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Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable

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Estrategias de Pricing Estrategias de Pricing Presentation Transcript

  • Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.Marketing Estrategias de Pricing Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable: pág. 4 Nº 10 Diciembre 2006 Sumario > Caso Swatch: precios > Informe: ¿cómo fijan que revolucionan precios las empresas mercados: pág. 10. españolas?: pág. 13. > Wal Mart prepara su > Libros. Todo sobre The guerra de precios para Estrategias y Tácticas Navidad: pág. 12. de Pricing: pág. 14.
  • 2 Opinión Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing La pasión de Frank Maguire The H ay personas que marcan por su calidad profesional; hay personas que marcan por su calidad humana… Pero las que realmente dejan una huella imborrable suelen marcar por la suma de ambas virtudes. Éste es el caso del venerable Frank Maguire, fundador de FedEx y uno de los grandes empresarios y ejecutivos norteamericanos del siglo XX, cuyas impagables lecciones sobre cómo funciona un negocio y cómo hay que liderarlo transmite con pasión a los directivos del siglo XXI. Tuve el privilegio de departir tranquilamente con Frank Maguire, con motivo de su reciente visita a Madrid, donde asistió al Foro de Alta Performance; un evento durante el que logró poner en pie a los ejecutivos asistentes y hacer que conectasen los unos con los otros, estrechándose mutuamente las manos. Pasión es una de las palabras favoritas de Maguire. Pasión es la que éste hombre puso en la fundación de FedEx, de cuyo nacimiento y brutal crecimiento fue testigo y protagonista; pasión es la que imprimió a la expansión de American Airlines, como uno de sus máximos líderes; pasión es la que infundó en la consolidación de Frank Maguire, Kentucky Fried Chicken como una de las mayores cadenas de comida rápida del Fundador de FedEx mundo; pasión es la que le llevó, antes de integrarse en el mundo empresarial, a Asesor de los Gobiernos de Kennedy y Johnson asesorar de primera mano a los presidentes John F. Kennedy y Lindon B. Johnson… Empresario, Profesor, Speaker y Escritor Frank Maguire sigue siendo pura pasión y es ésa pasión la que le mantiene tan clarividente y enérgico aún, pese a su veteranía. Mi obsesión por los Clientes, el Marketing y las Ventas hizo que la conversación con Maguire derivase por estos tres derroteros. Así, Frank me contó que la palabra “customer” deriva de la palabra “custom”, que en inglés significa “costumbre” y que define hasta qué punto la relación con el cliente se basa en la
  • 3Nº 10 Diciembre 2006 The Intelligence Review Marketingconfianza, que deriva en el hábito, y que genera aún más confianza, de manera quese crea una relación sólida a largo plazo… El largo plazo obsesiona con razón a Maguire. Asegura que en Japón ha vistocon sus propios ojos planes estratégicos a 100 años y afirma que prefiere esta visión ala “dictadura de los resultados trimestrales” que nubla la vista a las compañías hoy endía, privándolas de estrategias claras y haciendo que los clientes paguen el fruto deesa gestión improvisada. La devoción de Maguire por los clientes es tal que, cuandofundó FedEx junto al mítico Fred Smith, decidió bautizar a la compañía con el nombrede su primer cliente, que no era otro que el banco central norteamericano, la ReservaFederal, alias la “Fed” en Estados Unidos… Maguire es un firme defensor del equipo, a quien considera que hay quefidelizar por encima de todo, “porque sólo empleados fieles hacen clientes fieles”.Puesto que defiende que las empresas no sólo tienen cabeza, sino que sienten ytransmiten como los seres humanos que les dan vida, Frank cree que cualquiercompañía no sólo debe estar centrada en el cliente, sino que debe serpermanentemente “sensible” para con el cliente. “Ellos nos sienten suyos, cada unode una forma… Nosotros debemos hacer lo mismo”, asegura. De Frank Maguire aprendí algo que nunca olvidaré y que comienzo a aplicarcon estupendos resultados. Cuando le consulté sobre lo que puede hacer un humildedirectivo como yo para mejorar la satisfacción de sus clientes me dijo: “Verás, yo melimito a fijar tres reuniones de máxima prioridad en mi agenda. En la primera, reúno a migente y les pregunto qué estamos haciendo que ya no deberíamos hacer. En lasegunda, les pregunto qué estamos haciendo bien que deberíamos hacer mejor. Y enla tercera, les pregunto qué no estamos haciendo, que deberíamos hacer. Yo sólopregunto y callo. Escucho. Porque nadie sabe más de nuestra empresa y de nuestrosclientes que nuestra propia gente”. Recibido y absolutamente conforme, Mr. Maguire. lJuan José Peso-Viñals. Socio DAEMON QUEST
