Slide Gerenciamento de Risco FGV

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Slide sobre Gerenciamento de Risco da FGV Prof. João

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Slide Gerenciamento de Risco FGV

  1. 1. Gerenciamento de Projetos Professor: João Ricardo Barroca Mendes
  2. 2. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos João Ricardo Barroca Mendes joao.mendes@catena-ca.com.br
  3. 3. Gerenciamento de Projetos MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006. BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000; Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000; FGV - Série Gerenciamento de Projetos Bibliografia
  4. 4. Gerenciamento de Projetos Definições Básicas
  5. 5. Gerenciamento de Projetos O que estes eventos tem em comum ?
  6. 6. Gerenciamento de Projetos “Um empreendimento: ◆ temporário, ◆ de elaboração progressiva, ◆ com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único”. Pmbok, 2004 pág.5 O que é um Projeto ?
  7. 7. Gerenciamento de Projetos Escopo O que é Gerencia de Projetos ?
  8. 8. Gerenciamento de Projetos Projeto, Programa, Portfólio Projeto Programa – grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente Portfólio – conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
  9. 9. Gerenciamento de Projetos ❑ Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis. ❑ Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional dentro da mesma organização. 2.3.9 Subprojetos
  10. 10. Gerenciamento de Projetos Tipo de Atividade no Projeto Influi no detalhamento e precisão do Planejamento Procedimental; Criativa; Gerente Projeto Equipe Gerente Projeto Equipe Necessidades Soluções Interação Definições Ações
  11. 11. Gerenciamento de Projetos O que são Stakeholders ? “Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto
  12. 12. Gerenciamento de Projetos Processos da Gerência de Projetos
  13. 13. Gerenciamento de Projetos PMBOK ❑ Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso entre os Gerentes de Projetos.
  14. 14. Gerenciamento de Projetos Grupos de Processos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Fechamento
  15. 15. Gerenciamento de Projetos Execução Planejamento Controle Fase Inicial Encerramento Iniciação Fase FinalTempo NíveldeAtividade Overlap dos Grupos de Processos
  16. 16. Gerenciamento de Projetos Aquisições Qualidade Recursos Humanos Riscos Comunicação Integração As 9 Áreas de Conhecimento Custo Tempo Escopo
  17. 17. Gerenciamento de Projetos PROCESSOS DE INÍCIO Encerrament.Encerrament. dos Contratos Verificação do Escopo Garantia da Qualidade Distribuição Informações Dirigir e Executar o Projeto Controle Qualidade Encerrament. Projeto Administraç. Contratos Fornecedores Seleção de Fornecedores Pedido de Propostas Controle Integrado de Mudanças Controle do Escopo Relato de Desempenho Controle e Monitoração dos Riscos Controle Custos Controle Cronograma PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO PROCESSOS DE MONITORAÇÃO E CONTROLE $ PROCESSOS DE FECHAMENTO Planejam. Qualidade Planejam. Comunic. Desenvolvim. da Equipe Planejam. das Aquisições Planejamen. Contratos Identificação Riscos Análise Quantitativ. Riscos Desenv. Respostas Riscos Planejam. RH Análise Qualitativa Riscos $ Planej. Escopo Criar EAP Definição Atividades Planej. Recursos Sequenc. Atividades Atividades Estim. Duração Atividades Estimativa Custos Desenv. Cronograma OrçamentoOrçamento Custos Desenvolv. Plano Projeto Planejamento Risco $$ Processos de Gerência de Projetos PMBOK Desen. Decl. Prelim. de Escopo Desen. Termo de abertura $ • Integração • Escopo • Tempo • Custo • Comunicação • Pessoas • Risco • Aquisições • Qualidade Detalham. Escopo Montagem de Equipe Monitorar e Controlar Projeto Gerenciar equipe Gerenciar Stakeholders
  18. 18. Gerenciamento de Projetos Projetos como viabilizadores de Estratégias
  19. 19. Gerenciamento de Projetos PMO – Escritório Estratégico de Projetos Presidente Assessoria Dir. Engenharia Dir Produção Dir Finanças Dir Marketing PL PL PL PL Assessori a PMO PM PM
  20. 20. Gerenciamento de Projetos Project Dashboard Estratégico Expand into new Markets and Segments Improve Customer Sactisfation Score Increase Maket Share in existing mkts Improve Product Perception Improve employee sactisfation Improve employee competence Improve employee produtivity
  21. 21. Gerenciamento de Projetos Como é criado um projeto ? PATROCINADOR DIREÇÃO GERENTE do PROJETO Proposta de Projeto 1 Projeto Aprovado e Priorizado 2 Termo de Abertura 3 Plano de Projeto 4 ❑ Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade ❑ Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto ❑ Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”
  22. 22. Gerenciamento de Projetos Exemplo de Priorização ❑ Todos os Projetos recebem um número de prioridade: ❑ Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de uma tarefa simultaneamente, ele têm que agir conforme a prioridade: 1 2 3 4 5 1–Normal 2–Elevada 3–Alta 4–Muito Alta 5–Vital
  23. 23. Gerenciamento de Projetos Estudo de Caso O Cliente: Ramsés XIII O Gerente do Projeto: Imhotep O Projeto: Tumba do Faraó
  24. 24. Gerenciamento de Projetos Exemplo de Termo de Abertura – parte 1 1. Designação do Gerente de Projeto Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”. 2. Responsabilidades do Ger. de Projeto • Elaborar o Plano de Projeto • Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas executadas pela Casa Real e seus fornecedores. • Manter todos os envolvidos, em particular o Patrocinador, informados a respeito do projeto. • Empreender ações necessárias que façam como que o projeto seja entregue como combinado. 3. Autoridade do Ger. de Projeto • Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto, autorizando seu uso. • Coordenar as atividades de funcionários da Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros contratados por ambos, desde que a participação esteja claramente definida no Plano do Projeto. 4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio. 5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento adequado de uma tumba com: • Comprimento total entre 160 a 175 metros • Área total entre 760 m² a 780 m² • Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 1. Designação do Gerente de Projeto Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”. 2. Responsabilidades do Ger. de Projeto • Elaborar o Plano de Projeto • Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas executadas pela Casa Real e seus fornecedores. • Manter todos os envolvidos, em particular o Patrocinador, informados a respeito do projeto. • Empreender ações necessárias que façam como que o projeto seja entregue como combinado. 3. Autoridade do Ger. de Projeto • Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto, autorizando seu uso. • Coordenar as atividades de funcionários da Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros contratados por ambos, desde que a participação esteja claramente definida no Plano do Projeto. 4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio. 5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento adequado de uma tumba com: • Comprimento total entre 160 a 175 metros • Área total entre 760 m² a 780 m² • Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
  25. 25. Gerenciamento de Projetos Exemplo de Termo de Abertura – parte 2 6. Premissas • O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área de Compras da Casa Real após licença ambiental. • A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao projeto. 7. Restrições • A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido • Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos 8. Riscos Identificados • Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto. • Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias. 9. Principais Marcos 1. Terreno adquirido 2. Obra civil pronta 3. Fim do projeto 10. Datas dos Marcos 1. 12 meses 2. 24 meses 3. 28 meses (prazo final) 11. Custo do Marco 1. 750.000 moedas de ouro 2. 2.000.000 moedas de ouro 3. 1.500.000 moedas de ouro Total: 4.250.000 moedas de ouro 12. Principais Envolvidos • Empreiteira NILO • Casa Real • Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real • Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII 6. Premissas • O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área de Compras da Casa Real após licença ambiental. • A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao projeto. 7. Restrições • A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido • Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos 8. Riscos Identificados • Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto. • Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias. 9. Principais Marcos 1. Terreno adquirido 2. Obra civil pronta 3. Fim do projeto 10. Datas dos Marcos 1. 12 meses 2. 24 meses 3. 28 meses (prazo final) 11. Custo do Marco 1. 750.000 moedas de ouro 2. 2.000.000 moedas de ouro 3. 1.500.000 moedas de ouro Total: 4.250.000 moedas de ouro 12. Principais Envolvidos • Empreiteira NILO • Casa Real • Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real • Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII 13. Prioridade 5 – Vital
  26. 26. Gerenciamento de Projetos Premissas e Restrições ❑ Premissas ◆ São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como verdadeiros, reais ou certos. ◆ Ex.: data de disponibilidade de recurso, despesas de viagem serão pagas pelo Cliente ❑ Restrições ◆ Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto ◆ O escopo do produto não deve ser listado como restrição ! ◆ De certa forma são como premissas do planejamento. ◆ Ex.: orçamento máximo, os serviços só poderão ser executados das 9h às 18h.
