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  • 1. Introducción<br />El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros y en particular la formación y desarrollo de competencias laborales constituye un reto para las organizaciones modernas. En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo tiene como objetivo efectuar un análisis teórico en referido a la definición de las competencias laborales y la gestión del desempeño, mediante lo cual se exponen los principales modelos de gestión por competencia, los diferentes procedimientos y métodos para diseñar currículos basados en competencias.<br />El escenario mundial en los inicios del siglo XXI posee, entre sus rasgos fundamentales: la globalización de la economía mundial, el desarrollo impetuoso de las tecnologías en especial las de la información y las comunicaciones, y derivado de estas, la rapidez con la que las multinacionales difunden por todo el mundo cambios tecnológicos y nuevos conceptos en productos y servicios, el predominio del conocimiento como base del éxito de las organizaciones; así como una marcada tendencia a potenciar la gestión como alternativa para garantizar el avance de éstas hacia la excelencia.<br />El nivel de las transformaciones es tal, que los sistemas de gestión de avanzada se inclinan por potenciar las normas, los valores, los resultados, la participación, la sinergia, el rol de facilitador, las competencias, la organización en procesos, la retroalimentación y autogestión del desempeño entre otros rasgos, lo que implica, un amplio y profundo proceso de formación que prepare a los recursos humanos para desempeñarse en las nuevas condiciones, con los conocimientos, habilidades y actitudes que demandan las organizaciones de nuevo tipo.<br />En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo aborda la definición de las competencias laborales y la gestión del desempeño laboral, para la cual se exponen, mediante una revisión bibliográfica, los principales modelos de gestión por competencia, los diferentes procedimientos para diseñar currículos basados en competencias, así como los diferentes métodos utilizados para diseñar un currículo.<br />La Gestión por Competencia<br />El avance y evolución de la sociedad ha dado lugar a la era del conocimiento, sustentada ésta esencialmente en el capital humano en las organizaciones. Particularmente importante en este contexto resultan las competencias de los miembros de la organización al constituir los componentes básicos del capital humano.<br />En la literatura especializada actual, múltiples siguen siendo las definiciones propuestas sobre el término competencias.<br />Según McClelland, (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo".<br />Mientras que para Bunk G.P. (1994) posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, pueden resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en su entorno profesional, así como en la organización del trabajo.<br />Por otra parte para Fernández González (2006) las competencias son conocimiento técnico inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento, la acción inteligente en situaciones no estructuradas que requieren creatividad y la búsqueda de alternativas ante la toma de decisiones.<br />Compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores, habilidades) y tareas a desempeñar en determinadas situaciones. Toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.<br />Por último la Norma cubana 3000: 2007 define las competencias como el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.<br />El análisis conceptual realizado permitió concluir, que la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo de un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar responsablemente. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada, no solo teniendo en cuenta el aspecto cognitivo, si no también el emocional, pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo.<br />Clasificación <br />Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño: <br />a.- Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos técnicos y de gestión. Dominio un idioma, <br />b.- Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. <br />c.- Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.<br />Las competencias pueden clasificarse en:<br />Genéricas: Las referidas a un conjunto o grupo de actividades<br />Específicas: Las destinadas a funciones o tareas específicas. <br />Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999), quienes refieren dos tipos de competencias: <br />A.- Las técnicas o de puesto: se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.<br />B.- Las directivas o genéricas: Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque las empresa puedan enfatizar más en una que en otra, es posible estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.<br />Las competencias directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias <br />b.-1) Estratégicas: son las necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas <br /> b.- 2) Intratégicas : son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.<br />A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla (1999) le agregan las competencias directivas, de carácter empresarial a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.<br />-Pro-actividad: iniciativa y autonomía personal.<br />-Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol.<br />-Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.<br />Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estratégicas e intratégicas.