Captación de Clientes

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Claves para desarrollar Estrategias Rentables de Adquisición y Prospección Selectiva

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Captación de Clientes

  1. 1. Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.Marketing Captación de Clientes Claves para desarrollar Estrategias Rentables de Adquisición y Prospección Selectiva: pág. 4 Nº 9 Septiembre 2006 Sumario > Caso FedEx: > Informe: las empresas Captación Inteligente: suspenden en pág. 10. “targeting”: pág. 13. > Bancos y Cajas pugnan > Libros. “Getting New The por los clientes Clients”. A la conquista ahorradores: pág. 12. del cliente: pág. 14.
  2. 2. 2 Opinión Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing De cigarras y hormigas S eguro que, de pequeño, le narraron algún que otro cuento. Aunque le pareciera The que sólo pretendían entretener, en la mayoría de los casos escondían un mensaje moralizante. No los desprecie a la ligera, porque suelen tener la capacidad de enumerar, de una manera sencilla, directa e ilustrativa, los pros y los contras de actuar en un sentido u otro en nuestras vidas. Me viene a la cabeza el cuento de la cigarra y la hormiga, y aunque parezca extraño, me recuerda a la forma en que muchas empresas se comportan con sus clientes. Si hacemos el paralelismo, hay muchas compañías que se desenvuelven en el mercado como lo hacía la cigarra. En busca de clientes, son capaces de dilapidar todos sus recursos disponibles para incrementar su base de usuarios, disparar sus ventas y disfrutar del éxito comercial en el plazo más rápido posible. Frente a ellas, otras organizaciones -no muchas, la verdad-, adoptan una actitud más próxima a la de Don Peppers, la hormiga: piensan a largo plazo, observan con cuidado el mercado y lo preparan Autor de “ROC: Return On Customer” para que cada segmento de clientes a los que se dirigen evolucione con la compañía, aportando el mayor retorno posible de valor. ¿Adivina quién tiene más posibilidades de sobrevivir en el futuro? El cliente es un bien escaso, y eso es igual para cigarras y hormigas. Cada vez hay mayor número de productos y servicios entre los que escoger, mayor competencia en cada sector y más información para comparar. No es fácil atraer la atención de los consumidores. Frente a este escenario, es sencillo dejarse llevar por las circunstancias y adoptar decisiones coyunturales y poco afortunadas: bajar los precios para romper el mercado, realizar agresivas políticas publicitarias e incrementar los ingresos exponencialmente a base de atraer a cualquier persona hacia la oferta de la empresa. Ser una cigarra tiene sus ventajas, y puede dar una alegría al accionista.
  3. 3. 3Nº 9 Septiembre 2006 The Intelligence Review Marketing A la larga, sin embargo, se puede morir de éxito, porque el valor del cliente nolo determina lo que está dispuesto a gastar en nosotros en un momento concreto, sinoel beneficio que pueda proporcionarnos durante todo el tiempo que permanezcavinculado a nuestra propuesta. A ello debemos sumar que ningún cliente es igual aotro, y que hay perfiles que, aunque representen una parte importante de nuestrosingresos, pueden ser poco rentables y costosos en recursos, de manera quevolcarnos en ellos con la misma dedicación e intensidad que en el resto, se traduce,automáticamente, en pérdidas. Ganar clientes es importante, pero cuando se apunta mal y se prescinde deuna segmentación inteligente que nos indique a quiénes orientar nuestra oferta, setermina dando importancia únicamente a la transacción, pero no al usuario. Pienseque lo fundamental no es ser el más agresivo, sino saber ganarse la confianza delconsumidor. Es un acuerdo tácito entre ambas partes: si la empresa se adapta