INTRODUCCIÓNLa Toyota Motor Co. Ltd (Toyota) fue establecida por primera vez en 1937 porKiichiroToyoda como un spin-offde ...
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(Junio de 2003) para realizar pedidos para el nuevo modelo. éxito, por lo que era probableque la demanda supera a la ofert...
laARBhabía excedido sujurisdicciónen el establecimiento delos requisitos deemisionespara automóviles.La Cortedel Quinto Ci...
finales de 2000,el grupo también identificó el segundo modelo que se lanzará el # xA. Unnuevo negocio con unamarca separad...
Scion.Laimportante inversión inicial de unos 120.000 dólares se necesita para iniciar elnegocio Scion (incluyendo por lo m...
Personalización Center dos hasta un día, y de procesamiento de prioridades vehículosScion en el puerto.En situaciones de d...
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Toyota demand chain management spanish

  1. 1. INTRODUCCIÓNLa Toyota Motor Co. Ltd (Toyota) fue establecida por primera vez en 1937 porKiichiroToyoda como un spin-offde ToyodaAutomaticLoom Works, uno de los principalesfabricantes del mundo de maquinas de tejerLos ToyodaAutomaticLoom Works fue establecido por el "rey deInventores de Japón ", SakichiToyoda, quien era el padre de Kiichiro. La semilla de dineropara el desarrolloy la creación de pruebas de primeros automóviles de Toyota se obtuvomediante la venta a los Hermanos Platt (Reino Unido) de los derechos de patente a unade las máquinas de SakichiToyodaEn 1950, la compañía experimentó su primera y unica huelga, de la que tanto lostrabajadores comola gerencia surgieron firmemente comprometidos con los principios dela confianza mutua y la dependencia. Estafilosofía corporativa sigue guiando elcrecimiento de la empresa, por lo que aunque los empleados de Toyotasonsindicalizados, las dos partes mantienen una buena relación. De hecho, Toyota MotorSales (TMS), EE.UU.utiliza el término "asociados" en lugar de "empleados", para enfatizarel respeto a las personas que tiene la compañía triunfadora.A finales de 1950 los sistemas de producción de Toyota se han mejorado,lo que culminóen el establecimientodel "Sistema de Producción de Toyota (TPS) por TaichiOhno, unsistema que se ha convertido en la base paraaltamente eficiente "Lean" de fabricación enlas industrias en todo el mundo. Sobre la base de los principios de Jidoka(Automatización con un sistema de parada cuando la máquina encuentra defectos), Just-in-Time (a través de la herramientade Kanban) y Kaizen (mejora continua), el sistema esun factor importante en la reducciónde los inventarios y defectos en las plantas de Toyota y sus proveedores, y es la base detodas lasoperaciones de la empresa en todo el mundo.Toyota lanzó su primer coche pequeño (Modelo SA) en 1947. La producción de vehículosfuera de Japóncomenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con unacreciente red deplantas de ultramar. Toyota cree en la localización de sus operacionespara ofrecer a los clientes los productos quenecesitan, dondequiera que los necesite. Estafilosofía edifica mutuamente beneficiosas relaciones a largo plazocon los proveedoreslocales y ayuda a la empresa a cumplir con sus compromisos de trabajo local.En marzo de 2002, además de sus propias 12 plantas y 11 filiales de fabricación y filialesenJapón, Toyota cuenta con 45 empresas de fabricación en 26 países y regiones, que[Escriba texto]
  2. 2. producen las marcasLexus y Toyota- -vehículos y componentes (Anexo 1), emplea a264.100 personas en todo el mundo (en términos consolidados), y los vehículos de losmercados en más de 160 países yregiones. Además de la fabricación, Toyota tambiéncuenta con una red global de diseño, investigación einstalaciones de desarrollo, queabarca los tres principales mercados de automóviles de Japón, América del Norte yEuropa.En 2004, Toyota fue el segundo mayor fabricante mundial de automóviles, combinado conLas ventas de 6,78 millones de unidades en el año calendario 2003 (Anexo 2), y, conmucho, el más grandefabricante japonésdel automóvil (Anexo 3). Su objetivo es alcanzarel 15 por ciento del mercado mundialpor la década de 2010, con un nivel de ventas anualde 9 millones de vehículos. Junto con sus filiales,Toyota produce una gama completa deofertas de modelo! Desde mini-vehículos para grandes camiones.Negocio Automotive,incluyendo la financiación de ventas, representa más del 90 por ciento de lalas ventastotales de la empresa, que llegaron a un consolidado ¥ 15,500,000,000,000 en el añofiscal a marzo2003 (Anexo 4). Toyota también tiene una creciente cartera de operacionesdiversificadas, con inversiones en lostelecomunicaciones, vivienda prefabricada y barcosde ocio. En Ultramar, Toyota vendió másvehículos que nunca en América del Norte,llegando a 2,07 millones de unidades en 2003. Las ventas en Europa alcanzó834.700unidades, también un récord (ver Anexo 5).DISTRIBUCIÓN INTERNAToyota es el líder del mercado de Japón con el 42,6 por ciento del mercado (con exclusiónde mini-vehículos) en2003. Se enfrenta a dos archirrivales! Nissan (cuota de mercado del19,4 por ciento) y Honda (11,9 por ciento) (verAnexo 6-7). Toyota es una empresaindependiente que no forma parte de un grupo empresarial (o keiretsu). Estaha llevado a una misión diferente de la empresa, así como un enfoque diferente para laestrategia de canal,en comparación con los otros fabricantes de automóviles. Por ejemplo,Toyota en Japón, escucha con atención a laopiniones de sus distribuidores y ofrece unalínea más amplia de productos en Japón, en su mayoría sobre la base de órdenesde losdistribuidores.Canales de DistribuciónEn Japón, (a partir de mayo de 2004) las ventas de Toyota y el trabajo de marketing sedivide en cuatro canales de distribución(1): Toyota (en su mayoría de alta gama, cochesgrandes), Toyopet (tamaño mediano), Toyota CorollaCompacto), y Netz Toyota(compacto). En general, Toyota ofrece cerca de 60 modelos de automóviles, con cadacanal con sólo 15-25 modelos. De esta manera, cada distribuidor puede desarrollar unprofundo conocimiento de todos losmodelos que tiene para la venta, y pueden hacer unesfuerzo para vender todos los modelos de automóviles que se le asignen, en lugar desólo los pocos más rentables. Alrededor del 50 por ciento de los modelos de coches sevenden como modelos exclusivospara un solo canal. Los canales y los modelos decoches se introdujeron en el tiempo, como Toyotaamplió el mercado en mássegmentación granular. Los concesionarios de Toyota en suconjunto tienenaproximadamente 5.000 puntos de venta y 120.000 empleados. En total, Toyota tiene 295concesionarios,cada uno con un promedio de 16 a 17 puntos de venta.[Escriba texto]
  3. 3. 1 Un canal en Toyota significa una red de distribuidor que vende un cierto conjunto demodelos de coches. En ese sentido, es similar a lamarca (como Cadillac, Oldsmobile, etc)de General Motors, pero las diferencias son que todas las cadenas comparten lamismamarca Toyota, y que algunas ofrendas modelo se solapan en varios canales.Toyota planea vender la marca Lexus en Japón en el verano de 2005.Además de loscuatro canales de distribuciónprincipales, Toyotatiene dospequeñoscanales: Volkswageny el alquiler.El canal deVolkswagenfue creado porToyotacomopartede los esfuerzosde los japonesesgobiernopara demostrar que elmercadojaponés dedistribuciónno está cerradoa los cochesextranjeros.Toyotase encarga de ladistribuciónfísica yla gestión de pedidosdeVolkswagenasus concesionarios, comoun distribuidor.Toyotaaplica el "Toyota Way" para gestionar los concesionarios, con base en tresprincipiosbásicos:1. Independencia de losdistribuidores comolos inversores externos: Los distribuidores sonlibres de tomardecisiones independienteyToyota sólopuede ayudarles ainvertir enlascosas correctaspara mejorar.talestrategiamotiva alos distribuidores aser más proactivos.2. Ganarconjuntamente:Tantolos concesionarios yToyotadebenprosperarconjuntamente.3. Fomentarla competencia entrelos canales:La competencia esun medio paramejorar.Toyotamide el rendimiento delos distribuidoresperiódicamente, usandotantoun sistema declasificaciónyunsistema de reconocimiento. Las dimensiones deevaluación son:1.-ventas de carros usados y nuevos (Unidades y cuota de mercado)2.Servicio post venta (Unidades y cuota de mercado)3. Satisfaccion del cliente4.Número desalas de exposiciones, tiendas de servicios y personal5. RentabilidadLos criterios 1 y2 anteriores,constituyenalrededor del 50por ciento del pesoen laevaluación.Los términos normales del contratocon los distribuidoreses de tresaños.Losminoristas que tienen un mal desempeñoenla evaluación anteriorse les daun plazo decontratode un año.Después de esteaño,si el distribuidorsigue actuandomal,entonces el distribuidorpuede pedir quereducirel área de marketingprimariaes responsablede, ootro distribuidorse podría añadiraestaárea de marketingprimariomismo.Estosdistribuidores tienen quepresentar planesde mejoraque deben ser evaluadosporToyota.Hasta ahora, nohan sidolos distribuidores terminado debidoa un maldesempeñocontinuo.ElToyotaDealersConsejo ConsultivoNacionalformado porlos concesionarios de Toyotaen todo el país, existe como un grupo[Escriba texto]