  27. 27. Gerenciamento de Projetos Plano de Projeto ❑ O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”. ❑ Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos: ◆ Escopo; ◆ Cronograma; ◆ Custos; ◆ Comunicação; ◆ Qualidade; ◆ Pessoal; ◆ Risco; ◆ Aquisição; ❑ A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos semelhantes;
  28. 28. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Escopo
  29. 29. Gerenciamento de Projetos EAP - Estrutura Analítica do Projeto ❑ A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o escopo do projeto. ❑ Cada elemento da EAP constitui uma entrega: ◆ Algumas entregas são compostas de entregas mais simples. ◆ As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou work packages. ❑ Cada elemento tem um código identificador. ❑ Conhecida também como: ◆ WBS – Work Breakdown Structure ◆ EAP – Estrutura Analítica do Projeto ◆ EAT – Estrutura Analítica de Trabalho ◆ PEP – Plano Estruturado de Projeto ◆ ... em Português em Inglês
  30. 30. Gerenciamento de Projetos EAP - Estrutura Analítica de Projeto ❑ Estrutura e comunica o escopo do projeto Nível 0 Nível 1 – Ger. Projeto Nível 1 – Grandes Entregas Nível 2 – Pacote de Trabalho Nível 2 – Decomponível Nível 3 – Pacote de Trabalho
  31. 31. Gerenciamento de Projetos Dicionário EAP – Exemplo Simples 1. Gerenciamento do Projeto Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui: ◆ Elaboração do Plano do Projeto ◆ Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus terceiros envolvidos ◆ Relatórios de Acompanhamento 2. Preparação 2.1. Licenciamento Ambiental 2.1.1. Licença Prévia ◆ Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo: • Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal • Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico • Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no EIA • Obtenção da Licença Prévia propriamente dita ◆ A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.
  32. 32. Gerenciamento de Projetos Dicionário EAP – Exemplo Detalhado 3.1. Arquitetura ❑ Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações: 1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido 2. Comprimento total entre 160 a 175 metros 3. Área total entre 760 m² a 780 m² 4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 5. Mecanismos de proteção contra saqueadores 6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas ❑ Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova alteração será considerada mudança de escopo. ❑ Premissas: 1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião 2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma correta e fiel aos formulários e questionários enviados. ❑ Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).
  33. 33. Gerenciamento de Projetos ❑ Por definição o que não está na EAP não está no projeto. ❑ No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o que chamamos de exclusões explícitas. ❑ Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer. Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflito no futuro. Exclusões Explícitas
  34. 34. Gerenciamento de Projetos Modelos e Estimativas
  35. 35. Gerenciamento de Projetos Sobre Estimativas ❑ Estimativa é uma opinião educada pelo ◆ conhecimento teórico, ◆ experiência prática ◆ e pelos fatos conhecidos; ❑ Paradoxo das Estimativas ◆ Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma significativa chance de erro; ◆ Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os Stakeholders;
  36. 36. Gerenciamento de Projetos Erros de Planejamento ? ❑ Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois demonstra erro no planejamento. ❑ Isto é verdade ? ❑ Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia e perceber que o projeto será entregue antecipadamente ou muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?
  37. 37. Gerenciamento de Projetos Estimativa por Fase ❑ No inicio de cada fase são feitas duas estimativas: ◆ Um estimativa detalhada Bottom-Up da próxima fase ◆ Uma estimativa por ordem de grandeza para o resto do projeto. Linha de Base Original Projeto Real A cada fase, uma decisão executiva de parada pode ser tomada
  38. 38. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Tempo
  39. 39. Gerenciamento de Projetos ❑ EAP tem múltiplas utilidades: ◆ Comunicação e Aprimoramento do Escopo ◆ Estruturação do Projeto Da EAP ao Cronograma Atividades Começando com verbos Pacote de Trabalho Substantivos
  40. 40. Gerenciamento de Projetos Nem toda tarefa é Atividade ❑ Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar explícito no cronograma. Ex. tarefas com o mesmo responsável podem ser detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade; ❑ Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex. reunião semanal) no cronograma ou se basta registra-las no Plano do Projeto
  41. 41. Gerenciamento de Projetos Tipos de Dependências Quatro tipos de dependências: ❑ Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve terminar antes que a atividade “B” possa começar. ◆ Ex: colocar papel na impressora – imprimir ❑ Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar. ◆ Ex: 10 computadores: instalação física e instalação lógica ❑ Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E” deve terminar antes que a atividade “F” possa terminar. ◆ Ex: Aceite ter sido assinado para que possa ser encerrada a atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto) ❑ Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve iniciar antes que a atividade “H” possa terminar ◆ Usada raríssimas vezes
  42. 42. Gerenciamento de Projetos LEADS e LAGS ❑ Lead Time (Avanço) – Ocasiona uma aceleração em uma atividade sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade. Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar 10 dias depois que a Equipe A começar. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes do equipamento. ❑ Lag time (Retardo) – Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a próxima atividade. Ex: Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.
