Estrategia de Canales

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Claves para Gestionar con Éxito la Era de la Multicanalidad

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Estrategia de Canales

  1. 1. Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.Marketing Estrategia de Canales Claves para Gestionar con Éxito la Era de la Multicanalidad: pág. 4 Sumario > Caso Sol Meliá: la cadena > Informe: la ropa se hotelera triunfa en el impone en las ventas Nº 12 canal “online”: pág. 10. por Internet: pág. 13. > Las tiendas de Apple, > Libros: cómo gestionar The un modelo a seguir: clientes como pág. 12. inversiones: pág. 14.
  2. 2. 2 OpiniónIntelligence ReviewMarketing No hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia The L a Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que son sólo números". El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co- autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos "best-sellers" de negocios de los últimos tiempos "La Estrategia de los Océanos Azules", sabe lo que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que uno y otra están estrechamente ligados. Para crear su mundialmente famosa teoría de los "océanos azules", W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron la Estrategia de cerca de 150 compañías de éxito, de más de 30 sectores diferentes, a lo largo de más de un siglo de Historia. No se centraron en la actualidad, pues no querían estar condicionados por el corto plazo, sabedores de que una buena Estrategia es W. Chan Kim, profesor del INSEAD aquella que se revela exitosa con el paso del tiempo. y co-autor de “Blue Oceans Strategy”, Durante su reciente visita a Madrid, donde expuso sus teorías en un junto a José Luís Lomas, Director workshop exclusivo de Daemon Quest, tuve ocasión de departir con el profesor de DAEMON QUEST, en el workshop W. Chan Kim y de aprender de primera mano "qué no es estrategia". En opinión exclusivo de la firma. del profesor, demasiadas compañías cometen el error de confundir Estrategia con planificación o presupuestación financiera. Su única guía son unos objetivos presupuestarios de ingresos y gastos, que cada división y unidad de negocio persigue con ahínco, so pena de verse castigada al cierre del ejercicio. La responsabilidad de este frecuente error recae en manos de las cúpulas directivas, que no han hecho un correcto ejercicio de definir la visión y la misión de la empresa, presionadas por los resultados económicos, el "cortoplacismo" y
  3. 3. 3 The Intelligence Review Marketinglos mercados financieros. Es un círculo vicioso. Menos sabe una compañía haciadónde se dirige, más desaciertos comete en su gestión diaria -pues desconoce susobjetivos reales de posicionamiento-, menos resultados obtiene y más presión añadepara cumplirlos. Estrategia es el arma con el que se rompe este círculo. Lo primero que unacompañía debe hacer es tener una imagen acertada, completa y objetiva de sí mismay de su entorno. Quién es, qué valor está ofreciendo, qué persigue, dónde quiereestar, cómo es el mercado, cómo son sus competidores, qué está haciendo que nodebería hacer, qué no está haciendo que debería hacer… son algunas de laspreguntas que todo estratega debe realizarse y responder con calma y, a ser posible,con la participación de actores que representen a todos los focos de interés de laempresa, para evitar visiones sesgadas de la misma. Crecer siempre es posible. Crear "océanos azules" y mantenerlos siempre esposible. Ésta es la teoría de W. Chan Kim. Pero para lograr este complejo desafío, serequiere, sin embargo, una Estrategia clara, definida, meditada y aplicada por cadamiembro de la empresa. Ahí es donde entra el juego el Marketing. Muchas empresashan fracasado en la conservación de su "océano azul" por carecer de un MarketingEstratégico. Dar con un nuevo mercado no es tan difícil como mantenerlo y extraer elmáximo partido de él. "Cuando se conquista un océano azul, debemos saturarlo connuestra marca, apostar por un Marketing y un Branding estratégicos", asegura elprofesor del INSEAD. No puedo estar más de acuerdo. La marca, el posicionamiento, la captaciónselectiva de clientes, la fidelización y retención… son factores absolutamente vitalesno sólo en la creación de nuevos mercados, sino en su conservación, en el liderazgoen el tiempo de esos "océanos azules". Los grandes e históricos creadores de nuevosmercados lo saben: no hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia. lJosé Luís Lomas. DAEMON QUEST.
