Intelligence Review                 Nº 19 - Publicación trimestral de Daemon Quest                                        ...
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12Intelligence Review   Noticias                                                                                          ...
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14Intelligence Review   Negro sobre blanco                                                                                ...
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  1. 1. Intelligence Review Nº 19 - Publicación trimestral de Daemon Quest Ancillaries: generaciónMarketing de ingresos adicionales Servicios de valor añadido complementarios a la oferta principal: pág. 4 Sumario > Caso Ryanair. Genera un > Más inversiones en 25% de sus ventas de otros Marketing online para atacar productos distintos a los los nuevos segmentos de vuelos: pág. 10. clientes: pág. 13. > Tesco tiene un as en la > Libros: Sin una estrategia manga en su reconocido definida, ninguna empresa The club de fidelización Clubcard: puede abordar el futuro con pág. 12. garantías: pág. 14.
  2. 2. 2Intelligence Review Opinión Nº 19Marketing El efecto ‘Goldfish’ C risis, recesión, depresión…la intensidad terminológica se acentúa con el dramatismo de las cifras, porcentajes y ratios que alertan de que el The cuadro sintomático se agrava sin remedio. La caída de las ventas está colocando en un escenario complicado a las compañías, que ya han agotado el margen de maniobra para reducir sus márgenes. La mayoría de los ejecutivos busca señales positivas que auguren algo de luz al final del túnel de esta ‘Gran Recesión’, pero las buenas noticias se resisten a hacerse un hueco en las portadas de los diarios económicos. Hay un pequeño pez tropical de llamativos colores que no tiene memoria territorial sobre el sitio en el que vive, a diferencia de los mamíferos o incluso de Don Peppers, junto a Juan José Peso- otros peces más desarrollados. La especie ‘Goldfish’ olvida en pocos segundos en Viñals, presidente de Daemon Quest, en qué lugares ha estado, así que poco puede hacer por conservar su territorio. Es el The Marketing Strategy Forum exactamente lo que le ha ocurrido a muchas empresas que ahora ven desplomarse organizado por la firma. sus ventas porque sus clientes les abandonan en masa. Sencillamente, olvidaron acotar su ‘territorio’ de clientes, y ahora están sufriendo el efecto ‘Goldfish’. “Las empresas que hicieron bien las cosas desarrollando estrategias de fidelización están superando mejor la crisis”, afirmó el gurú del marketing Don Peppers ante las más de 600 personas que asistieron al encuentro internacional The Marketing Strategy Forum, organizado por Daemon Quest. La fidelidad del cliente se logra ofreciéndole valor añadido adicional, con mejores precios, ofertas personalizadas, buenos descuentos y más servicios, pero no haciéndole firmar contratos de permanencia prolongados, presentándole promociones absurdas o precios poco transparentes. Desafortunadamente, algunos aún creen que la lealtad del cliente se logra atrapándole sin más. Sin duda, un error que se repite con más frecuencia en los tiempos de incertidumbre.
  3. 3. 3Nº 1 9 The Intelligence Review Marketing Una buena estrategia de marketing pasa por empezar tomando decisionessencillas, como preguntarle al cliente qué necesita, qué preferencias tiene, y quévalor le da a nuestra oferta. Si un cliente llama a una compañía aseguradora paracontratar un seguro de vida, probablemente intentarán venderle la póliza máscara, sin tener en cuentas las necesidades reales del cliente, que quizás nonecesite un millón de euros de cobertura. La aseguradora USAA recomienda alcliente la póliza necesita, independientemente del importe de la prima, lo queprobablemente le garantiza la lealtad del cliente por muchos años. En ocasiones, los fracasos están cargados de buenas intenciones, porquemostrar interés por el cliente no quiere decir que se sepa hacerlo. “A veces conbuena intención se hacen cosas que el cliente percibe como irracionales”, advirtióPeppers. Si a un cliente de un hotel le llaman antes de acostarse para preguntarlequé periódico y qué desayuno le gustaría tomar al día siguiente, se sienteespecial, pero si al día siguiente vuelven a llamarle para preguntarle lo mismo,acaba siendo una molestia. Algunas empresas acaban sufriendo el ‘efectoGoldfish’ con sus clientes, como si perdiesen la memoria. Ahora los clientes necesitan más apoyo que nunca, por lo que hay queempezar por transmitirles confianza, darles acceso a la financiación para quevuelvan a consumir, y ofrecerles precios más competitivos sin que ello supongauna merma en la calidad de los productos y servicios o una posible pérdida devalor recibido. Estas decisiones no siempre implican un coste adicional, sino másbien poner en práctica nuestra capacidad de innovación, eso sí, sin olvidar lo queel principal activo de cualquier compañía está en la cartera de clientes. Los directivos de Marketing van a jugar el partido más difícil de su vida en lospróximos meses, y para ganarlo sólo pueden hacerlo con los ojos bien abiertos...¡Hay que ejercitar la memoria con nuestros clientes! l Juan José Peso-Viñals, presidente de Daemon Quest.
