携手Y世代 --- 洞悉和构建80后的最佳职场环境
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携手Y世代 --- 洞悉和构建80后的最佳职场环境 携手Y世代 --- 洞悉和构建80后的最佳职场环境 Document Transcript

  • 拥抱80后 周忆 IBM大中华区副总裁 市场与品牌公关部 这是IBM牵头第二次针对活跃在中国这一全球最为蓬勃发展的市场中的职场80后们所做的一份调查 报告。 那时候常常被社会学者提及的词是 “小皇帝” 亦即娇生惯养的独生子 , 二十年前, 还没有80后这个词。 可以说这一代人从小到大 女们。 十年后, 当年被称作 “小皇帝” 的一代长大成人, 开始有了80后一词。 了。 被冠以了不少的 “称号” 用现在时兴的说法是, “被80后” 对于他们的评价在他们成年之前 。 他们 开始在社会的各个阶层逐 多是不怎么正面的, 长辈们对他们的未来很担忧。 今天, 后走上了社会, 80 “ 、 、 太不一样了。 对于 渐成为主力, 担忧变成了实实在在的冲突—因为他们与 70后”“60后”“50后” 企业的管理者而言, “不一样” 这种 造成了企业管理上的很多挑战。 这也是这份报告之所以产生的最 根本原因。 报告中有很多翔实的数据、 访谈和案例, 相信能够带给中国的企业管理者很多启发, 在此 我就不赘述了。 我想扯得远一点。 借这个机会, 我好好的追溯了一下这家百年老店 今年是我所工作的这家企业— IBM的诞辰100周年, 在过去的100年里, 美国在经济、 政治、 文化等方面经历了很多 的历史。 是一家源于美国的公司。 IBM
  • 对美国的社会产生深刻影响的事件: 20年代的大萧条、 二战、 越战、 冷战等等。 这些事件都在那个时代的年 轻人身上留下了明显的痕迹, 使得他们与上一代人在价值观、 世界观、 职业观甚至爱情观上都产生了巨大的 的心情 差异。 我猜想当年美国人在提到所谓 “垮掉的一代” “迷惘的一代” 时可能和现在中国人说起 80后” “ 这些所谓的 “某某一代” 在当时获得的褒贬不一, 但世界依然被他们推动着发展至 相差仿佛吧? 现在看来, “迷惘的一代”二、 “垮掉的一代”五、 今。 有趣的是, 恰恰是在 IBM ( 三十年代)和 ( 六十年代)盛行的那个时期, 从而奠定、 夯实了蓝色巨人的百年基业。 分别由老沃森和小沃森带领完成了IBM的两次蜕变, 在史料里, 我没有找到任何资料来描述当时的IBM是如何来处理这种由于时代变迁而引起的公司内部员工 同 在价值观上的冲突。 我也不能确定当时IBM在内部管理上所作出的一个个创举(比如提升销售人员地位、 但有一点我是能感受到的, 就是拥抱变化的信心与勇气。 无论这种 工同酬、 雇佣有色人种等)是否针对于此。 变化是什么, 不抗拒, 不恐惧, 坦然面对, 积极行动。 我想这可能也是这家公司能够绵延百年的原因之一吧。 我想 知易行难。 拥抱, 必须是一种由发自内心的尊重与平等的情绪而激发的举动, 不然这个动作就会变成握 手, 甚或慈祥的拍拍脑袋之类的举动。 虽然都属善意, 但对于对方来说, 感受会截然不同, 结果自然也会相 去甚远。 不用头疼, 后不是问题, 也不是需要管理、 处理以及 我想对所有因80后员工问题而头疼的企业领导者说, 80 重视的什么特殊人群。 他们身上的所谓 “缺陷” “缺点” 或者 其实仅仅就是这代人的特点而已。 不能因为他们 的行为、 思维以及价值观与上一代人不同就将之定为是不好的。 因为不管我们愿不愿意, 未来都是属于80后 前辈的叮咛可能是经验之谈, 新锐的言论也 的, 之后是90后、 后, 00 他们将按照他们的方式拥有这个世界。 可能是创新见解。 我们在向他们传授经验的同时, 更应该以一种尊重平等的心态, 从这些80后的新一代身上 学习。 这样我们才能不变成 “老古董” 才能和他们共同拥有新时代。 ,
  • 一个亟待了解的现象 1 2 企业要尽快致力于满足80后的需求 全球范围的80后 10 中国的80后 11 职场80后 12 80后成长期的社会及文化背景 11 学习与晋升 15 绩效管理 16 工作忠诚度 16 个人压力和困扰 17 小结 17 职场中的60后和70后 20 携手80后员工: 明晰差异 21 携手80后: 明晰差异 共赢共舞 21 培养职场新生力的摇篮 28 培训80后 29 迎合80后的学习习惯, 引领培训变革 30 创造跨代关系 34 绩效管理 35 将创新融入企业文化 36 利用科技让员工紧密交流讯息与知识 中国80后是一个巨大的特殊群体
  • 目录 4 一次与众不同的研究 5 招聘 12 工作动机 13 研究方法 企业文化 14 7 一群独特的职场新生力 9 工作满意度 15 领导和管理风格 一座构建沟通的桥梁 19 80后的上司: 60后及70后员工 20 共存、 共赢、 共舞 25 成长期的社会及文化背景 20 27 连接80后和企业文化 31 大师引路, 80后员工描绘职业蓝图 32 未来管理层的培训 33 为 37 提供具有竞争力的报酬,福利和薪资 38 总结 39 研究参与者 41 研究贡献者 41 成功案例 26 15 让招聘变得有趣
  • 亟待了解的现象 一个
  • 80后是一个巨大的特殊群体 中国 这一出生于1980 年到1989 年之间的群体, 是人类历史 80后, 这个不可思议的时代对 80 后的影响反映在他们的工作态度 上最独特的群体之一。 在科技发达时期出生的 80后是一个伴 更富有创造力, 上。 与其他群体相比, 后们更加足智多谋, 80 随着电脑, 网络和信息发展而成长的群体。 他们极善于利用信 更有效率, 更机智, 并且在解决问题和沟通方面的表现更为出 息技术来交流和娱乐, 并满足于信息时代带给他们的快乐。 色。 然而, 他们的要求也更多, 比如对企业架构不够尊重(那些
  • 一个亟待了解的现象 3 不利于信息沟通的架构), 缺乏耐性, 更注重演绎自己的生活 育体系和文化还尚未完全跟上发达国家的发展步伐。 经济原 方式(有时甚至超过对工作的重视), 更关心自我实现而不是团 因以及父母对他们的厚望给他们创造了一些新的机遇, 但中 队成长。 并将 国 80 后仍在学习如何适应新的企业和掌握技术资源, 在中国, 这些特征更为显而易见。 不但因为中国 80 后身处信 息时代, 而且他们的成长伴随着中国的快速增长和全球化进 程, 他们是中国历史上拥有较为优厚资源的一代, 他们中很 多家庭的生活水平和生活方式都是在短时间内得以显著提升 和改善。 他们出生在实行计划生育政策的年代, 他们出生在父 母将大部分资源都倾注在自己并赋予很高的期望的家庭。如 今, 他们已成为中国职场的新生力量, 他们对工作的期望是发 自内心的, 而不是来自于家庭的。 他们跟发达国家的同龄人一 样, 正在推迟结婚、 生育以及购房, 而这些在中国来说都是极 其新的变化, 因此也给他们最初几年的职场生活带来了巨大 的压力。 其发展 成为他们自身的优势。就在他们寻找发展方向的同 时, 他们的父母却走向老龄化并需要他们的照顾。 与发达国 家各行业的缓慢稳步增长的环境相比, 中国 8 0 后在缺少专 业职业辅导的情况下匆匆步入职场, 伴随着的是自身技能与 工作职责间的差距,对成功的期望与实际能力间的差距, 工 作业绩与企业要求方面的差距, 这些综合因素增加了80后失 败的可能性, 然而他们却又缺乏从失败走向成功的抗挫能力 和勤勉之心。 在这个相比发达国家更为严峻和极端的环境下, 中国企业, 尤 其是管理者们, 必须采取更为积极的行动来满足80后的职场 管理者需要在80后对定期获取知识、 培训、 发展机会、 需求。 在中国, 后员工这一群体达到了2亿 3 千万之多。这群人与 80 反馈及快速成长的渴望和老一辈重视集体利益的工作态度、 耐 中国的 8 0 后面对 其他国家的同龄人相比有着明显的差异。 心、 忠诚、 勤奋及对组织的尊重间求得和谐; 管理者要懂得平 的变化是如此之迅速, 与其他国家的同龄人相比, 他们更加 衡及时激励和适度放权; 管理者要会技巧性的提升 80后员工 缺乏耐性, 对物质和成就感的渴望更加强烈。如今与发达国 同时避免激起老一辈员工的不满情绪; 管理者要善于激发出 家相比, 中国的高素质 80 后表现出更为明显的供不应求。 然 每个人的忠诚感和勤奋度却不会牺牲掉企业的整体需要以及 而, 同样因为这样的高速发展, 培育他们长大的中国传统教 对自身职责的关注。