alcliente y es capaz de anticiparse a sus necesidades, prestando un servicio adecuado,el cliente, a su vez, prolongará en el tiempo su relación con ella y aumentará su valor.Esa comunicación, de hecho, termina convirtiendo al cliente en nuestro mejor inversor,porque participa -y de qué manera- en el destino de nuestra empresa. Como la cigarra, tendemos a impacientarnos y a buscar resultados inmediatos,pero no es lo más adecuado cuando se trata de la rentabilidad de su empresa. Tomardecisiones en este terreno exige equilibrio y mesura, tanto en las acciones demarketing como en la prestación de servicios. La clave, al final, va a residir en loatentos que estemos a nuestros clientes. El retorno del cliente, o ROC (Return On Customer) es el parámetro que lepermitirá saber si la relación que se establece entre el beneficio y la forma en quecambia el valor del usuario es positiva para usted o no. Ponga a la misma altura elROC y el imprescindible ROI, porque el uno no tiene sentido sin el otro. Aprenda abasar sus decisiones en el cliente. Como la hormiga del cuento, estarásalvaguardando sus espaldas y asegurando su futuro. l
  4. 4. 4 En portada Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing Captación de clientes T Claves para diseñar Estrategias Rentables odas las empresas disfrutan comunicando sus The incrementos en número de nuevos clientes. Las de Adquisición y Prospección Selectiva cifras de captación y aumento en la cuota de mercado figuran siempre entre las más destacadas de las Rafael Mombiedro / Pedro Valdés. memorias anuales de cualquier compañía. Incorporar nuevos DAEMON QUEST clientes a la cartera en un mercado hipercompetitivo, en el que adquirir nuevas cuentas o nuevos usuarios significa casi siempre arrebatárselos a la competencia, constituye siempre una buena noticia. Y así es. La adquisición de nuevos Abstract segmento de clientes potenciales, qué canales utilizar y qué recursos comerciales clientes es un síntoma de buena salud empresarial, puesto que no existe empresa que crezca saludablemente sin > La gran mayoría de las empresas está y de Marketing. elevar regularmente su cuota de mercado. Pero, inmersa en tácticas de captación masiva e > Para captar de forma inteligente y precisamente porque la adquisición de nuevos clientes es indiscriminada de perfil cortoplacista. rentable, las empresas deben establecer vital en el crecimiento empresarial puesto que representa su > El reto no es captar clientes a cualquier Planes de Captación Selectiva, en los que el eje sea el valor de cada segmento. gran motor, gestionar inteligentemente la captación es un precio, sino adquirirlos inteligentemente, mediante estrategias de “targeting”, que > En paralelo a Estrategias de Captación desafío complicado. permitan conocer quién se incorpora a deben convivir Estrategias de Reactivación, Porque la consigna unánime en todas las empresas nuestra cartera, qué es capaz de que “despierten” a los clientes inactivos y es vender más y robar clientes a los competidores, la gran aportarnos, cuánto tiempo puede nos permitan “recaptarlos”. mayoría de las compañías está inmersa en tácticas de permanecer con nosotros y qué puede > Toda Estrategia de Captación debe ir captación masiva e indiscriminada de perfil cortoplacista, generar durante ese tiempo. unida a Estrategias adecuadas de que atienden más al volumen que al valor; a la cantidad que > Toda Estrategia de Captación debe tener Canales y Retención que persigan la a la calidad. Y estas acciones, no enmarcadas en estrategias como principal objetivo la rentabilidad, optimización de recursos y la máxima correctamente diseñadas, pueden pesar claramente sobre la definiendo cuánto invertir en cada rentabilidad. rentabilidad de cualquier empresa a largo plazo.