  4. 4. 4Intelligence Review En portada Nº 19Marketing Ancillaries: generación de ingresos adicionales The Servicios de valor añadido complementarios a la oferta principal Miguel Gallo y José Luis Lomas. DAEMON QUEST ¿S igue en una lucha sin cuartel por frenar la caída de las ventas? ¿Quiere detener la sangría de clientes que le abandonan en masa cuando hasta hace poco eran incondicionales de su marca, sus productos y sus servicios? ¿Tiene una estrategia deAbstract generación de ingresos adicionales que complemente su oferta actual? A la mayoría les > La mayoría de las empresas no cuenta con una > La venta cruzada puede convertirse en el eje de quita el sueño ver cómo cada mes se Estrategia de Generación de Ancillaries que los distintos niveles de estrategia para hacer encadenan descensos en las ventas, se añada valor al cliente, impulse las ventas, y frente a un competidor que amenaza nuestro mejore la posición competitiva de la compañía. mercado con una nueva categoría. estrechan los márgenes, y se reduce el cash- > La venta de múltiples productos o servicios a un > La segmentación constituye un aspecto crítico de flow hasta niveles alarmantes. Sin embargo, en mismo cliente incrementa el número de contactos, la estrategia empresarial para conocer a los la práctica pocas empresas tienen una mejora la relación, y descubre nuevas clientes, el entorno competitivo, adecuar la estrategia de desarrollo de ingresos adicionales aplicaciones de productos y servicios. oferta, mejorar la rentabilidad, y garantizar el o ancillaries que impulse la venta cruzada con > Consiste en generar más valor enriqueciendo la crecimiento de cualquier negocio. sus clientes actuales. Muchos directivos creen oferta, porque las necesidades de los clientes > No hay que olvidar que el cambio es la única que ofrecerle al cliente otros productos y evolucionan en función de su ciclo de vida, el pauta inalterable. Los mercados, la competencia servicios distintos al negocio principal puede segmento al que pertenecen, y el potencial y el entorno evolucionan de forma constante, con provocar confusión en el cliente, un desenfoque recorrido de cada uno de ellos. los clientes como protagonistas estelares. en la estrategia de negocio, una erosión en la
  5. 5. 5Nº 1 9 The Intelligence Review Marketingmarca, o incluso un aumento de los costes operativos a relación, y ofrece enormes ventajas para la compañíacorto plazo. porque consigue: En realidad, no se trata de venderle cualquier cosa al > Conocer mejor las necesidades del cliente, suscliente simplemente porque esté delante, sino de enriquecer exigencias en la entrega, calidad y valor percibido.nuestra oferta creando más valor, y dar un paso más en la > Descubrir nuevas aplicaciones de productos yorientación al cliente de cualquier compañía. Sin embargo, servicios.sólo se puede desarrollar una Estrategia de Generación de > Aumentar la cuota de cliente. >>Ancillaries a través de modelos de segmentación avanzadosque proporcionen un afinado conocimiento de los perfiles,preferencias y necesidades de cada cliente. Sólo así sepuede obtener información sobre el valor de cada segmentopara proporcionarle la mejor oferta adicional. ¿Cuenta con losrecursos necesarios para identificar qué clientes serían losmás afines a productos y servicios complementarios? ¿Haplanificado su política comercial para incorporar la nuevaoferta? ¿Cómo piensa gestionar el incremento en el númerode relaciones con sus clientes? ¿Qué impacto tendrá en lossegmentos con más valor de su cartera de clientes? Aquellosque en la época de bonanza invirtieron en ganarse la lealtadde sus clientes están ahora mejor preparados parapresentarles nuevas propuestas de valor. Los demás tendránque comenzar por redefinir el marco de relación con elcliente para generar más ingresos adicionales.Más relación, más ingresosUna Estrategia de Generación de Ancillaries se basa en unaventa de múltiples productos o servicios a un mismo clienteque, a su vez, incrementa el número de contactos, mejora la Fuente: Daemon Quest