  • 企业要尽快致力于满足80后的需求 如果不解决目前这些问题, 当面对90后, 后时将付出更高的代价。 后不是异 00 80 那 类, 他们代表着未来。 如果说80后是富有创业激情和背负了较高期望的一代, 那么下一代的期望值会更 么下一代会更甚; 如果说80后对成功抱有很高的期望, 高。 能够满足当今80后雇员需求的企业管理将更好的服务于下一代雇员。 他们的优势如果被正确利用, 将会推动中国 80后将是未来的管理者和领导者。 企业步入未来几十年的上升通道。 未来他们将会创建为自己和消费者提供产品 或服务的企业, 他们将驾驭科学技术, 推进更为深远的全球化, 创造新型行业以 及提高企业效率。 他们的劣势, 即如果他们的需求没有被很好地正视, 将会阻碍企业实现这些利 益, 并造成企业营业额和生产效率下降, 让企业付出代价。 以及他们与目 成败关键在于相互沟通和了解。 企业如果能够在80后员工之间, 前在职管理者和未来雇员之间成功构建沟通桥梁, 企业就将走向成功; 企业如 果没有建立起有效的沟通桥梁, 就会发现他们的雇员与后续几代的雇员间的差 异将会逐渐增大。 此报告旨在为面临这些挑战的管理者们提供清晰的问题分析和具操作性的 解决方案。本报告一共分为4 个部分: 1. 深挖当今中国 80后的工作态度和动 机 ; 2. 找到 80 后与其他年龄的雇员的差异 ; 3. 对 80 后特征展开深入阐述 ; 4. 优秀企业案例分享。
  • 一次与众不同的研究 5 与众不同的研究 一次
  • 与众不同的研究 为何这是一项 自80后进入职场以来, 已出现了很多描述他们的报告, 特别是在关于如何管理 80后方面。 有 些案例分析阐述了行之有效的管理策略以及一些有待验证的方案。 有些人力资源报告指出了 一些猎头公司也试图给出能够筛选出最优秀和最有潜能80后的诸 80后是独特的人力成本。 多建议。 各个国家自 然而几乎所有报告都是从全球的角度出发, 将所有80后看成一个整体去研究讨论, 身人口中存在的独特的地域性差异极少被涉及。 而最为显著的是, 80后人群庞大, 中国 人才辈出, 更独特 中国80后的地域性差异是很明显的, 的是他们身处在世界上成长最快, 规模最大, 最具实力, 变化最迅速的中国经济。 并将它们视为一个特殊的雇员群体。 此次 因此, 本次研究是将中国80后与其他群体分离开来, 研究是从中国管理者和员工的角度出发, 对中国的不同地区和在不同性质的企业工作的80后 进行的调查, 并借助于互联网的广泛渠道, 获取了较为全面和综合的信息, 同时通过面对面的 深访来进一步做更为深入的信息挖掘, 另外还通过对有代表性的在中国经营的企业进行深入 的案例研究, 为其他企业提供可行性方案。 报告也介绍了一些全球性的经验, 但重点仍然是聚 焦于中国, 旨在解决中国企业如何能在未来几代人中取得成功。
  • 一次与众不同的研究 研究方法 7 表性, 本次调研就年龄, 性别, 居住城市都设定了配额限制。 最 样本的人口统计情况如下: 终回收了2480 份有效问卷, 早在 20 08 年,IBM 就联合亿康先达国际 (Egon Zehnder 启动了一个 International) 和优兴咨询公司 (Universum), 旨在共同探讨吸引、 挽留、激励和管理中国 80 后研究项目, 最终研究结果以《80后 : 人力资源管理 80后所面临的挑战。 面临的挑战和管理策略》的白皮书形式发布, 该白皮书帮助 公司管理者了解 80 后的期望, 并指导公司做好准备迎接 80 后带来的挑战。 并邀请了捷思市 2010年底, 再次发起了80后的研究项目, IBM 场研究及顾问有限公司(N-Dynamic)负责此次研究的设计、 实 施及报告发布。 2008年的调研相比, 与 此次调研更专注于了解 同时本研究还测评了80后员工 80后的职场经验非他们的期望, 第二阶段 : 小组讨论。采取定性研究方法, 试图挖掘管理者 的工作动机, 工作态度及工作忠诚度。 另外此次调研还通过对 对 80后的认知以及在管理 80后时面临的挑战 ; 两组长达7天 管理80后有出色表现的公司进行了深度访谈, 研究分析了80后 北京和广州的管理者组 的网上论坛, 每组由 20 名来自上海、 与其他各年代员工间的差异。 分别在北京和上 成 ; 还有两组 80 后管理者的面对面座谈会, 此次调研的数据采集于2010年10月到2011年4月期间进行, 分 海举行。 为三个阶段。 我们深访了8 个拥有大量80后员工的公 第三阶段: 企业深访。 第一阶段: 在线问卷调查。 重点了解 80后与其他员工在工作动 司, 了解他们在招聘、 管理、 激励和挽留80后方面的一些最佳实 机, 态度, 行为, 工作忠诚度方面的差异。 为了确保样本更具代 践, 这些案例也成为了该白皮书的重要组成部分。
  • 一群独特的职场新生力 9 特的职场新生力 一群独
  • 后 80 全球范围内的 虽然会有一些关注个性的80后们可能会争辩说他们是完全不 然而, 从负面的角度来讲, 后成长在信息和选择充裕的环境 80 同的个体, 但是他们这一代人作为一个整体, 还是拥有一些显 中, 这导致他们: 大部分成长在双收入 著的相似性。 后出生于科技信息时代, 80 几乎到了反复无常的程度 • 兴趣变化迅速, 家庭, 正值父母的育儿理念由培养孩子的成就感转变为培养孩 却往往忽视掉自己应做的付出 • 期望有更多的选择和知识, 子内在自尊的时期。 总而言之, 他们出生在一个信息、 资源、 赞 • 过分苛求积极的反馈和协作 美和自由交汇的时代。 • 不尊重公司的管理层级结构 从积极的角度看, 他们 这导致了80后具有一系列的显著特点。 执着、 勤奋和忠诚 • 不习惯诚实、 有机会接触电脑、 互联网、 掌握各种信息和资源, 很强的独立性 • 对批评异常抵触 以及得到的鼓励, 使得他们: • 过分关注自身利益和金钱收入的最大化 • 科技达人 这些特征使得这一代员工特别难以管理。 快速的技术变革更是 • 习惯于独立思考和做决策 扩大了老员工与新员工之间的差异。 工作态度和行为的相应变 • 务实 化是如此之快, 使得很多管理者和企业仍在不断探索如何平衡 • 有创业精神 • 富有创造力的问题解决者 • 善于利用科技资源去创建并动员社区力量以达到核心目标 • 协作导向 • 自信 • 能够根据自身而不仅仅是工作来定义自我 好 80后期望和公司对组织架构、 层级体系、 生产力以及工作效 率的需要。 这种现象在任何地方都没有像在中国这样真实。
