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10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas

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  • 1. Intelligence Review Nº 14 - Publicación trimestral de Daemon QuestMarketing Innovation Strategies 10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas: pág. 4 Sumario > Caso 3M. Décadas > Informe: Clientes e inventando y Innovación, en el "top" reinventando la de la agenda de los innovación: pág. 10. CEOs: pág. 13. > Procter & Gamble triunfa > Libros: Clayton M. con su “innovación de Christensen resuelve el The puertas a fuera”: Dilema del Innovador: pág. 12. pág. 14.
  • 2. 2 Opinión Nº 14Intelligence ReviewMarketing Innovación disruptiva para crecer ¿ Por qué las empresas líderes acaban sucumbiendo ante la competencia? ¿En The qué clientes hay que enfocarse? ¿Se puede encontrar una forma de seguir creciendo? Algunas de estas preguntas se las hacen, a menudo, los directivos de la mayoría de las empresas. Sin embargo, hay gurús como Clayton Christensen que pueden ofrecer certeras respuestas, como pude comprobar en persona en un workshop exclusivo del profesor de Harvard con Daemon Quest en México DF. Es autor de obras extraordinarias como “The Innovators Dilemma” y “The Innovators Solutions”, donde plantea sus revolucionarias teorías sobre la innovación. El profesor de Harvard fue el precursor de la paradoja de las empresas líderes que, aunque desarrollen una buena gestión, mantengan altos márgenes en sus productos y servicios, e impulsen el precio de las acciones, acaban cayendo ante la competencia de aquellos que logran introducir una innovación disruptiva. Ese El profesor de la Harvard Business School, chispazo suele cambiar el status quo de un mercado y, en gran parte, suele llegar por Clayton M. Christensen, junto a la vía del cliente cuando hay una limitación al consumo. Robert Monturiol, General Manager Cada año fracasan el 75% de los nuevos productos y servicios lanzados al de DAEMON QUEST México mercado, incluso después de costosos paneles de consumo. Con este porcentaje de fracaso se podría pensar que algunos marketeers no están haciendo su trabajo o los estudios de mercado no son lo bastante buenos. En realidad, el problema exige un enfoque distinto por completo. Hay quienes piensan que el mercado está estructurado por categorías de productos o clientes. Sin embargo, los clientes no experimentan así la vida, sino que tienen distintas necesidades vitales, y es así como organizan sus patrones de consumo. Por tanto, si queremos predecir si los clientes comprarán un producto o servicio hay que entender al cliente, y segmentar por necesidades. ¿Cómo se pueden identificar esas necesidades? Suelen hallarse en algún
  • 3. 3Nº 14 The Intelligence Review Marketinghueco donde existe una limitación o barrera al consumo. Por ejemplo, las clínicasMinute Clinic surgieron en Estados Unidos para tratar dolencias simples, pero cuyotratamiento requiere una prescripción médica. Sólo tratan 18 tipos de dolencias con undiagnóstico claro y una terapia estandarizada, como un dolor de oídos o de garganta.Y además, a un tercio del precio de una consulta médica convencional, sin cita previa,y en apenas cinco minutos. En sólo un par de años, Minute Clinic ha logrado crear unared de clínicas por el noreste de EEUU con gran éxito. ¿Por qué? Por haberidentificado y segmentado por necesidades. Déjenme que les ponga otro ejemplo. McDonalds quería incrementar las ventasde sus batidos, y logró identificar una necesidad concreta de sus clientes. Se dieroncuenta de que había clientes adultos que consumían batidos a primera hora de lamañana. Eran conductores que tenían que hacer un largo trayecto hasta el trabajo, y alos que les apetecía tomar algo durante el viaje. De esta forma, se concentraron enesta necesidad, adaptaron el producto para llevarlo en el coche y le incrementaron ladensidad para que durase más. Con esta segmentación por necesidades lograronaumentar de forma exponencial las ventas de sus batidos. ¿Cuántas horas pasan algunos conductores al volante por culpa del tráfico?Algunos aprovechan ese tiempo para seguir trabajando y cuentan con un dispositivomanos libres, o un ordenador de abordo. ¿Podría convertirse el coche en una oficinamóvil? Eso es lo que se están planteando algunos fabricantes como GM o Ford paradarle valor añadido a sus vehículos - un mercado extremadamente sensible al precio -,después de detectar esta necesidad. La pregunta que se han hecho es: ¿Qué nuevosusos hacen una serie de potenciales clientes de su coche? En definitiva, hay que identificar los nuevos segmentos de necesidad dondeintroducir una innovación disruptiva buscando nuevos mercados, como vía paramantener un crecimiento sostenible. Aún hay espacio para crecer. lRobert Monturiol. General Manager DAEMON QUEST México.