  • 4 En portada Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing Estrategias de Pricing Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable The C Óscar Díez y José Luís Lomas ómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar DAEMON QUEST por un producto o un servicio? En la correcta o incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales. Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial “costes + margen”. Abstract > El cliente debe percibir integridad en la Estrategia de Precios y no que su De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, > El reto de cualquier empresa no es poder negociador tiene recompensa. limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente limitarse a fijar precios > En fases de crecimiento del tácticamente, sino diseñar una aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el mercado, los precios altos se toleran auténtica Estrategia de Precios mejor. En fases de madurez, es producto o servicio ofertado, al que se añade el margen Segmentada y Rentable. aconsejable apostar por la oportuno, es tan ingenuo como irreal. > Costes, pero también competencia y rentabilidad y no por la cuota de Existe una enorme diferencia entre fijar precios y una buena segmentación de clientes mercado. Las guerras de precios son desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer son los tres ejes sobre los que se ancla desaconsejables. caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista” una correcta Estrategia de Pricing. > Descuentos no son siempre sinónimo y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia > El factor clave en una buena de lealtad. Las variaciones en los de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el Estrategia de Precios es el valor del precios deben tener en cuenta el liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar producto o servicio y la potencial del cliente y premiar su comunicación de ese valor al cliente. valor. mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado por éstos tres elementos.
  • 5Nº 10 Diciembre 2006 The Intelligence Review Marketing Cuando fijan un precio basándose simplemente en lafórmula “costes + margen”, las empresas suelen incurrir enun error bastante frecuente: los precios que fijan sondemasiado bajos en mercados en expansión, y demasiadoaltos en mercados en fase de madurez o declive. Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios,es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales,que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, loscostes, pero además los clientes y la competencia. Estareceta no es ningún secreto. Casi todas las compañías lautilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría deellas suele preguntarse “¿cuánto está dispuesto a pagar elmercado por este producto o servicio?”, en lugar depreguntarse “¿cuál es el valor que percibe el mercado poreste producto o servicio?” Valor es un término absolutamenteclave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación únicamente el coste por unidad como elemento de juicio,de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de cuando lo fundamental es que tengan una visión panorámicanada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica del conjunto de su estructura de costes. No es de recibonuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo que un producto cueste, por ejemplo, siempre lo mismo. Noadecuadamente a nuestros clientes. Una correcta Estrategia 1 es idéntico un pasaje en un vuelo prácticamente vacío ade Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes coste muy asequible para la aerolínea que lo ofrezca, que 1 Thomas T. Nagle.mencionados: costes, competencia y clientes, así como en la un billete en hora punta, que puede llegar a costar el flete “Con la mira en lacapacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su de otro avión. rentabilidad”. Losmensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”. Es fundamental que cualquier compañía sea capaz de Mejores Artículos de responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo es nuestra Marketing y Ventas de la Historia. BibliotecaCostes: estructura de costes vs. coste unitario estructura de costes? ¿Qué costes fijos podemos reducir o Daemon Quest -Es muy habitual que las empresas consideren casi evitar? ¿Cuáles son y cómo se estructuran nuestros costes >> Expansión.
