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Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes
 

Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes

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Cómo diseñar Estrategias Ganadoras, en Diez Pasos, de la mano de los Mejores Expertos

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    Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes Presentation Transcript

    • Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence. Recetas de Éxito para unMarketing Nuevo Marketing de Clientes Cómo diseñar Estrategias Ganadoras, en Diez Pasos, de la mano de los Mejores Expertos: pág. 4 Sumario > Caso Vueling Airlines: > Informe: El poder cómo compaginar destructivo de una mala Nº 7 Abril 2006 precios bajos, calidad e referenciación: innovación: pág. 10. pág. 13. > Banca y Telcos > Libros: “Trout on apuestan por el rentable Strategy”. El maestro The “segmento latino”: Jack Trout, en estado pág. 12. puro: pág. 14.
    • 2 Opinión Nº 6 Noviembre 2005Intelligence ReviewMarketing Un giro de 180 grados The A Óscar Díez, lgo está cambiando en el mundo del Marketing. Cambian las empresas, los Socio de DAEMON QUEST profesionales y los directivos. Y si lo hacen, es porque el mercado ha y profesor de la EOI. cambiado. Pero, ¿lo ha hecho realmente? ¿Acaso la industria no ha sabido leer entre líneas? ¿Cuánto hemos tardado en comprender que el enfoque más acertado es el que nos sitúa en el lado del cliente? A lo largo de las últimas décadas, el desarrollo de las estrategias basadas en el producto, en el peso de las acciones y campañas promocionales, y en el diseño de la propuesta han logrado importantes hitos de negatividad: una saturación extrema por causa de la publicidad, elevados porcentajes de pérdida de clientes y una debilidad extrema de los departamentos de Marketing, que siguen sin tener el peso que deberían en los consejos de dirección de las grandes compañías. Cuando los viejos planteamientos no funcionan, las culpas recaen en los de siempre, los que diseñan los planes comerciales y los que se encargan de vender. Las empresas, sin embargo, no necesitan perderse en la búsqueda de responsabilidades. Mientras lo hacen, hay cientos, tal vez miles de clientes que se han cansado de esperar respuestas y las buscan en la competencia. La solución pasa por un giro total que permite reorganizar los esquemas y situar al Marketing donde debe estar: impulsando el motor del crecimiento corporativo. Ahora más que nunca, se hace imperativo organizar la estrategia comercial en torno a una secuencia de pasos ineludible: posicionamiento, segmentación y "targeting". Debemos saber dónde estamos, en qué podemos ofrecer valor añadido, cuál es nuestro mercado, qué segmentos de valor lo conforman y cuáles son los perfiles de cliente que realmente aportan un retorno y son rentables.
    • 3Nº 6 Noviembre 2005 The Intelligence Review Marketing No es el departamento de Marketing y Ventas el que debe asumir el reto demanera aislada. Toda la organización debe implicarse en una estrategia que precisadel trabajo común porque el cliente es el eje alrededor del que gira, y no el producto.Frente a la necesidad de diseñar propuestas absolutamente nuevas de resultadosimpredecibles, hay que apostar por la diferenciación. El cliente no es un autómata;cuenta con criterio y recursos para valorar lo que se le ofrece, es consciente de cuálesson sus necesidades y, lo más importante: tiene dónde elegir. Por eso, la adaptación yla flexibilidad son fundamentales en el diseño de una estrategia de éxito. Decía al principio que ha cambiado el mercado. Ya no basta con dividir a losconsumidores según su poder adquisitivo. Hablar de clase baja, media o alta esinsuficiente. No nos aporta nada. Los gustos y motivaciones, la cultura, el contextosocio-económico, la localización geográfica… todo ello juega un papel fundamental enla definición de nuevos perfiles de cliente que cambian y se renuevan a medida quese transforma nuestra sociedad. Surgen ahora, por ejemplo, los "multiclientes",usuarios de diferentes servicios que necesitan contar con un solo interlocutor; los"clientes