  4. 4. asesorpara interactuar conTMCyfomentar la amistad entre distribuidores. A losdistribuidoresse les anima ainvertiren la mejora desus salas de exposicióny lasinstalaciones.Los distribuidores tieneninvertido un totalde ¥80 mil millonesanualesparatales mejoras, con exclusión de los presupuestos de publicidad.La publicidad esplaneado porlos concesionariosy Toyota.Toyota esel principalresponsable deProductLevelpublicidadpara crear ypromover la imagen demarca,mientrasque los distribuidoresson responsables delascampañas de ventas localesLa principal competenciaentre los distribuidoresconsiste enel servicio de posventayatención al clienteHacer un pedidode vehículo nacionaly el sistema degestión de inventarioEn Japón,, el proceso de pedido de clientese ejecutacomo unprocesode extracción,conlos clienteshaciendo pedidos alos concesionarios, que luego transfierenlasórdenesaToyota. No esun procesode tracciónpura, como los distribuidores!más grandes,en particular, también consigue! títulos en funciónde las previsiones que, para quepudieranservir a suclientes mejorconun tiempo de respuestamás corto.En este últimocasolos coches entregadosse almacenanenunpunto en que losdistribuidorespuedeninspeccionare instalaropciones a la horade que lospedidos de los clientesrealeslleguen.En general, los concesionarios de Toyota tienenaproximadamente equivalente aun mes de inventario en sus lotes, el cual,debido al alto costo de bienes raíces,generalmentese encuentra separado de las salas de exposición en lasáreas suburbanas. Al final del año, el inventario sobrante en los concesionarios se vendegeneralmentea través del canal de autos usados, o a través de las promociones de ventasespeciales. La magnitud de tales ventases mucho menor que en los EE.UU., debido almodelo de pedidos de clientes principalmente basadas en extracción.Del mismo modo, mientras que Toyota pretende basar toda la producción nacional depedidos de los distribuidores o clientes en un proceso, build-to-order, en realidad, algunoscoches se construyen en el stock (BTS). Las Organización de Marketing y ventas deToyota preparan planes de orden sobre la base de las previsiones y las transmite aToyotaproducción. Toyota gestiona este proceso muy bien, y cada mes se ajusta el planpara asegurarque al final del año hay un mínimo de inventario de productos terminados(FGI). En efecto, el registromuestra que ellos han hecho muy bien. Al final de un mes, porlo generaltienen aproximadamente 5.000coches de inventario, lo que representa el 3 porciento de su volumen de ventasmensual. Esto es equivalentea justo por debajo de un díade suministro, que es bastante notableToyota a menudo pide a sus distribuidoreshacer un inventario extra para reducir laposición de Toyota inventario. No hay ningún incentivo explícitodado a los vendedores ycompradores de ese favor, pero se entiende como parte de la cultura y la sociedadentrelas dos partes.En tiempos de escasez, como fue el caso con el nuevo modelo Prius, Toyota podría hacerun poco deasignación de coches a los distribuidores, a partir de los tamañosde pedidos[Escriba texto]
  5. 5. por parte de los concesionarios. Esto, por supuesto, podríapotencialmente conducir aconductas de juego, donde los distribuidores exageran sus órdenes con el fin de obtenermejor asignación. En la práctica, sin embargo, esto rara vez sucede, como Toyota deja enclaro que sisaben que un concesionario ha exagerado, dicho distribuidor tendría ceroasignación. La relación de confianzaentre los concesionarios de Toyota y tambiénparecen mitigar o eliminar el fenomenolátigo( 2)2 Elfenómenolátigoes aquella en laque los distribuidoresexagerasus pedidosydistorsionael patrón de demandaque realmenteha experimentado en susventas.Haymuchas causasde estefenómeno,y los juegospara obtener lamejorasignacióndel proveedor es uno de ellos.El proceso de pedido opera en tres ciclos de planificación! Mensual, semanal y diaria.(A) La planificación mensualLa planificación mensual comienza con un mes de antelación a la producción, cuando ladivisión de ventaslleva a cabo análisis de mercado y el orden / planificación de ventaspara determinar el volumen total de producción del próximo mes. Con base en estainformaciónlas divisiones de ventas y de producción elaboran un plan preliminarde producción para los próximos tres meses por serie, motor, tipo de cuerpo, y funcionesprincipales. Elplan cubre los mercados globales y la capacidad global, y sirve como unaestimación de la producciónrequisitos para asegurar la capacidad. Este plan preliminar esposteriormente actualizada en base a planes mensualesde producción ,pedidospresentados por los concesionarios, y un estudio de capacidad realizado en cada una delasplantas de ensamblaje.Una semana más tarde, las divisiones de ventas y las de producción determinan ladistribución entreventas nacionales y en el extranjero, y llevar a cabo una reunión deproducción para ajustar losplanes de producción más detalladapara los próximos tresmeses. Estos planes son utilizados por el departamento de Ventas para fijar losvolúmenes mensualesy la previsión de especificaciones,y para determinarla cuota pordistribuidor. Al final de esa semana, laDivisión de ventas provee a los concesionarios conorden "guías" para sus pedidossemanales.A principios de la semana siguiente, los distribuidores empiecen a hacer los pedidos agranel para el tipo de producto. Enparalelo, la Dirección de Producción en cada sitiodetermina el plan de producciónmensual y trabaja consus proveedores para preparar las piezas necesarias para los próximos tres meses(órdenes reales se basan en unaKanban sistema).(B) Ciclo SemanalTodos los martes, los comerciantes hacen sus pedidos semanales con Toyota en lasespecificaciones para coche profesional, durante la primera semana del mes que secolocan siete días hábiles antes del inicio delmes. Una vez que se reciben los pedidos, ladivisión de ventas hace los ajustes entre el plan del mespreparan un estimado deentregay las órdenes reales semanales. Dependiendo de la disponibilidad de la[Escriba texto]