  6. 6. 6 Nº 19Intelligence ReviewMarketing > Incrementar el número de profesionales involucrados de nuevos clientes y su propensión de compra es claramente en cuentas clave. mayor, especialmente de productos o servicios Nunca hay que perder de vista que cualquier ampliación complementarios. Además, su capacidad de referenciación a de la oferta debe generar mayor valor para el cliente. Quizás otros clientes los convierte en aliados de cualquier empresa uno de los ejemplos más emblemáticos sea el de la en un contexto económico adverso y altamente competitivo. The aerolínea irlandesa de bajo coste Ryanair (ver págs. 10 y 11) que obtiene una cuarta parte de su facturación de la venta Crear valor añadido para el cliente cruzada de servicios complementarios. Otras aerolíneas A veces la venta cruzada se convierte en el corazón de los como easyJet también tienen una potente estrategia distintos niveles de estrategia: institucional, corporativa y de comercial similar, con productos o servicios que negocio. A McDonald’s, que lleva décadas vendiendo café complementan un viaje en avión. Sin embargo, las en sus restaurantes como un producto de valor añadido para posibilidades son casi infinitas… ¿Qué punto de venta sería sus clientes adultos, el fenómeno Starbucks acabó por abrirle el más adecuado para el nuevo terminal Motorola Aura con un frente en su estrategia de negocio –la comida rápida-. Las un precio de 1.500 € la unidad? Los hoteles de lujo están cafeterías de Starbucks han dejado de ser sólo un espacio sufriendo en sus carnes una importante caída en el número reservado para clientes esnob dispuestos a pagar 3 o 4 de reservas porque la crisis ha golpeado con dureza a los dólares por un café. El rápido crecimiento del número de ejecutivos de la banca de inversión, uno de sus segmentos establecimientos de la cadena, y la ampliación de su surtido de mayor valor. Por esta razón, estos establecimientos han con ensaladas, sándwiches y platos preparados, la han decidido potenciar la venta de productos exclusivos de convertido en una alternativa para los clientes de terceros, como el nuevo Aura, para generar más ingresos McDonald’s. Pero la compañía de las hamburguesas ha adicionales, y han convertido a sus empleados en contraatacado en el propio patio trasero de Starbucks embajadores del terminal de Motorola, que asesoran creando los McCafés, con una estética singular y el personalmente a los clientes sobre las funcionalidades del desarrollo de una experiencia propia en torno al café. Eso sí, dispositivo, a la venta en la propia recepción del hotel. a precios más competitivos que los de Starbucks. Un torpedo La probabilidad de venta a un cliente fidelizado es entre en la línea de flotación de la marca más chic de esta década. tres y diez veces superior, respecto a la de un cliente La venta cruzada no es exclusiva del gran consumo, sino potencial. El cliente fiel es el cliente ideal en tiempos de que también tiene cabida en los entornos industriales. Aquí la crisis. Su permanencia es más competitiva que la captación fuerza de ventas juega un papel fundamental para tener éxito
  7. 7. 7Nº 1 9 The Intelligence Review Marketingen la comercialización de la oferta complementaria. Ladivisión de servicios médicos de General Electric proporciona,además de sofisticados equipos de diagnóstico clínico, unaserie de servicios de valor añadido para sus clientes en sumayoría hospitales, clínicas y consultas , como asesoramiento,asistencia técnica, reposición, etc. Otras compañías, comoIBM o Xerox, también han desarrollado servicios alrededor desu negocio tradicional del hardware, que ahora se hanconvertido en su principal fuente de ingresos. En definitiva, consiste en generar más valor enriqueciendola oferta, porque las necesidades de los clientes evolucionanen función de su ciclo de vida, el segmento al quepertenecen, y el potencial recorrido de cada uno de ellos. Lasegmentación constituye un aspecto crítico de la estrategiaempresarial para conocer a los clientes, el entornocompetitivo, adecuar la oferta y mejorar la rentabilidad.Más oportunidades de ventaEl