híbridos", que navegan entre el consumo habitual de productos de bajopresupuesto y el gusto por lujos puntuales; los inmigrantes, cuyo peso cada vez esmayor en la sociedad occidental, pero siguen manteniendo fuertes vínculos con suspaíses de procedencia, etc. ¿Sabe de verdad quiénes son sus clientes, o siguepensando que los define el gusto por sus productos? El nuevo Marketing apuesta al máximo por el cliente, y la razón se la da elcreciente peso que los activos intangibles tienen en la valoración de las empresas. Elvalor de la acción corre parejo al valor de la cartera de usuarios, y no es porcasualidad. Ambos elementos van indisolublemente unidos porque del recorrido quetengan sus consumidores a medio y largo plazo dependerá la rentabilidad futura de sucompañía. Deje de dar la espalda a sus clientes. Pruebe a dar un giro de 180º y cambiesu punto de vista. l
    • 4 En portada Nº 7 Abril 2006Intelligence ReviewMarketing Recetas de Éxito para un Nuevo Márketing de Clientes The Cómo diseñar Estrategias Ganadoras en Diez Pasos, de la mano de los Mejores Expertos L Todd Stein y Luis M. Diéguez, os pasados 7 y 8 de marzo, en Madrid y Barcelona DAEMON QUEST respectivamente, más de un millar de Presidentes, Directores Generales, Directores de Marketing y Directores Comerciales volvieron a hacer del Marketing Abstract 4. Apostar por un “Customer Driven Marketing” centrado 100% en el Strategy Forum, organizado por DAEMON QUEST, la La tercera edición del Marketing Strategy cliente. convocatoria líder en innovación en Marketing de España. Forum (MSF), organizado por DAEMON 5. Olvidarse del ROI en beneficio del De la mano de expertos nacionales y extranjeros, surgieron QUEST, acogió las ideas más innovadores “Return On Customer” (ROC). extraordinarias ideas y tendencias orientadas a transformar del Marketing. Presentamos la síntesis, en Diez Pasos, de las “Recetas de Éxito para 6. Centrarse en Estrategias de Valor: valor el viejo marketing de producto en un Nuevo Marketing de un Nuevo Marketing de Clientes”, de la de cliente + valor de la propuesta + Clientes. Hemos querido analizarlas y sintetizarlas en diez mano de algunos de los mejores expertos de valor del servicio. pasos destinados a alcanzar una única meta: el diseño de dentro y fuera de España, presentes en el 7. Atender a nuevos “multiclientes” que Estrategias de Marketing ganadoras. MSF. exigen soluciones “llave en mano”. 1. Pasar de un Marketing táctico a un 8. Optimizar los canales de venta 1. “ESTRATEGIZAR” EL MARKETING Márketing Estratégico. adecuándolos a los segmentos correctos. > El 60% de los consumidores admite sentirse a disgusto 2. Acertar con la fórmula Posicionamiento 9. Fidelizar de forma inteligente y rentable con el Marketing y la Publicidad1. + Segmentación + Targeting. a los clientes adecuados. > Las tasas anuales de abandono de clientes en los 3. Diseñar Estrategas de Diferenciación que 10. Abandonar las estrategias cortoplacistas sectores orientados al consumidor final oscila entre el 10% nos distingan en el mercado. y valorar el “Customer Equity”. y el 30%. Esto puede llegar a suponer la pérdida de entre
    • 5Nº 7 Abril 2006 The Intelligence Review Marketing 500 y 2.000 clientes diarios. Don Peppers> El 27% de los CFOs cree que el Marketing es una > Return On Customer (ROC): herramienta táctica a corto plazo. la rentabilidad del cliente debe> El 32% de los directores financieros cree que el Marketing equipararse con la rentabilidad es el área más susceptible de recortes cuando vienen de la inversión (ROI). malos tiempos2. > Largo Plazo: el Marketing> Sólo 20 de las 100 compañías cotizadas en el “Footsie” debe desterrar las estrategias “cortoplacistas”ancladas en el londinense tienen en su Consejo de Administración a un valor financiero y apostar por miembro procedente del área de Marketing. el “largo plazo” anclado en el> En las 20 primeras compañías del Fortune 500, sólo valor del cliente. General Electric tiene un Vicepresidente de Marketing3. ¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica 1 Yankelovich Partners.lugar que merecidamente le corresponde y es el área más estrella es el cliente. Hacer “subir” al Marketing a las plantas 2 The Times / A.sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros? La nobles de las empresas implica “estrategizarlo” y, para ello, Marsden. Shareholderrespuesta no es tan simple como “los financieros son malos nada como la suma de un buen posicionamiento, una buena Value Creation.y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte del segmentación y un buen “targeting”. 