  6. 6. capacidad, seprograman y notifican a los concesionarios en consecuencia.la División deProducción recibe un semanario temporalde producción previsto.(C) Ciclo diarioHasta tres días antes de la producción real, los distribuidores pueden cambiar laespecificación del orden como parte de lasistema en línea. No se pueden realizar cambiosen el número de coches solicitados para cada tipo de motor, perodentro del tipo de motor,los colores y las opciones se pueden cambiar hasta un 20 por ciento. Sin embargo,Toyotano garantiza que todos los cambios se cumplen.Se tarda una media de 20 días para un cliente final para conseguir el coche desde elmomento de realizar el pedido.El pedido Plazo producción de Toyota a los concesionarios es de 15 días. A sólo 10 díasfuera de este plazo de tiempo sondebido a la producción y entrega. Los otros 10 días sehan atribuido a la documentaciónlegal(Registro). Tiempo adicional (unos 10 díasadicionales) es necesaria en el comienzo delproceso, antes de la realización del pedido,para el análisis del préstamo.Pronóstico mensual se comunica a los proveedores deantemano, para que sea más fácil para ellospreparar a sus órdenes. Si hay grandesdesviaciones con respecto al plan original, que se ajustará segúnparte del ciclo deplanificación mensual. Estas fluctuaciones son más propensosa ocurrir, por ejemplo,inmediatamente después de la puesta en marcha de un nuevo modelo. Los niveles depedidos se distribuyen más o menosuniformemente por todo el mes, y no hay aumento enla demanda hacia el final del mes.DISTRIBUCIÓN EN EL EXTRANJEROOrganizacióndistribución en el extranjeroy MercadosToyotatrabaja conundistribuidoren cada país.En los EstadosUnidos, exceptoHawaii,TMSsirvecomo distribuidor.Elmercado de los EE.UU.tiene cerca de 1.200concesionariosyestá dividido en12 regiones,con cada regiónsubdividida envarios"Distritos" para que cadadistritotiene entre 10 y15 distribuidores.Por razones históricas, dos regionesestadounidensesde Toyota sonde propiedadprivada eindependienteporSoutheastToyotaDistributors, LLC (que abarcaFlorida,AlabamayCarolina,etc) y el GolfoEstadosToyota(que abarcaTexas,Louisiana, etc.) Entre elToyotadepropiedad/ privadoyregionesToyotaMotor Sales,los precios de transferenciase establecen,así como comisiones de comercialización, costos de repuestos yentregahonorarios,etcUna regiónabarca70 a 130distribuidores envarios estadosexceptoCalifornia, queescubiertopor dos oficinasregionales.Enparticular, la regiónsudeste deToyotaes la másgrande, la venta de20.000 vehículospor mesa través de166distribuidores.Cadaoficinaregionales responsable decoordinacióny seguimientoconlos distribuidores[Escriba texto]
  7. 7. .Toyota decide qué modelos de venta y sus precios respectivos en cada país, basado en lainvestigación demercado de los distribuidores y empresas de investigación, los impuestosy el tipo de cambio. Coches que se ofrecen endiferentes países tienen diferentesespecificaciones, por ejemplo, si el ABS es un estándar o no). EnCorea no introduceningún coches de Toyota debido a la dura competencia de las marcas coreanasofreciendo productos más baratos y servicios. Sin embargo, Lexus se comercializa conéxito en Corea para llenarla brecha en el extremo superior del mercado de automóvilesAutomóviles Toyota comercializa en alrededor de 170 países a través de su redinternacional formada por más de160 importadores / distribuidores y comerciantesnumerosos. En general, China es el mercado de mayor crecimiento.Este año, el tamaño total de las ventas es casi equitativamente divididos entre las tresregiones! Japón, NorteEstados Unidos, y el resto de regiones.Producción localToyota estrategia básica es producir los vehículos en los queesta la demanda . Porejemplo, Toyotaproduce Corolla / Matrix para el mercado de América del Norteen unaplanta en Canadá. Sin embargo, algunas unidadestodavía puede venir de Japón, según elvolumen requerido. La producción local ofrecevarios beneficios a Toyota. Por ejemplo, seofrece una cierta estabilidad frente a las fluctuaciones de la monedatipos de cambio, y unmayor grado de rapidez y flexibilidad en la distribución. A medida que aumenta devolumen,Toyota también prefiere tener sus productos más estrechamente armonizado con losclientes. Toyotave ventajas en ser reconocida como una organización local en cadaregión. Sin embargo, dicha estrategiano siempre es factible. Toyota primero debe verificarla disponibilidad de proveedores que puedan proporcionar lacalidad requerida, volumen,tiempo de entrega, y el costo. Las cuestiones políticas también tienen que tenerenconsideración. En general, aunque algunas partes se entregan a los trasplantes deproveedores locales,otras partes! sobre todo los más importantes, tales como motores,son importados de Japón. .A finales de 2002, Toyota tuvo un total de 45 empresas manufactureras en el extranjeroen 26países / regiones.Plantas Norteamericanas incluyen:"Indiana, que reúne a Sienna, Tundra pickups, Sequoia (SUV)"Ontario Canadá, que ahora reúne RX330, Corolla, Matrix y"New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), en California, que reúne Corollay Tacoma (camionetas pequeñas)"West Virginia, que produce motores y transmisiones"Georgetown Kentucky, que reúne Camry, Avalon y Solara.Plantas europeas se encuentran en el Reino Unido (Avensis, Corolla), Francia (Yaris) yTurquía (Corolla).Vehículos más grandes se envían de Japón, ya que su volumen relativamente pequeñono justifica fabricación locales. En China, Toyota tiene un jointventure con una empresalocal para un montajeplanta, por un modelo. Una empresa conjunta era necesaria debido[Escriba texto]
  8. 8. a las restricciones del gobierno chino. .Otras plantas de ensamblaje de Asia se encuentran en Tailandia, Indonesia, Filipinas,Malasia, Taiwán,Vietnam, India, así como Pakistán.Para la distribución de EE.UU., cada modelo se suele producir en un solo lugar (yasea Japón o de producción local), a excepción de Camry, Corolla, RX, y el Yarisque se fabrican en Japón y EE.UU.y / o Europa. Para estos modelos, la decisiónmensualsobre las cantidades de construir en cada lugarse realiza durante lareunión de producción, que se celebra 12 días hábiles antes del iniciode cadames. Estas decisiones se hace con flexibilidad, teniendo en cuenta elplan anual,que determina en general el número de unidades que se producen en cadaubicación.Plantas japonesas son más flexibles que las plantas de Estados Unidos, ya que lamayoría de las plantas de montaje se encuentran enToyota City, lo que significaque los empleados pueden moverse de una planta a otra, si la demandacambiade un modelo a otro. Esta situación en los EE.UU. no es factible, y la construcciónde unalínea flexible que permite ensamblar los diferentes modelos de coches esmás caro. Cuadro 8 muestra lacuota de mercado y los niveles de producción enlas diferentes regiones principales.Ciclos de Planificación de UltramarToyota cuenta con dos ciclos de planificación anual y mensual -. Esto es ademássu estratégia de planificación que se extiende por 3 a 10 años en el futuro, lo quesupone una inversión en capacidad, piezas yutillaje.Plan AnualEl proceso de planificación anual comienza en octubre, cuando cada país presentaplanes trienales de ventasy pide a la producción de TMC. El plan da lascantidades de cada serie a alto nivel especificaciones(Motores y tipos de cuerpo),así como los coches complejas. En diciembre, un plan de producción se creasobre la base de solicitudes de producción, junto con el apoyo a los planessecundarios (tales como materiales y requisitos logísticos). Este plan es revisadoen junio del año siguiente, para ver si los ajustes son necesarios.Ciclo MensualLas ventas reales son a menudo sujetos a eventos internos y externos, tales comola introducción de un nuevocoche por un competidor, o el éxito mayor de loesperado de un producto en el mercado, por ejemplo,el modelo Sienna hecho enIndiana- En consecuencia, el plan anual se revisa una vez al mes.Con base en la reunión de producción, domésticos (Japón) los pedidos sedeterminó en dospasos! División de Ventas Nacionales sólo corrige volumenmensual (según el modelo) y previsión de especificaciones, ydistribuidores determinan la especificación exacta más adelante en el ordensemanal. Para el mercado de ultramar, el Plan totalde volumen y espectrocompleto para el mes siguiente se congela en la Reunión de Producción. Una vezque los distribuidores dan tres meses de los pronósticos basados en sus propias[Escriba texto]
