Your SlideShare is downloading. ×
Intelligence Review                 Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.Marketing                ...
2Intelligence Review   Opinión                                                                                            ...
3Nº 4 Junio 2005                                                                                                          ...
4Intelligence Review   En portada                                                                                         ...
5Nº 4 Junio 2005                                                                                                          ...
6                                                                                                                         ...
7Nº 4 Junio 2005                                                                                                          ...
8                                                                                                                         ...
9Nº 4 Junio 2005                                                                                                          ...
10Intelligence Review   Caso de Usuario                                                                                   ...
11Nº 4 Junio 2005                                                                                                         ...
12Intelligence Review   Noticias                                                                                          ...
13Nº 4 Junio 2005                                                                          Facts & Figures                ...
14Intelligence Review   Negro sobre blanco                                                                                ...
15Nº 4 Junio 2005                                                                                                         ...
www.daemonquest.com           Para más información contactar:  Juan José Peso Viñals           Ángel Bonet Codinajuanjo@da...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Sales Force Effectiveness

2,637

Published on

Claves para optimizar la Fuerza de Ventas

Published in: Business
0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,637
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Sales Force Effectiveness"

  1. 1. Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.Marketing Sales Force Effectiveness Claves para optimizar la Fuerza de Ventas pág. 4 Sumario > La industria > ¿Por qué se marchan Nº 4 Junio 2005 farmacéutica ante el los clientes? Informe de reto de dimensionar su Teradata: pág. 13. estructura comercial: pág. 10. > “The Complete Guide to Accelerating Sales Force > El turismo español Performance”, la biblia The busca clientes rentables: para gestionar fuerzas de pág. 12. ventas: pág. 14.
  2. 2. 2Intelligence Review Opinión Nº 4 Junio 2005Marketing Inteligencia para la fuerza de ventas The A ntes de comenzar un viaje por carretera, tratamos de planificar la ruta a todos los niveles: a dónde nos dirigimos, cuál es el mejor camino para llegar, qué horario es el más apropiado, qué inconvenientes podemos encontrarnos y cómo deberemos Ángel Bonet, superarlos, qué debemos llevar con nosotros... A nadie se le ocurre ponerse en Socio de DAEMON QUEST y profesor marcha sin ni siquiera saber hacia dónde va. En el plano comercial, sin embargo, esta de Márketing de ESADE situación paradójica se da más a menudo de lo que cabría imaginarse. Al plantear la comercialización de un producto o de un servicio, cualquier empresa es consciente de que necesita utilizar un canal de ventas, ya sea propio, indirecto, o mixto. Lo que no todo el mundo hace, pese a que permite disparar las posibilidades de éxito, es realizar una planificación estratégica de todo el proceso. Vamos a necesitar una red comercial, por supuesto, pero ¿cuál es la dimensión apropiada de la misma? ¿Qué frecuencia de visitas deberán aplicar los comerciales según su cartera de clientes? ¿De qué manera podremos evaluar a nuestro equipo: atendiendo al potencial de la zona o a las ventas que realicen los comerciales? Existen toda una serie de interrogantes previos que condicionan, en buena medida, lo que va a suceder después, y cuya comprensión, análisis y respuesta nos permitirán abordar, con mayor seguridad, el mercado al que nos dirigimos. La intuición puede ser un instrumento muy útil en determinados contextos y en manos de profesionales experimentados, pero no siempre se basa en criterios lógicos ni fiables. Lo importante, en un entorno complejo y cambiante como en el que nos encontramos,