3 Philip Kotler.respeto que las compañías profesan a los financieros sedebe a que se amparan en el rigor irrefutable de los datos y 2. P + S+ Tse atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del > Posicionamiento: es lo que diferencia al producto, servicioMarketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso o marca en la mente del consumidor. Posicionarse esde decisiones? ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a Dos errores a subsanar: si el Marketing aspira a ser la competencia. Por otra parte, siempre es preferible ser elconsiderado estratégico debe copiar lo mejor de las primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, queFinanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a el mejor defendiendo un atributo que varios comparten.basarse en rigurosos datos; no sólo en bonitos planes de Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz“pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser de arrebatarle ese concepto. En España, frente a lacríticos y decisivos. El segundo error es que el producto ya estrategia de Gatorade, Aquarius apostó >>
    • 6 Nº 7 Abril 2006Intelligence ReviewMarketing apuesta por nuevos canales de venta es crucial. Sol Meliá, Nirmalya Kumar por ejemplo, ha pasado, en tan sólo cuatro años, del 2% > Customer Driven Marketing: al 40% de sus ventas a través de Internet. las nuevas tendencias de Marketing apuntan a Estrategias centradas en el 3. DIFERENCIACIÓN The cliente, en detrimento del Las empresas deben preguntarse “qué hago bien” y producto. diferenciarse claramente por un selecto grupo de elementos. > Las “3Vs”: las compañías El término “valor añadido” está superado. Todos dicen deben sumar tres “valores”: valor del cliente + valor de la aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en propuesta + valor del servicio. la oportunidad de brindarle “experiencias” distintas que asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el máximo símbolo de esta tendencia. >> inteligentemente por ir más allá del segmento deportista. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna. Hoy, está asociado a “refresco saludable”, que beben Ofrece a sus clientes “experiencias Virgin”. desde ancianos hasta niños, y que prescriben hasta los En España, compañías como Aviva Vida y Pensiones médicos para dolencias gastrointestinales. La campaña han demostrado que las cosas pueden hacerse de forma “La Era de Aquarius”, que proclamaba el fin del Viejo diferente y triunfar en un mercado complejo. El tercer grupo Marketing, ha logrado más de 50.000 visitas a la web de asegurador de España, se diferencia por su sólida posición la marca. de liderazgo, un posicionamiento muy anclado en el sector > Segmentación: olvidémonos de los “tipos de cliente” Bancaseguros, un modelo comercial que apuesta por la porque lo único cierto es que “no hay clientes tipo”. Dos permanencia en el canal y una estructura agencial, y con la enfoques básicos son obligados a la hora de emprender especialización como elemento diferenciador, pues la Estrategias de Segmentación: distinguir a los clientes que compañía es un operador exclusivamente centrado en el tienen distintas necesidades y distinguir a los clientes que segmento de vida. Para ser “diferente”, Aviva Vida y tienen distinto valor (Clientes de Mayor Valor, Clientes con Pensiones se ha marcado como objetivo una cuadruple Mayor Potencial y los “Below Zero” o irrentables). apuesta por el valor: valor de los clientes, valor de los 4 Mª Ángeles Garralda. Aviva Vida y > Targeting: saber a qué clientes se debe atacar no es distribuidores, valor de los empleados y valor de los Pensiones. MSF 2006. suficiente. Hay que saber cómo y con qué recursos. La accionistas4.