  • 4. 4 En portada Nº 14Intelligence ReviewMarketing Innovation Strategies Miguel Gallo y Alfredo Revuelta. 10 Claves para Innovar e Impulsar The DAEMON QUEST el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas. M ientras que algunas encuestas siguen identificando la innovación como prioridad número uno en la agenda de los CEOs (ver pág. Abstract competimos realmente y aprovechen las oportunidades que ofrecen 13), otras comienzan a alertar sobre la decepción de éstos con los resultados de sus apuestas estratégicas por la > La innovación tiene que tener como nuevos canales de venta. innovación. Una consulta publicada recientemente por objetivo al cliente si quiere cumplir > Innoven en el lanzamiento de su máxima prioridad como motor de nuevos productos y servicios, Business Week anunciaba un enfriamiento en la percepción crecimiento empresarial. Para ello es teniendo como misión última la de los altos ejecutivos: si el año pasado el 52% se declaraba crítico contar con Estrategias de experiencia de cliente. satisfecho con el retorno de la innovación de su empresa, Marketing y Ventas, que: > Mejoren las estrategias de precios y este año la tasa descendía al 47%. El porqué de esta > Mejoren la experiencia de cliente, saquen el máximo partido a disparidad está bastante claro: la innovación sigue siendo detecten nuevas “bolsas de cambios en sus estructuras. clave para el crecimiento, la rentabilidad y la diferenciación, rentabilidad” en la cadena de valor > Creen una fuerza de ventas rentable, pero la forma en que muchas empresas la han llevado a la y amplíen las “fronteras” de multicanal, flexible y eficaz. práctica no ha dado los frutos esperados. nuestros segmentos y mercados. > Generen una cultura de la Todos los expertos coinciden, de un tiempo a esta > Posicionen o reposicionen innovación, basada en la adecuadamente la/s marca/s. parte, en desechar dos viejos tópicos asociados a la creatividad y la sistematización de innovación. El primero es que innovar es lo mismo que > Definan en qué mercados procesos. generar ideas. Las ideas son necesarias, pero insuficientes.
  • 5. 5Nº 14 The Intelligence Review MarketingInnovar es generar ideas, transformarlas en productos yservicios y que éstos mejoren la experiencia de los clientes.El segundo lugar común es que la innovación recaefundamentalmente en manos de científicos e ingenieros.Muchas de las empresas que han apostado por esta visiónestán teniendo problemas. Es imposible innovar enproductos y servicios sin tener en cuenta a su destinatariofinal, el cliente, y a las dos áreas que se ocupandirectamente de él en la empresa: Marketing y Ventas. ¿Cómo estrategias de Marketing y Ventas puedengenerar innovación e impulsar un crecimiento rentable?1. Customer InnovationComo hemos comentado, cualquier innovación debe mejorarla experiencia de cliente. Si no, habrá fracasado. Sonmuchas las compañías que han captado este mensaje y queestán realizando apuestas innovadoras, especialmente en el Fuente: HBR. Best of HBR on Innovationsector retail. Junto a ejemplos de sobra conocidos, como lastiendas temáticas de Apple, de Nike o Nespresso (vernº 13), destacan otros menos sonados, pero igualmente construcción, mayor presencia a decoración, e imprimiránexitosos. Es el caso de Home Depot, la cadena un toque más “glamouroso” y estético a martillos y taladros.norteamericana de bricolaje. Tras detectar que las mujeres La idea es que las clientas adquieran una lámpara y, en elson un nuevo segmento de clientes, con gran potencial de mismo espacio, el casquillo y la bombilla para instalarla.crecimiento, Home Depot empezó por organizar cursos “Do-it-Herself” de bricolaje para consumidoras. El éxito de la 2. Profit Poolsiniciativa acaba de culminar con la apertura de dos Cualquier empresa tiene importantes “bolsas deestablecimientos dirigidos al público femenino. Estas nuevas rentabilidad”, dispersas en su cadena de valor, aunque notiendas darán menos protagonismo a los materiales de las haya identificado. Se trata de hacerlo y de primar >>