  43. 43. Gerenciamento de Projetos Escrever um livro Vender um exemplar Término-InícioTérmino-Início Colocar concreto Início-Início Nivelar concreto Instalar Produto Inspeção Final Término-Término Início-Término Preparar-se para exame Fazer exame T I I T T T I I Seqüenciamento de Atividades – Exemplos Colocar concreto Construir em cima Término-Início com Lag T I Desenhar Produto Início-Início com Lead Comprar Componentes I I
  44. 44. Gerenciamento de Projetos Definição da Duração da Atividade ❑ A produtividade da equipe não é proporcional ao seu tamanho. ❑ De fato, em equipes muito grandes a produtividade tende a cair. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Produtividade Tamanho da Equipe Tamanho da Equipe Tempo da Tarefa ❑ O prazo da tarefa só é reduzido de forma eficiente dentro de certos limites de aumento do tamanho da equipe. ❑ Ele pode até aumentar.
  45. 45. Gerenciamento de Projetos ❑ Responde perguntas do tipo: ◆ Que dia o produto do projeto estará disponível ? ◆ Que dia cada atividade deve iniciar ? ◆ Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o resultado do projeto ? ❑ Tem como entrada principal o Diagrama de Rede T1 T3 T5 T2 T4 INICIO FIM 3 dias 4 dias 3 dias 5 dias 2 dias Criação de Cronograma
  46. 46. Gerenciamento de Projetos INICIO FIM 3 - - - - - 5 - - - - - 4 - - - - - 2 - - - - - 3 - - - - - T1 T2 T3 T4 T5 INICIO FIM 3 1 - - 3 - 5 1 - - 5 - 4 6 - - 9 - 2 6 - - 7 - 3 10 - - 12 - T1 T2 T3 T4 T5 INICIO FIM 3 1 3 2 3 5 5 1 1 0 5 5 4 6 6 0 9 9 2 6 8 2 7 9 3 10 10 0 12 12 T1 T2 T3 T4 T5 Modelo CPM Planejamento com Precisão Matemática Duração Início mais cedo “Float” atividade Fim mais cedo Início mais tarde Fim mais tarde Tem como entrada, números especificando a duração fixa de cada atividade Forward Pass: Serve para identificar o Início e Término mais cedo de cada Atividade. Backward Pass: Serve para identificar o Início e Término mais tarde de cada Atividade
  47. 47. Gerenciamento de Projetos ❑ O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico. Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar; ❑ É possível haver mais que um caminho crítico ◆ Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas mais longas através do diagrama ◆ Aumenta o risco ❑ Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar: ◆ O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa); ◆ O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se tornam críticas; T1 T3 T5 T2 T4 INICIO FIM Float=2 dias Float = 0 Float = 0 Float = 0 Float=2 dias Caminho Critico
  48. 48. Gerenciamento de Projetos Id Atividade Duração Predecessores 1 Comprar Moveis 3+15d 2 Arrumar Moveis 2d 1 3 Instalar Telefones 2d 2 4 Alugar Desktops 7d 5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4" 6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5 7 Instalar Letreiro na Fachada 1d Exercício
  49. 49. Gerenciamento de Projetos Resposta INICIO FIM 18 1-Comprar Móveis 7 4-Alugar Desktops 1 7-Instalar Letreiro 2 2-Arrumar Móveis 2 5-Instalar Desktops Diretoria 2 3-Instalar Telefones 4 6-Instalar Restante Desktops
  50. 50. Gerenciamento de Projetos Resposta INICIO FIM 18 1 1 0 18 18 1-Comprar Móveis 7 1 14 13 7 20 4-Alugar Desktops 1 1 26 25 1 26 7-Instalar Letreiro 2 19 19 0 20 20 2-Arrumar Móveis 2 21 21 0 22 22 5-Instalar Desktops Diretoria 2 21 25 4 22 26 3-Instalar Telefones 4 23 23 0 26 26 6-Instalar Restante Desktops
  51. 51. Gerenciamento de Projetos Resposta no Gantt Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Comprar Moveis 3+15d 2 Arrumar Moveis 2d 1 3 Instalar Telefones 2d 2 4 Alugar Desktops 7d 5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4" 6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5 7 Instalar Letreiro na Fachada 1d Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Comprar Moveis 3+15d 2 Arrumar Moveis 2d 1 3 Instalar Telefones 2d 2 4 Alugar Desktops 7d 5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4" 6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5 7 Instalar Letreiro na Fachada 1d ❑ Mais cedo ❑ Mais Tarde
  52. 52. Gerenciamento de Projetos CPM: uma Técnica voltada para a Execução ❑ CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e cronograma de manutenção e construção de fábricas. ❑ É o método mais popular. ❑ Tem como premissas subjacentes que: ◆ A estimativa duração das atividades é razoavelmente precisa; ◆ O tempo de execução é modelado pelo esforço; ❑ O ato de aumentar o custo (esforço) de uma atividade para acelera-la é chamado de “Crashing”. ❑ O Crash é aplicado nas atividades do caminho crítico, que em muitos casos, representam 10% do projeto.
  53. 53. Gerenciamento de Projetos Crashing ❑ O Crashing pode ser feito durante o planejamento, mas é mais freqüente durante a execução. ❑ A eficiência do Crashing, bem como os custos adicionais podem variar de atividade para atividade. ❑ Em atividades de duração fixa, o Crashing não é possível.
  54. 54. Gerenciamento de Projetos ❑ Sobreposição de atividades que, tradicionalmente seriam feitas em seqüência; ❑ Fast-Tracking e Crashing são técnicas de compressão do cronograma; ❑ Existem registros de redução de 40% do tempo total; ❑ Os riscos (principalmente de retrabalho) aumentam consideravelmente; ❑ Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe devem estar dispostos e conscientes; ❑ O tamanho da dianteira é uma decisão gerencial; Fast Tracking ou Paralelismo
  55. 55. Gerenciamento de Projetos Cuidado com feriados e dias especiais !