  4. 4. 4 En portadaIntelligence ReviewMarketing Estrategia de Canales Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad The L Miguel Gramuntell a irrupción de Internet y de otras vías de y Gabriel Carrasco, comunicación con el cliente ha traído consigo una DAEMON QUEST revolución de los canales de distribución y planteado a las empresas serios desafíos para aprovechar al máximo el potencial de cada canal de venta. El reto de la Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo. Abstract > El auge de nuevos canales como Internet o el móvil han cambiado Las nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un antes y un después, pero muchas de las historias de éxitos y > Una correcta Estrategia de Canales las reglas del juego en muchos fracasos de compañías han estado asociadas al acierto con pasa por una correcta Estrategia de sectores. Sin embargo, no todas las el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios Segmentación. A cada segmento de compañías deben ser “multicanal”. en los hábitos de consumo, las constantes modificaciones clientes debe asignarse el canal Sólo aquellas para quienes sea adecuado. claramente rentable. en las estructuras de distribución, las transformaciones de industrias y sectores enteros, o el poder creciente de > El desafío de las empresas que > Un nuevo canal debe responder a apuestan por la “multicanalidad” un nuevo segmento de clientes y determinados gigantes de la distribución son algunos de los es saber orientar a cada cliente debe contar con una propuesta de factores que contribuyen, junto al auge de Internet, a que la hacia el canal que mejor se ajusta a valor claramente diferenciada del Estrategia de Canales de cualquier empresa sea un factor su perfil. resto de canales. clave de crecimiento. > Es igual de importante analizar el > La entrada en un nuevo canal debe Los clientes finales que recurren a más de un canal coste y rentabilidad de cada canal, ser minuciosamente estudiada, para de venta -tiendas, e-commerce, marketing directo, que el coste y la rentabilidad de cada evitar solapamientos y conflictos, teléfono…- suelen gastar más que los clientes “monocanal”. cliente en cada canal. tanto internos como externos. Sin embargo, el hecho de que a un cliente le merezca la
  5. 5. 5 The Intelligence Review Marketingpena operar por varios canales, no implica por fuerza quesuceda lo mismo para la empresa. La mayoría de lascompañías tiene medida la estructura de costes y laeficiencia de cada canal de venta, pero son muy pocas lasque tienen una idea clara de cuánto les cuesta servir a uncliente en uno u otro canal. He aquí el auténtico desafío dela Estrategia de Canales.Segmentación por CanalesSaber a ciencia cierta qué clientes deben ser atendidos porqué canales, en función de su valor para la empresa, de supotencial de recorrido en la misma, de los costes quegenera por una u otra vía y de otros factores que sólo puededesvelar un elemento absolutamente crítico en la gestión decanales de distribución: las Estrategias de Segmentación. La compañía que aspire a optimizar todos sus Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels”canales de venta, minimizando costes y maximizandoingresos, debe contar previamente con una Estrategia de como respuesta a una creciente demanda del cliente paraSegmentación adecuada, que le revele el valor real de cada operar en varios canales, sin estudiar antes detenidamente,segmento de clientes actuales y potenciales, su “Lifetime qué clientes deben migrar a qué canal y qué esfuerzosValue”, el esfuerzo comercial que está siendo asignado a comerciales deben asignar a cada uno.cada segmento, el canal adjudicado y obrar en Es obvio que una operadora de telecomunicacionesconsecuencia. El auténtico desafío de una correcta tenderá a asignar visitas presenciales constantes a lasEstrategia de Canales no es lanzarse sin más a “cuantas grandes cuentas, visitas puntuales a las cuentas medianas,más vías de venta, mejor”, sino orientar al cliente adecuado comerciales vía telefónica a las cuentas pequeñas yhacia el canal adecuado, ajustando los recursos comerciales atención por “contact center” a los clientes del segmentoa esta Estrategia. Son muchas las empresas que se han SOHO (pymes y autónomos) y residenciales. Pero esto no eslanzado a la “multicanalidad” como Estrategia de moda o más que una “foto fija” en el tiempo. Los clientes >>