  • 6. 6 Nº 14Intelligence ReviewMarketing >> estas “profit pools” en la estrategia de la compañía. mercado natural”, pueden surgir importantes fuentes de Cuando Telepizza descubrió que, más allá de sus mercados ingresos. El fenómeno del Cirque du Soleil o los naturales, el segmento hotelero podía estar lleno de clientes espectáculos del director André Rieu y su orquesta, en los dio con una nueva e innovadora fuente de rentabilidad. Hoy, que congrega a decenas de miles de personas en campos la compañía ofrece sus productos a distintas cadenas, que de fútbol en torno a la música clásica, constituyen la prueba The colocan sus menús en las habitaciones y permiten agilizar el de que las fronteras de los mercados no son herméticas e proceso de compra con la posibilidad de cargar el importe infranqueables. Toyota amplió las fronteras de su mercado de la misma directamente a la cuenta de la habitación. natural uniendo las de dos mercados existentes: el de los coches de lujo y el de los utilitarios. Apostó por un modelo 3. Redefining Market Boundaries de “semilujo” con sus marcas Toyota y, sobre todo, Lexus, ¿Qué mercados más reducidos y en decadencia puede desmarcándose de la competencia de los utilitarios, más haber que el circo o las orquestas sinfónicas? Es difícil bajos en la pirámide de consumo y, a la vez, acercándose a asociar estos dos campos a la idea de negocio y alta competir con marcas altas en esta pirámide, como rentabilidad. Sin embargo, tal y como explican Renée Mercedes, BMW o Audi. Mauborgne y W. Chan Kim en “Blue Oceans Strategy”, cambiando el concepto de lo que consideramos “nuestro 4. Brand Tuning Innovar con la marca es obligatorio en un entorno en el que, cada vez más, el posicionamiento de una compañía y su Innovación Lineal rendimiento están asociados a ella. No se trata de lanzar por vs. Innovación Sistemática sistema nuevas marcas o de reinventar la propia. Se trata de “actuar” con la/s marca/s como un factor clave en las INNOVACIÓN LINEAL INNOVACIÓN SISTEMÁTICA estrategias de Marketing y Ventas. Muchas compañías que Target Proceso tecnológico Toda la cadena de valor operan con un sinfín de marcas se enfrentan al reto de que Drivers Tecnólogos Equipos de varias áreas éstas fagociten la marca “madre” o creen confusión en la Líder innovador Experto funcional Integrador de áreas mente del consumidor por no estar correctamente posicionadas en sus segmentos. El gigante de la innovación Proceso Periódico Contínuo 3M (ver pág. 10) reconoce, de hecho, que sus 55.000 Fuente: Marketingpower.com (American Marketing Association) productos y sus muy diversas marcas han difuminado en
  • 7. 7Nº 14 The Intelligence Review Marketingexceso el sello de la casa, sinónimo de calidad e entretenimiento. “¿Con quién competimos?” es una preguntainnovación. Aplicar estrategias de “Brand Tuning”, es decir, obligada que, evidentemente, debe obtener respuestas másponer orden en las marcas o redefinir su posicionamiento allá de las obvias, con el fin de plasmarlas en “mapas depuede tener extraordinarios beneficios. La otrora decadente competencia”, que nos ayuden a ubicarnos respecto dePuma, hoy dueña y señora del “urban wear”, llevó a cabo un nuestra competencia real.reposicionamiento magistral hace unos años. Por no hablarde la habilidad del Mini Cooper para innovar, recuperando el 6. Channel Innovationlustre de los viejos tiempos, adaptándolo a los actuales y Nuevos canales de distribución, como Internet, pero tambiénarrasar como lo está haciendo con un modelo de coche que otros cuya estructura está modificándose, obligan a innovar ,volverá a pasar a la Historia. planteándose qué negocios nuevos pueden hacerse por canales nuevos y qué negocio del actual puede hacerse por5. Competitors Mapping canales no utilizados hasta la fecha. Si el sector el alquilerRedefinir las fronteras del mercado o actuar sobre la marca de películas está atravesando claros problemas por lapara posicionarla adecuadamente nos obliga a formularnos competencia de las