    • 7Nº 7 Abril 2006 The Intelligence Review Marketing4. “CUSTOMER DRIVEN MARKETING” Juan José Peso-ViñalsEste término, acuñado por el profesor de la London > “Estrategizar” al Marketing:Business School, Nirmalya Kumar, se apoya sobre dos ejes: el Marketing debe ser rigurosoun Marketing que tome la iniciativa y no se limite a lanzar “lo y fiable para ser estratégico yque las fábricas producen” y un Marketing totalmente acceder a los centros defocalizado en el cliente. Ambos ejes se apoyan sobre un decisión de la empresa.Marketing analítico, basado en el conocimiento del cliente, > P + S + T: un buen Posicionamiento, una buenaque sustituya el enfoque en el producto por el siguiente Segmentación y un buenmodelo en etapas: segmentar, “targetizar”, posicionarse, Targeting son las bases de undiseñar el producto / servicio, promocionarlo, ubicarlo en el buen Marketing.mercado y fijar el precio. Las Estrategias de “CustomerDriven Marketing” deben reemplazar las “4Ps” mediante tresprocesos clave, derivados del Marketing Analítico: desarrollo permite calcular el nivel en el que un cliente comienza ade producto (diseño + estrategia + investigación), ventas generar valor para una compañía, pero también como una(precios + producción + distribución) y soporte al cliente filosofía empresarial, destinada a obtener la confianza a(análisis + servicio + promoción). Compañías como largo plazo de los clientes reales y potenciales. Mientras queBlockbuster son paradigmáticas en Estrategias de el ROI responde a la pregunta “¿Cúanto dinero obtengo del“Customer Driven Marketing”: combinando conocimiento e capital con el que cuento?” El ROC responde a la preguntainvestigación de clientes (“Customer Research”) con “¿Cuánto dinero obtengo de los clientes con los quetécnicas analíticas, la cadena de videoclubs ha logrado cuento?”.5 Bajo ambas preguntas subyace un conceptosaberlo todo sobre sus usuarios y mantener con ellos un absolutamente clave: el valor del cliente durante toda sudiálogo no sólo formal, sino directamente orientado a elevar relación potencial con la compañía, o “Life Time Value”el volumen de ventas. (LTV).5. “RETURN ON CUSTOMER” 6. LAS “3Vs” 5 Don Peppers.“El imperio del ROI” debe completarse con enfoques Las empresas han etendido, de un tiempo a esta parte, la Shocking Results. New Strategies to Increasebasados igualmente en la rentabilidad, pero centrada en el importancia de tener claro cuál es el valor de cada cliente y Customer Profitability.cliente. Don Peppers define el ROC como una métrica que asignar recursos en función de ese valor. Pero limitar la >> MSF 2006.
    • 8 Nº 7 Abril 2006Intelligence ReviewMarketing >> “cadena de valor” a un solo eslabón -el del cliente- no mercado en cosntante cambio y movimiento, donde los es suficiente. No basta con saber “a quién atender en perfiles de los clientes cambian a velocidad vertiginosa, al función de cuanto valga”, sino qué propuesta de valor tiempo que surgen nuevos. Una de las tendencias más hacemos a ese cliente que hemos detectado como valioso. llamativas de los últimos tiempos es el nacimiento de lo que Una vez que se tenga clara cuál es ésa propuesta de valor la operadora Telefónica ha bautizado como “multicliente”7, es The diferenciada y adaptada a sus decir, aquel usuario que demanda soluciones “llave en necesidades, es imperativo saber, de mano”, y al que no se le puede exigir que entienda que un igual modo, cómo se la vamos a hacer proveedor está compuesto de distintas compañías, distintas llegar, es decir, qué valor vamos a divisiones y distintos servicios de atención. El auténtico reto aportar en el servicio, en la forma de está en lograr que, pese a que las estructuras corporativas atender al cliente: por qué canales, con sean complejas, al cliente le parezcan sencillas y dialogue qué mensajes, con qué medios... Sólo con un único interlocutor. Esta paradoja debe ser resuelta la suma “valor del cliente + valor de la con inteligencia y sin dejar de perder de vista la propuesta + valor del servicio” (Valued rentabilidad: las grandes compañías dirigidas al nuevo customer + Value proposition + Value “multicliente” final deben ser como un buen restaurante: en Network), acuñada por el profesor cocinas puede moverse el mayor estrépito y trabajo, pero el Nirmalya Kumar, de la London Business plato debe ser servido a tiempo, con acierto y sin School, es capaz de garantizar el éxito problemas. El reto es difícil, pero merece la pena: uno de las Estrategias de Marketing de siempre está dispuesto a pagar más si le atienden Clientes. 