  • 6 Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing >> variables? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, el Clientes: la segmentación como factor clave coste marginal de nuestros productos o servicios? ¿Cuáles Si los costes y la competencia son factores de suma son nuestros costes de oportunidad? Las respuestas deben importancia en una correcta Estrategia de Pricing, los estar mucho más orientadas a afianzar una estructura bien clientes son el elemento crítico, pues de cómo perciban el definida de costes, que a determinar costes unitarios. valor de nuestros productos o servicios dependerá The directamente su propensión y disponibilidad a pagar el Competencia: ser proactivo, no precio que por ellos hemos fijado. Por ello es absolutamente reactivo crítico que la Estrategia de Precios se apoye en una “Una buena Uno de los principales objetivos de una buena adecuada Estrategia de Segmentación, que divida a los Estrategia de Estrategia de Pricing es liderar los clientes por grupos afines en torno a los precios. Por ello es movimientos; ser proactivo en la fijación de igual de importante que las métricas de precios sean Precios es aquella precios, y no reactivo, como sucede en tantos capaces de cuantificar al máximo el concepto de valor. El que logra casos. Son muchas las empresas que fin último es que el cliente perciba que el precio es justo. comunicar al determinan sus precios en función de los de Que no se le está cobrando de más, pero… tampoco de sus rivales, con el único fin de obtener cuota menos. cliente el valor del de mercado, cuando el auténtico objetivo es El nivel de exigencia y formación de los precio que está ser lo más rentable posible. Limitarse a ofrecer consumidores actuales demuestra que pagan con un pagando por un un precio más bajo que el de la competencia afinadísimo sentido de la “integridad”. Aceptan lo que es puede ser “pan para hoy y hambre para caro si lo vale, y aceptan comprar barato - incluso pese a producto o mañana”, como ilustra claramente el caso de poder comprar más caro- si se les demuestra que merece la servicio” las operadoras de telecomunicaciones en pena. Estados Unidos. Para arrinconar a AT&T, las La clave está en comunicar. De nada servirá estar operadoras locales ofrecieron tarifas de seguros de tener el precio más ajustado posible al valor del móviles tremendamente agresivas. Cuando AT&T lanzó su producto o servicio, si el cliente no lo percibe. tarifa plana para llamadas nacionales y de larga distancia - Especialmente, si se trata de un nuevo lanzamiento, puesto un movimiento que no aumentó sus costes, pues su red que el consumidor tendrá poca experiencia en la que estaba infrautilizada- obligó a sus pequeños competidores a anclarse. Un reciente estudio realizado por la Product un esfuerzo al que algunos no sobrevivieron. Development Management Association de EEUU, demuestra
  • 7Nº 10 Diciembre 2006 The Intelligence Review Marketingque los nuevos productos y servicios que se lanzan al menor-, pero la realidad lo desmiente. El contacto más 2 John Hogan / Tom Lucke. “Driving growthmercado tienen menos del 50 de probabilidades de alcanzar directo con el cliente puede jugar a favor… pero también en with new products:sus objetivos de rentabilidad. 2 contra. Por lo general, los clientes conocen el mercado, common pricing traps Si el cliente es el consumidor final, será básico que conocen a otros proveedores y a menudo se conocen entre to avoid”. Journal of Business Strategy.sepamos qué les lleva a comprar nuestra marca y que ellos. Es muy típico cuando el cliente es una empresa, que 2006.sepamos explicarle cuidadosamente porqué nuestros la arbitrariedad sea mayor que en el mercado final. Cuantoproductos y servicios valen lo que valen. Así lo hace más duro negociante sea el cliente, o cuanto más nosinteligentemente IKEA, que llega hasta detallar en sus imponga su reputación, menos rígidos seremos a la hora decatálogos el “porqué” de sus precios bajos (ausencia de cerrar un precio. Hay que vigilar este tipo de actuacionestransporte