descargas P2P a través de Internet,una pregunta básica: ¿con quién competimos? Es ya mítica como ilustra el fracaso de lo que fue un prometedor >>la frase del que fuera presidente de Coca-Cola, RobertoGoizueta, invitando a sus directivos a enfocar a la Innovación en Productos y Servicioscompetencia de otro modo: “en el mercado de refrescos, lacuota de Coca-Cola es del 60%. Pero si situamos a Coca- Las ideas se traducen en ... Si ofrecen ...Cola en todo el universo de bebidas, su cuota es tan sólo Ventas Fáciles Beneficios limitados a clientes e innovadores y leves cambios en eldel 10%”. ¿Con quién compite Coca-Cola? Goizueta se comportamiento del consumidor.había hecho la pregunta correcta. Cuando formatos como el Fracaso Seguro Pocos beneficios a clientes y exigen gran esfuerzo de adaptación alvídeo o, más tarde, el DVD irrumpieron en el mercado, mercado.muchos expertos vaticinaron la muerte del cine. Se Apuestas de Largo Plazo Beneficios tecnológicos a los clientes, pero cambios largos y lentos en el mercado.equivocaron. El cine sigue gozando de buena salud porqueno compite exclusivamente en la exhibición de películas. Lanzamiento revolucionario Grandes beneficios a clientes y casi nulos esfuerzos de adaptación y cambioCompite en el mercado del ocio con restaurantes o bares:supone la salida de casa, un momento para el Fuente: HBR. Best of HBR on Innovation
  • 8. 8 Nº 14Intelligence ReviewMarketing >> proyecto como Blockbuster, hay quien ha utilizado el suma de fuerzas marketeers+engineers es la nueva creación enfoque innovador para darle la vuelta a la situación. Es el de Boeing. Su último “hit”, el 787 o Dreamliner -que está caso de la compañía Netflix, que ha revolucionado el alquiler llamado a revolucionar el mercado-, se ha concebido para el de películas, respetando las normas de propiedad ahorro de combustible y la experiencia del pasajero. El intelectual y utilizando la Red. Era posible y el servicio Dreamliner, que volará el próximo año, consume el 20% The Instant Movie Watching de Netflix lo ha demostrado. menos que un avión de su misma clase y prima la Concebido para PCs y portátiles, permite a los suscriptores comodidad del cliente: un 30% más de espacio en los que abonan una cuota mensual, ver una portaequipajes, más amplitud en los servicios, ventanillas película de forma instantánea, eligiendo más grandes, iluminación más agradable, mecanismos para “El objetivo entre miles de títulos y sin tener que humidificar el ambiente y hasta para amortiguar las descargarla. turbulencias son algunas de las novedades que incorpora , último de la conjugando lo mejor de la técnica y del cuidado al cliente. innovación en 7. Product Innovation Esta combinación le ha valido a Boeing ya más de 600 Marketing y Según estudios de Daemon Quest1, pedidos en 50 países. más de la mitad de las empresas Ventas es dirigidas al consumidor final tiene 8. Smart Pricing mejorar la previsto lanzar este año entre uno y Frecuentemente arrinconado a un papel táctico, el precio experiencia cinco nuevos productos o servicios, tiene un valor también crítico en las estrategias de pese a que el 75% resultará un fracaso, innovación en Marketing y Ventas. Es frecuente que las de cliente” incluso después de realizar complejos subidas en las cotizaciones de las materias primas pongan estudios de mercado. Muchos de los a numerosas compañías en la tesitura de trasladar al cliente fiascos que cosechan en el mercado los nuevos el impacto con una subida de precios. Heinz, uno de los lanzamientos se deben, entre otros factores, a procesos de gigantes mundiales de la alimentación, se ha enfrentado innovación inadecuados. Las grandes compañías invierten recientemente a un aumento del 25% en el precio del jarabe sumas ingentes en I+D, cuentan con miles de científicos e de maíz, que utiliza para endulzar su mundialmente famoso ingenieros en plantilla, pero… olvidan, a menudo, la ketchup, del que vende más de 650 millones de botes al 1 Daemon Quest Marketing and Sales estratégica importancia de involucrar a Marketing y Ventas año. En lugar de encajar internamente este aumento o de Trends 2007. en la mecánica innovadora. Un caso claro del éxito en la trasladárselo parcialmente al consumidor, Heinz ha decidido