  5. 5. 5Nº 9 Septiembre 2006 The Intelligence Review Marketing¿Captación a cualquier precio?El auténtico reto no es, pues, captar clientes a cualquierprecio, sino adquirirlos sabiamente, conociendo quién seincorpora a nuestra cartera, qué es capaz de aportarnos,cuánto tiempo puede permanecer con nosotros y qué puedegenerar durante ese tiempo, cuánto invertir en estrategiasde captación, contando con qué recursos y utilizando quécanales. Captación de clientes no debería ser una expresióna secas, sino que debería ir siempre acompañada deladjetivo “rentable”. Son varios los informes que demuestran queempresas que han disminuido el ritmo y las inversiones en Fuente: IESE Business Schoolcaptación de clientes han logrado, sin embargo, elevar surentabilidad y sus beneficios. Es el caso de una conocida Targeting: ¿Qué clientes captar?aseguradora de Estados Unidos, que, consciente de que Por básica que parezca, ésta es una pregunta de obligadasus costes de captación superaban la media de su formulación para todas aquellas empresas decididas amercado, pidió a sus agentes que precalificaran la apostar por estrategias inteligentes y rentables deprobabilidad de adquisición de cada nueva póliza en adquisición de nuevos clientes. Dado que estas estrategiasfunción de determinados factores. Si ésta se situaba por son ininterrumpidas -siempre se están captando clientes- esdebajo de cierto nivel, la consigna era abandonar el difícil que las empresas se paren a pensar si lo estánproceso. Paradójicamente, la compañía registró un haciendo correctamente y cuál es el tipo de cliente cuyadescenso en ventas, pero un claro aumento en sus ratios de adquisición hay que incentivar por encima de otros… Larentabilidad y en su Customer Equity. 1 falta de tiempo y la necesidad de arrojar cifras en Éste es un claro ejemplo de que muchas de las permanente crecimiento, trimestre tras trimestre, hacen que 1 Harvard Businessestrategias de adquisición de clientes no contemplan la esta pregunta no se plantee con la necesaria asiduidad. Review. “Managerentabilidad como elemento clave, tal y como ponen de Pero los rápidos cambios del mercado así lo exigen. Marketing by the Customer Equity Test”.manifiesto un número cada vez mayor de estudios sobre el Saber qué clientes son los más interesantes de R. C. Blattberg, J.tema. adquirir, en orden decreciente, es vital para basar sobre >> Deighton
  6. 6. 6 Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing captar y de retener; B-clientes fáciles de captar, pero difíciles de retener; C- clientes difíciles de captar, pero fáciles de retener y D-clientes difíciles de captar y de retener. Cada empresa asignará el calificativo interno oportuno a cada segmento, pero este modelo es The extremadamente común. Igualmente común es que casi todas las empresas centren sus esfuerzos en los clientes “fáciles”: tanto los fáciles de captar y conservar, como en los fáciles de mantener, aunque cueste adquirirlos. Los demás, quedarán relegados a un segundo plano. Craso error. Los prestigiosos profesores Reinartz, Thomas y Kumar demostraron recientemente, analizando el Fuente: HBR / J. Thomas, W. Reinartz, V. Kumar funcionamiento de las estrategias de captación de una conocida empresa de “retail” norteamericana durante tres 2 Harvard Business >> este “targeting” toda la estrategia de captación. Captar años, que “facilidad” de captación no siempre tiene que ver Review. “Getting the indiscriminadamente a cualquier cliente sin priorizar puede con “rentabilidad”. Incluso, al contrario. 2 El minucioso most out of all your customers”. J.S. hacer subir durante un tiempo el “acquisition rate”, pero estudio de los clientes captados en los últimos tres años Thomas, W. Reinartz, llegará ineludiblemente el día en que la rentabilidad demostró (ver cuadro) que los clientes fáciles de captar y de V. Kumar comience a decrecer. La única respuesta para contrarrestar retener representaban el 32% de la cartera reciente, pero esta amenaza es el valor del cliente. Cada empresa deberá generaban un 20% de los beneficios; los clientes fáciles de establecer sus propios “drivers” de valor, sin bien algunos captar, pero difíciles de retener suponían el 25% de la son generalizables, pero todas tienen que saber quiénes son cartera, pero generaban sólo un 15% de los beneficios; los esos clientes, cuya adquisición no sólo va a aumentar la clientes difíciles de captar, pero fáciles de retener cuota de mercado a corto plazo, sino elevar la rentabilidad y representaban el 15% de la cartera, pero aportaban el 40% los beneficios de la empresa, a largo plazo. de los beneficios; mientras que los clientes difíciles de Es muy típico que los esquemas de segmentación captar y retener suponían sólo el 28% de la cartera, pero utilizados en las estrategias de “targeting” se rijan por cuatro generaban el 25% de los beneficios de la empresa. pautas, fijadas en la clásica matriz: A-clientes fáciles de Conclusión: si la empresa persistía en poner el foco de