y montaje, estructura self-service...). porque los clientes son fácilmente “contaminantes” y Si el cliente, por el contrario, es una empresa, las podemos comunicar erróneamente que es mejor cliente elEstrategias de Pricing B2B pueden parecer a priori más que más presiona, transformando a la larga “buenossencillas -tan sólo porque el número de clientes suele ser clientes” en “clientes difíciles”. El cliente en el ámbito >> Errores que se deben evitar “a cualquier precio” esarrollar una adecuada > Pensar en el corto plazo: es > Postergar las subidas: no > No manejar el factor D Estrategia de Precios es una labor extremadamente recomendable, al menos en los inicios, sacrificar la siempre se pueden encajar en solitario los costes. Las subidas “riesgo”: para el cliente que contrata por primera vez un minuciosa: fijar precios rentabilidad en aras de la de precios son dolorosas para el servicio o adquiere por demasiado altos puede espantar cuota de mercado. Cuando una cliente, pero necesarias para el primera vez un producto, el a los clientes; fijarlos demasiado empresa está echando a andar proveedor y contribuyen a factor riesgo es vital. bajos puede pulverizar la o lanza un nuevo producto, lo valorizar su oferta. La clave No sabe si hace bien. Hay que rentabilidad de una empresa. aconsejable es revisar las está en comunicar darle seguridad, ofertando Algunos de los errores más estructuras de precios al menos adecuadamente el porqué de por ejemplo reembolsos en frecuentes que cometen las una vez al año, para ajustarlos éstas subidas y colaborar con el caso de insatisfacción u empresas y que se deben evitar “a a la acogida de los clientes y la cliente para que las acepte y oportunidad de prueba sin cualquier precio”: reacción de la competencia. comprenda. coste alguno. l
  • 8 Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing puedan llegar a unirse para presionar. Esto es un hecho tanto en el entorno B2B, como en el del consumidor final. Existen ya numerosos ejemplos de intermediarios que r lo negocian mejores precios por su volumen de compra Va (hipotecas, prestamos unificados, compra de vehículos…). The Es imperativo que los clientes no perciban que negociar = io duro acaba teniendo su recompensa. c re La necesidad de Procesos de Pricing Para que una Estrategia de Pricing funcione adecuadamente P no sólo es necesario que esté bien definida, sino que se ejecute, despliegue y evalúe de forma correcta. Para ello, toda empresa debe tener establecidos procesos para la fijación de precios con una cadena de comunicación y mando claramente definidas. Lamentablemente, sólo unas pocas excepciones confirman la regla de que nadie >> B2B debe percibir, ante todo, integridad, no la sensación gobierna de forma directa los precios en las compañías. de que el precio es fijado aprovechando una coyuntura ¿Conocen a alguien cuya responsabilidad sea favorable o su eventual desinformación. tarificar adecuadamente y que sea evaluado en función de Es más, si la empresa dispone de una auténtica la rentabilidad de los precios? La respuesta es Estrategia de Precios bien estructurada, estará ayudando a mayoritariamente negativa. Lo habitual es que la su fuerza de ventas en las negociaciones. Si el equipo determinación de precios recaiga sobre áreas funcionales, comercial sabe cuáles son sus referencias, podrá actuar en aisladas o coordinadas o bien que sean los propios Product el momento, sin necesidad de autorizaciones previas, y sin Managers quienes respondan en última instancia de la necesidad de establecer precios “ad hoc”, cuya rentabilidad efectividad de los precios y descuentos aplicados a su línea no ha sido estudiada. de productos. ¿Y quién estima qué impacto puede tener en Si no perciben esta integridad, es muy probable que una línea de productos la política de precios de otra marca los clientes comiencen a coquetear con la competencia o de la casa? La ausencia de procesos en las Estrategias de