  • 9. 9Nº 14 En portada The Intelligence Review Marketingaprovechar para impulsar un proceso innovador en la necesidades. Del mismo modo, los laboratoriosempresa: la compañía ha logrado crear tomates no farmacéuticos están innovando el tradicional modelo basadotransgénicos hasta un 10% más suaves, con lo que en la visita médica, poniendo a disposición de la apretadaproducirá el mismo ketchup de siempre, con la misma agenda de los facultativos información online o a través dedulzura de siempre, pero con un nuevo ingrediente. ¿Por SMS.qué no indagar en qué precios pueden transformarse enbeneficio de la empresa y de los clientes, mejorando 10. Innovation for growthparalelamente la cadena de valor? Existen compañías conocidas por todos, como Apple o más recientemente9. Sales Force Innovation Google, que han conseguido hacer de¿Qué pasa cuando un cambio disruptivo desencadena la la innovación un motor de crecimiento “La mejorinnovación? ¿Qué sucede, por ejemplo, cuando la irrupción constante. Toda empresa debe innovación esde un nuevo canal de ventas o la entrada en juego de un encontrar, en palabras de Lyn Heward, aquella quecompetidor que desestructura un canal obliga a todo un máxima creativa del Circo del Sol, “thesector a replantearse su estrategia comercial? ¿Se puede spark”, es decir, la chispa que combinainnovar en fuerza de ventas? La respuesta es un sí rotundo. desencadene la innovación. Ésta, a su creatividad yInnovar no significa, al menos de forma exclusiva, vez, debe incluir creatividad y procesos, sistematizaciónautomatizar. Innovar significa dimensionar la fuerza de pues las compañías más innovadorasventas y reasignar recursos comerciales en función de la son aquellas que han logrado de procesos”realidad del mercado. Esto lo han entendido a la perfección sistematizar la innovación, sin por locadenas hoteleras del prestigio de Hyatt, que han tanto apagar la “chispa” creativa. Si elredistribuido su red comercial aprovechando las máximo beneficiado de la innovación es el crecimientooportunidades brindadas por nuevos canales. Hyatt ha empresarial, ésta debe incluir, por fuerza, a las estrategiasdescubierto que ciertos nichos funcionan perfectamente de Maketing y Ventas, que son las que “activan la palanca”siendo atendidos exclusivamente por el canal online y ha del cliente, de cuyas decisiones de compra depende elderivado hacia él a importantes segmentos, como el crecimiento. Esta cadena innovación-cliente-crecimiento-formado por los gays, que tienen en innovación es un círculo virtuoso en el que las estrategias dewww.lgbt.hyattresorts.com ofertas ajustadas a sus Marketing y Ventas se revelan críticas. l
  • 10. 10 Best Practices Nº 14Intelligence ReviewMarketing 3M se reinventa, tras más de un siglo siendo líder en innovación The La compañía, famosa por sus lanzamientos revolucionarios, combina creatividad y sistematización de procesos para mantenerse entre los “top innovators” R esulta complicado ser veterano y, a la vez, mantenerse siempre en la vanguardia de la innovación. Éste es el desafío que, sin embargo, ha logrado superar 3M, el gigante norteamericano descubridor de productos tan revolucionarios como el Scotch (cinta adhesiva), el Scotch- Brite o el Post-it, transformados ya en genéricos. Fundada en 1902, Minnesota Mining & Manufacturing (3M) ha basado su historia de éxito en una apuesta Ficha técnica constante por la investigación, la creatividad, el ingenio y la Empresa: 3M. innovación. Dicen que el material de la suela con la que Objetivos: Mantenerse como líder en Armstrong pisó la Luna fue fabricado por 3M. También que innovación y lanzamiento de nuevos el inventor del Post-it (Arthur Fry, un investigador de la productos. empresa) tuvo su genial idea mientras hojeaba el misal de Solución: Combinar creatividad y una iglesia, tratando de no perder la página. Anecdóticos o sistematización de la innovación. no, estos ejemplos demuestran que el espíritu innovador de Resultado: Casi 23.000 millones de 3M está constantemente presente en sus gentes. dólares en facturación, más de 570 Un vistazo a las cifras dan una idea de su magnitud: patentes, 6.500 investigadores, 55.000 productos y 30 tecnologías especializadas. 22.900 millones de dólares en ventas en 2006; presencia directa en más de 60 países con cerca de 170 oficinas en