  • 一群独特的职场新生力 11 后 80 中国 80后成长期的社会及文化背景 中国80后是特殊的, 因为他们的成长期恰逢中国取得空前进步 他们与世界的接触之大是史无前例的 - 与前几代人相比, 的阶段, 快速的工业化进程, 经济文化的对外开放逐步加深, 全 他们享受到的经济与教育资源是史无前 - 与前几代人相比, 球对中国历史都表示出极大的兴趣。 很少在一代人的成长阶段 内会发生如此之多的变化: 中国恢复了因文革而中断的高考制度 - 1977年, 中国开始实行对外开放 - 1978年, 中国开始实施计划生育政策 - 1979年, 例的 致使家庭 - 由于独生子女政策和教育观念的转变, 对孩子的宠爱和放任程度是史无前例的 - 他们对创业及赚钱机会的体验和认知度是 史无前例的 取消毕业生分配工作的政策 - 1993年, 中国 80后成长的这些方面更加强化了他们在 影响广泛的国有企业改革分流了一些国企员工进入 - 1998年, 企业内的躁动、 对权力的渴望、 对自我的关注 了私有企业 以及高期望。 在发达国家, 就业机会与 80 后 中国的大学开始大规模扩大招生 - 1999年, 的就业人数基本相当甚至略低于就业需求, 房地产价格开始飞涨, 每年为金融安全, 和婚姻家 - 2004年, 而这与中国的情况是相反的。 企业对 80后的 庭的改善前景设置了越来越高的经济门槛 需求是充裕的, 而且目前他们正当年轻, 大部 分没有担当家庭、 房产和直接责任。 他们有资 以上任何一个变化都能造成一代人心态的普遍性转变。 而且, 本挑剔、 善变、 不忠和探索。 因此, 他们会更 中国经济的迅速繁荣和科技及互联网的广泛应用更对这一代 加公开的表达对工作的不满, 经常性的跳槽, 人产生了深远的影响: 寻求更高的报酬, 而且会对雇主提出要求。
  • 这在很大程度上造成了公司员工对80后们的负面印象。 在本次 这一代人依然坚守自己并且一直在不断进步, 而且中国一些成 研究过程中所进行的小组座谈会和深度访谈中, 管理者们曾经 功的企业也正在努力学习如何更好的满足他们的需求。 反复地这样来描述80后: 挑剔苛刻、 注重眼前利益、 工作中寻 求少劳多得、 对升职和薪资抱有过高的期望。 职场80后 然而, 80后也有另外一面。 中国 目前他们正在横跨新旧两套社 对中国80后的管理者来说, 要发展和实施针对80后的职场管理 会规范。 他们纠结于老一代的传统观念和客观现实当中, 要照 其独特的成长环境及 最佳实践, 就要首先从中国80后的员工、 顾父母, 买房结婚, 而又不得不面对不断提升的生活水平和物 而更加切实的行动则是要 其内在动机等情况去更多了解80后, 价通胀。 为了自己和家庭的成功所需承受的经济压力全都压在 了他们一个人的肩膀上, 却没有其他兄弟姐妹可以一起分担。 他 具体了解80后在工作中是如何思考和进行的。 们与生俱来害怕失败, 不可否认的, 他们的年龄显示出他们的 以及第二阶段的两组组 第一阶段收集的2480 个样本的数据, 不成熟。 座谈会和两场网上论坛清晰而简洁的阐述了80后的工作动机, 此外, 中国的快速发展和变化也导致了80 后没有前人可以借 鉴, 不像其他工业化国家, 他们已经在工业化的道路上前进了 好多年。 而中国80后做的很多事情都是首次尝试, 他们开创新 技术产业, 他们正在努力学习如何借助互联网的力量。 他们用 晚婚晚育换取自己的职业发展, 同时他们还要承受家人的不 理解, 而家人并不非常清楚在这个新世界中该如何去引导 80 后的行为。 思维方式和关注重点, 这为企业优先考虑变革方案及实施新计 划提供了参考基础。 招聘 根据研究, 企业要开始重新调整他们和员工的最初关系-- 招 聘。 调研结果表明, 已经习惯了透明度高且信息充分的环境 感觉企业的招聘流程不是很清晰, 这也是他们对雇 的 80 后, 他们心中怀有极度的困惑、 不安和对经济需求的渴望, 而同时 主的期望。 实际上, 只有 30.7% 的人赞同或极为赞同他们自 他们对希望、 成功和自我价值实现的向往又是如此强烈。就 己经历的招聘流程是非常清晰的。 而这与 60 后和 70 后员工 技能及工作要求来看, 他们所想的与实际能 80后具有的经验、 形成鲜明对比,60 后和 70 后员工对招聘流程的清晰度则感 够达到的程度是有差距的。 其实, 不用去考虑他们的优缺点, 到非常满意。
  • 一群独特的职场新生力 对于招聘流程的其他方面, 后还稍许满意些。 在这些方面, 尽 80 管他们和老一代员工间的差别并不是非常大, 但是相比之下, 他 13 一份有职业发展前景的工作。 从图中数据我们可以看到80后强 烈的希望得到快速的提升和经济上的奖励。 们的较低满意度还是值得注意的。 事实上, 在整个调研当中, 80 后对工作中的几乎所有方面的态度都趋向于较低的满意度。 研究结果还为企业提供了一份优先顺序的清单, 其中列明了留 住和激励 80后的一些有效措施。 如果要吸引80后员工加入公 换而言之, 和老一代员工相比, 整体上80后从就职一开始就处 司, 激励他们努力工作, 那就要清楚地告诉他们努力工作后将 于较低满意度的状态, 从这一点而言, 与其他年龄段的差别还 会获得的奖励, 并承诺会支付给他们。 是非常大的。 入职1到5年的 这些现象存在拥有不同工作年限的职场80后中。 工作动机 影响员工工作满意度的因素也恰是激发80后选择工作和努力工 作的动机因素, 按这些因素的重要程度排序如下: 有超过81.8%的人认为职业发展是非常重要的, 其 80后员工, 次重要的还是薪资福利, 再次就是得到别人的认可。 但 其他年龄段的员工优先考虑的顺序与80后有着相似的趋向, 是有一个值得注意的特别之处: 相较于80后, 后更看重职业 60 最重要的动机因素是职业发展, 其次是薪资和福利, 再次就是 的稳定性和安全性, 后和70后更为看重工作和生活的平衡 60 得到别人的认可。 相对做自己感兴趣的工作, 后更看重的是 80 以及工作的创造性。 研究显示更年长的员工往往有着成熟的工
  • 在企业文化这一点上, 后对创新的需求是显而易见的。 研究表 80 其次是协作以及 明, 后相信创新是企业文化中最重要的方面, 80 适应性。 后和70后则更渴望具备协作和适应性的企业文化。 60 老一代和新一代员工在对待企业文化的态度方面有着显著的 差异, 一个强调创新的企业会更关注员工个人成就和才能, 而 一个强调协作的企业则会更加关注团队的力量。 事实是新一代 人渴望个性, 而老一代人则渴望协作, 这种现实造成了企业的 在案例 紧张局面, 同时也给中国企业管理带来了独特的挑战。 作态度, 同时也表明那些注意在工作中提升员工满意度的企业 分析部分将会就此展开更为详尽的讨论, 并为如何建立沟通桥 能够更好地激发员工努力工作。 梁提供一些参考。 企业文化 在公司内部, 后寻求一种独特的企业文化。 80 只有 80后对目前雇主的评价也是很挑剔的。 37.3%的被访者指 出他们目前所就职的企业推崇的企业文化具有很强的创新性。 所以以客户为中心 80后员工通常最不向往的是以客户为中心, 的排名是最低的也就显而易见了。 另外数据还表明在雇佣80后 的企业中, 提供创新的机会是必须的。