  9. 9. estimaciones y distribuidor de entrada, tienenpoca flexibilidadpara cambiar susórdenes. En las actualizaciones semanales, los distribuidores sólo podránhacerentre 10-20 porcentajes de cambio en las especificaciones. No se pueden realizarcambios en lacantidad. No hay cambios diarios no están permitidos. A pesar deque puede cambiar la cantidad en un mesbase, Toyota a veces puede pedir quetome más de lo que han solicitadoLos detalles del proceso de planificación mensual en TMS son las siguientes. Considerela posibilidad de un mes en el quela producción ha de tener lugar. Un mes antes de estemes, el Departamento de Operación de Distribución(DOD) agregainsumos regionalespara(elaborar solicitudes finales orden. DOD envía el-tres mesespor delante solicitudes deproducción, llamados PPR (pre-producción petición) para OPD (Overseas Gerencia deUrbanismo) # PPR1, PPR2 y PPR3. PPR1 se define en la especificación completa serie #,modelosy color. Entonces, OPD construye un plan de producción (volumen por línea) y loenvía a la DOD EE.UU.También dirige la asignación de zona, con base en las ventas históricas, el equilibrio decanal actual y el futuro, y las órdenesdel distribuidor. La regla de asignación,especialmente en casos de escasez, tiene como objetivo maximizar la equidad entreregiones. En particular, el rendimiento verificado convierte en la base principal de lanorma. Dadalaasignación, cada región adquiere distribuidor de entrada a través dereuniones mensuales.Vehículos terminados se envían desde Japón a los EE.UU. a través de cuatro puertos dedos líneas. La línea del oesteva a Portland (que abarca el medio oeste hasta Ohio en tren)y Long Beach (que abarca California,Oklahoma, Nevada, y al oeste del Mississippi). Lalínea de Oriente pasa por el Canal de Panamá y se detieneen Jacksonville, Florida (SETpara Lexus y Sur) y Nueva York (que abarca el NE). Elplazo de entrega de envío es11Para 14 días para Occidente, y de un mes para el Este. Heijunka (suavizadooequilibrio) se aplica continuamente a enviar, así que el equipo de transporte seráutilizado en unnivel eficiente durante todo el año. Teniendo en cuenta su horarioconfirmado construirinformación delbuque y la carga, las regiones ejecutan la asignaciónde distribuidor, con base en el desempeño y distribuidor de entrada (a través dereuniones mensuales). Los distribuidores pueden expresar de nivel de elemento depreferencias, pero no hay ninguna garantía de queiban a conseguir lo que quieran.Los concesionarios pueden rastrear sus pedidos asignados a través del sistema en líneallamado DealerDaily. Puedenver el VIN (VehicleIdentificationNumber), número de lasemana, el producto ha sido desarrollado, nave ETA(Hora estimada de llegada), y el peorde los casos y tiempo de entrega al cliente. Los concesionarios pueden negociar suacciones con otros a través de DealerDaily, que se introdujo en 2002, pero mejorado conel tiempo, ysirve como el instrumento clave para comunicar y coordinar las actividadesentre las regiones y losconcesionarios. DealerDaily es una red privada virtual (VPN), ytambién es un mediopara que los concesionarios tenganacceso a la información comoinventarios, ventas, garantías y estados financieros; también partes del procesoordenar y usar operaciones de automóviles.Demanda a juego y AbastecimientoCoincidencia de la oferta y la demanda no es fácil, sobre todo en el mercado extranjerodonde el reabastecimientoplomo-tiempo es más largo. Además, la proliferación de lavariedad del producto se añade a la complejidad de esteproblema. TMS lleva 27 series de[Escriba texto]
  10. 10. coches, con cada serie tiene varios modelos. Modelocambios y la introducción de nuevosproductoscrean incertidumbres adicionales demanda. El mismomodelocon una revisión de repente puede crear mucha demanda! como lo hizo con el Siena.Toyotaintroduce nuevos productos en ritmo rápido. Alentados por el interés de losconsumidores en el SUV (en comparación con elmini-van, hace cinco años), Toyotaintrodujo la 4Runner, RX / GX y Sequoia. La oferta y lademanda coincidente para nuevosproductos es mucho más difícil, dada la falta de historial de la demanda para servir comouna guía.La asignación a los distribuidores se realiza por regiones cada dos meses por los envíosde buques que incorporany confirman la producción nacional. Al igual que con ladistribución de la superficie, la asignación al distribuidor intentamaximizar la equidad entredistribuidores de una misma región. Teniendo ajustes hacia arriba o hacia abajo en formalimitada. Toyota utiliza diversos medios para temporalmenteajustar su capacidad deproducción cuenta que los niveles reales de producción pueden ser, por ejemplo, los turnos de trabajo, más vacaciones, cambiando el número de procesospara cada trabajador, aumentando el número de trabajadores, y una mayor velocidad dela línea.Toyota también reconoce que los cambios frecuentes de la capacidad de producciónpuede tener un efecto adverso sobre la del calidad del productoAdemás, los distribuidores pueden intercambiar o negociar sus acciones con un mercadosecundario que se ejecuta en DealerDaily. Un comerciante en busca de un cocheespecífico para la venta tiene varias opciones:1. Revise la tubería en el próximo mes de inventario asignado por DealerDaily.2. Si no, revise la tubería en el próximo mes para otros anunciantes a través deDealerDaily.Inventarios de los distribuidores de tuberías son transparentes en DealerDaily, a menosque la informaciónha sido bloqueado por los distribuidores específicos para productosespeciales. Los concesionarios pueden intercambiar los vehículos,por ejemplo, un highlander rojo frente a un Camry blanco, y resolver la diferencia. Ellospueden negociartierra acciones o futuro.3. Si no hay, el distribuidor puede "preferencia" en la asignación de distribuidor próximo, loque haríaaumentar la probabilidad de obtener el producto de la asignación de la regiónsiguiente comerciante.4. Si no hay ninguno para la región, el distribuidor puede esperar y presentar una solicitudpor PPR2,que dura 60 a 90 días. Estos casos son muy poco frecuentes, constituyendomenos del 1 por ciento de todos losórdenes.En general, los concesionarios Toyota mantener un inventario mucho más bajo que otrosconcesionarios de automóviles. Para Camry es de 35días de ventas, mientras que paraSienna es un magro 7 días de alimentación (DOS).El Proceso de la Cadena de SuministroEn América del Norte, las plantas locales podrían ajustar sus niveles de producción sólodespués de consultar conTMC, ya que TMC controla la asignación de partes deproducción (motores, transmisiones, etc),algunos de los cuales provienen de Japón, y lacoordinación de la asignación de las exportaciones de vehículos fabricados.[Escriba texto]
  11. 11. Al final de la línea de producción después de la inspección final, el coche cambia demanos de la Asambleaal Departamento de Logística. En el mercado, interior (Japón) laentrega al cliente secoloca en el mismo mes de producción. El pago es de 60 díasdespués del parto, pero loscomerciantes incurren los intereses a pagar a Toyota duranteeste tiempo. En el caso de producción domésticapara la exportación, los coches seentregan a los distribuidores en el extranjero sólo en el mes siguiente aproducción, lasventas y real para poner fin a los clientes suelen tener lugar dos meses después de laproducción.Toyota envía los coches a los distribuidores, quienes asignan los coches a losconcesionarios. ToyofujiTransporte marítimo, que es propiedad conjunta de Toyota MotorCorporation, FujitransCorporation, yToyota Transport Co., es el encargado de enviar loscoches de Japón. Otras compañías navierasTambién ofrecen servicios de transportemarítimo de Japón o en otros países de producción. Toyofuji también transportaautomóviles ensamblados en el exterior las plantas locales a Japón por los buques deretorno. Se tarda unos 40 díasun barco para llegar a un puerto europeo de Japón, cercade dos semanas para llegar a los EE.UU. ( Costa Oeste),y tres semanas para llegar alpuerto en la costa este de EE.UU.. Volumen es mucho mayor en los EE.UU.encomparación con Europa, por lo que los envíos a los EE.UU. son más frecuentes.Toyotaofrecefinanciación de automóvilesa través deToyotaFinancialServices.Los concesionarios puedenira otras institucionestambién.Pero de acuerdo aSouthBayToyota (un concesionario de Toyota),concesionarios de Toyotaen generalprefieren utilizarToyota, ya que, si utilizanotras instituciones comoBank of America,quetienen que compartirla titularidadde las relacionescon los clientesconellos.ToyotaFinancialServicespermite que eldistribuidor mantener la propiedaddelarelación con el clienteLA EXPERIENCIAPRIUSHemos descritola gestión dela cadenade Toyotademandade sus principalesproductoscomo elCamry,Corolla ySienna.Toyotatambién tiene treslíneas especialesdeproductos!Lexus, Scionyproductos de especialidadcomo elPrius! cuyademandacadenas tienenalgunas delas característicasdistintivas depropias.(3)3 ParaLexus, consulte "Toyota Desafíodelmercado de cochesde lujoEE.UU.(2002)," por elprofesorEmiOsonoenUniversidadHitotsubashiEnladécada de 1990el gobiernoy las agencias civilescada vez máscomenzó aexpresarsus preocupacionesacerca deimpactos ambientales de lagasolinaa base devehículos.Porejemplo, elCaliforniaAir ResourcesJunta habíacomenzado a desarrollarlosmandatossobreaire limpiode emisionesde los automóviles, ypresionadoagresivamenteparael desarrollo de vehículoselectrónicos (EVs). Fuebajotalesmandatosque Toyotabuscabandesarrollarsuvehículos eléctricosen California.En un principio,los vehículos eléctricosse vendieronexclusivamentea las flotas, como lasempresas de servicios públicos (PG & E, SouthernCaliforniaEdison), yagenciasgubernamentales.Se consideróque la venta deflotasa las agenciasquetienenpreocupaciones del medio ambiente,sería laforma más fácil desatisfacerlasexigencias del gobiernoestatal.Toyotase convirtió en laprimera empresa quecumplió conel requisitoestablecidopor laJunta de Transportede California[Escriba texto]