6 impecablemente. 7. ATENDER AL NUEVO 8. APOSTAR POR NUEVOS CANALES “MULTICLIENTE” Estos nuevos perfiles de clientes exigen a las empresas un 6 NirmalyaKumar. La tendencia a gestionar en función del valor debe basarse, doble reto: centralizar al máximo sus ofertas, pero a la vez, From Market Driven to como hemos visto anteriormente, en una correcta Estrategia diversificar al máximo sus canales, para optimizar la gestión Driving marketing. MSF 2006. de Segmentación. Para segmentar con inteligencia, no sólo comercial. Mango ha decidido entrar en EEUU, pero de 7 hay que contar con las mejores herramientas analíticas, sino momento sólo a través del canal “on line”. Hertz ha ido más Javier Juanco. Telefónica. MSF 2006. prestar atención a lo que nos cuenta el mercado; un allá de los tradicionales puntos de venta en aeropuertos y
    • 9Nº 7 Abril 2006 En portada The Intelligence Review Marketingestaciones, para instalarse en centros comerciales. Vueling de hoy, contar con una base de casi 98.500 clientes, esAirlines ha crecido en un año un 400% en pasajeros y un decir, un 51% más que el año pasado, así como que el 48%500% en ingresos (ver pág. 12) realizando más del 90% de de las ventas se hayan realizado a clientes del club y que lasus ventas a través de la Red. Los médicos atienden más 8 facturación total de la compañía se haya incrementado enlas acciones comerciales vía e-mail y SMS que las visitas un 21% anual.9presenciales... ¿No da qué pensar? 10. OLVIDARSE DEL9. FIDELIZAR INTELIGENTEMENTE CORTO PLAZOLa rentabilidad debe primar en todas las acciones No se pueden aplicar todos los pasos “Hay quecomerciales y de Marketing para lograr “estrategizarlo”, anteriormente citados con precipitación desterrar elcomo comentábamos anteriormente. Si la rentabilidad debe y ansias de resultados inmediatos. La enfoque del cortopresidir las Estrategas de Segmentación, Posicionamiento, relegación a un segundo plano del“Targeting” o Asignación de Canales, las acciones de Marketing, durante demasiado tiempo, plazo y el valorFidelización no deben ser menos. La eficacia y rentabilidad y la exaltación de las Finanzas se ha financiero yde muchos planes de lealtad está siendo cuestionada, pero traducido en una presión “cortoplacista” apostar por elhay ejemplos que demuestran que pueden ser eficaces en tremenda sobre las empresas, mástérminos económicos y “marketinianos”. El ejemplo de la pendientes del valor de la acción que largo plazo y elcadena de moda infantil Neck&Neck es tremendamente del valor de la cartera de clientes. valor del cliente”ilustrativo: Tras detectar que el 55% de los clientes que Muchas compañías han apostado,compraban en tiendas no repetían compra, la compañía se como asegura Don Peppers,propuso desarrollar una ambiciosa estrategia de fidelización comparando a los clientes con el campo, por “estrategias deen torno a un Club de Clientes, que ofreciese a los cultivo intensivas” en detrimento de “estrategias de cultivocompradores ofertas, ventas, descuentos y otras conservadoras”. Las primeras extraen rápidamente el jugopromociones a medida. Así nació, en septiembre de 2002, el del cliente, pero “lo queman”. Las segundas, lo cuidan en el 8 Carlos Muñoz. Vueling Airlines. MSF“Club Neck”, con los objetivos de incrementar la frecuencia tiempo y obtienen resultados no sólo “en una cosecha”, sino 2006.de compra y el ticket medio de cada cliente, asegurar el en todas. ¿Queremos clientes “quemados” por el corto plazo 9 Javier de Rivera.nivel de ingresos de los clientes más fieles, y generar una o “abonados” por el largo plazo? La respuesta es tan lógica Neck&Neck. MSFmayor lealtad a la marca. Neck&Neck ha conseguido, a día como evidente. l 2006.