  3. 3. 3Nº 4 Junio 2005 The Intelligence Review Marketinges planificar todos los aspectos de la fuerza de ventas para evitar que el azar decidapor nosotros. La planificación, por otra parte, va mucho más allá del "antes". Uno de loserrores más frecuentes por parte de las empresas es el de tratar a un nuevo clientecomo un cliente para toda la vida. Nada más lejos de la realidad. Las circunstanciasdel mercado, la acción de la competencia o la calidad del servicio postventa recibidoinfluyen notablemente en la fuga de clientes, lo que se conoce como "churn rate". Sibien esta cifra es algo común en todas las compañías, uno de los objetivos que debemarcarse la organización es reducirla al mínimo y, sobre todo, evitar que los que nosabandonen sean los consumidores más rentables. Por mucho que se quiera argumentar lo contrario, no todos los clientes soniguales. Las necesidades de unos y otros varían, por lo que satisfacer sus demandasno tiene por qué hacerse de la misma manera y empleando idénticos recursos.Nuestros medios son limitados, así que, en la medida en que seamos capaces dedistribuirlos y asignarlos de la manera más correcta, lograremos un aumento delrendimiento de nuestras acciones, sin que eso perjudique ni el servicio ni la calidadprestada a los usuarios. Además del targeting y de la asignación de canales y recursos, serádeterminante el dimensionar de forma adecuada el tamaño de nuestra fuerzacomercial, así como saber distribuirla sobre el terreno. En demasiadas ocasionesmovemos nuestras fichas en terrenos en los que las oportunidades son escasas, odejamos al descubierto zonas críticas que nuestra competencia puede aprovechar ensu beneficio. Gestionar de forma adecuada la fuerza de ventas es algo que va más allá de laintuición. Es cuestión de dos factores clave: calidad en el trabajo y cantidad del mismo.Respecto a la calidad, las técnicas de Inteligencia de Ventas son la respuesta. Encuanto a la cantidad, el coaching y la motivación de las redes comerciales es unelemento crucial sin el que ninguna estrategia de ventas puede funcionar con éxito. l
  4. 4. 4Intelligence Review En portada Nº 4 Junio 2005Marketing Sales Force Effectiveness Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas The L Pedro Valdés y Robert Monturiol, a actividad de ventas es básica, vital y muy DAEMON QUEST compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto Abstract la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al > Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targeting - comerciales. determinación de los clientes estratégicos-, la gestión de > Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la canales -maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de de acuerdo al segmento adecuado de clientes-, la Sales diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada Force Distribution -optimizar la ubicación de la red es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas. comercial- , el Sales Force Sizing -dimensionamiento de la > Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de red comercial-, o la carterización -asignación de los recursos la “Sales Force Automation” son útiles, pero no suficientes para una óptima adecuados a los clientes adecuados-, tienen la clave de que gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una automatización que no les implique de forma directa e inteligente. el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de > Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, a las redes comerciales. que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de > Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial. Inteligencia de Ventas.
  5. 5. 5Nº 4 Junio 2005 The Intelligence Review MarketingLa “Fábrica de Oportunidades”Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit1entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% lasredes comerciales es incapaz de analizar satisfactoriamentelas oportunidades de venta. Para el 47%, dichasoportunidades no se gestionan de manera adecuada,mientras que el 38% afirma que sus empresas no generanun número suficiente de iniciativas de venta. Para la granmayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, pordebajo de la media o buenos pero no destacables. Lasconclusiones de este estudio demuestran que una correctaPlanificación Comercial y una adecuada Estrategia de Fuente: Daemon Quest Graphics LibraryInteligencia de Ventas genera un círculo virtuoso deoportunidades y negocio. comercial inteligente. En función de este aspecto, será Crear esta “fábrica de oportunidades” es posible diseñar el esfuerzo comercial que debe llevarse aabsolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de cabo: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, quéla información, cualquier compañía debe ser capaz de acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con quéestablecer alarmas que le alerten sobre “zonas calientes” frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionarpara la venta, clientes “especialmente potenciales” y de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisosrenovaciones o ampliaciones de contrato “a punto de allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer loscaramelo”. El conocimiento de estas oportunidades de objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la reglanegocio debe traducirse en una gestión de la actividad de SMART: deben ser específicos (“specific”), mediblesventas por CRMs o agendas comerciales, capaces de (“measurable”), consensuados (“accorded”), realistassistematizar los procesos de venta con todos los clientes. (“realistic”) y conformes a un plazo de tiempo (“time- related”). 1 “Selling in Turbulent 1. TARGETING Todo varía según sea nuestro “target”: si son Times”, The EconomistEl proceso de targeting, o determinación de clientes consumidores finales, si son otras empresas o si son Intelligence Unit, junioestratégicos está siempre en el origen de una planificación prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a >> 2003.