  • 11. 11Nº 14 Best Practices The Intelligence Review Marketing 3M, en breve > Ventas de casi 23.000 millones de dólares, presencia en 60 países, 55.000 productos, 75.000 empleados y 570 patentes. > Lanzamientos como el papel “celo” (Scotch) o el Post-it avalan su reputación innovadora. > Más de 6.500 investigadores trabajantodo el mundo; más de 145 fábricas a escala para 3M, que ha invertido eficiencia basado en el paradigmático Six 6.400 millones de dólaresglobal y más de 75.000 empleados; unos Sigma, con la intención de sistematizar en I+D, en los últimos6.500 investigadores por todo el planeta y 570 cinco años. procesos de innovación y recuperar la energíapatentes reconocidas. Todo este esfuerzo da > 3M se mantiene, un siglo en el lanzamiento de revolucionarios después, en el Top 10 de lalugar a una gama de cerca de 55.000 innovación, entre firmas productos. Los resultados tienen sus más yproductos, repartidos en las siguientes áreas como Apple o Google sus menos. Hay quien alaba el impacto en lasde negocio: Oficinas; Imagen Gráfica; cifras de las decisiones de McNerney y quienElectrónica y Telecomunicaciones; Industria del Transporte; cuestiona su excesivo apego a la sistematización. El propioCuidado de la Salud; Seguridad y Protección, Fabricación e Fry (inventor del Post-it) es uno de sus detractores. ConIndustria y Hogar y Bricolaje. mayor o menor acierto, 3M decide invertir no sólo en Fomentar la innovación 24 horas al día con semejantes sistematización, sino en su proverbial ingenio creativo.dimensiones no es tarea fácil. No basta con destinar 6.400 George W. Buckley ha sucedido recientemente a McNerneymillones de dólares en cinco años a I+D o permitir que cada en el liderazgo de la empresa y revocado algunas de susempleado dedique a investigar el 15% de su tiempo. Requiere decisiones. Hoy, 3M apuesta por una combinación demás. De hecho, 3M ha tenido que enfrentarse varias veces al sistematización y fomento a la creatividad, que comienza areto de reinventar su propio modelo innovador. dar sus frutos y que le vale seguir siendo identificada por la En el año 2000, con el objetivo de recuperar algo del revista Business Week, un siglo después de su fundación,impulso que había perdido, la compañía incorpora a James como una de las empresas más innovadoras del mundo,McNerney como CEO. McNerney implanta un modelo de junto a “recién nacidos”, como Google. l
  • 12. 12 Noticias Nº 14Intelligence ReviewMarketing P&G triunfa con su modelo de innovación “de puertas a fuera” urante décadas, la otros factores hicieron que, aquel año, 200 científicos e ingenieros externos D The mayoría de las Procter & Gamble llegase a perder la con capacidad de innovar para la grandes compañías que mitad de su capitalización bursátil. organización. invierten sumas Se incorporó a la compañía A.G. Así nació el nuevo modelo millonarias en innovación Lafley (en la foto), que aún sigue “Connect and Develop” de productos centraron sus siendo presidente y CEO. Uno de sus (www.pgconnectdevelop.com). Todo esfuerzos creativos en la primeros desafíos fue reinventar el un engranaje que permite a los propia organización. modelo de innovación y lo hizo innovadores ajenos a P&G aportar Muchas apostaron por un proponiendo que el 50% proviniese de sus ideas y negociar su desarrollo modelo basado en la fuera de la compañía. P&G sabía conjunto. Siete años después, la captación del mejor talento, que, por entonces y aún hoy, una iniciativa hace balance: más de 1.000 la inversión en