  • 一群独特的职场新生力 工作满意度 15 是个好榜样并且公平处 80后总体上认为他们的上司愿意帮忙, 理事情。 但是, 他们也希望上司能让他们有更多了解企业信息 如下图所示, 后整体工作满意度均较低, 与其他年龄段的同 80 并定期安排一对一谈话。 但 的机会, 80后个人成就表示认可, 对 事对比非常明显。 他们最不满意薪酬福利和绩效管理, 其次是 对老一代的管理者来说, 情况却并非如此。 学习以及晋升, 60后及70后员工则对领导和管理风格表现出 而 他们最不 较低的满意度。 这再次说明了80后的利己主义倾向, 满意工作中涉及到他们直接利益的方面, 60后70后员工对工 而 作满意度的来源除了自身绩效外, 还有团队合作和利益、 领导 和管理方面。 这样的差距带来一种风险, 即老一代的管理者可能无法知晓、 尊重和满足80后对于这种贴身指导的管理风格的需求。 学习和晋升 而这些已超出企业目 80后通常会寻找更多的学习和晋升机会, 领导和管理风格 前所能提供的范围。 他们尤其会寻找培训的机会来帮助他们达 研究发现, 超过60%的80后不同意调查时所问到的有关描述他 到工作的要求, 在被调查者中超过61%的80后对目前公司所提 们上司特点的一些正面评价。 而在那些表示赞同的被访者中, 供的培训机会表示不满。
  • 绩效管理 其他年龄段员工更低, 流失率更高。 在绩效管理方面, 后再次认为透明度和信息是最为首要的, 80 员工投入度指数(ECI)是IRIS国际调研组织德国成员Vocatus 他们尤其觉得在绩效管理的评定流程中缺乏参与。 公司拥有的专利研究工具。 它是一个二维结构的数值, 由员工 对公司的满意度与关注度两个维度组成, 前者重在测量员工感 性的一面, 而后者则跟员工的动机有关, 包括了员工对企业的投 入程度。 问题40-42涵盖第一维度, 内容涉及总体工作满意度, 再次申请 职位以及推荐度; 问题43-46涵盖第二维度, 内容包括对公司的 认同感, 同事的工作积极性, 公司目前的实际竞争力与对公司未 来竞争力的信心。 假设员工满意度是员工对公司关注度的一个必要条件, 所以 工作忠诚度 由于80后员工非常不满意自己的工作, 他们对企业的忠诚度较 在计算 ECI 时, 就给第一维度即员工满意度设置了更高的权 重。 本身就是一个基于七道问题基础上的加权求和后的 ECI 指数。
  • 一群独特的职场新生力 17 个人压力和关注 • 希望创新性的企业文化 相反地, 80后感觉自己的经济压力明显大于60后和70后员工, • 希望和管理者建立更为直接的联系和沟通 他们觉得工作压力比 60后和70后员工则要小得多。 报告提到 奖金、 晋升和绩效管理的流程更为透明和清晰化 • 希望薪资、 另外还 80后感受到的主要压力是他们要赚钱买房子然后结婚, • 对公司的忠诚度相对更低 提到他们在公司内一般担负相对次要的职责。 而总体上, 后 60 70后员工则凭借自己的经验优势在企业中往往占据更高的职 位, 承担更多的责任, 因此他们所承受的工作压力相比80后来 说也就大得多。 • 相比其他同事对工作的满意度更低 则更加清楚的解释了上述的这些 与管理80后的管理者的访谈, 特征。 职场中的80后在创新企业文化中的工作表现相对最好, 这样的公司往往会鼓励创新、 创业精神, 重视员工的个人提升 和职业发展。 在强调协作和以学习为导向的公司环境中, 后 80 同时还能够和管理者之间保持无障碍的有效沟通, 结果表明他 们在此环境中的工作表现也是特别出色的。 80后在那些需要团体协作才能解决问题的项目中是最愿意投 入精力与才华的。 他们比上一代员工更加具备灵活思考和以解 决问题为目的的特质, 并且他们精通科技, 强调效率。 他们尤其 擅长于以企业家方式思考及解决实际问题以达到个人及企业的 成功。 小结 和上一代员工相比, 后不是那么认真对待传统分等级的企业 80 文化, 但却渴望能够更快的承担起更多责任。 上一代员工往往 调研数据显示, 身处职场的80后: 认定在工作环境中 “支付学费” 慢慢累积经验是理所当然的, , 可以提供更多信息 • 希望招聘过程更加透明, 但是 80后并不认同这样的态度和做法。 相反, 他们在工作中往 薪资福利和被认可是最能发挥激励作 • 认为工作发展机会、 往不断寻求上一代员工和管理者的协作与指导, 并希望可以定 用的 期得到积极的反馈来验证他们的想法。
  • 他们不是太注重以客户为中心, 而是更加渴望自己的晋升和技 能水平的提高。 他们更感兴趣的是如何可以快速地给有权晋升 他们的管理者留下正面的印象, 而并不十分在意客户对他们的 印象(不管是内部的还是外部的)。 当这些让他们成为快速学习 并对成功充满渴望的职场新人时, 也同时弱化了他们的工作业 绩和给客户提供的服务。 对80后员工实施有效管理的关键是要用激励的方式去激发出 他们的创造力, 其中包括优化薪资提升和职位晋升的流程, 使 其更为透明, 总是能够帮助他们建立起和内部高级员工之间的 和谐关系, 从而使得他们对组织更有归属感和认同感。
  • 一座构建沟通的桥梁 19 建沟通的桥梁 一座构
  • 后的管理者: 60后和70后 80 在讨论80后员工管理的最佳实践案例前, 很有必要也去追溯一 简而言之, 他们已经不得不在新中国和旧中国之间构建连接, 这样能帮助我们 下身为他们管理者的60后和70后的成长背景, 他们努力 并将旧的价值观应用在新环境中来且大规模的展开。 对于拥有不同年代的员工的企业有更加充分而全面的理解。 工作, 忠诚于给他们提供工作机会的企业, 愿为更大经济体的 利益而牺牲自我利益。 这样的态度, 伴随着中国爆发性的经济 成长期的社会和文化背景 机会, 为中国在过去20年的腾飞发展注入了能量。 他们生长在一个 60后和70后员工的成长环境与80后差别很大, 然而他们的态度正在慢慢被中国社会中的个人主义倾向和企业 崇尚社会主义, 集体主义和自我牺牲的年代, 当时社会的价值主 家精神所取代, 这些新的倾向衍生出一类新的消费者, 他们是 张是强调勤奋工作、 低调、 服从和忠诚。 他们接受的教育是要远 同时也衍生出一类新的工作者, 是 80后相对更容易接触到的。 离资本主义和个人主义, 并且普遍的对外部世界及观点知之甚 60后和70后要学会更为有效的管理从而能最大程度的发挥他 中国选择关闭国门, 与国际尚未接轨。 少 因为在那20年期间, , 世界在他们面前发生了急速的变化。 与出生在这 到了80 年代, 个时代的80后不同, 后和70后的员工被迫要快速的适应这 60 些变化。 他们必须在很短的时间内改变他们的思维模式, 从之 前被大规模训练成为国有企业的员工到转变成为需要付出更多 们的才能。 由此可以 60后70后与80后这一代的成长背景是截然不同的, 理解正是如此情况造成了现今极大的挑战。 当然通过确认和理 解他们的差异, 就能够帮助企业管理者设定正确的行动方向。 个人努力才能得以晋升的私有企业的员工。 而且从中国重新开 职场中的60后和70后员工 放国门并逐步融入国际社会开始, 他们就不得不快速的适应科 由于60后和70后的成长背景, 使得他们在职场上表现出颇有意 技变化、 社会变化和信息轰炸。 味的与众不同的态度和期望。