  7. 7. 7Nº 9 Septiembre 2006 The Intelligence Review Marketingadquisición en los segmentos “fáciles” (A y B), acabaríaviendo afectada muy pronto la rentabilidad de susestrategias de captación. Las empresas de ese tipo no sólono optimizan su rentabilidad, sino que asignanincorrectamente sus recursos.Planes de Captación SelectivaFrente a este tipo de estrategias, se imponen otras basadasen Planes de Captación Selectiva, que tengan comoprincipal objetivo la rentabilidad, mediante la adquisición declientes en función de su valor para la empresa y, porsupuesto, mediante la asignación correcta de recursos enrelación a ese valor. Un minucioso conocimiento de la Fuente: Top Line Growth / Getting the most out of all your customerscompetencia, del rendimiento de las actuales estrategias decaptación y, sobre todo, del mercado potencial de la captados a través de cada canal. El “lifetime value” debe sercompañía permitirá diseñar Planes de Captación Selectiva, el eje en el que se basen los Planes de Captación Selectiva.en los que se defina claramente el “targeting”, los El enfoque que subyace bajo los Planes desegmentos de clientes de mayor a menor valor a captar, así Captación Selectiva es una asignación eficaz de recursos acomo los recursos comerciales y de Marketing y los canales la adquisición de clientes, o lo que los profesores antesque se deben asignar a cada segmento. mencionados definen como enfoque ARPRO (“Allocating Si un banco logra vender 1.000 hipotecas al mes a Resources for Profit”). Este modelo tiene en cuenta no sólo latravés de su red de oficinas y otras 1.000 a través de sus prioridad de segmentos a captar, sino su rentabilidad a largoagentes comerciales, y el coste de adquisición de la red de plazo, basándose en el valor.oficinas es un 30% superior al de sus agentes, se podríapensar que la captación a través de agentes es más eficiente Asignación de Recursos y Canaleseconómicamente que la captación por oficinas. Pero esta Una vez que el “targeting” ha definido cómo captardeducción no tiene el menor sentido si no se conoce al selectivamente a los clientes en función de su valor para ladetalle el valor y el potencial de recorrido de los clientes empresa, se impone la espinosa tarea de decidir cuánto >>
  8. 8. 8 Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing >> se invierte en captación por cada segmento, es decir, puertas con alta propensión de compra, que dirigirse a los qué recursos comerciales y de Marketing se asigna a cada siguientes 5.000 clientes con una probabilidad menor. La segmento a captar. rentabilidad de las acciones de captación desciende casi Para desarrollar Estrategias de Asignación es proporcionalmente al potencial del cliente. conveniente analizar con antelación cuánto se está invirtiendo The actualmente en cada canal de venta y Nuevas Estrategias de Captación cuántos clientes se han logrado captar Por otra parte, la eficacia de las campañas tradicionales de por ese canal. Este análisis dará una publicidad y Marketing directo está claramente en “Varios informes primera idea del grado de acierto de que entredicho - según datos de Daemon Quest, el consumidor que demuestran está obteniendo la empresa. El reto es medio está expuesto a una media de entre 3.500 y 5.000 más complicado cuando se trata de anuncios al día y cerca del 60% del público afirma sentirse que empresas compañías orientadas al consumidor “bombardeado” por las acciones de Marketing y publicidad-, que han final, con miles o millones de clientes en por lo que se imponen nuevas vías para impulsar la disminuido el ritmo cartera. Muchas de ellas apuestan, de adquisición de clientes. En un entorno en el que enseñas hecho, por consultar directamente al