  6. 6. 6 Nº 4 Junio 2005Intelligence ReviewMarketing >> los laboratorios, o de los profesores de cara a las servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios, editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen negociación al representar a un destacado porcentaje del en su mano la llave que nos permita mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes The llegar al cliente final. completos de servicios. La aparición, en los últimos años, de Entidades bancarias españolas, nuevos canales de venta (Internet, teléfono, SMS...) ha dado “La Inteligencia de como La Caixa o SCH, están llevando a lugar a dos fenómenos paralelos: la multicanalidad, que Ventas permite cabo con acierto estrategias de explotan numerosas empresas con gran éxito (como la targeting, que les están permitiendo entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler crear fábricas de determinar en qué clientes estratégicos llama “desintermediación”. Por este concepto se entiende la oportunidades, deben centrar su mayor esfuerzo eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al analizando la comercial, y en cuáles utilizan canales máximo la acción comercial. diferentes, que optimicen la relación Algunos ejemplos del fenómeno “multicanal”: la información y entre valor del cliente y asignación de librería on line Amazon.com, que ya supera en ventas a la creando sistemas recursos comerciales, clave en famosa librería “física” Barnes&Noble, ha sacado un que alerten sobre cualquier Estrategia Inteligente de extraordinario partido a la Red, pero otras se han Ventas. encontrado con un dilema: ¿puede mantenerse una red de la posibilidad de distribuidores y vender también de manera directa sin generar mayor 2. ASIGNACIÓN DE perjudicar los resultados? Para numerosas compañías negocio” CANALES aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor Una vez que se ha decidido quiénes puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han son los clientes objetivo, se debe comenzado a vender billetes por Internet, han restado una resolver un aspecto crítico en la gestión importante fuente de ingresos a este tipo de compañías. Un de la fuerza de ventas, como es la correcta asignación de ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por dos canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal comercializa directamente al mercado sus productos o en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando
  7. 7. 7Nº 4 Junio 2005 The Intelligence Review Marketinga la especialización de las agencias de viajes, que optanpor mercados de nicho como forma de diferenciación. 3. SALES FORCE SIZINGCuando la empresa tiene claro qué canales debe asignar a Fuente: Economist Intelligence Unitcada segmento de clientes, afronta el desafío de dimensionar(Sales Force Sizing) su fuerza de ventas, que no equivale areducir al mínimo los canales y comerciales. Dimensionarsignifica adecuar los recursos al mercado potencial. Elcálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo,una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos:> Método del desglose (“breakdown method”): si a cada comercial se le presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de las previsiones de actividad supere los costes incrementales derivados de su ventas totales y el volumen estimado para cada agente. contratación. El problema de este método radica en que la Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los tienen las mismas capacidades. retornos decrecientes: cuantos más comerciales se> Método de la carga de trabajo (“workload” o “buildup incorporan, más baja su rentabilidad. method”): en este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, 4. TERRITORY ALIGNEMENT se clasifican los clientes en distintas categorías, se Una vez dimensionada, la Fuerza de Ventas de ubicarse determina la frecuencia con la que se debe contactar a geográficamente de forma adecuada. El método de Sales cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo Force Distribution o Territory Alignment más común es el el mercado, se determina el tiempo disponible por geográfico: asignar los recursos en función de una comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas. determinado área de ventas, ya sean códigos postales,> Método incremental: los comerciales deben incorporarse a bricks, “zonas Nielsen” u otros... La territorialización de los la empresa siempre que el beneficio que aporta su comerciales mejora su eficacia si se centra en áreas >>