  • 9Nº 10 Diciembre 2006 En portada The Intelligence Review MarketingPricing puede acabar no sólo transmitiendo, de nuevo, eficaces. Por otra parte, es vital que el descuentoarbitrariedad a los clientes, sino propiciando la competencia recompense realmente a los clientes por su valor y potencialinterna entre líneas de productos o unidades de negocio. de recorrido, y no sólo por adquisiciones puntuales, con el fin de no transformarlos en un “commodity”.Los descuentos no son siempre aconsejables Del mismo modo que el ciclo de vida de un cliente yLa carencia de estrategias, procesos y estructuras de su valor debe pesar sobre la estrategia de precios que se leprecios claramente definidas en muchas empresas hace que aplique, el ciclo de vida del producto olas decisiones que se tomen sobre variación de precios no servicio también es crucial. No es losean, a menudo, acertadas. Tanto si son revisiones al alza - mismo determinar un precio cuando unque deben estar plenamente justificadas para ser mercado están en auge -se tolerarán “Recientescomunicadas con éxito al cliente-, como a la baja, o fijación precios más altos- que hacerlo cuando estudiosde precios de nuevos productos, éstas deben tener un está en declive o maduración -momentofundamento claro y entendible por el cliente. Una famosa de apuntar más a la rentabilidad que a demuestran quecompañía de bases de datos, que pensaba lanzar un precios-. Por ello, dentro de las el 50% de lossoftware rompedor marcó un precio inicial de 99 dólares, y correctas Estrategias de Pricing son nuevos productoscomprobó consultando a sus clientes potenciales que podía totalmente desaconsejables las guerrascomercializarlo a unos 350 dólares. Lo mismo le sucedió a de precios que suelen desencadenarse no son rentablesun conocido laboratorio farmacéutico, que tras sondear en en mercados muy afianzados: sólo tras suprofundidad el mercado, decidió multiplicar por 40 el precio erosionan márgenes para todos y lanzamiento”de lanzamiento que había barajado inicialmente. acaban poniendo el foco en la cuota de Otro claro ejemplo son los descuentos. Son muchas mercado -recomendable en las primeraslas compañías que rebajan, por ejemplo, un 10%, fases del ciclo de vida- , por encima dealcanzados los 10.000 euros de compra. Este tipo de la rentabilidad.modelos no fomentan la lealtad, puesto que antes de cada Y es que por encima de todo, una buena Estrategiaadquisición, los clientes seguirán comparando ofertas y de Precios es aquella que logra precios rentables, teniendoeligiendo siempre la más atractiva. Los descuentos en cuenta el triple eje de costes, competencia y clientes yescalonados -reducir el precio por cada nueva adquisición a utilizando correctamente la comunicación del valor intrínsecopartir de determinado importe- se han revelado mucho más de nuestros productos y servicios. l
  • 10 Best Practices Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing Swatch: la revolución de precio y diseño que resucitó a toda una industria The La compañía suiza rescató del desastre a todo un sector e inventó un nuevo concepto de reloj como accesorio de moda, apostando por una Estrategia de Precios precursora del auténtico “bueno, bonito y barato” A finales de los años 70 y principios de los 80, la industria relojera suiza, hasta entonces líder mundial absoluto en su especialidad, encaraba la mayor crisis de su historia. La feroz competencia de los relojes digitales Ficha técnica japoneses, baratos, prácticos, extraplanos, tecnológicamente punteros y muy de moda, ponía contra las Empresa: The Swatch Group. cuerdas a las principales empresas helvéticas del sector, Objetivos: Sacar a la compañía de la crisis y arrinconar a la competencia asiática. varias de las cuales entraron en bancarrota. Solución: Reducir drásticamente el número de Nicolas Hayek, fundador del actual The Swatch componentes de un reloj, rebajar costes en más de Group, recibe entonces el encargo de diseñar un plan de un 30% respecto a la competencia, lanzar el reloj rescate para las dos grandes compañías del sector: ASUAG más barato del mercado y posicionarlo como y SSIH, al borde de la suspensión de pagos. El empresario accesorio de moda. decide fusionar ambas empresas -germen del actual grupo- Resultado: Transformar al grupo en líder y se embarca en uno de los lanzamientos comerciales más mundial, sanearlo y rescatar a la industria suiza exitosos del siglo XX. Hayek está convencido de que la de su crisis. Se han vendido más de 333 millones solución pasa por una respuesta de doble impacto: de relojes Swatch en todo el mundo. transformar el reloj en accesorio de moda, de tal forma que