  12. 12. El desarrollo delPrius(un modelohíbridode gasolina y electricidad), en realidad se originóenToyotasí, es decir, que no era unarespuesta alos mandatos gubernamentales. La altadirecciónde Toyotaquería desarrollar unnuevo cochepequeño que teníacombustiblesuperiordentro del espacioperotambiénmuy eficienteeconomía, para el mercadojaponés.Sr.Uchiyamada, el ingeniero jefe, fue acusado de desarrollarun coche conun tren de potenciatotalmente nuevo. Tal motortambiéndaría lugarasignificativa limpiezabeneficiosdel aire.Priusfue concebido yporprimera vez endiciembrede 1997 enJapón.Prius, como el EV,tiene muy poco encomún con loshabitualesmodelosde Toyota.El EVy el Priusnocompartenla configuración del cuerpomismo, sino en eldesarrollodel producto,algunos conocimientosintercambiose encendióentrelos dosgruposde automóviles.PorPrius, una bateríatotalmentenuevatenía que serdesarrollada.Para ello, Toyota formadonuevas asociaciones conMatsushita.Una asociaciónconAisinSeiki(fabricantede motores, frenos y sistemasde conducción)se formó paradesarrollarlapotencia híbridocomponentede tren, asícomoel motor eléctrico.En cuantoa losotros componentesclave,Toyotautilizabases deaprovisionamientoexistentestanto como sea posible, debido a la fiabilidad de lacalidadyconocimientode lasrelaciones de trabajo conestos proveedores.Priusen JapónEn diciembre de 1997, el Priusse introdujoen Japón.Eraun producto muy exitoso,yenelprimer año de1998, sevendieron1.500 unidadespor mes.Pero entonceslas ventascomenzarona declinar enlos siguientesaños. MientrasPrius fueun gran productoqueapelóa la concienciade la gentedel medio ambiente,las características delproductooperativostenía un número delimitaciones. EncuestasTMCmostró que, 25porcientodelos clientes que compraronPriusen 1998, se habían consideradootros modelosquetambién eranambientalmente racional(un buen kilometraje ybajas emisiones). Esteporcentaje se elevaal 33por ciento en2000, y47por cientoen2002. Civic híbridodeHondase convirtió en elnúmero unodela competenciaPrius, seguido propios modelosdeToyota,CorollayAllion. (Anexo9 muestrasudescensoventas.)La base de clientesdelPriussólo hacambiado ligeramenteen los últimos años. En1998,75por cientodelalos clienteseran hombres,mientras que en2002el porcentajese habíareducidoligeramentea 71por ciento.en1998, el 35 por cientode los clienteseranentre el 30y40 deedad, y el 35 por cientotenían 50 años oanteriormente.En2002, el 14por cientoteníanentre 30y 40 años,mientras queel 57por cientotenían 50o superior.en1998, 43por cientode losclientes teníaningresos anuales demás de ¥10 millones,y en 2002 el,porcentajefuedel 44por cientoEstaba claro para Toyota Prius que había perdido algo de su brillo desde su introducción,la pérdida de cuota deHonda y otros modelos propios. El coche no era lo suficientementeatractiva para los 30 - a 40-años de edad,el grupo objetivo principal de clientes. Losclientes estabanexigiendo, además del medio ambientesolidez, un coche con un mejorrendimiento, tamaño, espacio y manejo. Encuestas a clientesofrecen observacionesalarmantes que los clientes eran cada vez más crítica de las prestaciones del motory habitabilidad del Prius (Anexo 10).Fue con estos antecedentes que Toyota lanzó el nuevo Prius en septiembre de 2003.Este cochecontinuado para satisfacer las necesidades de los ecologistas, pero también[Escriba texto]
  13. 13. tenía mucho tecnologías avanzadas paramayor rendimiento. En el pasado, el Priussólo estaba disponible en el canal de Toyota. Pero el Toyotacanal, con su coronaproducto estrella, se ha considerado un canal atractivo para los mayores yestablecidomás clientes. Como resultado, Toyota amplió los puntos de venta para el nuevo Prius porañadiendo el canal Toyopet.El lanzamiento del producto se basa en dirigir clientes a la sala de exposición para probarel producto,ya que Toyota cree que, una vez que los clientes habían basado en pruebasel coche, ellos se enamoran desu rendimiento superior. Se fueron sin cuartel para atraer alos clientes a lasala de exposición. Por ejemplo,se asoció con un minorista de mueblesimportados y bienes de Interior de casa que era popularentre las mujeres en sus treintaaños, para llegar a estos clientes a visitar la sala de exposición. Tazas originales ybolsas-bolsas fueron entregadas a quienes visitaron ellanzamiento de un producto estabaligado también a la proyección de algunas películas nuevas, que fueron consideradoscomo lossala de exposición y tomó una prueba de manejo. Lapuntos calientes de los 30 -a 40-años de edad. Con el fin de dar a conocer ampliamentela capacidad de conducciónde altoel nuevo Prius, el vehículo apareció en el juego de carreras populares Playstation2 "Gran Turismo".Patrocinio de Toyota de que el producto fue anunciado en eventosespeciales en lugares populares, tales comoRoppongiHills, y los presentes se les ofrecióa los clientes que condujeron ensayosen los puntos de distribuciónEl objetivo de ventas para el canal de Toyota del nuevo Prius fue en 8000 a partir deseptiembre hasta el finaldel año en 2003. El objetivo de ventas para el canal Toyopet fuesimilar. En efecto, el nuevo PriusFue un gran éxito. En el canal de Toyota, los pedidos dePrius en 2003 fue de 18.500,significativamente mayor que su objetivo interno.Esto dio lugar a una enorme acumulación. El nivel de la ordenpara el canal de Toyopetera comparable.La mayor parte de las ventas del Prius nuevo vino de robos a clientes de otrospropietarios de automóviles en lugarque canibalizar actuales propietarios de automóvilesToyota(Anexo 11 muestra algunas estadísticas de las ventas de vehículos nuevos Prius en losúltimos años. Anexo 12 muestra algunas estadísticas sobre los propietarios deautomóviles nuevosPrius.)El nuevo Prius se suponía que debía penetrar en los 30 - a 40-años de edad, de mercado,donde la anterior Priusdejado de hacer. En realidad, a pesar de que las estadísticasreales observados aún no está disponible, Toyota indicóque su éxito en alcanzar a los 30-40 años de edad, fue sólo moderada. Por otra parte,las ventas en el segmento de 50 omás se mantuvo más fuerte. Por lo tanto, la línea Prius continuó siendomejor recibida porel grupo de edad de 50 +.Prius en los U.SPrius fue introducido por primera vez al mercado de EE.UU. en junio de 2000. La primeraversión de EE.UU. de Prius fuesólo una pequeña mejora del modelo japonés, pero con untren de potenciamás potente. Este fueunde alto riesgo, de riesgo, ya que no estaba clarocómo los consumidores podrían adoptar esta solución de limpieza de aire.Dadas las incertidumbres en el mercado de los EE.UU., Toyota ha decidido adaptar sucumplimiento de la ordenestrategia. El primer modelo Prius tenía muy pocopersonalización disponible. Había básicamente cuatroopciones de color. Para hacer frentea la incertidumbre y la flexibilidad seguroToyota utiliza la Web para tomar,órdenes, mientras que el centro almacenando el Prius. Un total de 873 comerciantes[Escriba texto]