<br />La competencia laboral y más aún, la gestión de competencias, se ha constituido como un marco de referencia para la administración y el desarrollo del personal en las organizaciones modernas, en las que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se presenta como un factor determinante y una condición que pauta el crecimiento y desarrollo de dichas organizaciones en aras de lograr el éxito.<br />La gestión por competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en las teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la gestión de los recursos humanos por tanto no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un importante lugar. La gestión por competencias surge con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial avanzada y de éxito a partir de 1990.<br />De acuerdo a la norma cubana 3000:2007 de gestión por competencias con la cual se identifica esta investigación, la misma se define como una actividad coordinada para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización, que permitirá que el recurso humano de la misma se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.<br />La Gestión por Competencia constituye en un elemento importante para el buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya que este aporta innumerables ventajas, que condicionan el correcto desempeño de los recursos humanos a partir de la administración de sus competencias por parte de los directivos capacitados. Dentro ellas se pueden destacar:<br />La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.<br />El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.<br />La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.<br />La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.<br />El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.<br />La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.<br />La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos.<br />La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos.<br />La evaluación del desempeño.<br />La compensación justa con base en el aporte al valor agregado.<br />La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.<br />Competencias: enfoques y clasificación<br />Al referirnos a la clasificación de las competencias, debemos tener presente como punto de partida, la diversidad de enfoques y perspectivas de análisis que se han formulado al respecto. Con este propósito y la finalidad de presentar un esquema sencillo y de aplicabilidad práctica, seleccionaremos las siguientes perspectivas o enfoques: a. educativo o curricular, el primero en surgir históricamente, entre los enfoques presentados; b. funcional o de normalización de las competencias, también conocida como enfoque de la competencia laboral; c. perspectiva psicológica, surgida de las investigaciones del doctor David Mc Clelland; y d. enfoque estructural o gerencial, el cual ha surgido fuera del ambiente académico, como resultado del aporte de consultores experimentados en la aplicación del enfoque de competencias en las empresas.<br />Complementaremos este ensayo dirigido a clarificar el complejo y hasta controvertido tema de la clasificación de las competencias, con un resumen esquemático que pretende acercarse a una visión integradora.<br />a. Clasificación de las competencias en la perspectiva educativa o de la planificación curricular.<br /> En este enfoque, la competencia se refiere a un conjunto de resultados expresados en términos de desempeño profesional, como una meta a alcanzar, al final de un proceso educativo. En esta perspectiva, las competencias se clasifican en: funcionales o técnicas, instrumentales o de apoyo a las anteriores, y competencias genéricas o actitudinales/sociales.<br />Las competencias funcionales o técnicas son las más importantes en este enfoque, y definen el contenido fundamental de un diseño curricular o pensum de formación. Ejemplos de éstas, son en el caso del pensum de la carrera Gestión de Recursos Humanos: selección de personal, administración de la compensación, entre otras.<br />Estas competencias, generalmente, se expresan o redactan en términos de procesos.<br />Las competencias instrumentales son aquellas que sirven de apoyo al despliegue de las funcionales o técnicas. Un ejemplo de este tipo de competencia, es para la mayoría de las profesiones actuales: aplicación de la herramienta MS Excel. Estas, generalmente, se redactan en términos de conocimiento y utilización de recursos o herramientas.<br />Las competencias genéricas o actitudinales/sociales son, como su nombre lo indica, de carácter genérico porque están presentes en las más diversas profesiones, oficios o roles. También son denominadas actitudinales/sociales porque se refieren a aquellas capacidades (conocimientos, habilidades y actitudes), disposiciones o características internas al individuo que son desarrollables, o bien las que se despliegan en las relaciones interpersonales. Ejemplos de éstas, son para muchas profesiones: disposición a cooperar, capacidad de negociación o comunicación interpersonal. Éstas, generalmente, se redactan en términos de disposiciones personales o habilidades sociales.<br />b. Clasificación de las competencias en el enfoque funcional o de la competencia laboral. <br />En este enfoque, toda competencia es funcional o técnica porque se usa para hacer algo u obtener determinados resultados, en el marco de un estándar aceptado como válido y útil. En el enfoque funcional o de normalización, cuando se habla de competencias genéricas se refiere a aquellas competencias funcionales que aplican en diversos contextos.