  • 一座构建沟通的桥梁 挑选工作 在60后和70后员工成长的年代, 并没有很多好的职位可选, 因 而且在目前的 此他们在选择工作的时候比80后来的更为谨慎, 工作中他们相对更为年长成熟一些。 因此他们在衡量薪资福利 的时候, 也不会忽略成长和晋升的机会。 他们倾向于寻找一份 稳定并且可以让自己投入付出的工作, 而不是那些可以迅速地 让他们实现经济收入和技能提高的工作。 工作中的表现 21 好的职位通常更难找而且要花更长时间来谈条件, 因此他们自 然不会轻易离职。 携手80后: 明晰差异 共赢共舞 最明 80后与60后70后在行为和期望上的差别所造成的影响, 显的表现在雇员和管理者之间的关系上。 由于他们在工作经验 和职场目标上的差异, 后员工在达到管理者的预期上是有困 80 难的; 同样地, 后70后管理者在满足80后员工的需求方面也 60 遇到困难。 有方法、 勤奋和 60后和70后在面对困难时表现的更加有条理、 执着的态度。 他们绝大多数都是在自己努力工作的同时, 把顺应 由于对员工与管理者的关系总体缺乏考虑和关注, 导致了效率 公司的价值和目标, 追求自己生产力的最大化作为令人称道的 低下、 生产率降低、 年轻员工跳槽率高。 因此, 当前的紧要任务 职场定律。 是细化不同年代员工之间的差异, 并为努力消除这种隔阂, 而建 立起沟通的纽带。 接下来, 我们开始进行总体的讨论。 从消极的角度来说, 他们不像年轻员工那么熟悉和精通科技, 也不像年轻员工那样强调协作与及时反馈。 相反地, 他们往往 保持低调, 这样的心态可以帮助他们完成任务但却未必能够促 使他们创造出丰富的、 强调团队合作的、 创新和学习导向的企 业文化。 工作稳定性强 他们在职场中的离职率较低, 对工 60后和70后重视经济稳定, 管理者和80后有着不同的工作优先级别 管理者 (鉴于讨论的目的而将其定义为60后和70后的员工, 但 是必须注意到有些80后员工已经担当起管理级别的职位了)认 为工作稳定性和公司战略目标是非常重要时, 80后则更多关 而 注职位晋升、 在职培训和薪资涨幅。 这样就造成了得到与付出 不成正比的情况, 管理者普遍感觉他们被迫要给80后更多的工 作激励, 然而却得不到他们更高的生产率的回报。 作的投入度较高。 目前他们是相对比较成熟的员工, 一般都承 担着更为重要的责任。 从他们这个层级的员工来说, 同等或更 较少关注创新, 他们更多时候是关注自 管理者, 尤其是 60后,
  • 己每天的工作任务, 以及将任务分解后安排给其他人, 他们并 没有意识到缺乏创新对于企业和他们的职能角色而言是一个 而且他们 问题。 另一方面, 后认为他们的工作还不够创新, 80 普遍认为公司其实是可以比现阶段提供更多的创新机会的。 如此一来, 就导致了双方对工作描述、 责任和工作满意度上的 期望失衡。 他 另外, 管理者希望80后能够在客户服务方面投入更多精力, 管理者和80后有着不同的工作才能 更加熟悉科技, 更加渴望得到精神 80后更具灵活性和创造力, 上的契合而不是仅仅满足赚钱的欲望, 同时他们更加善于社交 并具有团队精神, 而这些才干对于企业的变革和文化培育是有 积极意义的。 更有经验, 更有耐性, 更勤奋, 更关注 60后和70后更加成熟, 们认为客户服务对公司工作来说是非常重要的, 然而在80后的 集体的目标而非个人目标。 从长期来看这对企业是有利的, 但有 工作任务清单中客户服务工作的优先级是非常低的, 后优先 80 时却会导致他们错失展示个人才华的好机会。 选择能够实际帮助他们进步的工作。 因此这样就给管理者带来 一种感觉, 后不愿意去配合企业和客户的核心需要。 80 管理者和 80后对彼此有着不同的认知(大部分 是负面的) 管理者和80后有不同的工作风格 缺乏透明度, 太 80后普遍认为管理者付给他们的薪资太少了, 在工作中, 后普遍比老一辈员工更有野心, 这表现为积极和 80 过教条, 不常给他们反馈, 职务提升太慢。 消极两方面。 当得到恰当的激励时, 后比老一辈员工更渴 80 望追求创业、 创新、 积极解决问题和晋升的机会。 然而, 总体来 说, 他们也更加的难以满足并怀有不满的情绪, 他们甚至会对 不满的地方直言不讳。 60后70后的管理者则习惯于保持低调并期望用自己的努力勤 奋来清楚地表明自我, 普遍的更加谦逊和勤奋, 可是他们也相 过分苛求, 60后和70后的管理者则总体上认为80后缺乏耐性, 不愿意通过努力工作和学习来赚钱, 更关注个人利益而不会努 力让管理者和客户感到满意。 另一方面, 后管理者认为他们这代人整体上来说是对工作不 80 满意的, 而上一代的管理者却不是这样认为的, 这就是很明显 对更加缺乏创新和创业精神, 从而导致了他们与80后之间的沟 的差异。 对企业来说, 要改变并让80后的管理工作变得更加有 通障碍。 效, 就必须要认真研究这些差异。
  • 一座构建沟通的桥梁 携手80后: 改变面临的挑战 值得注意的是要协同不同员工对工作的期望、 看法及偏好是很 困难的。 首先, 要从企业高层进行改变-即从管理者开始-要求管 并且通过 理者首先要理解和承认他们与80后员工之间的差别, 培训让管理者去理解为什么这样做很重要, 促使他们能够改变 自己的管理模式和风格, 而不是迫使 80后来适应他们的思维 方式。 另外, 需要企业增加培训投入, 指导管理者如何满足80 后的需求, 如何更好的与他们沟通, 如何管理和指导他们的工 作, 如何制定出吸引80后的措施来让他们保持对企业的忠诚。 然而, 这些投资是值得的, 从长远的角度, 这不仅仅是节约了成 本, 更有利于维护企业未来不同年代员工工作的连续性, 而这 正是中国经济持续快速发展所需要的。 23
  • 共存、 共赢、 共舞 25 存、 赢、 舞 共 共 共
  • 成功案例 最成功的构建80后的最佳职场环境的项目, 是那些能够消除以 引领培训变革: IBM 3D虚拟学习平台 - 迎合80后学习习惯, 例如, 上我们提到的代际差异并且直接的与80后沟通的项目。 - 连接80后和企业文化: 高盛集团 并且 IBM的蓝色之路实习项目利用了多媒体平台与80后沟通, 为 - 大师引路, 80 后员工描绘职业蓝图 : 提供了深入的实习生与管理者之间的互动, 它还为管理者提供 了评估80后应聘者真实工作潜能的机会。 项目着重于将80后、 管理者和专家经常性的 康明斯 Connect” “ 聚在一起, 以此来促进想法和最佳做法的交流。 阿里巴巴 “擎天勇士” 项目允许管理者发布待解决的客户问题 并且激励了80后的创造力。 (因此优化了客户服务), 下面所描述的每 一 个项目都 可归结出一 个共同的特点 – 它 们都致力于满足 80 后员工以及企业对出色表现的员工的需 求。 它们为其他想要改变管理策略的企业提供了相当的参考 价值。 项目如下: IBM中国开发中心职业发展日 - 未来管理层的培训: 强生管理层成长 计划 - 创造跨代沟通: 康明斯 Connect 项目 - 绩效管理: 盛大游戏规则管理 体系 - 将创新融入企业文化: 阿里巴 巴 “擎天勇士” 平台 - 利用科技让员工紧密交流讯 息与知识: 腾讯BBS内部沟通 系统 福利 - 提供具有竞争力的报酬, - 让招聘变得有趣: 香港迪士尼乐园的职业对话 和薪资 : 盛大员工持股及住 - 培养职场新生力的摇篮: IBM蓝色之路实习项目 房福利计划 - 培训80后: 盛大新员工的九个月轮岗培训项目