  8. 8. 8 Nº 4 Junio 2005Intelligence ReviewMarketing >> pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta puede calcularse el potencial de ventas de cada una y más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien analizar la carga de trabajo como paso previo a la delimitada, que a una muy extensa, como un país o una asignación de recursos. provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que Si se opta por una organización comercial por 2 Churchill,Gilbert permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, producto, es posible aprovechar el mayor grado de The A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: puesto que identifican al mercado potencial no sólo de especialización de los agentes de ventas, pero si no se “Sales Force manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de Management”, Irwin, 1993. establecida lo que se denomina unidad básica de control2, esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por Sales Force Automation: la pesadilla de los comerciales n la ejecución de la estrategia de ventas toda la red comercial y analizar el labrada en muchos años puedan ser E está jugando un papel cada vez más importante la utilización de la tecnología y rendimiento de las ventas. Si la tecnología está colaborando en la compartidos por toda la organización. Es lógico: la mayor garantía de supervivencia y la inteligencia de negocio. La “Sales Force mejora de la eficacia de las organizaciones promoción de un vendedor en el seno de una Automation” (SFA), o automatización de la de ventas, no se puede asegurar con la compañía es el conocimiento que maneja fuerza de ventas, se ha convertido, junto con misma certeza que los vendedores y sobre los clientes. las herramientas CRM o EMTS, en la comerciales se hayan involucrado a fondo La solución pasa por intercambiar respuesta a muchos de los problemas con estas nuevas herramientas. No hay que información: el vendedor debe ser aliado de inherentes a la gestión de los equipos y redes olvidar que las cuentas descansan en manos la Dirección Comercial y de Marketing, y comerciales. El empleo de sistemas integrados de los comerciales y son ellos los que mejor viceversa. El vendedor debe compartir de información con los que organizar y pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos información sobre “sus” clientes, pero la analizar la situación del mercado y de los vendedores son reacios a “volcar” todos los compañía debe proporcionarle pistas certeras clientes de la empresa permite ser más datos sobre sus clientes -un buen comercial sobre cómo vender más y mejor y, así, prácticos y eficaces a la hora de hacer siempre considera que el cliente es “suyo” y cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es previsiones de ventas, controlar los pedidos, no de la empresa- en un software de gestión, posible si la organización ha implantado mantener una comunicación constante con para hacer que datos de una agenda una estrategia de Inteligencia de Ventas. l
  9. 9. 9Nº 4 Junio 2005 En portada The Intelligence Review Marketingorganizar su fuerza de ventas basándose en la función que esfuerzo comercial. Un importante desafío consiste, sinésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección embargo, en gestionar con acierto a ese 90% de clientes node clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro carterizados, para los que la única solución inteligente esdistinto para dar servicio postventa. sistematizar -agendas comerciales, CRMs...- de forma a Numerosas compañías, especialmente en el sector crear ese círculo virtuoso de negocio, esa “fábrica defarmacéutico, están recurriendo a las llamadas redes espejo, oportunidades” a las que nos referíamosque en sustitución del tradicional modelo “un responsable anteriormente.para cada zona”, apuestan por “varios responsables para El proceso de carterización es “La máximacada zona”. Estas redes espejo, si volvemos al ejemplo de sólo un ejemplo más que refleja la prioridad de unalos laboratorios, dividen a sus comerciales por grado de enorme transformación que estáespecialización. Así, en una misma zona, se situarán los protagonizando la gestión de las Estrategiavisitadores encargados de los médicos de atención primaria, Fuerzas de Venta. Bajo este cambio Inteligente dey los comerciales encargados de los médicos especialistas, constante, subyace una incógnita que Ventas escon un conocimiento muy distinto de producto y prescriptor. debe ser urgentemente resuelta por muchas compañías: ¿Controlan las optimizar la 5. CARTERIZACIÓN empresas a sus comerciales o son ellos relación entre elFijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor quienes controlan a la empresa? valor del cliente ydistribución de los recursos; serán los más rentables quienes ¿Manejan las empresas su rednecesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar comercial como una partida crucial de el esfuerzouna estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa su cuenta de resultados o son las redes comercial que searranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la comerciales quienes acaban manejando le dedica”empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes a su criterio la cuenta de resultados? Elcarterizados (si empleamos la terminología bancaria) o poder de las ventas ha descansado, enseleccionados (si utilizamos la terminología de la industria exceso, en manos de los comerciales.farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro Es hora de que las Direcciones de Ventas tomen las riendas,de las empresas, pero constituyen su “target” más rentable. no enfrentándose en modo alguno a los vendedores, sinoEn la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes ayudándoles a vender más y mejor, ejerciendo un auténticoestán carterizados, y concentran, por tanto, el mayor control sobre la información y la gestión. l