  14. 14. fueron reclutados para garantizar el ordencumplimiento mediante la Web para recibirórdenes. Si el canal distribuidor tradicional se utilizó, a continuación, generalmenteuna tubería de 90 días había que llenar para obtener los coches a los consumidores. Estosería extremadamentecaro para Prius, dada la incertidumbre gran demanda del producto.La tubería enormeinventario, junto con el posibledesequilibrio entre la oferta y lademanda, podría dar lugar a una fuertedescuentos para deshacerse de los excedentes, loque podría estropear el producto. Esta "adaptación" ordencumplimiento estrategiafuncionó muy bien, y el lanzamiento Prius fue un éxito. Además, el Prius no experimentóun rápido descenso en las ventas, como en JapónEl mismo canal fue utilizado para introducir el EV (Vehículo Eléctrico) en California, quefueotra vez una empresa muy arriesgada. Este nuevo canal permite la red minorista con20 concesionarios quecreada en 4 meses. Toyota tuvo que invertir en los cargadores enlos concesionarios, ofrecer incentivos especialesa los arrendamientos, y dar mayoresmárgenes para los distribuidores para vender vehículos eléctricos. Así que en ese sentido,Toyota fuedando todas las ventajas posibles para el EV para que sea un éxito. Pero, alfinal, a pesar de que elEV tenía conciencia mucho mayor que Prius, el resultado de ventasfue muy a favor del Prius.La mayoría de los clientes que acabaron con la EV arrendó el producto, mientras que losclientes de Prius compradoel producto. El mercado minorista se indique claramente supreferencia por encima de Prius vehículos eléctricos. De los 795Vehículos eléctricosvendidos en California de 1998 a 2001, sólo 200 fueron vendidos a través de minoristas.Por otra parte,el público minorista amado Prius. De febrero a julio de 2002, Toyota tenía213 órdenes de la EVmientras que hubo 3.262 órdenes de Prius procedentes deCalifornia. Porlo tanto, el mercado minorista favorecidoPrius sobre EVs por una relaciónde 15 a 1,. Tenga en cuenta que los concesionarios se les dio márgenes mucho mejor porvenderVehículos eléctricos, pero a pesar de eso, el Prius llegó lejos.El canal de Internet ha mitigado el riesgo de demanda que enfrenta Prius. Además, losdatosrecogen a través del canal de Internet en las ventas y los consumidoresse utilizaron para convencer al Estado deCalifornia que los híbridos eran mejoressoluciones de aire limpio de los vehículos eléctricos. El éxito del modelo Priusen el comercio minorista ha estimulado el interés de la Junta de Recursos de Aire deCalifornia.Pero a la larga, esta configuración se consideraba no competitivo. En primerlugar, puesto que los Toyotas regularesse venden a través del canal de distribuidorestradicionales, manteniendo los canalesduales no es fácil. Hayduplicaciones de trabajo. Ensegundo lugar, Toyota estaba empezando a sentir el calor de la competencia de laHonda Civic, el cual fue considerado como el más cercano a la competencia Prius. ElsuperfuelefficientHonda Civic fue vendido a través del canal tradicional, y me gustó unmontón de clientes quedebido a que no tiene que esperar a la entrega de sus coches. Amedida que el mercado de Prius crecieron ycomo demandas estabilizado (proporcionandoun mejor conocimiento de dónde venían las demandas),Toyota decidió a finales de 2001 para volver al canal tradicional para Prius.Sin embargo, el canal web fue utilizado en ocasiones especiales. Fuera de la inicial20.000clientes del Prius, el 70 por ciento había expresado su interés en recibir material demarketingencuestas. De este 70 por ciento, Toyota se enteró de que el 80 por ciento delos anteriores propietarios de Prius fueronindicando que comprarían otro Prius para supróxima compra. Por lo tanto, para el modelo 2004,Toyota utiliza el canal Web y ofrecióexistentes propietarios de Prius una ventana de tiempo de un mes[Escriba texto]
  15. 15. (Junio de 2003) para realizar pedidos para el nuevo modelo. éxito, por lo que era probableque la demanda supera a la oferta El modelo 2004 se espera que sea muy. Toyota dioprioridad alos propietarios existentes con la posibilidad de obtener el nuevo Prius 2004 através del canal Web, antes dellanzamiento oficial del producto para el público en general.De los 18.000 propietarios existentes, 1.200 colocado unPara que el nuevo Prius. Esto fueconsiderado como un gran éxito, sobre todo porque no habíacomercialización casi sincostos involucrados para obtener estos 1.200 pedidos. Además, estos clientesfueron loslíderes de opinión y podría probablemente ser campeones para el nuevo modelo entre elpúblico.generalEl nuevo modelo 2004, presentado en octubre de 2003, tiene un poder muy superior,menos emisionescontaminación (30 por ciento menos), y más la economía decombustible (20 por ciento más) que los modelos anteriores. El Modelo 2004 tambiénrecibió una gran acogida por los clientes. Esto permite personalizar mucho más:color-elección ha aumentado a seis, y hay otras opciones como airbags laterales, controlde crucero,Reproductor de CD y sistemas de navegación. La base de clientes del Prius ha cambiadomucho desde sulanzamiento original. La primera generación de los clientes consistía de personas que"cruzan el abismo"(Cf. Geoffrey Moore "CrossingtheChasm" terminología). El grupo estaba formado por un80 por cientohombres que tenían mucha educación. En el primer lanzamiento, el 40 porciento provino de California, con 25por ciento provino del norte de California (frente a 5.6por ciento para los coches de Toyota convencionales) 6por ciento provino del sudeste deEE.UU. (frente al 20 por ciento para los coches de Toyota convencionales). Por2004,California ocupa alrededor del 33 por ciento de las ventas totales del Prius. Inicialmente,la mayoría de los clientesestaban comprando Prius como coches de segunda o terceravez, mientras que muchos están comprando Prius como su primer coche. Delos clientesdel Prius, el 60 por ciento no eran propietarios de Toyota antes, por lo que el Prius hacontribuidoaampliar la base de clientes de Toyota. A principios de 2004, hay un tiempo deespera de seis meses para obtener lanuevo Prius. En 2003, 20.000 unidades de Priusfueron vendidos, a pesar de que el plan era 12.000 (véasePrueba documental 13). Lacartera de pedidos, tanto en el mercado nacional y los mercados de EE.UU. ha dado lugartanto en ventasorganizaciones se involucren en un tira y afloja para obtener masproductos en el mercado.En la actualidad,los propietarios de Priussonclientes cautivosdeservicio post-venta, ya queno tienenmuchasotras opciones alternativas. Pero elmercado de los híbridosestácreciendo.Nissanha decididolicenciaelsistemahíbrido de Toyotapara desarrollar supropiaversiónde los coches híbridosy Fordestá trabajando conAisinpara suministraralgunoscomponentesparasu propia versión. A medida que elmercado de los híbridoscrece,elvolumenparaalgunos de los componentes(piezas de repuesto) puede aumentar hasta talpuntoquemayemergepartes genéricas. Cuando eso sucede, el Priuspuedeenfrentar lacompetencia deotros proveedoresde algunos de lospiezas de servicio. Todos losdistribuidoresde Toyota hansido entrenados paraservicioPrius.Hoy en día,los propietarios de Priustieneacuerdosanticipadosde mantenimientocuando compranloscoches, por lo que todoiría aToyotaparaservicio.Una vez más,ya que el mercadocrece, lacompetencia puede surgirLa demandareciente de la Juntade Recursos del Aire(ARB), presentado por GM, Daimler-Chrysler y uncomerciante, había sido un golpe a laARB.La demandasostiene que[Escriba texto]