crecimiento de un negocio debe basarse en un modeloeficaz de relación con el cliente, a través de una Estrategiade Generación de Ancillaries segmentada, un mayor grado Fuente: How to Sell Services More Profitably, Werner Reinartz and Wolfgang Ulaga, HBRde personalización de la oferta y una gestión optimizada dela cartera de clientes. La ampliación de nuestra oferta con oportunidades comerciales con sus clientes, a los que nonuevos productos y servicios adicionales significa “entrar un sólo ofrecen productos financieros, sino también unpoco más” en casa del cliente, conocerle más y mejor, para amplísima variedad de servicios de valor añadido, comodetectar las nuevas necesidades, intereses y su evolución agencia de viajes, asistencia en el hogar, reparación dedentro de su ciclo de vida. equipos informáticos a domicilio, servicios de seguridad, etc., Las entidades financieras aprovechan al máximo estas que apuntalan los ingresos, en un contexto de descenso >>
  8. 8. 8 Nº 19Intelligence ReviewMarketing >> de los márgenes de intermediación. El Banco de diseñado para la lectura de libros digitales, abre el camino Santander comercializa con éxito este tipo de servicios para para la comercialización no sólo de libros, sino de los clientes de su tarjeta Mastercard Box Gold. A partir de contenidos de los grandes periódicos estadounidenses aquí, las oportunidades se multiplican, tanto para el banco, como el New York Times o el Washington Post. Amazon se por la vinculación que se establece con el cliente, como para quedará con un 70% de los ingresos de cada suscripción o The los proveedores de estos servicios, que pueden segmentar compra de artículos a través de Kindle. sus campañas eficazmente. Evidentemente, el canal online tiene unas peculiaridades El factor multiplicador de la venta distintivas por la desintermediación que aporta respecto a “Nunca hay que cruzada aumenta también con la otros sectores, pero marca la senda en el camino que las dimensión del canal. Cuanto más amplio empresas deben seguir para incrementar la rentabilidad perder de vista es el espacio comercial para su enriqueciendo su oferta. que cualquier distribución, más se incrementa la producto o generación de ingresos. Quizás el Segmentos emergentes ejemplo más gráfico de la importancia Vender más y vender mejor dándole más valor añadido al servicio del canal sea la gran distribución, con cliente para impulsar los ingresos. Sin duda, esa es la clave complementario capacidad para colocar cualquier para superar la situación actual. Sin embargo, surgen debe generar producto nuevo en sus estanterías o algunas preguntas esenciales para abordar con éxito la comercializar servicios financieros, de implementación de una Estrategia de Generación de mayor valor para cultura, ocio, o incluso alguno tan Ancillaries. ¿Qué productos y servicios ofrecer y a quién? el cliente” innovador como el personal shopper ¿Cuántos y con qué timing? ¿Cuál es el potencial de cada que pone a disposición de sus clientes segmento de clientes? ¿Qué grado de afinidad tiene cada El Corte Inglés. cliente a la nueva oferta? La recesión económica está Amazon, una referencia emblemática en el comercio aflorando nuevos perfiles de clientes con nuevos valores, electrónico, ha evolucionado con los años desde su necesidades diferentes y, en cierto modo, menos receptivos originaria librería virtual, que cuenta con miles de referencias a lo superfluo. bibliográficas, hasta una tienda singular con productos tan El fin de la primera década del milenio está alumbrando variados como juguetes para mascotas o mobiliario para el una nueva generación que se caracteriza por su espíritu jardín. Ahora, con el lanzamiento de Kindle, un dispositivo solidario. Si la generación X renegaba de la autoridad, y la Y