  6. 6. 6Intelligence ReviewMarketing contratación. Este patrón se reproduce cada vez que el perfil financiero del cliente varía, es decir, en función de su ciclo de vida dentro de la firma. El foco en el cliente por el que Charles Schwab apuesta desde hace años ha permitido a la firma dar servicio a 6,8 millones de clientes inversores The en renta fija y variable; 1,1 millones de clientes, en fondos de pensiones y más de 150.000, en cuentas corrientes. En total, la firma gestiona 1,3 billones de dólares en activos. Charles Schawb no nació como firma exclusivamente “online”, como muchos creen. El “broker” existía desde más de 20 años antes del “boom” de Internet. Simplemente, supo cómo explotar el máximo rendimiento de un nuevo canal, planteándose, como debe plantearse en cualquier Estrategia Fuente: Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels” de Canales, si un nuevo canal va a ser sustitutivo o complementario a los existentes. >> evolucionan, algunos ofrecen mayor potencial que otros y encasillarlos en un canal de venta es desaconsejable. Internet no es válido para todos El sector de las compañías aéreas y el turismo se ha visto, Guiar al cliente hacia el canal adecuado por ejemplo, fuertemente beneficiado por el auge de ¿Cómo orientar al cliente adecuado hacia el canal de venta Internet, pero no todas las compañías han hecho la misma adecuado? El gigante financiero y “broker online” Charles apuesta por este canal. Es lógico. Todos los estudios Schwab, pionero indiscutible en el uso de Internet como demuestran que el cliente de ocio, motivado por el precio, canal transaccional de éxito, ha aprendido a “educar” a sus aun a costa de restricciones de fecha y hora, es mucho más 1 Nirmalya clientes para que utilicen los canales más adecuados. En propicio a la compra “online” que el cliente de negocio. Es Kumar. Marketing as Strategy. sus primeros contactos con la empresa y en función de su natural, por tanto, que las compañías “low cost” estén Understanding the perfil, el cliente es orientado por expertos que le conducen jugándoselo todo prácticamente a un canal, mientras que las CEOs Agenda for Driving Growth and hacia los productos y servicios más ajustados a sus aerolíneas de bandera, diversifiquen y complementen, pero Innovation. necesidades y hacia el uso de determinadas vías de no sustituyan.1 Michael OLeary, CEO de Ryanair, lo tuvo muy
  7. 7. 7 The Intelligence Review Marketingclaro en su día: “Hace pocos años, facturábamos el 60% a han reducido a la mitad en unos pocos años. Sin embargo, ytravés de agencias de viajes, que nos cobraban comisiones pese las ventajas del bajísimo coste transaccional del medio,de ticketaje del 9%. La gestión de reservas, además, nos Internet no se ha revelado un canal adecuado para todos lossuponía gastos adicionales del 6%. Es decir, el 15% del modelos de negocio, como prueban miles de fracasos de “e-precio de un billete no era nuestro. Hoy, el 96% de las commerce” B2B y B2C en todo el mundo.ventas se hacen a través de Internet con un coste de uncentavo por billete”. Time to Market British Airways, como la mayoría de las grandes El “time to market” es vital en una Estrategia de Canales. Noaerolíneas, apuesta fuertemente por Internet, por las sólo es fundamental no precipitarse a lanzarse a nuevos >>incuestionables ventajas en términos de desintermediación,luego de ahorro en costes y mejora de márgenes, que tiene Desafíos planteados por la aperturael medio, pero no juega sólo a una carta. Lo mismo sucede de nuevos canalescon las compañías hoteleras más especializadas en el Clientes > ¿Qué nuevos incentivos puede aportarsegmento