  16. 16. laARBhabía excedido sujurisdicciónen el establecimiento delos requisitos deemisionespara automóviles.La Cortedel Quinto Circuitotenidoestuvo de acuerdo conlaacusación,y quehabía dado lugar aun cambiode la posición deARB.El éxito dePriusha permitido a laARBpara modificar susrequisitos!Fabricantes de automóvilespuedenahora utilizarya seahíbridoso pilas de combustibleen el caminopara cumplir losrequisitosde emisiones.Este cambioderequisito,paramuchos, es unapena de muertealaEV.En loscoches del futuro, híbridos, que utilizan internade combustiónparalageneración de energía, yde células de combustiblebasadas encoches, queutilizan elhidrógenopara la combustión,tener un futuromucho más brillante quelos vehículoseléctricosToyotaPriusestá detrás. Los primeros 3años o37.000millasde mantenimientoesproporcionado porToyotacomo partedel precio de compra. Toyota tambiénofreceunagarantíade 8años de vidao80.000millasenelbatería. Priustienegran valor de reventa. Elmodelo 2001tiene ahora un valorcomercial-in de $ 13.000,mientras que unpreciosimilarCamrytiene un valorcomercial-in de $ 11.000.LA EXPERIENCIASCION(EE.UU.)Con los años,Toyota hatenido mucho éxito enel EE.UU.Sin embargo, no ha logrado atraeralos consumidores jóvenes.En1997, la edad creciente mercadode los babyboomersenlamedia delaLos clientesde Toyotafuea mediados de losaños 40, y en 2004 ha llegadoa47.Generación Y(nacidosentre 1980y 1994)representauna explosión demográficaque elpaís nose havistoen el 40-50años. Mientras queen la actualidadrepresentansólo el 5porciento del mercadoautomotriz, se esperapara convertirse enel 25 por cientodel mercadoensiete años.Yse espera queser taninfluyentegrupo de consumidoresque sus padresfueron, a pesar de que estánhaciendomuydiferenteopciones.Primer intentode Toyota paraorientarlos consumidores más jóvenesfue a través delacreación delgrupoGenesisen 1999, quefue en gran parteuna función de marketingparalanzar elCelica 2000, Echo, yMR2Spyder, tres nuevos modelos de automóvilesque secree quetiene una buena oportunidadde atraer amás jóvenesclientes. Elobjetivo delequipoera poner unsaborde la juventuden estos cochesya existentesa través deejecuciónconsolidados de comercialización. Los cochesse vendieron bien,perono tuvieronéxitoen la atracción de#compradores jóvenesen el año 2000, la edad promedio paraelCelica, Echo, y los modelos MR2Spyderfueron 37,41, y36, respectivamente. La lecciónfuequesóloel marketing noera suficiente,y que unendto-iniciativafinal, incluyendoladiferenciación de productosy la experienciaconcesionariodiferente,seríanecesaria paraatraerel grupo de consumidoresmás jóvenes.Esta conclusiónfue apoyadapor elclientedatos de satisfacción, lo que demuestra que en cadacategoría, el "menor de 35",grupodeclientes sesignificativamentemenos satisfechoscon Toyotaen comparacióncon los"mayores de35" clientes.El grupoGenesisluego se ampliósu alcance acomprendermejorlos compradoresjóvenes ysusexpectativas,y sobre esa base, elaborar estrategias para atraerlos. Como un primerpaso, explorarontoda la gama de productos ofrecidos por Toyota, y finalmente seleccionóel bB modelo del mercado de Japón (que más tarde se convirtió ScionxB modelo).Llevaron a caboestudios de mercado con unprototipo del BB, así como una variedad deotros estudios tales como los valores y estilo de vida para Estudioaprender lo que es importante para la gente emocionalmente y cómo viven sus vidas. A[Escriba texto]
  17. 17. finales de 2000,el grupo también identificó el segundo modelo que se lanzará el # xA. Unnuevo negocio con unamarca separada llamada Scion iba a ser lanzadaEl negocio de Scion tendría algunos elementos distintivos clave:"El producto: Es un producto personalizado que se destaca, con aire europeo y lascaracterísticas únicasque también ofrecen lujo. El objetivo es construir un coche pequeño premium que ofreceuna gran cantidad devalor por su precio relativamente bajo."Marketing: Los clientes no están influenciados por el marketing de masas, sino quedeseanexperimentar el producto personalmente y aprender de ello a sus amigos yfamiliares.Toyota tiene que permitir a los consumidores a descubrir el producto en suspropios términos, y difundir el mensaje a través de la palabra-de-boca y las interaccionesauténticas"La experiencia de la concesionaria: Los clientes tienen muy poco tiempo, y por logeneral llegan a laconcesionario de una buena educación con la información que hemosrecopilado deInternet y desus amigos. Ellos quieren que la experiencia de compra en elconcesionarioa ser mucho más simple ymás corto que el típico 4 a 5 horas el proceso decompra. Ellos también quieren sentirse máscómodo y estar a cargo del proceso, en lugarde sentirse empujado a hacerdecisiones. Por último, quieren ver la coherencia entre lainformación disponible en línea(Precio, opciones) y la oferta de productos en elconcesionarioOfrecen al consumidor final.En junio de 2003, Toyota lanzó la marca Scion, con dos modelos: xA y xB, en California.Cada modelo cuenta con cerca de 40 diferentes tipos de accesorios que los clientespueden elegir, frente aalrededor del 15 ofreció un típico sedán Toyota. Los clientespueden usar la información detalladadisponible en línea o en el concesionario paraconfigurar el coche (color, transmisión, exterior, interior,ruedas, y sonido). Una vez que serealiza un pedido con el distribuidor, el auto # construida exactamente a su#especificaciones estarán listas para su recogida(en cualquier lugar en California durante ellanzamiento inicial;en todo el país a partir de junio de 2004) en 5 a 7 días hábiles. Los quequieren el coche más rápido y sondispuestos a transigir, puede elegir un coche deinventario local de la banca y se han preparadodurante la noche. El precio no negociado(garantiza que sea idéntico al precio de Internet) se traduce entiempo significativamentemás corto que el cliente debe pasar en el concesionario al comprar un coche.Actualmente, alrededor del 50 por ciento y 60 por ciento de la xA y xB clientes,respectivamente, completala configuración antes de tiempo en línea, y ya sea en caminara un concesionario con el fin de impresióno enviarlo por correo electrónico a undistribuidor por adelantadoScion ofrece un número mucho mayor de opciones con plazosde entrega cortos que otros. Otro cochelos fabricantes ofrecen un alto nivel depersonalización sólo para los coches de lujo, y luego el tiempo de entregaesgeneralmente mucho más largo, especialmente cuando los automóviles se fabrican en elextranjero. Por ejemplo, se necesitan tresmeses para conseguir un BMW a medida deAlemania..En 2003, 800 de los 1.200 concesionarios de Toyota se han inscrito para representar[Escriba texto]
  18. 18. Scion.Laimportante inversión inicial de unos 120.000 dólares se necesita para iniciar elnegocio Scion (incluyendo por lo menos 400 pies cuadrados de espacio dedicado a Scion,y diseñado para Toyotaespecificaciones).Producción de apoyo y Red de DistribuciónLa producción se lleva a cabo en Japón. Todas las funciones a nivel de fábrica, aexcepción de color ytransmisión (automática / manual), están estandarizados (conexcepción de las bolsas de aire laterales para el xA). QueAsí, a pesar de que cada cochetiene una especificación extensiva, el proceso de montaje se mantiene simple.Inicialmenteel grupo Scion ha negociado un mayor grado de flexibilidad en la fábrica. Porlo general, después de laplan inicial se fija en tres meses de anticipación de la producción,hay muy pocaflexibilidad encambiando el número total de automóviles en los mesesposteriores (5 por ciento,). La flexibilidad es sóloen colores, que se puede determinar muycerca de la producción realCon Scion, que eraninicialmente permitido cambiar la cantidadordenada en un 20 a 30 por ciento.. Para obtener más flexibilidad,tuvo que caballo de comercio para la capacidad con otros modelos, como loscomponentes del motor que las acciones oestán en la misma línea de montaje.De la fábrica de los vehículos se entregan a una agrupación de puerto en Japón (con untiempo de entrega de tresdías), y luego se envían a un puerto de EE.UU. en Long Beach,California. Enviando tiempo real entrelos dos puertos es de 10 a 12 días, es total y tiempode entrega desde la fábrica hasta el puerto de Long Beachunas tres semanas.Normalmente los coches se asignan a los distribuidores cuando llegan al puerto de losEE.UU..Cada concesionario se le asigna suministro 20 a 30 días, de los cuales la mitad semantiene en el concesionario, mientras que elresto permanece en el puerto (cuando elproducto fue lanzado por primera vez, alrededor de dos tercios de los concesionarios "inventario se mantiene en el puerto). La personalización de los coches se lleva a cabo yasea en el puerto de los EE.UU. o enla concesionaria, en base a los pedidos de clientesreales. Es decir, no se lleva a cabo la personalización altiempo que los coches salen de lafábrica en Japón hastaque los pedidos en firme de los clienteshan sido colocados.Cuando hay unpedido, el comerciante comprobará primero si tiene en existencia un cochecon el color ytransmisión. Si el coche está disponible en su inventario local,se instalarán los accesorios ordenadosy tenerlo listo para el cliente. Si el coche estádisponible en stock del concesionario en el puerto, elCentro de Personalización en elpuerto se instalarán los accesorios ordenados con base en las especificacionesrecibido por vía electrónica desde la banca. El coche accessorized entonces se entrega aldistribuidor.Si la banca no tiene el coche deseado en stock, puede intercambiarelectrónicamente con inventariootros distribuidores, que suelen basarse en un inventariodisponible en el puerto. Dado que todos los coches tienen mono-spec loEs fácil encontrarun partido y hacer el comercio. En ese caso, de nuevo, la instalación de los accesorios setendrá lugar en el puerto. No importa de donde se toma el inventario coche, secomplementóy está disponible para el cliente en 5 a 7 días hábiles.Si el coche secomplementó en elconcesionario, el procesoes mucho más rápidoy por lo general sepuede completar toda la noche. La mayoría de losaccesorios están diseñados y fabricados en los EE.UU. Paragarantizar la entrega magra, Toyota modificadosus procesos de negocio para losvehículos Scion, incluyendo la tala de los plazos de entrega de las piezas para la[Escriba texto]