  56. 56. Gerenciamento de Projetos Nivelamento de Recursos ❑ Antes do Nivelamento ❑ Depois do Nivelamento ID Task Name Duration 1 Pintar paredes da Tumba 15 days 2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days 3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days 4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days Djed o Pintor Djed o Pintor Djed o Pintor 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 ID Task Name Duration 1 Pintar paredes da Tumba 5 days 2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days 3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days 4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days Djed o Pintor Djed o Pintor Djed o Pintor 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
  57. 57. Gerenciamento de Projetos Cronograma ❑ Planeja as atividades ao longo do tempo ID Task Name Duration Predecessors 1 PROJETO TUMBA 644 d 2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d 3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d 4 Gerenciar o Projeto 643 d 5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d 6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d 7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6 8 Reunião de Encerramento 1 d 40 9 2. Preparação 383 d 10 2.1. Impacto Ambiental 383 d 11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2 17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32 20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2 21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d 24 Negociação 21 d 21;11 27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24 32 3. Detalhamento 60 d 11;20 33 3.1. Arquitetura 20 d 34 3.2. Engenharia 40 d 33 35 4. Infra-Estrutura 260 d 17 36 Construir Vila de operários 20 d 37 Montar Canteiro de obra 20 d 38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37 39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31 40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47 41 5. Obra Civil 180 d 42 5.1. Escavação 6 mo 19 43 5.2. Edificações 160 d 44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo 45 Construir fachada da tumba 2 mo 44 46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44 47 6. Aparelhamento 340 d 1/1 14/1 11/2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
  58. 58. Gerenciamento de Projetos ❑ O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento da performance do projeto. ❑ O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada revisão e aprovação. ❑A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é uma poderosa ferramenta de controle e monitoração. Linha de Base
  59. 59. Gerenciamento de Projetos Técnicas de Reporte de Status ❑ % Execução – Reporte simples, mas não confiável. ❑ Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante alocado em cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente com uma equipe grande); ❑ 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho das atividades for menor que o período de reporte. Variantes incluem 50/50 e 10/90; ❑ Data Início, Previsão de Data Fim - Apenas o responsável deve realizar a estimativa (e não cada membro);
  60. 60. Gerenciamento de Projetos Softwares de Gerência de Projetos Automatizam os cálculos das análises matemáticas e, as vezes, do nivelamento dos recursos e, consequentemente, permitem uma rápida avaliação sobre diversas alternativas de cronograma. ◆ Microsoft Project www.microsoft.com/project ◆ Primavera Project Planer (P3) / Sure Track www.primavera.com ◆ Rational Portfolio Manager (ex PMOffice) http://www-01.ibm.com/software/awdtools/portfolio/index.html ◆ ISOSYSTEM Projetos / ISO*Project http://www.namaste-ts.com.br/Isosystem/SolucoesISOSYSTEM.htm ◆ Serena OpenProj (Free – Offline) http://openproj.org/product-overview ◆ Project.Net (Free - Web) http://www.project.net
  61. 61. Gerenciamento de Projetos Distribuição Estatística Normal 50%50% Mediana => Estimativa Incerteza é modelada pela matemática das probabilidades 99% chance => Estimativa
  62. 62. Gerenciamento de Projetos _ X 99,73% 95,45% 68,27% +3σ+2σ+σ-3σ -2σ - σ O Sigma e a Curva Normal σ (sigma) => Desvio Padrão σ (sigma) grande σ (sigma) pequeno
  63. 63. Gerenciamento de Projetos Bati com o Carro Engarrafamento Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ? Menos que isso impossível Freqüentemente chego neste tempo Pequenas variações são freqüentes Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade é assimétrica
  64. 64. Gerenciamento de Projetos 1 2 3 4 5 Função de Distribuição de Probabilidade
  65. 65. Gerenciamento de Projetos PERT usa Estimativas de 3 Pontos ❑ Três estimativas para cada atividade: ◆ Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer em 1% dos casos. ◆ Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este deve cobrir 99% dos casos. ◆ Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição. s = (p - o) / 6 Xbar = (o + 4m + p) / 6 Xbar tem 50% de chance
  66. 66. Gerenciamento de Projetos Teorema do Limite Central µ1= 3,5 σ1 2 = 2,92 σ1 = 1,71 1 2 3 4 5 6 µ2 = 7 σ2 2 = 5,83 σ2 = 2,42 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2*µ1 = 7 2*σ1 2 = 5,83 2*σ1 2 = 2,42 µ4 = 14 σ4 2 = 11,67 σ4 = 3,42 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 4*µ1 = 14 4*σ1 2 = 3,42 4*σ1 2 = 11,67 µsoma ≈ Σ µ n σ2 soma ≈ Σ σ2 n
  67. 67. Gerenciamento de Projetos Análise Pert - Exemplo ❑ Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (∑ p); ❑ Duração Pert => 73 dias (∑ Xbar); ❑ A duração Pert tem apenas 50% de chance; ❑ Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance); 22 2 2 1%99 3 nsssR +++∗= L Tarefa o m p Xbar s s2 1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,1 2 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,5 3 5 9 15 9,33 1,7 2,8 4 7 15 25 15,33 3,0 9,0 5 4 9 15 9,17 1,8 3,4 6 6 15 25 15,17 3,2 10,0 7 3 9 15 9,00 2,0 4,0
  68. 68. Gerenciamento de Projetos CPM x PERT ID Task Name Duration 1 Projeto CPM 120 days 2 a 12,5 days 3 b 12,5 days 4 c 15 days 5 d 25 days 6 e 15 days 7 f 25 days 8 d 15 days >99% July August September October November December January ID Task Name Duration 10 Projeto PERT 91 days 11 a 7,5 days 12 b 7,5 days 13 c 9,5 days 14 d 15,5 days 15 e 9 days 16 f 15 days 17 d 9 days 18 buffer 18 days 19 1 desvio 6 days 20 2 desvios 6 days 21 3 desvios 6 days 50% 67% 95% 99% July August September October November December January
  69. 69. Gerenciamento de Projetos PERT: uma Técnica com ênfase no Planejamento ❑ PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, a Booz-Allen e a Lockheed para o Projeto Polaris; ❑ Devido ao mau uso (omissão da necessidade da reserva) tem fama de ultrapassado. ❑ No entanto, é conceitualmente superior a CPM. Mas, ◆ Baseia-se em uma forma arbitrária de função de probabilidade e formas de cálculo ( as curvas reais não são Beta); ◆ A necessidade de 3 estimativas precisas (1%,moda e 99%) é um ponto fraco; ◆ Não oferece guias para a execução (foco em planejamento);
  70. 70. Gerenciamento de Projetos Bati com o Carro Engarrafamento Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ? Menos que isso impossível Freqüentemente chego neste tempo Pequenas variações são freqüentes Em projetos, a maioria das curvas de probabilidade é assimétrica
  71. 71. Gerenciamento de Projetos Quanto tempo você leva para fazer uma tarefa X ? -- Você tem certeza ? -- É 90% certo Eu faço em N horas N Em que ponto da curva os técnicos experientes normalmente respondem ?
  72. 72. Gerenciamento de Projetos 90% Segurança Estimativa Pessimista Estimativas Estimativa Razoável Segurança 75%50% Mediana = Estimativa Otimista 15m 30m 45m 60m 75m 90m 105m 120m Margens de segurança, por tarefa, de até 3 vezes o prazo mediano estão sendo usadas em nossos projetos ?
  73. 73. Gerenciamento de Projetos Duração de um projeto Se o Planejamento Comum é: Um Resultado Possível seria: Porque isto nunca ocorre ???