como Google, Zara o Harley Davidson apenas se sirven de y las inversiones cliente sobre la vía que le ha llevado acciones tradicionales para captar clientes y se benefician en captación han hasta ellas, para medir la efectividad de claramente del “word of mouth” y otras estrategias de logrado, sin sus canales de venta y sus acciones de comunicación y relaciones publicas, la apuesta por modelos Marketing. imaginativos de adquisición de clientes, basados por embargo, elevar Las Estrategias de Asignación ejemplo en la prescripción se hace obligatoria. su rentabilidad” de recursos y canales destinadas a Uno de los principales proveedores de acceso a captación deben reinventarse Internet de España (ISP) ha logrado multiplicar por diez su constantemente, puesto que es cifra de nuevos clientes en tan sólo tres años gracias a una inevitable que cuánto más se va abriendo el mercado imaginativa Estrategia de Afiliación. Esta compañía se dio potencial, menor rentabilidad se obtiene en la adquisición de cuenta de que sus principales prescriptores eran los clientes. Cualquier empresa arranca primero aproximándose “webmasters” o diseñadores de páginas web. Estas a sus clientes de mayor potencial y va “descendiendo por la empresas o autónomos no suelen limitarse a diseñar los pirámide”. Es obvio que resulta más rentable llamar a 100 “sites” de otras compañías, sino que suelen recomendar a
  9. 9. 9Nº 9 Septiembre 2006 En portada The Intelligence Review Marketingsus clientes dónde alojar sus servidores y a quién encargar ofertas, etc, son algunas de las acciones a emprender parael mantenimiento de sus redes y conectividad. Así pues, “recaptar” a los clientes inactivos en cartera. Americanesta empresa dedicó casi por entero su presupuesto de Airlines, por ejemplo, se dio cuenta de que muchos de suscaptación a comisionar a los diseñadores de páginas web clientes utilizaban sus vuelos para trayectos trasatlánticos,por cada cliente que les derivase. Su particular “fuerza de pero no recurrían a sus servicios para desplazarse porventas” está formada actualmente por más de 700 Europa, una vez aterrizaban en el Viejo Continente. Lanzó un“comerciales”, a los que mantiene puntualmente informados programa de descuentos y beneficios para estos “frequenty formados sobre sus novedades en productos y a los que flyers” trasatlánticos y optimizó un 15%da servicios casi gratuitos. sus rutas intraeuropeas. Captación, Rentabilidad, ValorReactivar a los “dormidos” del Cliente, Potencial de Recorrido, “Reactivar a unEsta imaginativa forma de optimizar recursos internos para Optimización de Canales y Retención cliente ya encaptar de forma rentable e inteligente es una prueba de son estrategias que deben ir cartera es hastacómo antes de lanzarse a la ambiciosa conquista de un constantemente de la mano. Muchasmercado potencial que no siempre se conoce empresas deciden emprenderlas por siete vecesexhaustivamente, conviene observar detenidamente lo que separado, convencidas de que lo menos costososucede “en casa”. ¿Cuántos clientes inactivos posee una importante es que “el pez entre en la que captar a unocompañía con miles de usuarios en cartera? La respuesta, red”, y después ya habrá tiempo deen el mejor de los casos es un elevado porcentaje y, en el aprender a conocerlo, mantenerlo y nuevo”peor, un “no sabe/no contesta”. hacerlo crecer. Esta visión es tan Reactivar a un cliente ya en cartera es hasta siete errónea como reduccionista. No se trataveces menos costoso que captar a uno nuevo, como sólo de “pescar al pez gordo”, pues las empresas vivendemuestran estudios internos de Daemon Quest. Detectar a también del “pez chico”; captar de forma rentable eesa masa de clientes dormidos, conocer su perfil, inteligente reside fundamentalmente en saber cuánto “valesegmentarlos adecuadamente y ofrecerles el “gancho” cada pez”, cuánto puede valer en el futuro, y, enexacto que reavive su relación con nosotros es una estrategia consecuencia, qué medios se emplean para pescar a cadaque debe ir en paralelo a las acciones de captación. uno y mantenerlo “en la red”. Sólo así, todos y cada uno deDescuentos, adscripción a programas de fidelización, los “peces” resultarán rentables. l