  • 11Nº 10 Diciembre 2006 Best Practices The Intelligence Review Marketingcada consumidor pueda tener más de uno, y para ello,reformar drásticamente la estructura de precios de laindustria relojera para obtener costes y precios sincompetencia alguna. Hayek lo tiene claro: el mercado estápreparado para cambiar su concepto de reloj y pagar pocopor una nueva estética. En 1983, nace en Zurich la primera gama de relojesSwatch. Frente a los “baratos” relojes japoneses con unprecio de entorno a los 75 dólares, la firma consigue colocaren el mercado relojes de novedoso diseño a unos 40dólares, con el objetivo de que la gente pudiese adquirirmás de uno y cumplir la visionaria idea de Hayek:transformar el reloj en un accesorio de moda. Nicolas Hayek, fundador de Swatch, The Swatch Group en cifras ¿Cómo logra la firma revolucionar en un tiempo límite celebrando recientemente la venta de la unidad > El grupo está presente en más de 50la estructura de precios del mercado? El uso de materiales 333 millones países de todo el mundo.como el plástico (en vez de los tradicionales cuero o > Emplea a cerca de 20.000 personas.metales), se suma a una drástica reducción del número de la mayor compañía relojera del mundo. > Cerró el año pasado con unas ventas de 2.800 millones de euros.componentes de un reloj (de más de 90 a cerca de 50), lo En la actualidad, más de 333 millones > Además de Swatch, el grupo posee, entreque redunda en menores costes laborales (una clara de relojes de 2.500 modelos diferentes otras marcas, Omega, Longines, Tissot, Calvin Klein, Rado, Certina…desventaja de Suiza respecto a Asia), y se obtiene un precio de Swatch se han vendido en cerca derécord a la baja, que deja sin margen de descenso alguno a 80 mercados del mundo.la fuerte competencia en mano de obra y tecnología de El desafío, sin embargo, no ha terminado. HayekJapón y Hong Kong. advierte, tras su reciente marcha como CEO del grupo, de Los relojes Swatch se tranforman rápidamente en un que la industria suiza debe aumentar márgenes y aconsejaauténtico éxito global. En su primer año de vida, se venden compensar la apuesta por el diseño asequible con marcasun millón de unidades. A principios de los 90, The Swatch de lujo, que dejan mayores márgenes. El sector ya haGroup -que hoy engloba marcas, además de la más famosa, comenzado a actuar, siguiendo los sabios consejos de estecomo Omega, Longines o Tissot, entre muchas otras- ya es mago del “pricing”… l
  • 12 Noticias Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing es del 75%, y son más frecuentes allí Wal-Mart desata una guerra de precios donde los salarios son más bajos, al de cara a Navidad contrario de lo que sucede con los pequeños comerciantes. El ESRC os malos resultados obtenidos el pasado mes de encuentran ToysRUs o Best Buy, a seguir a L octubre en Estados Unidos por el gigante de la Wal-Mart con el objetivo de no perder cuota, señala, sin embargo, que la situación The puede cambiar, puesto que firmas distribución Wal-Mart, y sus poco halagüeñas aunque los márgenes de beneficio se reduzcan como Optical Express ya aplican cifras de cierre para noviembre, se han convertido peligrosamente. Tras el verano, las perspectivas en la peor noticia para su competencia. El motivo de cara a Navidad eran excelentes, y de hecho se precios diferentes según las zonas sería una nueva guerra comercial a la vista en la temía que los distribuidores podrían tener con notable éxito. que la cadena rebajará de forma drástica sus problemas de stock. Ahora, el escenario que se Fuente: Eurekalert.org l precios para