  19. 19. Personalización Center dos hasta un día, y de procesamiento de prioridades vehículosScion en el puerto.En situaciones de desabastecimiento, como fue el caso con el xB, entonces los coches semueven a través del sistemalo más rápido posible, con el envío de prioridad y elprocesamiento en los puertos. Además, el xB cochesse asignaron a los distribuidores enel puerto en el muelle en Japón, para brindar a los distribuidores con la mayor cantidadvisibilidad a "su" stock disponible por producto. Por otro lado, la demanda temprana paraXa fuesobreestimado por 50 por ciento. En consecuencia, la producción fue cerradadurante cuatro meses.inventario en exceso se almacena en Long Beach, con sólocantidades limitadas asignados a los distribuidores para mantener la20 a 30 días desuministroEl sistema de distribución se asemeja a un inventario de red multi-escalón para hacerfrente a la demandaincertidumbres: una planta muy flexible, una piscina puerto en Japón,una piscina puerto de Long Beach, y 10por ciento discrecional de la piscina que puededesplazarse entre las regiones según la demanda.Por primera vez para cualquier fabricante japonés, Toyota trabajó muy de cerca con elmercado secundariofabricantes de accesorios a través de SEMA (Specialty EquipmentMarketing Association), una organización de comerciocon miles de miembros en todo enla producción o distribución de accesorios.A través de su experiencia con el modelo BB en Japón, Toyota había aprendido que lademanda del mercado de accesoriossería alto. Decidieron colaborar con los fabricantesde accesoriosy compartir con ellos a través de información SEMA técnica para asegurarquelas dimensiones de los accesorios ajuste mejor a los cochesSales ExperienceA principios de 2004, Toyota vendió cerca de 1.000 vehículos Scion un mes en California.El plan espoco a poco ampliar geográficamente a otras regiones de los EE.UU., y tienenScion disponibleen todo el país en junio de 2004. Durante ese mes Toyota tambiénpresentará un tercermodelo, el SciontCcoupé deportivo. La cantidad vendida se esperaque aumente a 5.000 al mes enFebrero de 2004, y para llegar a 10.000 al mes de junio de2004. La red de distribución también seráampliado para incluir tres puertos adicionalesNewark, Jacksonville, y un puerto interior enHouston. Para los concesionarios que seencuentran lejos de los puertos de soporte,la porción de suinventario almacenado en elpuerto podría tener queser ajustada hacia abajo. El Medio Oeste representa elmayordesafío debido a la larga distancia y el tiempo de tránsito entre el puerto de entrada enPortlandel destino final. Por lo tanto, Toyota considera la alternativa de tenery una piscinainventario local(Similar al puerto, pero más cerca de los concesionarios) que ayudará a reducir el tiempode entrega. Este localinstalaciones incluirán un centro de personalización.Para mejorar la personalización local, Toyota puede diseñar los coches del futuro Scionpara ser pre-cableado y tienensnap-on-off y accesorios. Esto simplificará la instalación deaccesorios tales como DVDs yhará personalización local más eficiente, con mayor calidady menor costo paraclientes.Toyota ha puesto en marcha un sistema de radar a principios de satisfacción del cliente,que ha demostrado ser demucho valor para Scion. Se trata de la primera compañíaautomotriz en ofrecer chat en línea. Mientras que en el Toyota 97por ciento de loscontactos con los clientes son por teléfono con el resto a través de cartas, el 75 por ciento[Escriba texto]
  20. 20. de los clientesScion es la interacción a través de e-mail o chat. Esto hace que sea másfácil para los clientes de Scion parainteractuar con Toyota, en vez de ir a través de losdistribuidores. Cada vez que un cliente los contactos,que abrir un caso, que no se cierrahasta que el cliente dice que está satisfecho. También vigilananuncios en sitios externos,para conocer experiencias de los clientes y negativos para tratar de resolverlas cuestionesplanteadas por los clientes que se quejan. Si bien esta estrategia mejorasignificativamentesatisfacción del cliente, se requiere de una alta inversión en recursoshumanos.Hasta ahoraScionhatenido mucho éxito enatraer a los consumidoresjóvenes.La edadmedia de los compradores de Sciones de 35(34porxBy el 37porxA). Dado quelaGeneración Yen la actualidadsólo representa el 5por cientodel mercado, Toyota noesperabaser el grupoScionúnico cliente.Las ventas totaleslos niveles hansidotambiénmuyprometedora: 2003 fin de añolasventasascendieron a10.898vehículosScion,conaproximadamente35por cientoxAy65por ciento dexB. AunqueScionsólo se habíaofrecidoenCalifornia,cerca de 500cochesya habían sido registradasfuera de Californiaa finalesde2004.EPÍLOGO -ALINEACIÓNDE LA DEMANDADE LA CADENAFundadaen 1937 comounaspin-offdeToyodaLoomWorks,Toyota, literalmente, ha"cambiadoelmundo"a través deuna serie de innovacionesen la plantade producción.Almismo tiempo, Toyotatieneimplementado unaserie deinnovaciones en lacadena degestiónde la demandacomo las ventasy la producciónintegración, diseño de productos, el usodelos mercados secundarios,soporte post-ventade servicios, el cumplimientoconambientes más verdes, y la telemática.Toyotatambién invierteagresivamenteenla próxima generación detecnologías paradesarrollarautomóvilesque sonMás verde", más seguro y másdivertido deconducir.Toyotaestá comprometida con eldesarrollodel automóvil" tecnologíasque sonamigablescon el medio ambiente, incluida la tecnología híbrida ypilas de combustible.Prius esuno de los primerosmodelos híbridosde demostraral mundo quevehículosrespetuosos del medio ambientepuede ser comercialmenteviable.Priusestá disponibleenmásde20 países,y susventas acumuladasglobalesascendieron a másde130.000unidadesen todo el mundo, a partir de finales deDiciembre de 2002.En noviembrede2002, elFCHVToyotase convirtió en elprimerlisto para el mercadode combustiblesvehículo de pila decertificados por elgobierno japonés.Arrendamientodeun númerolimitado deToyotaFCHVcomenzó en diciembre de2002, tanto enJapóny EstadosUnidos.Como una compañía queha sido ampliamente reconocidacomo una empresa dela cadenade suministroexcelente, con unmagroyjust-in-time prácticas de fabricación, las relacionescon proveedores,fuertesy de alta calidadproducción, Toyota hacreadosin dudaunacadenade demandade alto rendimiento!vincularla produccióncon la distribución,y atender aclientesconcanales eficientes! también.Pero así como elempresa tiene unaserie de valoresbásicoscentralesmientras que almismo tiempo permitequelas divisiones individualestienen versioneslocalizadas, Toyota ha gestionado sucadenade demandaen el mismo principio, con un conjuntode los valores fundamentalesbásicosen eldiseño y gestión delacadena de demanda.Sin embargo, cuando setrata dezonasgeográficasdiferentes (comoJapónvsEE.UU.), productos diferentes (comoPrius ySciondeToyotavsestándar) ydiferentes momentos,(introducción de nuevos productos vs producosmaduros)laempresa se adaptael diseño y controldelacadena de demandapara que tengaelderechoexigircadenapara el producto adecuado, en el lugar correcto, yen el momentoadecuado[Escriba texto]
  21. 21. .[Escriba texto]

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