I+D, el parte muy importante de la contratos activados; cerca del 35% de outsourcing selectivo, y innovación se desarrolla en pequeñas los productos de P&G con elementos A.G. Lafley, adquisiciones o alianzas estratégicas. y medianas empresas, o es llevada a concebidos fuera de la empresa; un Presidente y CEO de Procter & Gamble Era el caso de Procter & Gamble. cabo por individuos emprendedores. aumento de la productividad en I+D Hacia el año 2000, la compañía del 60% y una tasa de éxito de la asume la crisis de su modelo de El modelo “Connect and Develop” innovación que se ha duplicado. Y innovación y el hecho de que éste es Lafley no tenía intención de sustituir todo, con la recompensa de los incapaz de sostener altos niveles de el trabajo de los más de 7.500 mercados. P&G lo tiene claro: “nos crecimiento. La productividad había investigadores de P&G, sino de interesan todo tipo de innovaciones de descendido y la tasa de éxito de la complementarlo. El objetivo era alta calidad, desde las que aportan innovación -el porcentaje de nuevos cambiar las mentalidades y no inventores particulares, hasta las que productos que cumplen los objetivos concebir las aportaciones externas generan emprendedores o empresas del financieros- se había estancado en el como un fracaso interno, sino como Fortune 500; incluso, las de la 35%. La presión de la competencia, un orgullo por haberlas detectado competencia”, afirma Gil Cloyd, Chief el enfriamiento de las ventas, el fuera. Por cada investigador interno, Technology Officer de la compañía. fracaso en algunos lanzamientos y P&G calculaba que había cerca de Fuente: Harvard Business Review l
  • 13. 13Nº 14 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingClientes e innovación se sitúanen el “top” de la agenda de los CEOsEl 34% cree que el servicio al cliente Prioridades en la agenda de los CEOs 2007es su máxima prioridad estratégica, y Servicio al cliente 31%el 27% piensa que es la innovación. Innovación de productos 27% Cumplimiento de la normativa 26%M ejorar el servicio al cliente y la innovación dentro de la organización son los dos principales desafíosestratégicos de los CEOs norteamericanos, según revela un Productividad de las ventas Control del rendimiento del negocio 23% 26% Eficiencia tecnológica 23%estudio de la empresa de análisis IDC. Titulado “The CEOAgenda 2007”, el estudio pone de manifiesto que un 34% Optimización de la cadena de suministros 19%de los máximos directivos de Estados Unidos coloca al Efectividad de la estrategia de Marketing 18%cliente en el centro de su estrategia empresarial, mientras Mejora de la gestión de RR.HH. 14%que un 27% cree que la innovación en productos y servicioses su gran apuesta estratégica. Rendimiento de las divisiones y tiendas 6% En el “top 5” de los desafíos de los CEOs, se sitúan, 0 5 10 15 20 25 30 35además, el respeto y cumplimiento de las normativas, la Fuente: IDC Line of Business Executive Surveys 2007mejora de la eficacia comercial y el adecuado control delrendimiento del negocio. El hecho de que clientes e Ya en la edición del año pasado, la innovación saltó delinnovación se coloquen como máximas prioridades de los cuarto al segundo puesto; una posición en la que se halíderes empresariales no constituye una gran sorpresa, mantenido. Los autores del estudio predicen que clientes esegún explica el informe, pues las presiones competitivas se innovación se mantendrán en lo más alto de la agenda dehan disparado y las compañías saben que el éxito está los CEOs, pues la competencia impuesta por ladirectamente vinculado a estos dos factores. globalización es un fenómeno que está lejos de detenerse. l