recuperar sus ventas al cierre del año. perfila, con el consumidor como gran Al igual que en ocasiones anteriores, esta beneficiado, es bien distinto. Four Seasons Hotels estrategia obligará a sus rivales, entre los que se Fuente: The Courier News l rechaza rebajar su caché En un mercado tan variable como el Coches híbridos para Las políticas de precios, hotelero, la cadena de hoteles Four segmentos diferentes claves para el sector óptico Seasons se ha convertido en una “rara El mercado de los automóviles británico avis” en lo que a políticas de precios híbridos, que combinan un motor de Según un estudio subvencionado por se refiere. La cadena, que gestiona los gasolina con otro eléctrico, situará en el Consejo de Investigación establecimientos más caros del los próximos años a los dos únicos Económico y Social británico (ESRC), mundo, se niega a rebajar sus precios fabricantes del mercado en dos las ópticas independientes tienen una para mantener su imagen de marca y segmentos de precio distintos. Honda oportunidad para subsistir si aplican conservar su sello inconfundible de prepara el lanzamiento en 2009 de un políticas de precios locales. El informe exclusividad, incluso en épocas de modelo más barato para todos los señala que la mayoría de las cadenas crisis. La empresa ha apostado por públicos. Mientras tanto, Toyota está que operan en el país, como Boots invertir fuera de Estados Unidos, apostando por llevar estos motores a and Vision o Specsavers, establecen extendiéndose además al mercado sus modelos más exclusivos, bajo la sus precios de manera uniforme a residencial de lujo. marca Lexus. Fuente: Expansión l escala nacional. Su cuota de mercado Fuente: AOL Money & Finance l
  • 13Nº 10 Diciembre 2006 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingLas empresas españolas, limitadaspara fijar sus preciosSegún el Banco de España, el mercado nacional necesita eliminar restricciones,aunque es más dinámico que la Zona EuroE l 21,5% de las empresas españolas, no puede establecer sus precios de forma libre. La causa de esteproblema son tanto las directrices de los organismospúblicos como las exigencias de sus clientes másimportantes. Así lo afirma el Boletín Económico del Bancode España publicado en noviembre, en el que se avisa de lanecesidad de “limitar las restricciones regulatorias”. Según el organismo estatal, poco más de la mitad delas compañías españolas (51,9%) establece sus preciosañadiendo un margen de beneficio al coste del producto o Fuente: Banco de España. Noviembre 2006servicio, en tanto que el 26,6% tiene en cuenta lo querealiza la competencia. competencia: el 27% carece de autonomía, pero más del 60% aplica un margen de beneficio.Diferencias entre mercados Pese a todo, España es más competitiva que laEsta situación es diferente según se trate de un mercado media de la Zona Euro. Mientras las empresas nacionalespoco o muy competitivo. En este último caso, sólo el 15,3% mantienen inalterados sus precios durante 10 meses ende las empresas establece sus precios por imposiciones entornos muy competitivos, en Europa ese plazo seexternas, y el 40,5% lo hace fijándose en el resto de incrementa a 11 meses, cifras que se elevan a 12 y 13actores. Las cifras son distintas en entornos con poca meses, respectivamente, en entornos poco competitivos. l
  • 14 Negro sobre blanco Nº 10 Diciembre 2006Intelligence ReviewMarketing Como hacer del precio un El precio en el arma a largo plazo centro de la estrategia de Título: The Strategy and Tactics of Marketing Pricing: A Guide to Profitable Decision The Making Título: El Precio, Variable Autor: Thomas T. Tagle / Estratégica de Marketing John E. Hogan. Autor: Emilio de Velasco Editorial: Prentice Hall Editorial: McGraw-Hill S i algo tienen en común la mayoría de las empresas en lo que a políticas de "pricing" se refiere es que suelen acordarse de ellas sólo para resolver problemas a corto A bsoluta referencia en España en materia de Estrategias de Fijación de Precios, Emilio de Velasco, Profesor del Instituto de Empresa, es autor