<br />Igualmente, al hablar de lo actitudinal, se refiere a componentes o aspectos de actitud vinculados al despliegue de una competencia funcional. En síntesis, para este enfoque, toda competencia está vinculada al desempeño de un rol u oficio, y generalmente se redactan en términos de acciones o resultado específico a lograr dentro de un proceso de trabajo. Ejemplo: Lograr el acabado final de la pieza procesada.<br />c. Clasificación de las competencias en la perspectiva psicológica. <br />Este enfoque surge de las investigaciones del doctor David Mc Clelland, cuando descubre, a mediados de los años setenta, que el desempeño exitoso de las personas en unos u otros roles o profesiones, no está directamente relacionado con lo aprendido en la universidad u otra institución educativa, sino con ciertas características subyacentes a la persona que determinan su desempeño superior, tal como describen las competencias, los autores Lyle y Signe Spencer.<br />En esta perspectiva, las competencias son básicamente atributos personales, algunos innatos o talentos, y otras capacidades desarrollables. Sin embargo, en esta escuela se reconoce la existencia de competencias funcionales o técnicas. Mc Clelland destacó que no basta con adquirir o desarrollar capacidades técnicas o de carácter funcional.<br />Esto es importante y puede aprenderse por diversas vías más o menos formales, pero lo que determina el desempeño exitoso, son las características personales subyacentes que él denominó competencias (1).<br />Por ejemplo: en la actividad funcional de planificación, lo que determina la posibilidad de éxito de una persona, es el pensamiento estratégico, el pensamiento sistémico y el sentido del negocio, principalmente. En la actividad funcional de diseño gráfico publicitario, lo será el pensamiento creativo, y en una enfermera lo será la empatía y la inteligencia social.<br />En síntesis, en esta perspectiva, las diversas competencias están relacionadas, principalmente, con los siguientes aspectos: saber ser, querer ser, querer hacer y saber hacer.<br />d. Clasificación de las competencias en el enfoque gerencial o perspectiva estructural. <br />Hemos mencionado que este enfoque surgió fuera de las aulas o del ambiente académico; no ha sido el resultado de la investigación científica, sino más bien de aportes de consultores empresariales en su intento de adaptar el enfoque de competencias al medio empresarial y gerencial.<br />Se denomina estructural porque está alineado con las exigencias estructurales de las empresas. La empresa, normalmente, se organiza a partir de una misión, una visión y un conjunto de objetivos estratégicos, y se despliega en un conjunto integrado de cargos, siguiendo una alineación de asignación de responsabilidades, alcance de acción y delegación de autoridad. En este enfoque, hablamos de competencias estratégicas, competencias específicas o funcionales y competencias genéricas.<br />Las competencias estratégicas son las que, independientemente de su naturaleza intrínseca, son importantes para el cabal cumplimiento de la misión, el logro de la visión y para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. En casi todas las empresas e instituciones, hoy día, se considera estratégica la competencia Atención y Servicio al Cliente. En un banco, además de la anterior, son estratégicas: sentido de los negocios o visión comercial, pensamiento estratégico y análisis financiero, entre otras. Estas competencias pueden ser de carácter actitudinal/social o de carácter funcional.<br />Las competencias específicas son aquellas por las cuales se busca y se emplea a la mayoría de las personas. Se refieren a lo que determina la esencia de un cargo o rol. Para la mayoría de los oficios o roles, estas competencias son de carácter funcional. Para algunos oficios o roles, como en caso de la recepcionista, son de carácter actitudinal/social, como la comunicación interpersonal, la empatía o la atención al cliente.<br />Las competencias genéricas se refieren a aquellas que están presentes en muchos cargos de la misma organización, y hasta en muchas empresas e instituciones, en contraposición al término “específicas”, que son particulares de ciertos cargos. Estas competencias también pueden ser de naturaleza variable, bien sea actitudinal/social o funcional.<br />Ejemplos de estas competencias son: a. de carácter actitudinal/social: comunicación interpersonal, capacidad negociadora, orientación al logro; b. de carácter funcional o técnico: manejo de aplicaciones MS Office y capacidad para redactar informes.<br />Un Resumen Esquemático, con visión integradora: como resumen de este ensayo orientado a clarificar la compleja y controvertida clasificación de las competencias, debido a la diversidad de enfoques y concepciones, diremos que las competencias se clasifican por su naturaleza y por su aplicabilidad en las organizaciones.<br />Por su naturaleza, las competencias son: a. de carácter actitudinal y/o social, y b. de carácter funcional o técnicas. Hemos mencionado arriba, ejemplos de competencias de ambos tipos.<br />Por su aplicabilidad, las competencias se clasifican en: a. estratégicas, b. específicas o funcionales, y c. genéricas. Ver ejemplos anteriores.(1) Aquí empezó la confusión, al utilizar el doctor Mc Clelland un vocablo ya en uso en el ambiente educativo, con otro significado. Recordemos que, en el medio educativo, “la competencia” significa aptitud y se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, aplicadas hacia el logro de objetivos predeterminados. Para el doctor Mc Clelland y sus seguidores, “las competencias” se refieren a atributos o características subyacentes a la persona que determinan su desempeño superior en ciertos ámbitos o roles.