urbano, que en el segmento vacacional. Las > ¿Qué nuevas fortalezas de servicios la competencia a los miembros delreservas de una noche de hotel se hacen fácilmente en la aportará el nuevo canal? canal?Red, pero no sucede lo mismo a la hora de reservar todo un > ¿A qué segmentos se dirigirá? > ¿Cómo van a variar las cuotas de > ¿En qué mercados operará? mercado?paquete vacacional. Es lógico que aquellas que están > ¿Qué volumen adicional de negocio > ¿Qué implicaciones tiene ser el líder,posicionadas en ambos segmentos deban orientar con generará en el sector? el seguidor o el perdedor del nuevo canal?acierto a sus clientes hacia un canal u otro, en función de su Canalesperfil, su valor y sus necesidades. Es algo que está > ¿Cómo va a cambiar la relación de Compañía fuerzas entre los distintos canales? > ¿Qué productos y servicios se van ahaciendo con extraordinario acierto, por ejemplo, el Grupo > ¿Cómo van a reaccionar los canales distribuir por el nuevo canal?Sol Meliá (ver pág. 10), cuya facturación a través de la Red existentes frente al nuevo? > ¿Qué coste tendrá distribuir por elrepresenta ya el 13% del total de las ventas, con un > ¿Qué conflictos pueden esperarse entre nuevo canal? canales? > ¿Qué habilidades nuevas secrecimiento anual próximo al 50%. requieren para entrar en el nuevo El “boom” de los viajes contratados por Internet es el Competencia canal? > ¿Qué competidores entrarán en el > ¿Cómo se van a manejar los conflictosclaro ejemplo de la “revolución” de un canal tradicional. En nuevo canal? entre canales de venta?Estados Unidos, unas 300 agencias de viajes están cerrandocada mes y las reservas y ventas de billetes por agencia se Fuente: DQ Decision Models Library
  8. 8. 8Intelligence ReviewMarketing >> canales, cuya rentabilidad por cliente no ha sido celuloide. Las propuestas de valor eran diferentes. El cine minuciosamente analizada, sino tampoco… llegar demasiado ofrece el componente “salir fuera de casa” y diferencia tarde. Es lo que le ha sucedido, por ejemplo, a la industria claramente su propuesta de valor frente a la del vídeo o del discográfica con el auge de las descargas de música P2P. El DVD. La música descargada de Internet tiene una propuesta sector no ha sabido reaccionar a tiempo para frenar un de valor claramente superior a la adquirida en un CD. The fenómeno que parece ya incontenible y que está erosionando Una de las principales ventajas de la migración de gravemente los márgenes de toda una una compañía hacia nuevos canales y de la creación de un industria. Apple, con su servicio iTunes, auténtico grupo “multicanal” es, sin duda, la afloración de “Una buena ha actuado con mayor acierto que las nuevos segmentos de clientes, cuando no de todo un Estrategia propias compañías del gremio, ancladas mercado. Cuando la mítica Avon, famosa por ese peculiar de Canales exige en modelos de distribución, cuyos canal de distribución formado por medio millón de miembros costes pesan seriamente sobre el precio de una poderosísima Fuerza de Ventas, decidió lanzarse a una buena final de los CDs. vender en pequeños kioscos en los “malls” norteamericanos, Estrategia de Éste es un claro ejemplo de su sorpresa fue mayúscula. El 90% de los clientes que Segmentación, cómo un sector debe enfrentarse no ya adquirieron productos en sus nuevos espacios físicos jamás a la aparición de un nuevo canal, ante el habían comprado cosmética de Avon por venta a domicilio. para adjudicar que debe plantearse estrategias de Prueba de que nuevos canales hacen aflorar nuevos el canal adecuado complementariedad con los actuales o segmentos, cuando no auténticos “océanos azules”, como al cliente de sustitución, sino directamente, de demuestra el éxito planetario de eBay y sus subastas reinvención de todo un modelo. Sin “online” o del éxito en venta telefónica de la aseguradora adecuado” embargo, un nuevo canal no debe Direct Line, en el Reino Unido. suponer, por fuerza, una amenaza, sino también una oportunidad. La clave está en la propuesta de ¿Cómo abrir un nuevo canal? valor que el nuevo canal aporte. Si es diferente, varios La entrada de una compañía en un nuevo canal no sólo es canales podrán convivir. Si es claramente superior, el reto la promesa de mayores ventas. Implica un desafío será más complicado. Primero la televisión y, más tarde, el tremendamente complejo y puede ser una fuente de vídeo se vieron como una clara amenaza al cine. El tiempo conflictos, cuando no un auténtico quebradero de cabeza. ha revelado que, al contrario, beneficiaron a la industria del Surgirán resistencias al cambio dentro y fuera de la