  10. 10. 10 Best Practices Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing FedEx: cómo captar clientes rentables The Errar en los procesos de captación lleva a tratar al mismo nivel a empresas con retornos muy diferentes. S egmentar, analizar, seleccionar y sumar nuevos clientes no son tareas exclusivas de las empresas en fase de crecimiento o expansión. Incluso las compañías más En FedEx tomaron buena nota para seleccionar potentes del mercado se ven obligadas a tomar decisiones mejor a sus clientes y atraer a los más rentables. encaminadas a mejorar los mecanismos de captación, aunque su base de usuarios sea literalmente millonaria. Fue el caso al que tuvo que enfrentarse, hace pocos años, FedEx, la mayor empresa de mensajería del mundo. Para una firma con capacidad de operar en más de 200 países, y con una plantilla de más de 260.000 personas entre empleados y contratistas, no parece necesitar, a priori, de un plan para mejorar su estrategia Ficha técnica de captación de clientes. Sin embargo, un exhaustivo Empresa: FedEx. análisis de sus empresas en cartera demostró que, hasta Objetivos: Elevar la rentabilidad de los clientes y el momento, no se habían hecho los deberes como optimizar los recursos dedicados a cada perfil. hubiera sido necesario. Solución: Segmentación de la cartera en función del Analizando la relación con la compañía de una valor del cliente, asignación adecuada de recursos y treintena de sus grandes cuentas, FedEx descubrió que una puesta en marcha de procesos de captación selectiva. parte considerable, en especial los que habían negociado Resultado: Incremento del valor de los clientes en un alto volumen de entregas de carácter residencial, no cartera y crecimiento sostenido de los ingresos año tras estaba generando los ingresos previstos, muy al contrario de año. lo esperado inicialmente. En su caso, el problema residía en
  11. 11. 11Nº 9 Septiembre 2006 Best Practices The Intelligence Review Marketingque se había valorado, por encima de todo, el tamaño delcliente, y no su valor y capacidad de recorrido. El resultadode este error era que FedEx trataba al mismo nivel y conidénticos recursos a compañías que le proporcionaban unretorno de valor muy diferente. Tomar conciencia de esta situación llevó a losresponsables de FedEx a modificar la manera de realizarofertas a sus potenciales clientes y a tomar medidas con losque, ya captados, no respondían a las expectativasgeneradas inicialmente. De cara a estos últimos, elevó lastarifas -en algunos casos, de manera muy significativa- aúna riesgo de perderlos, porque su permanencia dentro de lacartera de la empresa suponía una pérdida de ingresos, unanotable ineficiencia en la gestión de los recursos propios y,además, un agravio comparativo con los clientesverdaderamente rentables. En lo que respecta a la dólares, con un beneficio neto de 568 millones de dólares,presentación de ofertas a nuevos "prospects", se mejoró la más del doble del registrado cinco años atrás.segmentación, adecuando aspectos tales como los En el desarrollo de sus nuevos productos ydescuentos, ofertas y medios a su disposición conforme a propuestas, FedEx tiene muy en cuenta a quién le interesacada perfil de cliente. dirigirse y cómo hacerlo. Este año ha puesto en marcha su En los últimos cinco años, FedEx no ha dejado de Critical Inventory Logistics Program, orientado a empresascrecer de manera exponencial, tanto en ingresos como en que necesitan gestionar de manera más eficiente susbeneficio neto. En el último trimestre de 2001, la compañía inventarios aprovechando las sinergias entre las distintasregistró un retroceso del 54% en sus beneficios, pero un año compañías del grupo, desde las dedicadas al transporte dedespués había logrado dar la vuelta a la situación con un equipos y piezas, hasta las de envíos urgentes. Asignar loscrecimiento del 109%, hasta alcanzar los 236 millones de recursos y optimizar la gestión de la captación ydólares. En el último cuarto fiscal del ejercicio 2006, la firma mantenimiento de la cartera de clientes son siempre elelevó su facturación hasta alcanzar casi 8.500 millones de objetivo. l
