup plus à l’aise dans le traitement des sources explicites. Si rien n’est provoqué, il y a peu de chance de voir émerger des pistes d’innovations profondes En résumé (LA PAGE À IMPRIMER...) http://flickr.com/photos/poagao/71365638/ vendredi 24 avril 2009 ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour : -Casser le moule naturel de nos organisations ? -Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs -Voir ce quʼon ne voyait pas...
    44. 44. 1.S’appuyer uniquement sur «l’innovation de surface» prive l’organisation de plusieurs opportunités et lui fait courir le risque de manquer des virages... 2. Nos organisations sont beaucoup plus à l’aise dans le traitement des sources explicites. Si rien n’est provoqué, il y a peu de chance de voir émerger des pistes d’innovations profondes 3. Il existe des méthodes simples pour faciliter le «décodage» des réalités émergentes et distribuées. Le défi consiste à leur faire une place dans nos organisations. Ces techniques existent toutes depuis 10-20 ans ! En résumé (LA PAGE À IMPRIMER...) http://flickr.com/photos/poagao/71365638/ vendredi 24 avril 2009 ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour : -Casser le moule naturel de nos organisations ? -Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs -Voir ce quʼon ne voyait pas...
    45. 45. Merci ! Blogue : www.philippedancause.com flickr.com/photos/worldcafe/2530538550 vendredi 24 avril 2009
    46. 46. flickr.com/photos/worldcafe/2530538550 vendredi 24 avril 2009

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