  9. 9. 9Nº 1 9 En portada The Intelligence Review Marketingse caracterizó por adorar las nuevas tecnologías, la protagonistas estelares. Sin eufemismos ni realidades‘generación G’ ha perdido por completo la confianza en las paralelas, trate de transmitir seguridad al cliente para que losgrandes empresas, en sus marcas, y en los valores que periodos de crisis se asuman como un ciclo más de larepresentan, incluso desconfían de aquéllas que han sido evolución natural de la economía, donde también hayuna referencia durante años. Por eso valoran la autenticidad, oportunidades de consumo y, por tanto, de ventas. Wal-Martel compromiso social de sus marcas de referencia, y unas ha disminuido ligeramente su facturación con la reducción depropuestas de valor que conecten con sus emociones. sus precios para retener a sus clientes, pero a cambio ha Indudablemente, el precio se ha convertido en una incrementado su cuota de mercado, lovariable crítica en el actual contexto económico, por la que le coloca en una situacióndisminución de la renta disponible, el aumento del desempleo privilegiada cuando llegue la “La ampliación dey la falta de confianza. Los segmentos emergentes, como los recuperación. nuestra oferta con‘G’, eligen por precio, aunque eso no significa que escojan Conviene hacer una revisión generalsiempre el precio más bajo. Vuelan en una compañía de bajo de nuestra propuesta de valor para el nuevos productoscoste, eligen un hotel de categoría media, pero contratan cliente. Incluso si tiene meridianamente y serviciosexcursiones de aventura o deportes de riesgo. La cadena de claras cuáles son sus ventajas adicionalespeluquerías Marco Aldany, con una competitiva relación competitivas, tanto racionales comocalidad-precio dirigida a multisegmentos, ha creado su propia emocionales, sus productos y servicios significa ‘entrar unmarca de productos para el cuidado del pelo y la belleza deben proyectar la personalidad de la poco más’ endenominada The Chic Corporation. De esta forma, ha marca, incluidos los de terceros que casa del cliente”integrado verticalmente su cadena de valor, en vez de generan ingresos adicionales. De estacomercializar marcas de terceros, impulsando las ventas en forma, los clientes se lo pensarán dossus salones. Los peluqueros han asumido un nuevo rol de veces antes de elegir por precio a la competencia.“fuerza de ventas” y asesores de sus clientes. En definitiva, el objetivo de cualquier estrategia de generación de ingresos adicionales debe ser consolidar lasConfianza para la recuperación ventas de la empresa añadiendo valor al cliente, que a suNo hay que olvidar que el cambio es la única pauta vez generará una mayor lealtad, reducirá la probabilidad deinalterable. Los mercados, la competencia y el entorno abandono, y ofrecerá más rentabilidad a medio y largo plazoevolucionan de forma constante, con los clientes como para cualquier compañía. l
  10. 10. 10Intelligence Review Best Practices Nº 19Marketing Ryanair innova en la generación de nuevas fuentes de ingresos The Un 25% de las ventas de Ryanair proceden de servicios complementarios no vinculados directamente con las tarifas de sus billetes de avión Ficha técnica L a aerolínea irlandesa Ryanair, convertida en un símbolo distintivo del tigre celta, brilla con luz propia desde hace más de una década entre la distinguida constelación Empresa: Ryanair. Objetivos: Hacer frente a la caída de la demanda de aerolíneas europeas. Algunos han equiparado su éxito al con nuevas fuentes de ingresos que le permitan seguir de Southwest Airlines, pionera de los vuelos low-cost, a incrementando su cuota de mercado y mantener los principios de los años 90 en Estados Unidos. Sin embargo, beneficios. la estrella de la aviación de bajo coste ha perdido brillo en Solución: Desarrollar una estrategia innovadora los últimos dos años, cercada primero por los altísimos para generar más ingresos adicionales. costes del combustible, y más tarde por una recesión Resultado: La compañía ofrece más de 15 servicios económica sin precedentes en décadas. Ambas efectos los extra a sus clientes, desde alquiler de villas hasta han sufrido también en sus carnes el resto de compañías, cheques regalo. pero ni siquiera su optimizada estructura de costes le ha permitido mantener los beneficios. Ryanair perdió en su último trimestre fiscal unos 100 millones de euros, aunque incrementó el número de pasajeros por encima del 13% y los ingresos un 6%, unos datos que dejan entrever la repercusión de los costes operativos, y la necesidad de buscar nuevas vías de