  9. 9. 9 En portada The Intelligence Review Marketingcompañía, podrán surgir rivalidades erosivas entre canales Un ejemplo paradigmático de buena reestructuracióno conflictos con “partners”, “resellers” o “dealers”. del canal lo constituye la lujosa marca danesa de cadenas Es, por ello, básico que, antes de migrar hacia un de música Bang&Olufsen. Su extensa red de “retailers”nuevo canal, cualquier empresa haya previsto cómo realizar tendía a primar la venta de otras marcas, por el factor preciola transformación. Deberá auditar las fortalezas y y los márgenes, arrinconando y desposicionando adebilidades de sus canales existentes, evitar solapamientos, Bang&Olufsen. Cerca de la bancarrota, la empresa decidió,estudiar la estructura de costes de cada uno, el coste de a finales de los años 90, reducir en un tercio el número decada segmento de clientes en cada uno, formar a los distribuidores en Europa y rebajar los de Estados Unidos, demiembros del nuevo canal de ventas adecuadamente y, por 200 a una treintena. Puso el foco en una red de franquiciasencima de todo, preguntarse posicionadas en el segmentocómo están sirviendo los lujo y el resultado fue un éxitocanales de venta existentes al rotundo.cliente y qué propuesta de Resulta fundamental,valor aportará el nuevo canal además, no confundirpara qué clientes. “multicanalidad”, es decir, la Este análisis evitará capacidad de atender aconflictos. No estará de más Bang&Olufsen reestructuró con éxito su canal de venta. diferentes segmentos derecompensar e incentivar a los clientes por diferentes canales,profesionales y clientes del nuevo canal para que apuesten adecuando costes y valor de los unos a los otros, conpor él, al menos en sus inicios. Puesto que, aunque la “sobredistribución”. Tan malo es tratar a todos los clientescompetencia entre canales de una misma compañía es por igual ofreciéndoles un único canal de venta, como crearsana, lo es hasta cierto punto. La cadena de tiendas de ropa muchos canales para pocos clientes.GAP, por ejemplo, dejó de comercializar los pantalones La “multicanalidad” no es la respuesta para todas lasLevis cuando se sintió traicionada por la apuesta de venta empresas, pero sí para aquellas que tengan claro que ladirecta que hizo la marca de moda. Algunos grandes apertura a nuevos canales será rentable, hará aflorar yalmacenes han reducido el espacio físico atribuido a fidelizar nuevos segmentos y contará con una propuesta decadenas de cosmética por la apuesta que éstas han hecho valor claramente diferenciada. Estos requisitos son claves enpor la venta directa u “online”. cualquier Estrategia de Canales con vocación de éxito. l
  10. 10. 10 Best PracticesIntelligence ReviewMarketing Sol Meliá optimiza el contacto con el cliente gracias al canal “online” The La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior Ficha técnica E l sector del turismo está siendo testigo, casi más que ningún otro, de la consolidación del comercio electrónico como un fenómeno en crecimiento constante, Empresa: Sol Meliá. Objetivos: Potenciar el contacto y la que está modificando profundamente las estructuras de satisfacción del cliente optimizando el distribución de las empresas que forman parte de él. Un canal “online”. ejemplo paradigmático de cómo acertar con la estrategia de Solución: Apostar fuertemente por la web diversificación de venta a través del canal “online” es, sin solmelia.com y la vinculación