    • 10 Caso de Usuario Nº 7 Abril 2006Intelligence ReviewMarketing Vueling “despega” en España combinando bajo coste, calidad e innovación The La compañía aérea arrasa demostrando que el concepto “low tariff” es compatible con servicio, calidad y rigor. V ueling Airlines es, sin duda alguna, un caso paradigmático de éxito de candente actualidad, en un sector tan altamente competitivo y complejo como es el de las aerolíneas. Fundada en 2002 (aunque comenzó a operar en Ficha técnica 2004), y participada mayoritariamente por fondos de inversión (Apax Partners e Inversiones Hemisferio, perteneciente a Grupo Planeta), pero con un considerable porcentaje en Empresa: Vueling Airlines. manos del equipo gestor, Vueling Airlines entró en escena, Objetivos: afianzarse en el mercado consciente de que la sensibilidad de nuestro mercado a las español con un posicionamiento “bajo aerolíneas de bajo coste era especialmente relevante. coste + calidad”. La compañía basa su apuesta ganadora en un modelo Solución: desarrollar un modelo de optimización de recursos y costes muy difícil de igualar comercial y de Marketing que ha por la competencia, fundado esencialmente en un elevado demostrado que “volar barato no es nivel de productividad -sistema de utilización de aviones, volar mal”. optimización de las tripulaciones, uso de aeropuertos de Resultado: índice de satisfacción del menor coste, etc- y en un modelo de ventas directas, que se cliente de 4,46 puntos sobre 5, y un ha revelado una de las claves del éxito de Vueling Airlines. ratio de recomendación del 99%. Pese a estar creciendo regularmente en otros canales, la
    • 11Nº 7 Abril 2006 The Intelligence Review Marketingaerolínea genera más del 90% de ejemplos- el equipo de Vuelingsu facturación a través de sabía que lograría transmitir laInternet, en un ejemplo claro de misma percepción: precio bajocómo el canal “on line” puede ser puede ser sinónimo de buenautilizado de forma inteligente y experiencia.altamente rentable. Con la misión de diferenciarse como “volar barato yVolar barato = volar bien volar bien”, Vueling haEl principal objetivo del Marketing conseguido posicionarse como lade Vueling consistió en compañía con la que: los clientesdesasociar la imagen de “volar puedan escoger asiento -barato = volar mal”, que subyace exclusivo de la aerolínea-, tienenaún en la mente de un buen garantizado que no sufriránnúmero de consumidores. Los Fuente: Vueling “overbooking”, vuelan en losclientes reales y potenciales de aparatos más modernos (A320),este segmento saben que el precio es la gran ventaja, pero aterrizan o despegan en los aeropuertos más relevantesmuchos de ellos asocian aún las aerolíneas de bajo coste con (Barajas, El Prat, Charles De Gaulle...), gozan de un altísimodeficiencias en la adjudicación de plazas, malos horarios, índice de puntualidad, evitan las cancelaciones, acceden aausencia de catering a bordo, servicio al cliente de dudosa billetes flexibles y disfrutan de entretenimiento a bordo.calidad, aviones obsoletos o pilotos jóvenes, por mencionar La imagen de Vueling como compañía seria, eficaz, yalgunos atributos negativos. Así las cosas, el equipo de al tiempo abierta, transparente, urbana y “cool” ha caladoVueling sabía que un posicionamiento de calidad e innovación hondo en la mente de los usuarios, que sitúan susería absolutamente clave en el éxito de la compañía. satisfacción en un 4,46 sobre 5, y cuentan con un ratio de Merced a una Estrategia de Marketing tremendamente recomendación de la empresa del 99%. Con estosacertada, la empresa ha logrado diferenciarse claramente de resultados, no es de extrañar que Vueling Airlines sea,la imagen antes mencionada. Teniendo claro que lo barato no según la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio, lasiempre está asociado a “malo” en la mente de los clientes - compañía aérea que más ha crecido en pasajeros (+ 400%)veánse los éxitos de IKEA, H&M o FNAC, por citar algunos y en ingresos (+ 500%), durante el pasado 2005. l