  11. 11. 11Nº 1 9 Best Practices The Intelligence Review Marketingingresos adicionales que le viajando en suspermitan retornar cuanto antes a la aviones, delante desenda de los números negros. La sus mostradores decompañía asegura que aún mantiene Ryanair, en cifras facturación del aeropuerto y navegandounos costes un 50% inferiores al resto > Facturación de más de 2.000 en su página web para decirles quede las aerolíneas, una ventaja millones de euros, 436 rutas y siempre puede ofrecerles algo más. presencia en más de 20 paísescompetitiva que ciertamente le permite europeos (datos 2008). Con 436 rutas en toda Europa,ofrecer trayectos de ida y vuelta entre > Primera aerolínea low-cost europea; Ryanair también ha convertido en un víaciudades europeas por 5 €, 10 € o 25 €. transporta más de 40 millones de de ingresos adicional la promoción pasajeros cada año.¿Cómo se puede ganar dinero con turística de regiones europeas, a las > Los ingresos adicionales oestos precios? Manteniendo siempre los ancilleries suponen el 25% de su que ha puesto en el mapa a través decostes bajos, pero al mismo tiempo facturación total. aeropuertos secundarios, como el casoaprovechando al máximo las opciones de Girona, Valladolid o Reus en España.de generar ingresos adicionales con De esta forma, obtiene subvencionessus clientes. directas de los gobiernos locales, que saben que los Aparte de medidas polémicas como la propuesta de viajeros que llegan a estas ciudades en los aviones decobrar dos asientos a los pasajeros obesos, o añadir una Ryanair apuntalan el desarrollo turístico de la zona.tasa de tres euros por utilizar el baño de los aviones, La excéntrica personalidad de su consejero delegadoenmarcadas más bien en la potente estrategia de Michael O’Leary, que se ha fotografiado vestido de corto, engeneración de notoriedad en los medios, Ryanair obtiene ropa interior o al lado de atractivas modelos en bikini, haingresos con servicios como el alquiler de villas, coches, marcado la personalidad de una compañía que ha hechofinanciación, ofertas de telefonía o incluso juegos de azar. posible, junto al resto de compañías de bajo coste, que unSin duda, materia gris estratégica puesta al servicio del gran segmento de clientes que no podía permitirse volar concrecimiento a través de sus clientes. Esta facturación frecuencia pueda hacerlo sin problemas. Y sus clientesadicional o ancilleries superó los 500 millones de euros en adoran a Ryanair, que les corresponde con precios bajos, ysu último ejercicio, una cuarta parte de su facturación total. además les pide opinión sobre cómo puede seguirEs decir, Ryanair gana dinero porque aprovecha al máximo ofreciéndolos. Nadie puede decir que no sea la aerolíneaque cada año tiene a más de 40 millones de clientes más orientada a sus clientes. l
  12. 12. 12Intelligence Review Noticias Nº 19Marketing Tesco relanza su mítico club de fidelización lgunas relaciones se fortalecen resultados. Pero Tesco tiene un as en desata la A aún más con los años. A Tesco, la manga en su reconocido club de tormenta, la The el líder de la distribución en Reino fidelización Clubcard, al que puede lealtad del cliente Unido, le están plantando cara lanzar ofertas personalizadas capaces se convierte en el rivales que hasta hace poco estaban de llegar a sus clientes más fieles, que refugio más seguro. Además, desde su fuera de juego como Asda y alcanzan la asombrosa cifra de 14 posición de liderazgo, por tamaño y Sainsburys. La crisis, junto a las millones en Reino Unido. ¿A qué economías de escala, podrá aguantar agresivas campañas de ambos empresa no le gustaría tener este una potencial guerra de precios competidores, ha afectado a sus enorme club de fans? Cuando se durante más tiempo. l easyJet quiere celebrar de miel. Si al final lo consigue, sería el York Times o The Washington Post han bodas a 11.000 metros propio