del cliente duda alguna, el de la cadena hotelera Sol Meliá. mediante este canal. Pionera en la potenciación del canal Internet como Resultado: Cerca de 103 millones de una apuesta de futuro, Sol Meliá ha registrado crecimientos euros en ventas netas a través de la web en fuertes y constantes de las ventas a través de su web 2006, un 48% más que en 2005. El 13% solmelia.com, año tras año. El compromiso con los clientes de la facturación total procede de que confían en la cadena a través de la Red está asumido solmeliá.com. desde la propia dirección del grupo, que destaca en sus informes anuales, ejercicio tras ejercicio, el auge de su canal “online” como uno de sus puntos fuertes. En el ejercicio 2006, el propio vicepresidente y CEO de Sol Meliá, Sebastián Escarrer, explicaba, en su carta a los
  11. 11. 11 Best Practices The Intelligence Review Marketingaccionistas, los satisfacción del clientelogros de la su objetivo prioritario.compañía en lo que El acceso de unal canal “online” se número creciente derefiere. Hay motivos clientes a la web depara el orgullo. Sol Sol Meliá, queMeliá bordeó los depositan su confianza103 millones de en este nuevo canal,euros en ventas netas, a través de sabedores de susolmelia.com, el año pasado, lo que elevado nivel de respuesta ysupone un fuerte incremento del 48%, cumplimiento de las expectativas, estárespecto al año anterior. permitiendo a la cadena hotelera En 2006, las ventas realizadas a obtener más y mejor información deltravés de la web de Sol Meliá Sol Meliá, en breve perfil de sus clientes; de sus demandasrepresentaron el 13% del total de la > Número uno de España en hoteles y necesidades; de la oferta que solicitan urbanos y vacacionales, tercero defacturación de la cadena hotelera. A Europa y decimosegundo del mundo. y que esperan ver satisfecha. El canalfinales del año pasado, 1,7 millones de > Cerca de 350 hoteles y de 85.000 “online” está reforzando el compromiso habitaciones.personas se suscribieron a solmelia.com, de orientación total hacia el cliente > Presencia en 30 países de 4especialmente al boletín de ofertas continentes y 32.600 empleados. contraído por Sol Meliá.especiales de la compañía, que está > Los ingresos en 2006 fueron de 1.275 No es de extrañar, que entre los millones de euros.creciendo en 1.500 veces al día. objetivos estratégicos prioritarios que se > Las marcas de la compañía abarcan: La estrategia de Sol Meliá de Meliá Hotels & Resorts, ME by Meliá, marca la compañía para el medio plazo,impulsar las ventas por Internet no sólo Tryp Hoteles, Sol Hoteles, Paradisus el contacto con el cliente sea clave. Para resorts, Sol Meliá Vacation Club y Luxuryresponde a la voluntad de la compañía Lifestyle. ello, Sol Meliá sabe que su web, una dehotelera de potenciar un nuevo canal de las más punteras del mundo en sudistribución en clara expansión, para crear una auténtica especialidad, es mucho más que una herramientafuerza vendedora multicanal, sino que obedece a la apuesta imprescindible. Es un nuevo canal, al que prevé seguirde una compañía empeñada en hacer del contacto y la dotando de todos los recursos necesarios. l
  12. 12. 12 NoticiasIntelligence ReviewMarketing Las lecciones de las tiendas Apple, un modelo para el sector uando, en 2001, el “mago” enfriaba su aventura de Nueva York y Londres, son un Sony no logra, mientras, hacer C Steve Jobs anunció que abriría las primeras tiendas de establecimientos”offline”, Dell arrasaba con su modelo de venta homenaje a los clientes, a los que se les debe agradecimiento. despegar sus cerca de 40 establecimientos “Sony Stile”. The Apple, observadores y analistas se directa “online” y nadie Con sus famosos “Genius Situadas en los más prestigiosos le echaron encima. Era la época vaticinaba lo que sería un nuevo Bar” -esos rincones donde rincones de “malls” en EEUU, las en que el fabricante Gateway acierto de Jobs. Él afirmaba, por talentosos expertos ofrecen tiendas Sony no han conseguido entonces, que cuando llega con un asesoramiento