    • 12 Noticias Nº 7 Abril 2006Intelligence ReviewMarketing Banca y telcos, a por el segmento latino l incremento de la población de origen poder de compra estimado de 700 millones de Consciente del potencial de los 2,4 millones de E latino en España y Estados Unidos ha dólares, bancos como HSBC o Bank of inmigrantes sudamericanos en España, y de The abierto nuevas vías de negocio orientadas a America están captando clientes con los 65 millones de usuarios con que cuenta en este nuevo perfil de consumidor. Además de la iniciativas originales. Éste último ha América Latina, ha diseñado una propuesta gran distribución, que comercializa desde hace lanzado un servicio de transferencias con que ha empezado incluyendo ofertas para la tiempo productos de origen sudamericano, los comisiones bajas y una tarjeta de crédito adquisición de terminales prepago entre los sectores más activos en el desarrollo de bilingüe. países latinos en los que opera, y descuentos propuestas dirigidas a estos consumidores son Por otra parte, Movistar está en llamadas a Ecuador y Colombia, de donde la banca y las telecomunicaciones. promocionando una nueva oferta de servicios procede la gran mayoría de los inmigrantes de En Estados Unidos, donde los latinos integrados bajo el nombre “Mundo habla hispana en la Península. representan al 14% de la población, con un Movistar”, dirigida al segmento latino. Fuente: Expansión l Wal-Mart pone en marcha ubicación de las cajas registradoras, se permite la adquisición de algunos un nuevo laboratorio de una significativa reducción del ruido productos de lujo o alto nivel. Según ideas ambiente, mayor catálogo de Boston Consulting Group, este perfil El gigante de la distribución Wal-Mart comestibles, y propuestas alternativas de consumidor, que coincide en ha inaugurado, en la localidad como un “sushi bar”. Fuente: The Wise buena medida con el emergente estadounidense de Plano, un nuevo Marketer l segmento dinki (“double income - no concepto de centro comercial con el kids”), maneja unos ingresos anuales que pondrá en marcha ideas y Llega el “cliente híbrido” de unos 50.000 dólares. Los expertos estrategias para su posterior Empresas y consultoras han detectado lo explican como un producto del aplicación en toda su red. Entre las la aparición de un nuevo tipo de cambio social: las parejas tardan más novedades que está experimentando cliente que se caracteriza por comprar en casarse y formar una familia, y figura un rediseño de la señalización de modo habitual en tiendas de disfrutan invirtiendo el dinero para su de los productos, mejoras en la precios bajos, y que al mismo tiempo propio disfrute. Fuente: Cinco Días l
    • 13Nº 7 Abril 2006 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingEl poder destructivo de una mala referenciaciónUn estudio revela que 100 malas experiencias de compra pueden hacer perdera más de 35 clientes potenciales.E l poder del “boca a boca” entre consumidores progresivamente exigentes, informados e interconectados es cada día mayor. Si bien la referenciaciónpositiva está beneficiando a muchas empresas, sin necesidad prácticamente depromoción (veáse Google, o H&M, por citar algunos ejemplos), una malaexperiencia con un proveedor puede resultar devastadora. Ésta es la conclusión que revela un estudio sobre el sector “Retail”,realizado por el Departamento de Marketing de la Universidad de Wharton ytitulado “Insatisfacción del cliente minorista 2006”. El estudio revela que sólo un 6%de los clientes comunican a su proveedor su descontento, mientras que un 31% locomparte con su entorno más próximo (amigos, familiares, compañeros detrabajo...). Del total de “malos referenciadores”, un 8% asegura haber comunicadosu insatisfacción a una persona, otro 8% a dos personas, pero un 8% reconoce Fuente: Jay H. Baker, Wharton University y Verde Groupcontárselo a seis o más personas. El informe concluye que 100 malas experienciasde compra pueden traducirse en la pérdida de entre 32 y 36 clientes potenciales.Los hombres, más “boicoteadores” que las mujeresParalelamente, un estudio de la compañía Customer Champions en el Reino Unidoha puesto de manifiesto un dato sorprendente: los hombres son mucho másdestructivos en la crítica y mala referenciación que las mujeres. Un clientemasculino, según este informe, puede “boicotear” al proveedor que ha motivadosu descontento hasta 10 años, es decir, exactamente el doble que una mujer, quemantiene su empeño “destructor” durante una media de cinco años. l