  74. 74. Gerenciamento de Projetos CCPM – Critical Chain Project Management ❑ Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das Restrições; ❑ Gera aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos contratados; ❑ Evita desperdícios de tempo e recursos; ❑ É complexo de implementar e de manter
  75. 75. Gerenciamento de Projetos Problemas na execução do projeto ❑ De algum modo estamos sistematicamente desperdiçando a segurança que colocamos. Mas como ? ◆ Atrasos migrantes ◆ Antilei de Parkinson: “O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível” ◆ Multitarefas em recursos compartilhados
  76. 76. Gerenciamento de Projetos Atrasos migrantes Atrasos migram de uma fase para a fase seguinte mas adiantamentos não ❑ Quando uma tarefa termina antecipadamente, os recursos da tarefa seguinte podem não estar disponíveis; ❑ Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente; ❑ Na prática, a variância do projeto não é a soma das variâncias individuais;
  77. 77. Gerenciamento de Projetos Antilei de Parkinson “O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível” ❑ Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de problemas inesperados (síndrome do estudante); ❑ Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não produtivas como as de “embelezamento”; ❑ Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas sob uma pressão razoável’;
  78. 78. Gerenciamento de Projetos Teoria Pert Mundo Real Teoria Pert Profecias Auto-realizáveis Xbar = (o+4m+p)/6 Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6 Xbar = 6,8 Existe 50% de chance de terminar em menos de 6,8 dias fdpreal( t ) = ƒ( talvo )
  79. 79. Gerenciamento de Projetos Pulmão do Projeto
  80. 80. Gerenciamento de Projetos Pulmão de Convergência / Feeding Buffers ❑ Folga máxima ❑ Folga Zero ❑ Pulmão ID Task Name Duration Total Slack 1 Criticas 18 days 0 days 2 T5 3 days 0 days 3 T8 2 days 11 days 4 T9 3 days 11 days 5 T10 2 days 11 days Djed Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 ID Task Name Duration Total Slack 1 Criticas 18 days 0 days 2 T5 3 days 0 days 3 T8 2 days 0 days 4 T9 3 days 0 days 5 T10 2 days 0 days Djed Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 ID Task Name Duration Total Slack 1 Criticas 18 days 0 days 2 T5 3 days 0 days 3 T8 2 days 0 days 4 T9 3 days 0 days 5 T10 2 days 0 days 6 Pulmão 4 days 0 days Djed Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5
  81. 81. Gerenciamento de Projetos CCPM – Critical Chain Project Management ❑ Projeto original CPM ID Task Name Duration 1 T1 15 days 2 T3 16 days 3 T4 10 days 4 T5 9 days 5 T6 15 days 6 T7 16 days 7 T8 5 days 8 T9 10 days 9 T10 5 days Aketnaton Bast Ceket Djed Aketnaton Ceket Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  82. 82. Gerenciamento de Projetos CCPM – Critical Chain Project Management ❑ Projeto com durações ousadas ID Task Name Duration 1 T1 5 days 2 T3 5 days 3 T4 3 days 4 T5 3 days 5 T6 5 days 6 T7 5 days 7 T8 2 days 8 T9 3 days 9 T10 2 days Aketnaton Bast Ceket Djed Aketnaton Ceket Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  83. 83. Gerenciamento de Projetos CCPM – Critical Chain Project Management ❑ Projeto com durações ousadas & nivelado ID Task Name Duration 1 T1 5 days 2 T3 5 days 3 T4 3 days 4 T5 3 days 5 T6 5 days 6 T7 5 days 7 T8 2 days 8 T9 3 days 9 T10 2 days Aketnaton Bast Ceket Djed Aketnaton Ceket Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  84. 84. Gerenciamento de Projetos CCPM – Critical Chain Project Management ❑ Projeto CCPM ID Task Name Duration 1 T1 5 days 2 T3 5 days 3 T4 3 days 4 T5 3 days 5 T6 5 days 6 PC1 2 days 7 PP 10 days 8 T7 5 days 9 T8 2 days 10 T9 3 days 11 T10 2 days 12 PC2 3 days Aketnaton Bast Ceket Djed Aketnaton Ceket Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  85. 85. Gerenciamento de Projetos CCPM – Critical Chain Project Management ❑ Projeto CCPM – Ações Reordenadas ID Task Name Duration 1 T1 5 days 2 T3 5 days 3 T4 3 days 8 T7 5 days 4 T5 3 days 5 T6 5 days 6 PC1 2 days 9 T8 2 days 10 T9 3 days 11 T10 2 days 12 PC2 3 days 7 PP 10 days Aketnaton Bast Ceket Ceket Djed Aketnaton Djed Ernutet Fafdet W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  86. 86. Gerenciamento de Projetos ❑ Estude o comportamento ao longo do tempo; ❑ A previsão da penetração do buffer é tão importante quanto o uso real; ❑ Buffer usado dificilmente é recuperado; ❑ Buffer previsto varia com muita freqüência; Buffer Management 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 3/3 2/3 1/3 Penetração Previsão
  87. 87. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Recursos Humanos
  88. 88. Gerenciamento de Projetos Estrutura Organizacional do Projeto
  89. 89. Gerenciamento de Projetos Matriz de Responsabilidade ❑ R – Responsável ❑ A – Aprova ❑ C – Controla ❑ P1 – Participa (fornecendo informações) ❑ P2 – Participa Ramsés XIII Patrocinador Set Compras Maat Guarda Palaciana Thot Gerente de Conta Escribas Imhotep Gerente do Projeto Hórus Engenharia Rá Arquitetura José Infra-Estrutura e Suprimentos Ptah Guilda dos Artesãos 1. Gerenciamento do Projeto A R 2.1. Impacto Ambiental 2.1.1. Licença Prévia A C R 2.1.2. Licença de Instalação A C R 2.2. Aquisição do Terreno R C P1 3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1 3.2. Engenharia A C R R Implantar segurança física A R C Obras de Infra-Estrutura A C A R 5.1. Escavação A C R A P2 5.2. Edificações A C R A P2 6.1. Pinturas A R C 6.2. Objetos R Definir e Encomendar Esculturas A R C P3 Criar Esculturas A C R Instalar Esculturas A C R P1 Casa Real Empreiteira NILO Projeto Tumba do Faraó 2. Preparação 3. Detalhamento 4. Infra-Estrutura 5. Obra Civil 6. Aparelhamento
  90. 90. Gerenciamento de Projetos Alocação e Liberação de Pessoal
  91. 91. Gerenciamento de Projetos Teorias da Motivação ❑ Herzberg ◆ Fatores higiênicos – salário, status, segurança ...; ◆ Fatores motivacionais; ❑ Piramide de Maslow Estima Social Segurança Crescimento Fisiológica Aprendizado e Auto conhecimento Respeito, Atenção, Destaque Afeição Estabilidade Comida, moradia, roupas
  92. 92. Gerenciamento de Projetos Teorias X, Y e Além ❑ 60’s McGregor: tentativas de motivar se baseiam em duas teorias diferentes: ◆ Teoria X – assume que as pessoas não gostam do trabalho e precisam ser coagidas. Além disso, a maioria das pessoas preferem este modelo pois evitam responsabilidades; ◆ Teoria Y - enfatiza o interesse intrínseco do profissional normal pelo seu trabalho, seu desejo de ser autodirigido , buscar responsabilidades e ser criativo na resolução de problemas; ❑ 70’s Morse e Lorsh: Teoria da Contingência ◆ Algumas organizações funcionam melhor com X e outras com Y (obs: e também as pessoas e povos);
  93. 93. Gerenciamento de Projetos Gerente de Projeto
  94. 94. Gerenciamento de Projetos Perfil ComportamentalConhecimento Interesse no Projeto O Gerente de Projeto Tempo de Dedicação
  95. 95. Gerenciamento de Projetos Práticas e Conhecimento de Gerência em Geral Práticas e Conhecimento nas Áreas de Aplicação Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerência de Projetos
  96. 96. Gerenciamento de Projetos Perfil DISC do Ger. Projeto 16Conformidade: 20Estabilidade: 79Influência: 79Dominância:
  97. 97. Gerenciamento de Projetos Descrição Analítica - DISC ❑ Esta função deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinâmico, que seja capaz de assumir responsabilidades por suas decisões e gerenciar outras pessoas. É um cargo que exige determinação e orientação para resultados, além de bastante força de vontade. ❑ Este cargo oferece muitas possibilidades de interação social, e por isso deve ser exercido por um indivíduo comunicativo e persuasivo. É importante que o profissional seja capaz de criar um ambiente agradável, inspirando confiança nas outras pessoas. ❑ Grandes mudanças e desafios podem surgir neste cargo, que por isso é adequado a indivíduos flexíveis e impetuosos, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho de seu trabalho rapidamente. O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar com diversidade de informações e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de forma bastante responsiva. ❑ Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É preciso que este profissional seja capaz de agir de forma independente, correndo riscos se necessário. Será preciso tomar certas decisões rapidamente, mesmo que não existam diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir o aval da gerência.