  10. 10. 10Intelligence Review Caso de Usuario Nº 4 Junio 2005Marketing Un nuevo modelo comercial para el sector farmacéutico The Oscar Díez, Socio de DAEMON QUEST. P ese a las previsiones de una reducción de las fuerzas de ventas de los laboratorios farmacéuticos, más de 90.000 visitadores siguen ejerciendo su tarea en EEUU, y Tras la I+D, la fuerza de ventas constituye la mayor partida presupuestaria para una multinacional del sector (entre el 14% y el 16% de las ventas) por lo que muchos cerca de 15.000, en España.1 Maximizar la eficacia de las laboratorios están dirigiendo hacia la red comercial su 1 Sales Force redes comerciales resulta crítico para el sector atención, como medio de optimizar costes. Effectiveness in a Changing World. farmacéutico. Los laboratorios se enfrentan a un entorno Los visitadores médicos se enfrentan a la ardua tarea Unisys regulatorio estricto, al que se suma un complejo proceso de: 2 Pace investigación, lanzamiento y comercialización de sus > priorizar su timing para aumentar su productividad, e Productivity Report. productos. invertir largas horas de esfuerzo en informarse sobre posibilidades de venta. (Según datos recientes2, los comerciales del sector tan sólo dedican el 23% de su Ficha técnica tiempo a vender. El resto de su timing lo invierten en búsqueda de información que les ayude a optimizar los Sector: Pharma & Life Sciences. procesos de ventas.) Objetivos: Alcanzar un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas y > aumentar su proactividad en las visitas, con prescriptores contener la fuerte estructura de costes comerciales de los laboratorios, para cada vez más desbordados por su propia agenda y la impulsar su competitividad en un entorno especialmente complejo. competencia de otros laboratorios Solución: Implantación de Estrategias de Sales Force Effectiveness que, > formarse rápidamente en complejos ámbitos científicos, apoyadas en técnicas de Marketing Inteligente, ayuden a segmentar que evolucionan de forma muy dinámica correctamente el mercado y a optimizar el rendimiento de los prescriptores. > targetizar a los prescriptores de mayor potencial, sin Resultado: Seis de los laboratorios que encabezan el ranking de crecimiento de contar muchas veces con la información más adecuada las ventas utilizan estrategias de Sales Force Effectiveness basadas en Marketing > presentarse ante los prescriptores como “el rostro” de Inteligente. una empresa que puede estar fallando en otros canales.
  11. 11. 11Nº 4 Junio 2005 The Intelligence Review Marketing Las acciones de Inteligencia de Marketing son laalternativa adoptada de forma progresiva por la mayoría delos laboratorios, actuando en dos ámbitos:> Sales Force Effectiveness: el objetivo es conocer al prescriptor. Priorizar las visitas a los clientes de mayor valor, mediante acciones de targeting, profiling y análisis de afinidad del prescriptor al producto. Esta segmentación de “clientes” actuales y potenciales debe hacerse mercado por mercado, y producto por producto, puesto que los “target” varían enormemente en función de la especialidad médica y del fármaco. La mayoría de los laboratorios tienden a dirigir sus esfuerzos a una Fuente: Daemon Quest Marketing Decision Models Library “selección” de médicos, en los que se focalizan los visitadores. El principio de selección es válido, pero el los breves instantes que dedican a una visita3. 3 Scott-Levin Study. 2003 problema es que no siempre los médicos “seleccionados” Habitualmente, los lanzamientos de nuevos son los de mayor valor para el laboratorio. El “coaching” medicamentos o el refuerzo puntual a la actividad de los comerciales es crítico: no se trata de imponer al comercial se hace mediante el apoyo de task forces visitador a quién se visita, con qué frecuencia y con qué externas. Este recurso es válido, pero insuficiente. Estos mensajes, si no de implicarle y colaborar con él en un nuevos canales permiten a los laboratorios llegar al proceso de comercialización más efectivo para la prescriptor de distinta forma y con valor añadido: con compañía, como para sus propios objetivos de venta. información que se adecúe al perfil de médico y a sus> Marketing Effectiveness: Se trata de abrir el sector intereses. farmacéutico a canales alternativos a la tradicional visita. La visita médica es y será siempre la piedra angular SMS, contactos telefónicos o por Internet están dando de la estrategia comercial de esta industria, basada en un favorables resultados con productos que tenían una baja modelo extremadamente relacional. No obstante, nuevos comercialización, ya que los médicos ahorran tiempo y canales están emergiendo con fuerza para ofrecer no sólo son más receptivos. Baste un dato: los facultativos productos, sino servicios que aporten valor al médico. El emplean cerca de 23 minutos en compras online, frente a sector debe saber responder a este desafío. l