<br />De tal manera que, hoy día, no podemos hablar del concepto “competencia”, como una categoría de análisis con un significado universalmente aceptado, porque la realidad es que hay varios conceptos, cada uno con un significado propio, aunque mantienen una base común: el desempeño laboral o profesional a partir de ciertas capacidades adquiridas y/o desarrollables.<br />En efecto, para dos de estos enfoques, la competencia sólo puede comportarse como una variable discreta de carácter binario (acepta dos valores: sí o no; competente o no competente aún), mientras que para otros conceptos y enfoques, la competencia se comporta como una variable continua, que admite diversidad de valores dentro de una escala de dominio amplia.<br />Igualmente, en cuanto a la brecha o diferencia que pudiese existir entre el nivel de dominio exigido por un cargo, y el nivel demostrado por el ocupante del mismo, en ciertos enfoques sólo puede ser negativa, mientras que en el enfoque estructural o gerencial, se habla también de brecha positiva o “ascendiente”, implicando que la persona evaluada puede demostrar un nivel de dominio que supera las exigencias de su cargo actual. En este sentido, el carácter positivo o negativo de la brecha es un indicador del potencial de desarrollo de la persona.<br /> Modelos de Gestión por Competencias: <br />1.- Modelo conductista<br /> Orientado a la selección de los “más aptos”, y portador de dificultades para la identificación de los estándares y requerimientos técnicos. Está basado en los aspectos personales del desempeño laboral que son posibles de medición. Aunque contenga elementos de trabajo colectivo, el trabajador se ve incitado a la superación individual. En este modelo la “competencia” describe fundamentalmente lo que un trabajador “puede” hacer y no “lo que hace”. Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la conllevan a desempeños superiores en la organización.<br />Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.<br />2.-Modelo funcionalista<br />Basado esencialmente en la medición de resultados. Parte del objetivo principal y continúa con la desagregación de niveles hasta identificar las unidades de competencias y sus elementos. La característica fundamental de este análisis es que describe productos, no procesos. Con este método el trabajador obtiene reconocimiento de sus competencias en relación a la obtención y logro del objetivo principal. La aproximación funcional se refiere a desempeños concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, <br />derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo o de servicio. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.<br />3.-Modelo constructivista<br />Es el método con mayor carga holística, con parámetros de inclusión social y formación integral, dime2nsión humana de la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la premisa que la participación plena de los individuos en la discusión y comprensión de problemas resulta crucial para la identificación de las “disfunciones” en la empresa. Es a partir de esa discusión e intercambio general que comienza a generarse la norma o estándar. Las competencias emergen en el proceso de solución de problemas.<br />Proceso de Diseño, de un sistema de gestión por competencias<br />Existen diferentes procedimientos para diseñar currículos basados en competencias. Entre los más conocidos y utilizados se encuentran<br /> Modelo Del Iceberg (Competencias Según Deteccion)<br />Un modelo que es útil para comprender como determinar las competencias de un individuo es el modelo del iceberg de uso frecuente en el pensamiento sistémico. We know that an iceberg has only 10 percent of its total mass above the water while 90 percent of it is underwater. Sabemos que un iceberg tiene sólo el 10 por ciento de su masa total por encima del agua mientras que el 90 por ciento de ella está bajo el agua. But that 90 percent is what the ocean currents act on and what creates the iceberg's behavior at its tip. Pero que el 90 por ciento es lo que se ve en las corrientes del océano y actuar en lo que crea el comportamiento del iceberg en la punta. Global issues can be looked at in this same way. Los asuntos globales pueden ser vistos de esta misma manera. If we apply the iceberg model to global issues, we could say that at the tip, above the water, are events , or thing that we see or hear about happening in the world, such as a bomb blast in Iraq, a catastrophic flood in China, a terrorist attack in Spain, or an oil spill in Alaska. <br />El grafico muestra dos grandes grupos:<br />Las fáciles de detectar y desarrollar: Destrezas y conocimientos (competencias superficiales)<br />Las menos difíciles de detectar y desarrollar: Concepto de uno mismo, actitudes y valores, personalidad, motivación (competencias centrales)<br />Por lo cual, puede ser más económico para las empresas contratar seleccionando según competencias centrales, y luego ensenar el conocimiento y habilidades (competencias superficiales) que requiere para los puestos específicos.<br />En este modelo se observa como podemos encontrar tanto funciones fáciles y difíciles en las competencias y como es que la mentalidad de la persona representada por el ICEBERG nos da una clara imagen de cómo es que cada ser humano se divide en: lo que dejamos ver y lo que ocultamos.<br />El análisis ocupacional<br /> Incluye a la familia DACUM / AMOD / SCID y el análisis funcional.