  12. 12. 12 Noticias Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing Telefónica Móviles dispara a través de la web de la publicación. Guerra por la captación el ritmo de adquisición de Al realizarlo, se le comunicó que el clientes de depósitos entre importe anual de la misma ascendía a La fortísima apuesta de telefónica cerca de 50 dólares. La sorpresa vino Bancos y Cajas Móviles por arañar cuota de mercado cuando esta lectora “pinchó” sobre The as recientes subidas de tipos de interés han acrecentado a sus principales competidores ha una oferta que proponía una L la dura batalla que están librando bancos y cajas de ahorros por atraer nuevos clientes en el segmento del ahorro. dado sus frutos a lo largo del primer semestre del año. La operadora ha suscripción anual de menos de 30 dólares para nuevos abonados. “Para Esta “guerra por los depósitos” se está viendo acentuada cerrado los seis primeros meses de recompensar mi lealtad, me cobran 20 por la intensa actividad hipotecaria de las entidades 2006 con 101 millones de clientes, lo dólares más que a un cliente recién financieras, que prestan más de lo que captan, obligando a que supone un 17% que en junio del llegado”, se queja esta lectora en su obtener nuevos recursos de financiación. año pasado. Estas cifras son el propio blog. Las ofertas cada vez más agresivas de bancos y cajas se resultado de una fuerte actividad Lo peor vino cuando comprobó centran en un producto claramente de moda: los depósitos, comercial en todos los mercados que la famosa empresa de subastas cuyas rentabilidades pueden llegar hasta el 12%. Desde donde telefónica Móviles está online eBay ofrecía suscripciones distintos ámbitos económicos se está lanzando la voz de presente: sólo en Latinoamérica, la anuales por menos de diez dólares. alarma sobre el elevado nivel de endeudamiento de las compañía ha incrementado en cuatro Esta simple queja, que ha familias españolas, que concentran cada vez más su millones su número de usuarios, que contaminado a actuales y potenciales esfuerzo inversor en la vivienda, y se está instando a supera ya los 70 millones. l lectores de la revista Time, ha retomar la vía del ahorro para estabilizar una situación Fuente: Telefónica / Noticias.info reabierto el debate sobre las ofertas tan arriesgada para los hogares como para el propio sistema financiero español. Entidades como Caja Madrid, La de lanzamiento tan habituales en el Caixa, Citibank, Openbank (Santander) o Uno-e (BBVA) La revista Time trata mejor sector editorial que, sin embargo, compiten duramente con el reciente lanzamiento de a sus nuevos clientes que a penalizan a lectores que, como en atractivos depósitos, llamados a captar clientes en otro los más fieles este caso, llevan más de 10 años de segmento que no sea el hipotecario. l Todo comenzó con la avispada fidelidad hacia una revista, frente a Fuente: El Mundo / Nueva Economía observación de una suscriptora. Fiel aquellos que aún no han demostrado abonada a la prestigiosa revista nada. l “Time”, decidió renovar su suscripción Fuente: The Washington Post
  13. 13. 13Nº 9 Septiembre 2006 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingLas empresas suspenden en Estrategiasde Captación de ClientesUn estudio de Daemon Quest revela que sólo el 12% de las empresas sabe seleccionarsus públicos objetivosG estionar a los clientes es una tarea a la que se enfrentan todas las empresas, pero hacerlocorrectamente, con una planificación previa adecuada, esalgo que muy pocas pueden presumir de realizar bien. Asílo demuestra una encuesta elaborada recientemente porDaemon Quest entre más de 200 altos directivosprocedentes de Direcciones Generales, Comerciales y deMarketing de algunas de las principales empresasespañolas. Un elevado porcentaje de empresas carece de Fuente: DAEMON QUESTplanes y estrategias específicos de Captación de Clientes,lo que repercute de manera notable en aspectos tales Desinterés por el Targetingcomo el uso adecuado de los recursos comerciales Tan sólo un 12,1% de las organizaciones consultadas afirmadisponibles, el rendimiento de las campañas de marketing contar con Estrategias de Targeting claramente definidas.y, sobre todo, la rentabilidad de la compañía. Los En el caso de un amplio 52,1%, dichas Estrategias existen,resultados del sondeo demuestran, entre otros aspectos, pero admiten que no están actualizadas y sonque los problemas en este terreno se derivan de sensibles manifiestamente mejorables. En el extremo más negativo,carencias existentes a la hora de definir y segmentar los hasta un 23,2% admite que no ha planificado en modoclientes de la compañía. alguno la identificación y selección de sus clientes. l