    • 14 Negro sobre blanco Nº 7 Abril 2006Intelligence ReviewMarketing Jack Trout en estado puro J ack Trout es, sin duda alguna, una éxito en lo que Trout denomina "la The Título: Trout de las referencias históricas del tiranía de la elección" y cómo la on Strategy Marketing moderno. Creador del Estrategia de Marketing de cualquier Autor: Jack revolucionario concepto de empresa es vital para destacar en la Trout "posicionamiento", como elemento mente de consumidores saturados por Editorial: estratégico del Marketing, es co-autor, un exceso de oferta. Trout ofrece, en McGraw Hill junto a Al Ries, de dos de los libros más esta obra, ejemplos escalofriantes. Uno importantes e innovadores de los últimos de los más esclarecedores de esta años: Positioning: the Battle for Your "tiranía de la elección": un Mind y Marketing Warfare, ambos supermercado al uso norteamericano traducidos ya a 14 idiomas. cuenta con un promedio de 40.000 Trout, fundador de su propia unidades distintas en stock para consultora, que cuenta con una nutrida ofrecer a sus clientes. Teniendo en red global de "partners", es autor en cuenta que el ticket medio de la familia solitario de lo que ya se considera como típica en EEUU es de 150 dólares, la "Biblia del Marketing": The 22 39.850 artículos quedarán Immutable Laws of Marketing. A su inevitablemente descartados. conocida obra, The New Positioning, ¿Qué hace que elijamos un traducida a 16 idiomas, le han seguido producto en vez de otro? De nuevo, otros “best-sellers”, entre los que destaca Trout nos da una lección magistral de lo el reciente Trout on Strategy, una obra que representan las Estrategias de que recomendamos encarecidamente. Marketing acertadas y del papel Este libro imprescindible explica fundamental que el posicionamiento cómo defenderse y posicionarse con juega en ellas. l
    • 15Nº 7 Abril 2006 Agenda The Intelligence Review MarketingThe 2nd Forum Pharma Sales & MarketingEffectiveness Das Narayandas, en Madrid,El 25 de abril DAEMON QUEST, junto con AIMFA (Agrupación de la mano de Daemon Questde Investigación y Marketing Farmacéutico) convocaron a más Das Narayandas se estáde un centenar directivos del sector farmacéutico en “The 2ndForum Pharma Sales & Marketing Effectiveness”. La jornada, E l prestigioso profesor de Marketing de la Harvard Business School, Das Narayandas, imponiendo, en los últimos años, como una de las máximas autoridadescelebrada en el hotel Hesperia Presidente de Barcelona, reunió ofrecerá, el próximo 25 de mayo, un mundiales en el ámbito del Marketinga empresas tan relevantes como Merck Sharp & Dohme, “workshop” privado organizado por y las Ventas. Preside la cátedra deCasbega Coca-Cola, Laboratorio Baxter, Sanofi-Aventis, DAEMON QUEST, en el marco de Estrategia de Marketing en losLaboratorios Esteve, Almirall y Roche Farma, que pudieron Expomanagement. Este evento programas “senior” de Harvard y haexponer sus casos prácticos e intercambiar ideas sobre el vital exclusivo, estará antecedido de una sido galardonado repetidamente por suconocimiento estratégico de clientes en el sector. l cena reservada a clientes de labor docente. Asesor de las DAEMON QUEST, en las oficinas de multinacionales más importantes del12 TH CRM CONFERENCE Madrid de la compañía, el día 24. mundo, Das Narayandas estáOrganiza: Seklemian / Newell DAEMON QUEST, además, especializado en Fuerza de Ventas,Fecha: 14, 15 y 16 de junio de 2006 introducirá y presentará la desarrollo de nuevos productos,Lugar: Fairmont Hotel. Chicago intervención de Das Narayandas ante Marketing B2B y relación con losInformación: www.loyalty.vg el congreso de Expomanagement, el clientes. Es co-autor de “CustomerLa CRM Conference, uno de los principales eventos mayor encuentro de directivos y Equity Management”, publicado elmundiales en torno al Marketing y las Estrategias de Clientes, ejecutivos de España. año pasado. lllega a su duodécima edición con previsión de batir losrécords de asistencia de 2005. Este encuentro, al que acudencada año miles de directivos y presidentes de todo el mundo,convoca en la edición actual a empresas y casos prácticoscomo Polo Ralph Lauren, HSBC Bank o Yankelovich, entreotros, que abordarán temas tan estratégicos comosegmentación, multicanalidad, Customer Analytics, reduccióndel churn, fidelización o Customer Life Time Value. l
    • www.daemonquest.com Para más información contactar: Juan José Peso-Viñals Ángel Bonet Codinajjpeso@daemonquest.com abonet@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01