  12. 12. 12Intelligence Review Noticias Nº 4 Junio 2005Marketing Pasajeros insatisfechos en a contar con una oficina de atención al El turismo español las aerolíneas cliente con sede física, establece que busca clientes rentables estadounidenses las compañías definan por anticipado El estudio que mide en Estados los niveles mínimos de servicio y pesar de que, en el año 2004, se incrementó en 1,8 Unidos la satisfacción de los acaba con la aceptación por silencio A The millones el número de turistas extranjeros en España, pasajeros de líneas aéreas nacionales en lo que se refiere al uso de datos la cifra oculta la pérdida de rentabilidad de estos visitantes ha revelado que el esfuerzo realizado personales. La calidad del servicio en los últimos años. Según datos de la Alianza para la por reducir costes a base de eliminar será, de esta manera, el principal Excelencia Turística (Exceltur), el gasto medio real por servicios a bordo (por ejemplo, las gancho para la retención de clientes. turista habría descendido un 6,3% hasta los 695,11 comidas) tiene su precio en clientes. Fuente: Finanzas.com l euros, muy lejos de los casi 860 euros del año 2000. El La empresa más valorada del problema reside en un modelo turístico nacional que sigue mercado es JetBlue, precisamente El colectivo gay apoya a las apostando por el volumen, y no por "una elevación de la por sus servicios y por la marcas afines rentabilidad socio-económica". Exceltur destaca la habitabilidad de los aviones. Las que Tanto en España como en toda importancia de renovar el modelo turístico nacional, se encuentran por debajo han Europa, las diferencias entre modernizando infraestructuras y servicios. En la actualidad, el turismo de playa sigue absorbiendo a la mejorado los servicios como heterosexuales y homosexuales mayor parte de turistas extranjeros, y en este terreno, la facturación y venta de billetes, pero pueden ser muy importantes al competencia con el Turquía y el norte de África es muy suspenden en lo que de verdad configurar la oferta de un producto o fuerte. Fuente: Exceltur importa a los clientes. Fuente: NBC l servicio. Eso se deduce de un estudio en el que se refleja que el 70% de los Adiós a los clientes cautivos homosexuales valoran las marcas que El Gobierno ha aprobado una se destacan por promover la normativa para el mercado de las integración laboral de personas de su telecomunicaciones que reconoce a colectivo, mientras que el 50% se los clientes de un servicio la manifiesta leal a aquellas empresas posibilidad de darse de baja con sólo que apoyen causas relacionadas con comunicarlo con 15 días de el movimiento gay. Fuente: Harris antelación. La misma normativa obliga Interactive / Witeck-Combs l
  13. 13. 13Nº 4 Junio 2005 Facts & Figures The Intelligence Review Marketing¿Por qué nos dejan los clientes?Las empresas no siempre saben cómo anticiparseal cliente y evitar su riesgo de fugaA unque la mayoría de las empresas admite que el conocimiento del cliente es clave para mejorar sus resultados, el principal problema con el que seenfrentan es qué hacer con la información de que disponen. Un estudio de lamultinacional Teradata titulado “Customer Valuation Gap Survey”, realizado entrecerca de 200 directivos de grandes compañías, destaca que hasta un 44% de losencuestados se veía incapaz de sacar partido a los datos de que disponen paraestimar el valor de sus clientes. Fuente: Teradata Para la mayoría de los directivos, el problema no es sólo contar coninformación válida, sino averiguar qué hacer con ella para avanzar en elconocimiento de los clientes. En este punto, son diversos los problemas a los quese enfrentan las organizaciones. El más severo son las limitacionespresupuestarias. A este le sigue la falta de formación y habilidades analíticas delos empleados, seguido de la presencia de datos duplicados. El estudio refleja que, aunque el 86% de los consultados es consciente deque anticiparse a las necesidades de los clientes y el prevenir el “churn” sonaspectos fundamentales, el 55% manifiesta su imposibilidad de determinarcuándo un usuario está a punto de marcharse a la competencia. Según los autores del informe, la prevención de la fuga de clientes es máso menos compleja según el perfil del cliente. En el caso de los que dejan decomprar o pagar por un servicio, es fácil suponer que han cambiado deproveedor. Lo difícil es determinar si un cliente ha disminuido su grado de lealtada la empresa y está considerando otras opciones. l Fuente: Teradata