del libro sobre "pricing" más plazo. El error de este enfoque es no integrar la política de completo escrito en español: "El Precio, Variable Estratégica precios en la toma de decisiones estratégicas de las del Marketing". Publicada por la prestigiosa editorial empresas. El libro de Thomas Tagle y John Hogan es un McGraw-Hill, esta obra pone el acento sobre el precio como aviso contra este punto de vista y una acertada guía para elemento clave en la definición y el despliegue de una aprender a gestionar los precios como una estrategia de adecuada Estrategia de Marketing. negocio más. León de Plata de Cannes, Premio Épica de la Comisión "The Strategy and Tactics of Pricing", libro de de Cultura y Advertising de la Unión Europea y Profesor de referencia en la materia, analiza puntos fundamentales del Marketing del Instituto de Empresa desde hace más de 20 concepto de precio, como su estructura, las estrategias y años, Emilio de Velasco es un reputado experto en Marketing políticas de "pricing" y sus distintos niveles. De especial Industrial, Sistemas de Fijación de Precios y Elaboración de valor resultan los capítulos dedicados a la fijación de Estrategias y Planes de Marketing. Con largos años de precios, tanto en los canales de distribución, como a lo experiencia como Director de Marketing en empresas como largo del ciclo de vida del producto, sin olvidar una AGF Seguros, Provadisa o Papelera Española, entre otras, es referencia ineludible a las cuestiones éticas y legales del miembro del consejo asesor del portal "fijaciondeprecios.com" tema. l y autor de numerosos escritos sobre la materia. l
  • 15Nº 10 Diciembre 2006 Agenda The Intelligence Review MarketingM.PLANET 2006Organiza: American Marketing Association (AMA) DAEMON QUEST debate con más de 2.000Fecha: primera semana de diciembre directivos en España, México y PortugalLugar: Walt Disney World Dolphin Resort Madrid, Barcelona, México DF y Lisboa asisten al lanzamiento de “Daemon(Florida) Quest Sales & Marketing Report”Información: www.mplanet2006.comLa American Marketing Association (AMA) celebrasu evento más importante del último trimestre delaño, una cita en la que se analizarán las D aemon Quest, colaborador especial del Forum Mundial de Marketing y Ventas, fue uno de los protagonistastendencias más innovadoras en estrategias de indiscutibles de este encuentro, que haclientes, desarrollo de productos, tecnologías reunido en Madrid, Barcelona, México DFaplicadas al marketing o generación de marca. y Lisboa a cerca de 2.000 ejecutivosEntre los ponentes figuran Sam Palmisano, CEO procedentes de Direcciones Generales,de IBM; Bill Glenn, presidente del Grupo Direcciones Comerciales y Direcciones deAmerican Express; y Rondall Stephenson, COO Marketing de las empresas más relevantesde AT&T. l de estos cuatro países. En México, Daemon Quest lideró buena parte de la agenda deONLINE MARKETING ESPAÑA 2007 las jornadas, así como sendos “workshops”,Organiza: Ibero Eventos con Prabha Sinha y Grupo Bimbo. EnFecha: del 7 al 8 de febrero de 2007 Madrid, la firma reunió en “workshop”Lugar: Palacio Municipal de Congresos. Campo exclusivo y cena privada posterior a Paco Daemon Quest lanzó en primicia “Daemonde las Naciones. Madrid Underhill, experto mundial en Quest Sales & Marketing Report”: unaInformación: www.online-marketing.es conocimiento del consumidor. Además de macroencuesta global sobre tendencias deEn su tercera edición, Online Marketing España estos expertos, Daemon Quest participó en Marketing y Ventas, que se repetiráse celebrará por primera vez en Madrid el el debate con “gurús” de la talla de Philip próximamente en varios países de Europa ypróximo mes de febrero. Más de 80 expositores y Kotler, Michael Porter, Malcom Gladwell o América, y cuyos resultados serán40 ponentes se darán cita en un evento que se ha Renée Mauborgne. En las cuatro ciudades, difundidos en breve. lconsolidado en el panorama nacional. l
  • www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Galloabonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01