  • 共存、 共赢、 共舞 27 让招聘变得有趣 企业: 香港迪士尼乐园 最佳案例: 香港迪士尼乐园的职业对话 描述 项目目的 悦的, 积极的并且有吸引力的企业文化来吸引志同道合的应聘 • 让新员工对未来的工作及企业文化有清晰的认识 • 创造一个有趣多元化的工作环境来吸引充满活力的80后应 聘者 从最初的招聘流程开始, 香港迪士尼乐园就致力于创造一个愉 者为家庭和儿童创造快乐。 招聘中, 该企业通过采取多种技术来传播企业文化: 多媒体技 术的运用, 互动的PowerPoint演示及录像的演示。 录像中, 个来自不同部门的初级员工向应聘者讲述他们在迪 10 关键成功因素 士尼乐园的工作经历。 企业在招聘时有意选择那些年龄相近的 • P2P的公司介绍 应聘者 – 相似年龄段的员工沟通会更加直接, 因此新员工可以 • 在演示材料中多媒体的利用 很快地融入到同事中, 甚至能想象未来一起工作的情景。 另外, • 公司致力于展现一幅能够表达80后兴趣的企业影像: 充满欢 所有的现有员工都对他们的工作非常满意, 并且都拥有至少2-5 乐的工作环境, 志同道合的同事, 在学到知识的同时还能交 年的迪士尼工作经验, 这使得他们更加的有活力和信誉度。 录 到朋友 像中员工的演讲主题主要针对应聘者: 工作与生活平衡, 在职 • 通过企业网站提供更为详细的工作职责及职位描述的信息 培训以及职业发展。 录像结束后, 企业通过PowerPoint提供更加详细的招聘信息。 项目成果 在迪士尼乐园中有两类团队性的工作: 营运团队以及专业团队。 • 应聘者在进入企业时能够很清晰的了解他们的职业发展路 营运团队主要负责娱乐, 零售, 食品, 保安和酒店服务等。 专业 径和机会 • 新员工在进入企业时能够感受到工作氛围的愉悦和同事的 活力 • 降低了职员离职率 团队更多的是支持性工作, 例如人事, 财务, 法律, 发展等。 应 聘者还能从企业网站上得到更多更详尽的工作方面的信息。 该招聘过程融合了乐趣以及必要的招聘信息。 它的活力和动感 让应聘者同时感受到了极高的热情和极多的有关讯息。
  • 培育职场新生力的摇篮 企业: IBM 描述 最佳案例: IBM蓝色之路实习项目 该项目 IBM每年通过蓝色之路项目招聘的实习生超过600名, 项目目的 • 使招聘过程中的明晰度最大化 • 为应聘者提供高品质的入职渠道 关键成功要素 • 在线多媒体平台的应用为潜在学生群体提供了广泛的关于企 业招聘前期, 中期, 后期流程的信息 • 系统和紧密的实习流程不仅使得80后新员工能够评估IBM, 而且使得管理层能够在雇佣新员工前发掘他们的潜力 实习生, 员工以及管理层有充分的机 • 在提供全职工作以前, 会互相交流沟通 主要针对在校学生。 实习生拥有长达2个月的能够在公司各部 门中与管理层互相沟通并且了解其他员工的工作生活以及职 责的实习机会。 在这过程中, 实习生还在Smarter Mentorship program中被安排了一对一的导师和一系列的线下和线上的培 训课程。 除此之外, 还在其网站上发布视频, 短片, 相声以及提供聊 IBM 天室功能以供访问者和实习生娱乐。 2009 年该项目开办以 自 来, 公司线上视频分享总计已超过15,000的访问量。 在线就业 指导中心链接了各部门的资源。 BBS Promotion出版了IBM员 工撰写的关于在IBM生活的论文以便吸引更多的应聘者。 在线 报纸及时发布了公司的招聘信息。 最新设计的卡通动画也为平 项目成果 台增添了不少乐趣, 实习生还可以在在线聊天室内分享心得及 • 新员工在进入公司时对该公司有极大的明晰度及舒适度 感受。 • IBM能够鉴定出最有竞争力的应聘者 • 降低了每次招聘每位员工的成本 该项目的成果是显而易见的: 新员工在加入时已经对公司非常 • 降低了未来员工的离职率 了解, 并被评估为适合在IBM工作并且已经融入到公司中, 招聘 • 巩固了IBM在80后中的形象 及员工流失带来的成本明显降低了。
  • 共存、 共赢、 共舞 29 培训80后 企业: 上海盛大网络发展有限公司 描述 最佳案例: 新员工的九个月轮岗培训项目 盛大所有的新员工都参与长达九个月的, 覆盖三个核心部门的轮 岗培训项目。 第一个核心部门是项目部门, 在这里新员工可以学 项目目的 习公司的运营及产品。 第二是客户服务部门, 所有的毕业生, 甚 • 为80后新员工提供系统的完善的公司与核心业务认知 至是研究生, 都必须在三个月内亲自服务客户, 这是为了确保所有新员工都了解盛大集团的 关键成功因素 客户需求以及满足这些需求的困难, 这也帮 • 新员工在每个核心业务部门有三个月的时间来学习公司知识 助新员工能更好的定位他们的服务以及产 并且获取对客户需求, 公司产品及服务的全面认知 • 新员工在项目结束后选择感兴趣的部门 • 各部门有充足的时间来评估新员工的技能 项目成果 品销售。 第三是支付部门, 在这里新员工可 以学习公司销售及营销流程。 九个月的轮岗培 训为公司与 员工之间创造了双向的选择 权利。 新员工能够决定自己 • 新员工对自身角色有充分的认知 将在哪个部门开始职业生 • 新员工 对自身的 潜在 发 展 及 升职机 遇和 路 径有清 晰的 涯, 部门也能够决定最想 认识 • 新员工拥有广阔的网络来帮助他们更容易的融入公司文 化中 要 哪 个 新员 工 加 入他 们 的团队 。如 果 新员 工 没 有被自己喜欢的部门选 • 新员工对其他部门的需求有所了解 择, 他可以重新参加轮岗 • 员工与部门间有着良好的技能与兴趣匹配 培训来寻找新的机会。
  • 迎合80后学习习惯, 引领培训变革 公司: IBM 描述 最佳案例: IBM 3D虚拟学习平台 他们与较年长的员工对生活的看法 80后的学习方式是特殊的。 项目目的 实生活的经验和在学习中融入娱乐, 而不是传统的教室型学习。 • 满足80后学习的需求 • 使得学习过程更有效率 • 使消极学习的态度转变为积极的学习态度 • 创造一个协作学习的环境 是不一样的, 因此, 他们更想要利用科技来学习和互动, 拥有真 由于40%的IBM员工是80后, 设计了一个培训项目来满足他 IBM 们的学习需求。 通过利用最新的科技技术, 中国在2008年 IBM 该最新的培训平台被首次运用 启动了一个3D的虚拟学习环境。 在蓝色通道实习培训中, 接着又被利用到新员工培训中, 目前已 在 每一位学生可以将自己转 被IBM广泛运用了。 3D虚拟世界中, 换为自己选择的虚拟角色, 这些虚拟角色可以随意走动, 与其他 关键成功因素 角色交谈, 参观公园, 餐厅和咖啡店, 并坐在里面与其他角色交 • 利用80后对技术和想要让学习变得有趣的渴望 流他们的想法, 工作, 生活或其他真实世界里的话题。 该平台连 • 成本效益 接了不同区域, 不同背景的员工, 形成了一个社会网络, 并集合大 • 给员工和应聘者一个与时俱进和创新的IBM形象 家的力量去迎接商业挑战。 员工还可以学习到真实生活中的工作 项目成果 户见面之前学习销售技巧。 由于嵌入了最佳实践学习理论和教学 • 3D虚拟培训被高度认可并深受80后员工的喜爱 • 显著地提高了学习效率: 3D 课程培训的完成率比传统教室 培训平均高出了30% 技能, 例如申请福利, 作为全球小组一员来研发代码, IBM客 在与 法, “边做边学”“社会学习”“社区学习”“视觉学习” 包括 , , , , 该项目还降低了培训成本, 提高了 IBM的创新在中国深得荣誉。 效率, 并且让学习变得更加主动。 它也引领了3D技术在公司中的 “…互联网变 运用, 的首执行官Sam Palmisano称该平台为 IBM ” 革的下一阶段, 可能会有第一代Web爆发时的影响力。