  14. 14. 14 Negro sobre blanco Nº 9 Septiembre 2006Intelligence ReviewMarketing Claves para conquistar clientes... y mantenerlos The E ste manual práctico sobre Estrategias de Captación y Retención de Clientes, que ya va por su segunda edición, responde en un lenguaje sencillo y con ejemplos Título: Clients Getting New claros y conocidos a las principales preguntas sobre las que Autor: R.A. Connor / J.P. Davidson se ancla la adquisición de nuevos clientes. Los directivos y Editorial: John Wiley & profesores Richard Connor y Jeff Davidson demuestran Sons Inc. cómo no todos los clientes son igual de rentables para las empresas, cómo saber diferenciarlos y cómo asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados en función de su valor estratégico para la compañía. Este "best seller" invita a los directivos y empresarios Universo prescriptor a optimizar y salir de lo que los autores denominan como Este libro hace especial hincapié en todo el "universo "confort zone" -aquel mercado potencial en el que cualquier prescrpitor", que nos puede ayudar a la hora de desarrollar empresa se siente más cómoda- y explorar nuevos nichos, con éxito Estrategias de Captación; esos "influentials", que "pues algunos clientes se encuentran donde uno menos lo se encuentran escondidos en nuestra propia empresa, había pensado". nuestro mercado potencial, nuestra cartera de clientes… y "Getting New Clients" no sólo recoge las principales hasta en la competencia. "Optimizar" es la palabra clave que herramientas para tener éxito en la conquista de nuevos preside toda la obra, que tiene como principal objetivo el clientes, sino que facilita claves muy prácticas para que las empresas desarrollen Estrategias Rentables de lograrlo, desde cómo preparar cada encuentro con el Captación, maximizando el valor de sus clientes y el "prospect" hasta cómo asegurarse la victoria en la decisión potencial de sus recursos financieros, comerciales y de final. Marketing. l
  15. 15. 15Nº 9 Septiembre 2006 Agenda The Intelligence Review Marketing ACCELERATING SALES FORCE PERFORMANCE En Madrid, Barcelona, México y Lisboa Organiza: ·Kellog Business School Fecha: del 29 de octubre al 2 de noviembre DAEMON QUEST y el caso Lugar: Kellog Business School (Evanston-Illinois) Bankinter, en el Foro Mundial Información: www.kellogg.northwestern.edu/ de Marketing y Ventas execed/programs/MKTG01/index.htm La prestigiosa Kellog Business School organiza Comerciales y de Marketing en J uan José Peso-Viñals, Socio de DAEMON QUEST y Fernando Morillo, Director de varios países del mundo. DAEMON QUEST jugará un este seminario, que estará conducido por el autor del famoso libro del mismo título, el profesor Andris Zoltners. Optimización de la la División de Marketing y papel preponderante en los Fuerza de Ventas será el tema estrella de este CRM de Bankinter, contenidos del Foro, seminario, indicado para todos aquellos presentarán, en el marco del presentando no sólo casos de Directores Comerciales involucrados en gestión próximo Forum Mundial de clientes, sino actuando como de redes de ventas. l Marketing y Ventas (FMMV), el motor de la agenda intelectual "Caso Bankinter", una entidad del FMMV, que contará con que se diferencia por su personalidades tan relevantes CUSTOMER FOCUS: FROM PROMISE TO orientación cien por cien al del mundo del Marketing y las ACTION cliente y su apuesta de éxito por Ventas, como Philip Kotler, Organiza: Insead la multicanalidad. DAEMON Malcom Gladwell, Paco Fecha: del 20 al 24 de noviembre QUEST, que ha apoyado a Underhill o Renée Mauborgne, Lugar: Insead. Fontainebleau. Paris. Bankinter en el desarrollo de entre otros. De la mano de Información: sus Estrategias de Clientes, será DAEMON QUEST, el FMMV http://executive.education.insead.edu/ el colaborador oficial de la transcurrirá, en las últimas customer_focus/index.cfm próxima edición del FMMV, que semanas de noviembre, entre El reconocido Insead de Fontainebleau organiza congrega, cada año, a miles de Madrid, Barcelona, Lisboa y este atractivo "research seminar", que enfocará Directores Generales, México DF. l desde la práctica como orientar las empresas cien por cien hacia el cliente. l
  16. 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Galloabonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01

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