  98. 98. Gerenciamento de Projetos Descrição Analítica - DISC ❑ O profissional que ocupar este cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenários bem diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessário tomar decisões rápidas e se adaptar a mudanças, só será possível atingir de fato seus objetivos se ele tiver paciência para realizar algumas tarefas repetitivas, que se apresentarão em períodos mais monótonos. ❑ Para ser bem sucedido nesta função, o profissional deve ser ambicioso e capaz de agir sem o apoio da gerência ou de outras pessoas da equipe. Deve saber tomar a iniciativa e se responsabilizar por suas decisões, mas sem perder de vista a disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos. ❑ Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com ótimas capacidades de comunicação, tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus pontos de vista e compreender suas motivações. É importante saber resolver as situações difíceis por meio do diálogo. As relações sociais são o ponto mais importante deste cargo, mas uma boa capacidade de planejamento é bem vinda. ❑ Este cargo exige uma grande capacidade de comunicação e interação pessoal. Porém o trabalho às vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a informalidade do lado comunicativo da função em certos casos pode se chocar com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas.
  99. 99. Gerenciamento de Projetos Negociação Fuga Barganha Ganha/Ganha Barganha Ganha/Ganha Barganha Barganha Barganha Poder Mais ForteMais Fraco Equilibrado Longo Prazo Curto Prazo
  100. 100. Gerenciamento de Projetos Estratégias Principais de Negociação ❑ Fuga – Quando a parte acredita que não tem nada a ganhar negociando. ◆ Gerentes funcionais e a equipe não dedicada ignoram compromissos assumidos e não respondem a ligações; ◆ Gerentes de projeto utilizam a fuga para ganhar tempo; ❑ Uso do Poder (Pegar ou Largar) – Quando a parte acredita que tem muito mais poder que a outra. ◆ Os clientes são os mais propensos a utilizar relações de força; ◆ Um gerente de projeto raramente pode se dar ao luxo de utilizar uma postura de poder. ❑ Barganha – Quando o poder é equilibrado o diálogo é inevitável. ◆ Tanto os “Stakeholders” quanto o Gerente de Projetos provocarão situações de barganha. ❑ Negociação Ganha-Ganha - Quando o poder é equilibrado e há necessidade de relacionamento duradouro a negociação Ganha-Ganha é praticamente a única opção. ◆ Raramente, qualquer “Stakeholder” propõe o estabelecimento de uma negociação Ganha-Ganha. ◆ Não há tempo suficiente para uma abordagem negociada de cada problema, mas nos pontos importantes o Gerente de Projeto deve procurar induzi-la.
  101. 101. Gerenciamento de Projetos Estratégia Ganha-Ganha ❑ Separar pessoas e problemas – a postura é dos dois lados contra o problema e não um contra o outro; ❑ Focar em interesses em vez de posições – Sua posição é algo pela qual você se decidiu. Seus interesses são os motivos destas decisões; ❑ Gerar opções antes de estabelecer um acordo final: ◆ “Brainstorm”; ◆ Avaliação; ◆ Refino;
  102. 102. Gerenciamento de Projetos Não X Gema precisa de uma laranja X Clara precisa de uma laranja Não X Gema fica com a polpa da laranja X Clara fica com a casca da laranja O Clara e Gema são irmãs e não desejam brigar nem serem frustradas B Gema quer um suco A Clara quer fazer um bolo Exemplo de Negociação Ganha-Ganha • Solução Ganha-Ganha: Clara fica com a casca e Gema com o suco; • Solução Barganha: cada uma fica com metade da laranja;
  103. 103. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos
  104. 104. Gerenciamento de Projetos Plano de Contas – Visão Contábil Atividade Atividade Work Package Atividade Atividade Work Package Atividade Atividade Work Package WBS LOE Interno Terceiro Estrutura Organizacional Necessidades de Controle Viagens Aluguel LOE Work Package Work Package Serviço Material Work Package Terceiro EAC Não tenha preocupação em facilitar a resposta de perguntas que nunca são feitas Plano de Contas
  105. 105. Gerenciamento de Projetos Cronograma de Desembolso – Visão Financeira ❑ Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo
  106. 106. Gerenciamento de Projetos Earned Value Custo Tempo Performance Técnica Permite o acompanhamento de várias dimensões do projeto em um único grupo de indicadores. EVA - Earned Value Analysis
  107. 107. Gerenciamento de Projetos EVA - Definições ❑ Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamento previa que seria gasto até a data de análise. Também chamado de: • Planned Value (PV); • Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS); • Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). ❑ Custo Real – Quanto custou o trabalho feito? O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também chamado de: • Actual Cost (AC); • Actual Cost of Work Performed (ACWP); • Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). ❑ Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito? Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também chamado de: • Earned Value (EV); • Budgeted Cost of Work Performed (BCWP); • Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
  108. 108. Gerenciamento de Projetos EVA – Definições ❑ Orçado ao Término – Valor total do projeto segundo o planejamento. Também chamado de: ◆ Budgeted At Completion (BAC) ❑ Estimado ao Término – Valor total do projeto estimado segundo o andamento real. Também chamado de: ◆ Estimated At Completion (EAC)
  109. 109. Gerenciamento de Projetos Indicadores de Variação ❑ Variação de Custo => valor agregado menos o custo real. Positivo é bom, negativo é ruim. ◆ Cost Variance (CV) = EV – AC = BCWP-ACWP = COTR - CRTR ❑ Variação do Prazo => valor agregado menos o valor orçado. Positivo é bom, negativo é ruim. ◆ Schedule Variance (SV) = EV – PV = BCWP-BCWS = COTR – COTA
  110. 110. Gerenciamento de Projetos Índices de Desempenho ❑ Índice de Desempenho de Custo ◆ Cost Performance Index (CPI) = EV / AC = BCWP/ACWP = COTR / CRTR ◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim ❑ Índice de Desempenho de Prazo ◆ Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV = BCWP/BCWS = COTR / COTA ◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim
  111. 111. Gerenciamento de Projetos EVA - Exemplo ❑ Uma atividade de dois dias (16 horas) usando: ◆ Um filósofo a $100,00 a hora; ◆ Um político a $10,00 a hora; ❑ No 1° dia – O filósofo seguiu à risca o que estava combinado, mas nosso político não apareceu; BAC = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760 PV = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880 AC = (8h * $100/h) = $800 EV = (8h * $100/h) = $800 SV = EV – PV = -$80 CV = EV – AC = $0
  112. 112. Gerenciamento de Projetos EVA - Exemplo ❑ No 2° dia – Nosso político continuou sem aparecer, mas nosso filósofo descobriu que conseguiria terminar o trabalho sem ele. ; ❑ No fim, o projeto terminou exatamente no prazo e abaixo do orçamento; PV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760 AC = (16h * $100/h) = $1600 EV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760 SV = EV – PV = $0 CV = EV – AC = $160
  113. 113. Gerenciamento de Projetos Análise de SV e CV SV >= 0 SV < 0 CV >= 0 Dentro do orçamento e dentro do prazo. O esforço necessário foi menor ou igual ao que o previsto. Tudo está bem! Dentro do orçamento mas com o prazo estourado. O esforço necessário foi menor do que o previsto mas isto não significa produtividade. Trabalhou-se menos, logo, produziu-se menos. Normalmente, isto ocorre quando os recursos prometidos não estavam disponíveis na data planejada. CV < 0 Orçamento estourado mas dentro do prazo. O esforço necessário foi maior do que o previsto. Provavelmente, o gerente de projeto, notando a possibilidade de atraso, alocou mais pessoas ou autorizou horas extras. Com o prazo e orçamento estourados. Apesar de todos estarem trabalhando feito loucos, o projeto está atrasado. Esta é a situação pesadelo. Se o problema que gerou perda de produtividade já ficou para trás, a situação está sob controle. Mas se as tarefas com problemas continuam, tudo deve ficar pior do que está.
  114. 114. Gerenciamento de Projetos Planed Value Earned Value Tempo -SV -CV Acumulado$ Data Início Data Fim Data de Status -VAC EAC BAC Actual Cost Gráficos de EVA
  115. 115. Gerenciamento de Projetos Prevendo o Futuro com EVA ❑ EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do trabalho realizado com uma estimativa do esforço para terminar o projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra) ❑ O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas isto não serve para relatórios periódicos de rotina. Para isso EVA propõe aproximações. Ex.: ◆ EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela soma o trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC – EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo ocorrerá como previsto. ◆ EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC /CPI.
  116. 116. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Comunicação
  117. 117. Gerenciamento de Projetos ❑ Emissor, receptor, meio e mensagem; ❑ Os Contextos; ❑ Feedback; Modelo de Comunicação EncoderEmissor Filtro de Personalidade Filtro de Personalidade Filtro da Percepção Filtro da Percepção Região de Experiência (e Contexto) do Receptor Região de Experiência (e Contexto) do Emissor Mensagem Feedback Meio Decoder Receptor
  118. 118. Gerenciamento de Projetos Tipos de Comunicação ❑ Formal & Escrita Project Charter Plano do Projeto ❑ Informal & Escrita e-mails Memos ❑ Formal & Verbal Apresentações ❑ Informal & Verbal Conversação Use bem todos eles !!!
  119. 119. Gerenciamento de Projetos Matriz de Comunicação ❑ Define as principais comunicações no projeto Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia Relatório de Acompanhamento Gerente do Projeto Patrocinador Mensal (até dia 15) Relatório Word usando modelo, anexo a e-mail Produtos Acabados em versão final Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para apresentação Aprovação e Encerramento Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Projeto Reunião para apresentação Relatório Orçado X Realizado Controladoria Gerente do Projeto Mensal (até dia 10) Relatório Excel usando modelo, anexo a e-mail Produtos Acabados em versão preliminar Responsável pela Atividade Gerente do Projeto Ao termino da Atividade Reunião para apresentação Informações de Acompanhamento Responsável pela Atividade Gerente do Projeto Ao termino da Atividade ou, no mínimo, Semanal Projexx e e-mail Informações de Acompanhamento Recurso da Atividade Responsável pela Atividade Ao termino da Atividade ou, no mínimo, Semanal Pessoalmente ou e-mail
  120. 120. Gerenciamento de Projetos Ferramentas Tecnológicas Messaging & Conference Mind Maps Worksite do Projeto e-mail Workflow
  121. 121. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Qualidade
  122. 122. Gerenciamento de Projetos Requisitos de Qualidade Dicionário da EAP 3.1. Arquitetura Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações: Requisistos de Qualidade: • Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001. • Cumprimento do padrão interno ACME003 • Uso do checklist PRJCK001
  123. 123. Gerenciamento de Projetos Checklists de Qualidade ❑ Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado
  124. 124. Gerenciamento de Projetos Priorização de Clientes Priorização dos clientes Faraó Equipedoprojeto ConselhoReal Escravos População Totaldalinha Valordecimalrelativo Posiçãodeprioridde Faraó 10,0 10,0 10,0 10,0 40,0 0,44 1 Equipe do projeto 0,1 0,2 10,0 5,0 15,3 0,17 3 Conselho Real 0,1 5,0 10,0 10,0 25,1 0,28 2 Escravos 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,00 5 População 0,1 0,2 0,1 10,0 10,4 0,11 4 Escala Comparativa: 1/10 , 1/5, 1, 5 e 10
  125. 125. Gerenciamento de Projetos Necessidades Identificadas ❑ Necessidade 1: ser visualmente deslumbrante (concorrendo desta forma ao concurso das 7 maravilhas do Egito) ❑ Necessidade 2: ser confortável (afinal, existe vida após a morte, certo?) ❑ Necessidade 3: ser durável, servindo de legado para as futuras gerações ❑ Necessidade 4: ser factível de ser construída com a mão de obra existente ❑ Necessidade 5: ser eficiente e ecológica
  126. 126. Gerenciamento de Projetos Análise feita pelo Faraó Priorização das necessidades - Faraó Deslumbrante Confortável Durável Construível Eficiente TotaldaLinha Valordecimalrelativo Posiçãorelativa Deslumbrante 1,0 10,0 5,0 10,0 26,0 0,50 1 Confortável 1,0 5,0 5,0 5,0 16,0 0,31 2 Durável 0,1 0,2 1,0 1,0 2,3 0,04 4 Construível 0,2 0,2 1,0 5,0 6,4 0,12 3 Eficiente 0,1 0,2 1,0 0,2 1,5 0,03 5 Total 52,2 1,00