  • 共存、 共赢、 共舞 31 80后融入企业文化 企业: 高盛集团 描述 最佳案例: 四管齐下的整合方法 高盛集团的四管齐下整合项目适用于新员工加入公司的前六个 项目目的 训和中国新员工大会为项目定好调子。 资深员工通过一系列称为 • 加速新员工融合并留住人才 • 提升新员工的绩效及推动商业成功 • 延续企业文化 月。 项目由四个关键部分组成, 第一部分为新进培训。 第一天培 “与…的对话” 为新进员工介绍职业发展, , 商业策略等广泛话 题。 这些培训都以高盛集团的企业文化为主题。 第二个关键部分是同事的支持。 这部分包括了新进员工自己管 理的社团和其他活动。 另一项措施是给新员工创造师徒关系: 关键成功因素 每一位新员工都会有一名导师和工作伙伴。 • 实地培训 第三部分是区域项目, 旨在鼓励新员工参与部门和公司的活 • 同事的支持 动。 员工可以参与其他地区的活动, 鼓励他们建立一个更广泛 • 区域化参与 的人际网络。 • 建立人际关系的机会 此外, 通过亲和力网络, 比如中国妇女网、 中国工作家长论坛以 双性恋者与跨性别者)网络, 员工的人 及LGBT (男女同性恋者、 项目成果 际关系得到进一步的推动。 通过参加这些网络, 员工可以跟不 • 该项目从一开始便已经延伸到中国以外的办事处 同部门的同事建立关系, 并且认识高盛的高层管理者。 , • 多达100 名新员工“结业” 项目加强了他们的企业文化感 通过四管齐下整合项目, 新员工在刚开始工作的时候就已经了 知, 协助他们扩大人际关系 并且数量还在不断 • 该项目已成功完成了30 个整合型活动, 增长 解和开始融入高盛的企业文化, 也得到导师和工作伙伴的引导 和支持。 他们建立了区域性的人际关系, 通过不同活动, 跟高层 管理者建立沟通的桥梁。
  • 大师引领, 80后员工描绘职业蓝图 为 公司: IBM 描述 最佳案例: IBM中国开发中心职业发展日 中国开发中心成立于1999 年, 目前拥有超过2,300名北京, 上 海和台北的研发人员。 它是目前中国最大的国际研发实验室。 在 项目目的 中国开发中心(CDL)的效率 • 提高IBM的快速发展部门, • 帮助 CDL绝大多数年轻有为员工更好的了解职业发展和设 定职业目标 并帮助了解 • 降低由于模糊职业发展路径带来的员工流失, CDL的商业发展方向 关键成功因素 • 将领导者和员工集合在一起一整天来探讨职业发展 它是一个快 IBM中, CDL被列为五个最大的研发实验室之一。 速发展的和随着不断增长的劳动力而转型的部门。 CDL的增长带来了对有经验和高层的商业及技术领导者的需 求。 但是绝大多数的员工相对较年轻并需要指导。 随着对年轻 员工想要更好的了解商业和技术职业发展潜在可能性, 以此来 制定相应的职业目标的需求的了解, 设计了CDL 职业发展 IBM 日, 让高层员工和初级员工相聚。 该项目是为了帮助员工清晰地 了解他们的成长道路, 也为了降低由于模糊的CDL商业发展方 向和使命带来的员工流失。 • 给年轻和初级的员工提供未来职业发展日 • 通过展示IBM的对员工职业投资的承诺来激励员工 职业发展日会邀请高级商业及技术专家作为演讲嘉宾, 来与 • 清晰的展示了重要及快速发展部门的使命和目标 公司年轻初级的领导者分享个人的职业生涯故事和他们在 项目成果 业发展建议, 还会邀请员工根据学到的知识来设计自己的职 • 96%的总体满意度 • 年轻和初级的员工对由开发中心设计的职业发展路径有清 晰的了解 机遇以及进行的项目变得更加清晰 • CDL的目标, 嘉宾会根据事先收集的员工问卷来提出职 CDL 的成长经历。 业路径。 在前一轮的职业发展日中, 96%的参与者觉得该项目非常的 工作 /生活平衡, 教育 有效, 并列举了三大收获: 职业路径图, 和培训。
  • 共存、 共赢、 共舞 33 未来管理层的培训 公司: 强生医疗器材(中国)有限公司 描述 最佳案例: 强生管理人员成长与发展计划 强生管理人员成长与发展计划(MTDP)是一个为了培育拥有管 项目目的 提升其团队意识 • 加速培养和高效发展中层管理的后备力量, 和领导能力; 理潜质的新员工展开的人才发展计划。 它不仅有利于新员工与 公司的快速融合, 让新员工拥有一个清晰的职业目标, 还为公 司未来的发展培养了一支强大的领导团队。 这个项目为期18个月, 分为三个阶段实施。 在第一阶段中, 员工 • 在企业内部创造并普及领导力文化 将参加一个长达五天的新人融入培训项目(包括如何学做企业 关键成功因素 产品线的运作, 以及同资深管理层以及之前也参加过该培训项 人, 了解公司的整体状况和战略发展愿景, 不同业务部门以及 • 将现有的和未来的管理者以及领导层集中起来进行坦诚地 沟通, 分享工作和生活经验, 并且交流心得; • 全面的跟踪系统确保了课程的执行和实施 目并且表现优秀的员工代表就如何在企业内快速成 长并获得成功进行面对面的对话, 交流最佳实践及 经验)。 之后, 员工将会参加一个长达三至六个月的 产品培训。 第二阶段是为期三天的深入训练, 目 的是帮助员工提升自我管理能力和情商, 项目成果 为成为潜在的一线管理人员做好准 • 为中层管理岗位打造一个强大的人才梯队; 备。第三阶段包括三天的提升领 • 加速管理者的成长和融合; 导技能训练, 主要是帮助员工建立 发展、激励和保留机制,发掘潜在的管 • 通过早期的培养、 理者; 团队管理意识, 通过提升自身的思维 和认识, 以达到具备一个管理人员的心理素 质。 此后参与者将准备毕业。 在此期间, 会有定 • 为公司的持续发展提供了强大的人才库 期的措施来跟进项目, 以确保知识的转化和实 • 提高了员工的综合管理能力 际运用。
  • 建立跨代关系 企业: 康明斯(中国)投资有限公司 描述 最佳案例: Connect 康明斯的Connect项目是一个为80后设计的系统的关系建立 项目目的 • 连接80后与康明斯内部企业文化 • 让老员工和管理人员与80后分享经验和知识 • 提高80后对公司的总体满意度 关键成功因素 项目。 该项目包括为80后设计的社会活动, 后与管理者之间 80 的正式会议, 以及80后和其他员工间的交流信息, 相互学习和 分享对方的观点。 由于该项目侧重于更好的倾听80后的声音而 不是单向的传送信息, 在这种方式下, 后被鼓励表达自己的 80 观点, 获取认同, 询问意见并且感到自己的观点和意见是有价值 的。 该项目非常成功, 已经得到了很多正面的反馈, 后的满意 80 度也明显提升了。 • 炉边谈话和商务洽谈–非正式的双向相关信息交流 内容包 • 该项目鼓励管理者和员工定期的直接的目的性对话, 括工作及生活的相关话题。 项目成果 • 80后能够积极地融入到对话及企业文化中 • 80后和管理者能够互相学习别人的观点 • 自Connect项目实施以来, 岁以下的员工满意度明显地提 30 高了
  • 共存、 共赢、 共舞 绩效管理 企业: 上海盛大网络发展有限公司 描述 最佳案例: 游戏规则管理体系 通 过 盛 大 的员 工晋 升 机 项目目的 可实现的晋升路径 • 为所有员工提供清晰的, 关键成功因素 • 基于积分的晋升体系; 员工按照清晰的积分标准得到相应的 积分 制, 员工们可以基于固定 的 标 准 来 得 到晋 升 的 积 分。 随着员工等级的提升, 相应的晋升标准会越来越 难, 所需的积分也会越来 越多。 一旦到达某一层级 的晋升分数积满, 员工就 • 允许员工控制自己的晋升速度 会晋升到相应的层级。 该 • 消除不透明的晋升和薪酬体制 体系的目的是为了使晋升 • 不断为员工设定新的挑战 和员工个人成就清晰度最 项目成果 大化。基于每年达到的积 分, 员工会得到相应的薪 薪酬以及晋升之间的连接更加的满意 • 员工对自身的努力, 酬奖励。所有部门的年终 以及其他员工晋升到他 • 员工清晰的了解公司对他们的期望, 评估是为了使员工了解个 们目前的岗位所需的条件 他们的进程和缺点都暴露无遗 • 员工不能固步自封, 人发展和团队发展的同样 重要。 35