comandante de la aeronave el tenido que recurrir a las ampliaciones de altura encargado de dirigir la ceremonia a de capital. El lanzamiento de Kindle, el as aerolíneas de bajo coste 11.000 metros de altura. easyJet aún nuevo lector de libros electrónicos de L buscan nuevas fuentes de no ha desvelado cuál sería la tarifa Amazon, ha dado esperanzas a los ingresos ofreciendo servicios extra, en extra por este servicio. diarios para poder obtener nuevas algunos casos absolutamente Fuente: Cinco Días l fuentes de ingresos cobrando por sus originales. La compañía británica ha contenidos en formato electrónico. La solicitado la licencia para ofrecer a Esperanza en el nuevo dificultad reside en cómo llegar al sus clientes la posibilidad de Kindle de Amazon equilibrio en el que este tipo de organizar su boda en pleno vuelo. La a crisis está golpeando suscripciones electrónicas idea de Easyjet es proporcionar un L con fuerza a la prensa compensen el descenso en la paquete que incluya billetes, boda a escrita hasta tal punto que venta de periódicos bordo y hotel en el destino final para algunos de los grandes diarios impresos. que los recién casados pasen la luna norteamericanos como el New Fuente: Expansión l
  13. 13. 13Nº 1 9 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingEl 63% de los directores de Marketing prevéaumentar sus inversiones en marketing onlineLos nuevos segmentos de clientes demandan una relación interactiva sobre múltiplesplataformas, que pueden convertirse en fuentes de ingresos directosE l modelo de relación con el cliente se está transformando a la misma velocidad que avanzan los nuevos medios yredes sociales, condicionado por el gran crecimiento de losformatos y los soportes digitales. El 63% de los directores deMarketing prevé aumentar sus inversiones en Marketingonline en detrimento de otros soportes que no permiten medirel retorno de la inversión, según un estudio de IBM. La constante aparición de nuevos perfiles de clientes, conuna fuerte fragmentación de la que surgen a su vez múltiplesmicrosegmentos globales, hace que se incremente lacomplejidad de las segmentaciones. Las estrategias de Fuente: IBMclientes han enterrado definitivamente al marketing de masas,porque llegar a los distintos grupos de clientes exige dirigir la incrementaron del 22% al 46%, el uso de Internet móvil casioferta a cada uno de los nichos concretos, y ser capaces de se triplicó, y el acceso a música y vídeo a través de móvilesrealizar búsquedas adaptadas a nuevas plataformas, nuevas se multiplicó por cuatro. Además, los clientes estánofertas y mercados geográficos definidos. dispuestos a ceder información sobre sus usos y Los clientes cada vez utilizan más los servicios con preferencias a cambio de contenidos y ofertas de marketingcontenido digital, como Twitter, YouTube o Facebook. En segmentadas y relacionadas con sus gustos. Las empresasapenas dos años, la utilización de las redes sociales se que sean capaces de responder a esta demanda tendrándisparó del 33% al 60%, las descargas online de música se una importante ventaja competitiva. l
  14. 14. 14Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 19Marketing Estrategia para crear valor estrategia definida, ninguna empresa puede abordar el The Título: On Competition, futuro con garantías, independientemente de su tamaño, de Updated and Expanded su mercado o de sus recursos disponibles. Edition. Autor: Michael Porter. Eficiencia competitiva Editorial: HBS Press Book. La competencia se ha extendido a todos los sectores de la sociedad, incluidos aquellos que tradicionalmente estaban a salvo, como la cultura, la educación o la salud, donde ahora las necesidades aumentan casi de forma directamente proporcional a la disminución de los recursos. Cualquier organización necesita una estrategia orientada a la creación S i Adam Smith, padre del capitalismo moderno, adelantó en su momento los factores que determinaban la prosperidad de los países en The Wealth of Nations, el de valor, ya sean clientes o ciudadanos. Michael Porter aborda en su obra ahora