  127. 127. Gerenciamento de Projetos Priorização Integrada Balanceamento Faraó Equipedoprojeto ConselhoReal Escravos População TotaldaLinha Valordecimalrelativo Posiçãorelativa Deslumbrante 0,22 0,00 0,11 0,00 0,03 0,36 0,36 1 Confortável 0,13 0,01 0,01 0,00 0,00 0,15 0,15 3 Durável 0,02 0,06 0,02 0,00 0,03 0,12 0,12 5 Construível 0,05 0,07 0,09 0,00 0,03 0,23 0,23 2 Eficiente 0,01 0,03 0,06 0,00 0,03 0,13 0,13 4 Total 1,0 1,00 Valor = prioridade do cliente * prioridade da necessidade/cliente
  128. 128. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Risco
  129. 129. Gerenciamento de Projetos Riscos ❑ “Uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto para melhor ou pior”. É mais comum o gerenciamento de riscos negativos; ❑ Os fatores do risco são: ◆ Evento de Risco; ◆ Probabilidade do Risco; ◆ Impacto; ❑ Riscos podem influir: ◆ No planejamento; ◆ Na execução e controle;
  130. 130. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Riscos ❑ Identificação de Riscos; ❑ Qualificação (priorização) de Riscos; ❑ Quantificação de Riscos; ❑ Desenvolvimento de Resposta a Riscos; ❑ Controle de Resposta a Riscos;
  131. 131. Gerenciamento de Projetos Indentificar os Riscos ❑ Risk Profiles são “checklists”desenvolvidos com base em informações históricas e conhecimento acumulado em projetos similares; ❑ Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições aprendidas”; Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ? Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ? Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ? Cliente O Cliente parece resistente a formalização ? Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ? Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ? Equipe Falta experiência à coordenação ? Equipe Falta experiência à equipe ? Equipe A equipe é desconhecida ? Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ? Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ?
  132. 132. Gerenciamento de Projetos Qualificação de Riscos ❑ Ferramentas de Qualificação de Riscos: ◆ Inferência da Probabilidade ( 0 < prob < 1 ) ◆ Inferência do Impacto ( Valor ou Nota ) ◆ Calculo da Exposição (Probabilidade * Impacto) ❑ Classificação por Exposição; ❑ Ignorar os riscos de Exposição desprezível;
  133. 133. Gerenciamento de Projetos Consciência Estratégias para Ameaças / Riscos Negativos Aceitação Passiva Aceitação Ativa Mitigação / Tranferência Primeiros Indícios Problema Real Planejamento Ação Workaround Contingência
  134. 134. Gerenciamento de Projetos Registro do Risco – Resposta a Riscos
  135. 135. Gerenciamento de Projetos Análise de Monte Carlo Input: Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve Design 5d 10d 20d Triangle Code 5d 10d 20d Triangle Test 5d 10d 20d Triangle Output: Date: 1/29/02 10:29:03 AM Samples: 1000 Unique ID: 0 Name: Module XYZ Completion Std Deviation: 5.42 days 95% Confidence Interval: 0.34 days Each bar represents 2 days Completion Date Frequency CumulativeProbability 3/15/022/22/02 4/9/02 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.10 0.12 0.14 0.16 Completion Probability Table Prob ProbDate Date 0.05 3/5/02 0.10 3/6/02 0.15 3/8/02 0.20 3/11/02 0.25 3/12/02 0.30 3/12/02 0.35 3/13/02 0.40 3/14/02 0.45 3/15/02 0.50 3/15/02 0.55 3/18/02 0.60 3/19/02 0.65 3/19/02 0.70 3/20/02 0.75 3/21/02 0.80 3/22/02 0.85 3/25/02 0.90 3/27/02 0.95 3/29/02 1.00 4/9/02
  136. 136. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Aquisição
  137. 137. Gerenciamento de Projetos DECRETO Nº 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998. ❑ Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitação, poderá a Comissão, uma vez definido o resultado do julgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a ordem de classificação, melhores e mais vantajosas condições para a PETROBRÁS. ❑ A negociação será feita, sempre, por escrito e as novas condições dela resultantes passarão a integrar a proposta e o contrato subseqüente.
  138. 138. Gerenciamento de Projetos Algumas boas práticas na Administração de Contratos ❑ Ler e analisar o contrato ❑ Indicar um gestor do contrato ❑ Atender aos termos do contrato e, se necessário, controlar mudanças por meio de um processo proativo ❑ Realizar reuniões iniciais e periódicas com fornecedores ❑ Manter efetiva comunicação com fornecedores ❑ Preparar atas de reunião e documentar comunicações relevantes ❑ Resolver reivindicações e disputas prontamente, usando negociação e arbitragem ❑ Controlar variações entre planejado e realizado ❑ Administrar o processo de faturamento e pagamento ❑ Usar checklists para encerramento de contratos ❑ Documentar lições aprendidas e promover sua difusão na empresa
  139. 139. Gerenciamento de Projetos Seleção de Fornecedores ❑ Critérios de Avaliação ◆ Preço é um critério muito ruim para fornecedores de projetos (principalmente os intensivos em mão de obra); ◆ Critérios objetivos são bons, quando reais; • Custo Total; • Capacidade Técnica; • Capacidade Financeira; ◆ Critérios subjetivos devem ser usados de forma complementar; ◆ Negociação após a proposta pode ser útil (se possível); ❑ Pré-seleção e desenvolvimento de fornecedores: ◆ Passamos a conhecer o fornecedor; ◆ O fornecedor passa a nos conhecer;
  140. 140. Gerenciamento de Projetos MRP ❑ Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período ❑ Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg) ◆ 1 semana para entrega ◆ múltiplos de 10 sacos Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10 Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8 Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4 Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4 Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10 Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6 Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10
  141. 141. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Integração
  142. 142. Gerenciamento de Projetos ❑ Define como mudanças devem ser tratadas Cliente e-mail formatado Base de Mudanças Patrocinador Solicitação da Mudança Ger Conta Registro da Mudanças Solicitadas Equipe Técnica Executar Mudança Mudanças Rejeitadas Comitê de Mudanças Aprovar a mudança Mudanças Aprovadas EquipeTécnica Analisar impacto técnico Ger Conta Analisar impacto financeiro Ger. Projeto Mudar Linha de Base Auditor Verificar Mudança Equipe Técnica Ger. Projeto Registro da Mudanças Solicitadas Formulário deMudança Base de Mudanças Fluxo de Gestão de Mudança
  143. 143. Gerenciamento de Projetos Encerramento do Projeto: Guardar Lições Aprendidas
  144. 144. Gerenciamento de Projetos Obrigado !!! joao.mendes@catena-ca.com.br

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