  • 将创新融入企业文化 公司: 阿里巴巴(中国)网络技术有限公司 描述 最佳案例: 擎天勇士平台 阿里巴巴会将客户关心的技术问题集中起来, 定期在公司内网 项目目的 “擎天勇士” 这个平台上公布。 感兴趣的员工可以通过自主认领 来解决问题, 并提交自己的解决方案, 这与他的实际工作职责 • 培养员工创新和解决问题的能力 是互不干扰的。 自主认领解决问题并成功解决的员工可以得到 加强客户服务 • 最终解决客户问题, 相应的奖励和知名度。 关键成功因素 除了加强阿里巴巴创新的企业文化, 该项目还带来了有价值的 • 用一种机制来鼓励员工去解决客户提出的问题 • 客户提出的技术性难题被放在公共的平台上 • 员工会得到相应的积分奖励 项目成果 技术解决方案。 比如, 一些网站的工程师提出希望做一个友好 传统的应用 的 web 界面取代现有的查询线上数据库的方式。 开发工程师也反应DBA DBA工作模式已经让DBA 不堪重负, 响应速度变慢。 他们将该问题发布在“擎天勇士” 一位来 上, 他自身的工作已 自运维部 DBA 团队的员工提出了解决方案。 两个月以后, 经很忙了 只能利用下班、 , 周末时间开发kissdb。 • 员工可以展现日常工作职能以外的技能 目前已经有近600 个用户。 该界面提高了工作效 kissdb上线了, 想象力和创造力得到奖励, 提高 • 员工可以基于他们的爱好、 率, 使得查询能很快被回复。 该系统得到了工程师的信任, 并提 了他们的工作满意度 高了工程师的效率。
  • 共存、 共赢、 共舞 37 利用科技让员工紧密交流讯息与知识 公司: 腾讯科技(深圳)有限公司 最佳案例: 知识管理平台和BBS内部沟通系统 这一板块人气火热, 年合计发帖453 • BBS里面“总办交流” 篇, 265407总点击量和1905回复量 并有 项目目的 描述 • 所有员工都可以便捷的相互交流 腾讯的知识管理平台是一个社会网络站点以供员工日常的学习, • 提倡公司内部相互分享与学习 工作和生活。 它是一个自主运作的平台, 在平台上的内容都是员 • 提倡扁平化的公司文化 工自愿贡献的。 平台内容包括了多元化的文章, 讨论版, 测试及 活动。 不同部门的, 不同区域的员工可以相互分享知识和互动。 关键成功因素 • 员工自主运作和自愿贡献内容的平台 • 员工可以通过技术平台和社会网络站点直接地相互沟通 讨论, 测试及活动 • 提供多元化的文章, 不同区域的员工相互分享知识, 并提倡扁 • 鼓励不同部门的, 平化的公司文化 反馈以及问题会被及时地回答, 并以此来鼓励 • 员工的意见, 初级和高级雇员之间多元化的持续性对话 所有的员工都可以通过腾讯的BBS系统向管理团队以电子邮件的 形式提问题, 管理者们会给予直接的反馈。 去年, 90%的问题都被 回答了 并且BBS的点击率超过了200,000。 BBS系统还允许员 , 该 工直接将他们对管理者的意见提交给人事部门或领导团队, 而且 会有相应的过程来支持意见的提交。 除此之外, 内部沟通平台还 支持直接的员工对员工的交流, 这样员工就可以找到所有其他的 同事, 管理者, 甚至是领导, 并且可以直接地与他们沟通。 该项目在激发80后员工的热情, 满意度和积极性方面非常的成 项目成果 功。 例如, 有一位80后员工对公司的发展有很多的想法和建议, 其中 • 该平台已有超过80,000篇文章, 70%是员工原创 他利用内部BBS平台和总办讨论一些公司发展、 产品业务和管 • 自发的活动已超过2,000个 理各方面的问题, 包括关于食堂排队时间很久很耽误时间怎么 • 超过70,000的员工参与了该项目 解决?公司大了跨部门协作容易职责分工不清怎么办?他的疑 超过 • 2010年腾讯员工满意度调查中, 71%的员工同意, 24% 虑都得到了高层的细心解答, 这激励了他更多的提出自己的问 的员工基本同意 “同事之间的沟通是开放并且坦诚的” 题并改进公司的管理。
  • 提供有竞争力的报酬, 福利和薪资 企业: 上海盛大网络发展有限公司 描述 最佳案例: 员工持股及住房福利项目 以员工持股形式实施的盛大长期福利计划清晰地展示了该公 司致力于奖励和留任人才。 通过为员工提供长期的公司股份, 项目目的 该公司能够有效的延长员工的就职时长, 提高他们的归属感, 为员工提供公司的既得利益 • 超越普通的福利体系, 并且增强他们的工作动力。 • 展示公司对80后员工需求的了解并愿意满足这些需求 关键成功因素 • 长期员工持股; 表明了盛大愿意在其人才上投资 • 住房福利计划; 满足了80后们为了结婚对住房的需求 项目成果 • 更高的员工满意度和忠诚度 进一步地展示了 住房福利项目通过直接的满足80后的需求, 该公司的目的。 盛大的补充住房公积金有助于 80后对住房和 汽车的购买。 特别是这部分在留任员工方面表现出了显著的 作用。
  • 总结 39 总结
  • 总结 就如同前面所说的, 80后为公司管理者带来了前所未有的挑战。 中国 相比很多都已 成为管理者的前辈们, 他们更显得独立, 更具有信息导向和薪酬导向的特征, 需求 的也更多。 公司不仅可以 然而, 通过对该年代的了解和满足 80 后的需求以及不断地激励, 成功的管理他们, 还可以利用他们独特的智慧, 创造力, 意志力以及对技术的驾 轻就熟。 通过了解, 企业能够成 项目成功的关键在于鼓励和反映对80后以及前辈们的了解。 功的实施那些使信息, 后的职业规划, 薪酬与绩效关系, 以及扁平企业文化, 清 80 晰化的项目, 这样管理者和员工就能够建立健康的工作关系。 在这样的环境下, 表达力, 创造力和想象力会自然地茁壮成长。 那些正面引导想法 管理者 和努力的项目将会更加巩固整个企业。 后员工将会被成功的留任和利用, 80 们也将会注意到他们的价值。 从这样的良性循环来看, 将会进一步促进下一代的企 业发展。
  • 总结 41 研究参与者 已建 IBM 公司成立了包括研发、产品、服务在内的全线业务, 以下企业为该研究提供了深访机会: 发中心、 全球采购中心和 5 个全球服务交付中心。 IBM中国公 • IBM “中 司连续八年被评为 “最受尊敬企业 并在2009 年被评为 “, • 香港迪士尼 。 国IT黄金十年领袖企业” 业务覆盖超过350 个城市, 并在中国建立了研 立31家分公司, • 高盛集团 • 强生医疗器材(中国)有限公司 • 上海盛大网络发展有限公司 • 腾讯科技(深圳)有限公司 • 阿里巴巴(中国)网络技术有限公司 • 康明斯(中国)投资有限公司 研究贡献者 IBM (国际商业机器公司) 即国际商业机器公司, 是全球最大 IBM, 1911年创立于美国, 的信息技术和业务解决方案公司。 IBM 公司运用先进的信息 科技, 通过全球整合的服务帮助各行各业的客户创造商业价 捷思(捷思市场研究及顾问有限公司) 捷思市场研究及顾问有限公司创建于2000 年, 是一家全方位 市场研究服务及顾问公司。 通过提供及时的并且高质量的调 研及顾问服务, 捷思协助客户做出正确的营销决策。 捷思在通 过严格的质量审核后, 2004年作为中国唯一代表加入IRIS。 于 在全球拥有超过30 个 IRIS是目前最大的国际性市场研究组织, 每个国家只能有一家 会员–这些会员均为独立的市场研究公司, 公司加入。 研究撰稿者 Rashmi Jolly Dalai拥有约翰霍普金斯大学的国际商务及写作 值, 其业务遍及170多个国家和地区。 2009 年, 公司在全 IBM 学士学位和哥伦比亚大学的国际商务硕士学位。她曾在投资 球发布 “智慧的地球” 愿景, 努力推动新一代信息科技和信息 银行行业高盛集团的可换股债券业务任职五年, 然后与Stone 产业的发展。2010 年, IBM 实现全球营业收入999 亿美元, Ridge建立工作伙伴关系并成为生育与遗传行业的管理咨询 连续十八年位居世界第一。 在中国, 获得 5,896 项美国专利, 师, 目前, 她专职于商业和创意项目的撰稿人。