a los clientes de lo que los expertos llaman “la regalo a casa para sus hijos, desea forma gratuita-, las 180 tiendas conexión emocional” de Apple, una sonrisa como agradecimiento. de Apple han visto desfilar a más pese a disponer de una gama de “No me imagino devolverle una de 21 millones de personas sólo en productos más extensa. No es de sonrisa al mensajero de UPS”, el primer trimestre de este año, extrañar que Sony se niegue a ironizaba. Con este ejemplo, totalizando unas ventas de 855 facilitar cifras oficiales sobre el defendía su teoría de que las millones de dólares, lo que supone negocio que está generando su sencillas y geniales tiendas de un incremento del 34%, respecto aventura “retail”. Apple, como las que destacan en al mismo período del año pasado. Fuente: The New York Times l Dell comienza a vender establecimientos Wal-Mart en Estados El propio Michael Dell, creador de ordenadores en Unidos , Canadá y Puerto Rico. un modelo indudablemente exitoso en establecimientos Wal-Mart Este giro estratégico responde a la su momento, ha anunciado que el Punto final al modelo creado por pérdida de liderazgo de Dell frente a acuerdo con Wal-Mart es sólo un Michael Dell, que apostaba HP, y a la fuerte desaceleración de primer paso para comercializar exclusivamente por la venta directa a sus ventas. Todos los analistas ordenadores en todo el mundo, a través de Internet. El fabricante de coinciden en que uno de los grandes través de distribuidores. Dell no piensa ordenadores acaba de anunciar que problemas de Dell, superado el éxito aún en tiendas propias, como Steve inicia la comercialización de dos de la venta “online” y telefónica, es su Jobs… modelos de sus PCs en más de 3.000 Estrategia de Canales de Distribución. Fuente: Bloomberg / Cinco Días l
  13. 13. 13 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingLa ropa desplaza a la informáticaen las compras online por primera vezLos americanos gastan 18.300millones de dólares en webs de“retailers” de modaP or primera vez en la Historia, la ropa ha desplazado a la informática en las compras “online” en Estados Unidos,según el informe “State of Retailing Online Study 2007”, Fuente: Shop.orgelaborado, por la prestigiosa organización “Shop.org”, quereúne a las empresas más destacadas de comercio Mayor confianza en este canal, webs fiables yelectrónico B2C de EEUU. Estos datos excluyen el sector de excelentemente diseñadas para el usuario, así comoturismo y viajes, de lejos el de mayor volumen de negocio facilidades a la hora de enviar y devolver productos explican,“online”. según el informe, el auge de la venta de ropa en Internet. A Los norteamericanos gastaron, el año pasado, la moda y la informática, siguieron los automóviles y18.300 millones de dólares en ropa, accesorios y calzado en componentes (16.700 millones de dólares), y los muebles yInternet, frente a los 17.200 millones de dólares que accesorios para el hogar (10.000 millones de dólares).invirtieron en la compra de hardware y software. Esta El “retailing” en Internet goza de excelente salud. Detendencia, según el estudio, parece imparable. Para este las 170 empresas encuestadas para el estudio, un 83%año, se prevé que el gasto en ropa adquirida en Internet afirmó estar en “números negros” y tener mayoresaumente hasta los 22.100 millones de dólares y represente beneficios que en 2005. El informe prevé que las ventasel 10% del total de la facturación del sector en Estados “online” crezcan en 2007 un 18% (incuyendo turismo yUnidos. viajes) y totalicen este año 259.100 millones de dólares. l