  • 14. 14 Negro sobre blanco Nº 14Intelligence ReviewMarketing Innovar es fácil... si se sabe cómo generación a otra y, en consecuencia, para aplicar las The Título: The Innovators lecciones que de ellos se derivan. De ahí que la genética se Dilemma centre en las cadenas de ADN de las moscas de la fruta: Autor: Clayton M. esos insectos que nacen, se desarrollan y mueren en 24 Christensen. horas. Editorial: Collins Business Essentials Por qué fracasan las buenas empresas Christensen -autor de otros éxitos como "The Innovators E n las primeras líneas de este apasionante libro, que da de lleno en los Solution" o el más reciente "Seing Whats Next"-, aplica un enfoque diferente a lo publicado hasta la fecha en la investigación que dio lugar a "The Innovators Dilemma". El desafíos que rodean a la autor comprendió que los cambios que se producen en los innovación empresarial, el mercados y, por consiguiente, en las empresas requieren profesor de la Harvard Business School Clayton M. tiempo y perspectiva para ser interpretados correctamente. Christensen explica cómo un consejo de un buen amigo le Un tiempo del que las compañías carecen. puso sobre la pista de cuáles son las claves para innovar y El best-seller de Christensen explica por qué hay acertar. Cuenta Christensen que su amigo le dijo que los buenas compañías que fracasan y desaparecen, cómo especialistas en genética se dedican a estudiar esta encajar los cambios disruptivos que plantean mercados y disciplina porque no disponen materialmente de tiempo para competidores, cómo innovar sin perder el rumbo estratégico observar con detenimiento al ser humano. y cómo escuchar constantemente al cliente puede ser Esta teoría, válida para la genética y el ser humano, excelente en ocasiones y nocivo, en otras. El quid de la es aplicable a los negocios. Los saltos generacionales se cuestión está en saber cuándo es el momento estratégico producen cada 30 años y nadie tiene el tiempo suficiente de actuar según los dictados del mercado y cuándo, no… para analizar los cambios y errores que se producen de una De ahí, el "dilema del innovador". l
  • 15. 15Nº 14 Agenda The Intelligence Review MarketingINNOTOWN. THE 8THINTERNATIONAL INNOVATION Daemon Quest CEOs DinnersCONFERENCE recibe a Tom PetersOrganiza: InnoTown.Fecha: del 2 al 4 de junio de 2008. ventas y ha consolidadoLugar: Alesund, Noruega.Información: http://innotown.com D aemon Quest CEOs Dinners, que reúne de forma su reputación como estratega, innovador, periódica a líderes de orador y empresario. ElLa Internacional Innovation Conference compañías nacionales e propio Tom Petersnació hace ocho años con el internacionales en calcula que, en toda suconvencimiento de que la innovación torno a destacados carrera, ha realizadoabarca cualquier aspecto de la vida y personajes del mundo unas 2.500de los negocios; de que se trata más de los negocios y la conferencias ante unde una actitud que de una decisión innovación, recibe en público conjunto deforzada. Así, InnoTown, una de las más su actual edición al que es entre dos y tres millones de personas,originales, diversas e inspiradoras considerado unánimemente como “el en más de 60 países.conferencias sobre innovación del gurú de gurús”: Tom Peters. Justo Daemon Quest CEOs Dinners,mundo, reúne a personalidades de cuando se cumplen 25 años de la que ya ha reunido a expertos delmuy diferentes ámbitos con un único publicación del best-seller que le mundo de la empresa como Philipobjetivo: diversificar la mirada sobre el lanzó a la fama, “In Search of Kotler, Don Peppers, Paco Underhillnegocio, para hacerlo crecer siendo Excellence”, Tom Peters visita o Martha Rogers, entre otros, sediferente. En su última edición, Madrid, Barcelona y Lisboa y se consolida como referencia en elInnoTown reunió a empresarios, reúne de forma exclusiva con mundo del debate empresarial ycientíficos y otros expertos, Daemon Quest. amplía el perfil de sus invitados aprocedentes de escuelas de negocio, Desde aquel primer libro, el mayor personalidades de muy distintoscompañías (Circo del Sol, Harley- experto en management del mundo ámbitos, como al astronauta PedroDavidson…), instituciones y ha publicado una docena de éxitos de Duque o el propio Tom Peters. lorganismos científicos. l
  • 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Galloabonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01