  14. 14. 14Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 4 Junio 2005Marketing Cómo hacer de las Ventas Título: The Complete Guide to Accelerating una auténtica Fuerza Sales Force Performance The Autores: Andris A. U no de los aspectos menos tratados en los manuales de Márketing es el de la fuerza de ventas. En la mayoría de los libros de referencia, la temática se centra en Zoltners, Prabahkant Sinha y Greggor A. Zoltners aspectos de estrategia global, más relacionados con la Editorial: American marca, la imagen o el producto, que en cómo lograr de Management forma efectiva resultados. La importancia de la fuerza de Association (2001) ventas en la consecución de los objetivos de la compañía, siendo vital, suele dejarse de lado. Para suplir la falta de profundidad de la que adolecen otros textos, puede contarse, afortunadamente, personal, su formación, las estrategias de compensación o con un libro que aborda la optimización y gestión de la la gestión del rendimiento. fuerza de ventas con rigurosidad, profundidad y ejemplos Uno de los aspectos más destacados es la continua prácticos. "The Complete Guide to Accelerating Sales Force alusión a ejemplos prácticos y casos de estudio, que Performance" despliega ante el lector todo un marco de permiten ilustrar con mayor claridad los aspectos de la análisis sobre la cuestión y describe con acierto cuáles son gestión de la fuerza de ventas tratados a lo largo del texto, los factores básicos para poder implementar una estrategia aportando al mismo tiempo ideas prácticas aplicables a efectiva de ventas orientada al mercado. todo tipo de sectores verticales. Detrás de “The Complete Guide to Accelerating Una guía completa hacia el éxito Sales Force Performance” se encuentran tres expertos en el El libro no deja de lado ninguno de los aspectos más tema como son el profesor Andris Zoltners, de la J. L. importantes que afectan a la organización de la fuerza de Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern ventas: desde la cultura empresarial hasta el diseño de las University, el también profesor Prabhakant Sinha, y Greggor zonas comerciales, sin olvidar la selección y contratación de Zoltners, consultor financiero y de márketing. l
  15. 15. 15Nº 4 Junio 2005 Agenda The Intelligence Review MarketingTHE GLOBAL LEADERSHIP SUMMIT 2005Organiza: London Business School Martha RogersFechas: 27 de junio de 2005 y Daemon QuestLugar: London Business School. LondresInformación: www.london.eduPor tercer año consecutivo, la London Business School organiza TheGlobal Leadership Summit; un encuentro destinado a responder a losgrandes desafíos empresariales de nuestro tiempo. Este año, la citapone especial énfasis en el mundo de la gestión de clientes, con unainteresante conferencia, que bajo el título “Creating Customer ValueTrough Innovation”, reúne al prestigioso profesor de la LBS -y autor delfamoso principio de las 3Vs-Nirmalya Kumar, al CEO de la telcoOrange, así como a Neil Holloway, vicepresidente de Ventas, Marketing De la mano de Daemon Quest, la Dra. Marthay Servicios de Microsoft Europa. l Rogers, creadora del concepto “Marketing One- to-One”, ha compartido, un año más, susBETTER MARKETING ROI WITH MARKETING DASHBOARDS experiencias y conocimientos con empresarios yOrganiza: American Marketing Association (AMA) ejecutivos españoles. En el marco deFechas: 23 de junio de 2005 Expomanagement, Daemon Quest celebró unLugar: University of Chicago- Gleacher Center. Chicago (IL) workshop exclusivo entre la Dra. Rogers,Información: www.marketingpower.com considerada como una de las 20 gurús másLa prestigiosa American Marketing Association (AMA) organiza, el importantes del siglo pasado y una de las 100próximo 23 de junio, una interesantísima jornada dedicada a aplicar pensadoras empresariales más relevantes de latécnicas de eficacia y rentabilidad al Marketing. Marketing actualidad, y un nutrido grupo de directivosAccountability, Marketing ROI y Marketing Measurement centran el de las más importantes empresas de nuestrocontenido de este seminario. La jornada pondrá especial énfasis en la país. Este encuentro se prolongó con una cena"cientificación" del Marketing; un giro que esta disciplina debe en las oficinas de Daemon Quest en Torreemprender de forma inminente, como ya lo han dado otras áreas de Picasso, en honor de Martha Rogers. llas compañías (Finanzas, Recursos Humanos...). l
  16. 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Juan José Peso Viñals Ángel Bonet Codinajuanjo@daemonquest.com abonet@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01

×