  14. 14. 14 Negro sobre blancoIntelligence ReviewMarketing Gestionar al cliente como una inversión The La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la Título: Managing Customers as base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas Investments: The Strategic Value of de las prácticas desarrolladas actualmente por las Customers in the Long Run empresas, en sus acciones orientadas al cliente. Autor: Sunil Gupta / Donald Lehman Editorial: Wharton School Publishing Marketing Estratégico y Rentable El objetivo que persiguen los autores es apoyar a las compañías en el diseño de Estrategias Comerciales y de ¿ Ha pensado alguna vez en gestionar su cartera de clientes de la misma forma que su portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza Marketing que se centren en el cliente, no como "filosofía de moda", sino como un auténtico activo corporativo, capaz de ofrecer un retorno sobre la inversión hecha en él, que cuáles son los clientes que, realmente, merece muchas empresas están desperdiciando. la pena retener por su potencial de recorrido en Si las corrientes actuales de management defienden la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos unánimemente que el cliente debe estar en el centro de la clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados estrategia empresarial y, al tiempo, aumentar el crecimiento procesos de modelización? Éstas son algunas de las y la rentabilidad de la empresa, los profesores Gupta y preguntas que formulan y responden los profesores de la Lehman se centran en el "cómo", más allá de la mera Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman. teoría. Desarrollar Estrategias de Marketing y Ventas Además de en la Columbia Business School, Gupta centradas en el ciclo de vida del cliente, teniendo ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David permanentemente en cuenta su valor, es la premisa que Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido guía esta obra, editada por la prestigiosa Wharton School presidente de la Association for Consumer Research. Publishing. l
  15. 15. 15 Agenda The Intelligence Review Marketing Con Clayton Christensen, profesor de Harvard Daemon Quest CEOs Dinners recibe Workshop exclusivo de Daemon a la Presidenta del Circo del Sol Quest en México Al igual que hiciera en Madrid, el pasado mes de mayo, Daemon Quest juega un destacado papel D aemon Quest CEOs Dinners, que reúne periódicamente a líderes de compañías nacionales e en la edición de Expomanagement México DF (13 internacionales en torno a y el 14 de junio). Clayton Christensen, experto destacados personajes del mundo mundial en Innovación y Estrategia, será el de los negocios y la innovación, protagonista del Workshop exclusivo organizado recibió, el pasado 24 de mayo, a por Daemon Quest. Clayton Christensen es Lyn Heward, una de las máximas doctorado en Harvard e imparte clases de creadoras e inspiradoras del Cirque Administración en la misma Universidad. Además, du Soleil. es autor de "best-sellers", como el galardonado Heward, Presidente y Chief Operations Officer de la "The Innovator’s Dilemma". l División de Contenidos del Cirque du Soleil durante varios años, deleitó a los asistentes con sus experiencias al frente del Circo del Sol. Demostró a los participantes en la cenaANNUAL MARKETING RESEARCH CONFERENCE cómo llevar “la chispa de la creatividad” a todos los aspectosOrganiza: AMA (American Marketing Association) de la vida profesional, tal y como refleja su libro éxito deFecha: del 23 al 26 de septiembre de 2007 ventas “The Spark: Igniting the Creative Fire That LivesLugar: Wynn Las Vegas Hotel. Las Vegas. Within Us All”.Nevada, USA. Daemon Quest CEOs Dinners, que ya ha reunido aInformación: www.marketingpower.com expertos del mundo de la empresa como Philip Kotler, DonLa poderosa American Marketing Association (AMA) Peppers, Paco Underhill o Martha Rogers, entre otros, seconvoca, en la presente edición del evento "Annual afianza este año con la ampliación del perfil de susMarketing Research Conference", a máximos directivos invitados a personalidades de muy distintos ámbitos, comode empresas como Intel, BMW, Harrahs, AOL o al astronauta Pedro Duque o la propia Lyn Heward. lProcter&Gamble, que expondrán sus casos de éxito. l
  16. 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Galloabonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01

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