reeditada aspectos de rabiosa actualidad cuando advierte de la economista Michael Porter vislumbró en su obra culmen On necesidad de incrementar de forma constante el valor Competition, hace ya más de dos décadas, las que serían entregado a los clientes con la máxima eficiencia. Sólo así las claves de la estrategia empresarial del siglo XXI, con una se garantiza la supervivencia a largo plazo de las empresas, extraordinaria aportación al estudio de los entornos especialmente en el actual entorno de crisis económica competitivos y de creación de valor en las empresas. global, donde las decisiones cortoplacistas están La reconocida editorial de la Harvard Business School hipotecando el futuro de muchas organizaciones. El autor reedita On Competition, Updated and Expanded Edition, explica con detalle las claves para dar consistencia a una como libro de referencia para hacer frente a la actual estrategia empresarial perdurable en el tiempo, sustentada incertidumbre económica, la intensificación de la sobre el eje del cliente como respuesta a la incertidumbre competencia y la globalización de los mercados. Sin una actual. l
  15. 15. 15Nº 1 9 Agenda The Intelligence Review MarketingBRAND MEASUREMENT: CHICAGOOrganiza: American Marketing CEO’s DinnersAssociation. Daemon Quest con losFecha: 12 de diciembre de 2009.Lugar: Chicago. expresidentes del GobiernoInformación: clave de la economía global para loshttp://www.marketingpower.com E l expresidente del Gobierno español, Felipe González, ha sido el anfitrión de la última CEO’s próximos años, además de los desafíos a los que la comunidad internacionalLa mayoría de los responsables de Dinners organizada por Daemon tendrá que hacer frente en la próximaMarketing están sometidos a una Quest en el hotel Ritz de Madrid, una década. Antes de asistir a la cena,creciente presión para demostrar ante iniciativa que cuenta ya con años de Felipe González ofreció unala alta dirección el retorno de la tradición, y que ha congregado a más conferencia en la sesión plenaria deinversión de sus acciones de de 200 presidentes, consejeros Expomanagement 2009, granmarketing en un formato y un lenguaje delegados y directores generales de las encuentro de la gestión empresarial patrocinadoadecuados para estos interlocutores. principales compañías internacionales. por Daemon Quest.Por esta razón, el conocimiento de las González fue presidente del Gobierno entre La firma compartió asímismo un encuentrotécnicas para medir el valor de la 1982 y 1996, un periodo en el que España con el expresidente José María Aznar, que entró a formar parte de la Unión Europea. El también fue ponente en la edición de este año demarca y hacer entender su importancia ilustre invitado abordó algunos de los retos Expomanagement. la presidentes y consejeros delegadosse ha convertido en un activo másnecesario que nunca para los El Open de Estoril cumple las expectativasdirectivos de marketing. En su últimaedición, el encuentro reunió a los Daemon Quest ha estado presente con tenis internacional, y en su palmarésprincipales expertos de Marketing un palco exclusivo en el tradicional figuran nombres como el de losinternacionales, que pusieron sobre la Open de Estoril, uno de los torneos de españoles Juan Carlos Ferrero, Emiliomesa los retos de las marcas para la ATP más importantes que se Sánchez Vicario o Sergi Bruguera, elseguir siendo un activo clave en la celebran en Europa. Por su pista central del argentino David Nalvandián, o el delestrategia corporativa. l han desfilado las principales figuras del serbio Novak Djokovic. l
  16. 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Galloabonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: +34 91 271 03 00 Tel.: +34 93 445 61 00 Fax: +34 91 271 03 01 Fax: +34 93 445 61 01
  17. 17. www.daemonquest.comPara más información contactar: José Luis Lomas jlomas@daemonquest.com Torre Reforma Paseo de la Reforma, 115 Planta 21 Lomas de Chapultepec 11000 México DF Tel.: +52 55 9171 1660 Fax: +52 55 9171 1661

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