<br />Estos métodos han tenido un amplio desarrollo conceptual y experiencias prácticas. Una manera rápida de identificarlos consiste en distinguir el objeto de análisis de cada uno de ellos:<br />• El análisis ocupacional: El puesto de trabajo y la tarea.<br />• El análisis DACUM, AMOD, SCID: El puesto de trabajo y la tarea para definir el currículo de formación.<br />• El análisis funcional: La función productiva, con énfasis en la certificación de competencias.<br />El Análisis Ocupacional se emplea con los siguientes fines:<br />• Descripción del Empleo: incluye información que identifica los propósitos del empleo, así como un sumario de actividades y responsabilidades.<br />• Evaluación y clasificación del empleo: se refiere a los procesos generales de ubicación de empleos en términos de valor con respecto a la organización y en términos de su importancia relativa entre éstos, particularmente con el objeto de establecer cuotas salariales y jerarquías administrativas.<br />• Evaluación del desempeño laboral: incluye la evaluación sistemática para determinar la eficiencia relativa y la efectividad de los individuos. La información se utiliza para tomar decisiones sobre determinación de sueldos, promociones y transferencias. Asimismo, constituye una vía formal para proveer retroalimentación a los empleados.<br />• Diseño de capacitación: incluye la identificación de necesidades, conocimiento y actitudes necesarios para el desempeño exitoso en un empleo dado y traducir esa información en instrucciones sistematizadas y oportunidades de aprendizaje.<br />• Diseño del trabajo: incluye la organización de actividades laborales y tareas con la finalidad de facilitar el rendimiento eficiente de los servicios y la producción de bienes.<br />• Prácticas de empleo: recientemente, el análisis ocupacional ha sido utilizado para ayudar a determinar la equidad y legalidad de las prácticas de empleo. Históricamente, los términos «análisis de trabajo», «análisis de empleo» y «análisis ocupacional» han sido utilizados de manera intercambiable y se han discutido dentro de la literatura relacionada con la administración y la capacitación.<br />El análisis funcional<br /> según Mertens (1996) ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico y técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.<br />Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.<br />El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.<br />El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.<br />Los resultados finales de este análisis se muestran reflejados en un mapa funcional o árbol de funciones.<br />Figura: Mapa funcional. Fuente: CONOCER (1998)<br />En tal dirección CONOCER (1998) plantea que la base del análisis funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas según el nivel en el cual se esté desarrollando dicho análisis.<br />El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador.<br />El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico.<br />Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose- se está hablando ya de “realizaciones” o “elementos de competencia”.<br />De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la unidad de competencia.<br />Otros métodos utilizados para diseñar un currículo son el DACUM (Developing A Currículum), SCID (Desarrollo Sistemático de currículo Instruccional) y el AMOD (A MODEL). En cuanto a la forma de proceder para su aplicación, se recomienda la utilización de diferentes técnicas, pero especialmente el desarrollo de talleres.<br />Beneficios que las empresas que están utilizando el modelo dicen obtener de él son:<br />MENOS COSTOS Y MÁS PRODUCCIÓN VENTAJA GERENCIAL EMPLEADOS MOTIVADOS Y COMPROMETIDOS • Al contar con un sistema integrado de recursos humanos se identifican y disminuyen las redundancias y los gastos. • Se incentiva a los departamentos por cooperar y coordinar el trabajo • Los individuos observan los beneficios de ser eficientes y productivos • Se invierte menos tiempo y material. • Las metas corporativas y las de los empleados quedan alineadas, lo que renueva el poder de la organización • Se incrementa la comunicación efectiva. • Se mejoran las medidas de calidad y productividad • El sistema de competencia involucra a los trabajadores desde el principio, lo que asegura su compromiso con el modelo. • Debido a que el sistema se basa en medidas objetivas, recompensa logros reales y cotidianos del trabajador, lo que puede hacerlo sentir más justamente evaluado y mejor reconocido. • Los empleados saben hacia donde enfocar sus esfuerzos de mejora como trabajadores INCREMENTA LA EFECTIVIDAD FACILITA LOS CAMBIOS, MEJORA EL CLIMA. MAYOR PERMANENCIA EN EL MERCADO • Como los esfuerzos de todos los niveles de la organización están en sintonía, la efectividad general aumenta notablemente. • Al aumentar el interés por mejorar las competencias personales claves, se logra una empresa que funciona también de manera más competente. • Al estar orientado hacia la misma dirección estratégica de la empresa, los cambios necesarios se implementan más fácilmente ya que se hace de forma planificada y comprendida por todos los protagonistas. • El empoderamiento aumenta. • Hay un cambio general de la percepción que hace que la organización responda a las circunstancias externas no como amenazas sino como retos. • A todos los niveles la meta deja de ser la supervivencia individual y pasa a ser la adaptación grupal <br />Fases de la implementación del modelo<br />El modelo de gestión por competencias tiene un periodo de implantación que va desde los 8 meses hasta los 12 meses.<br />Las fases necesarias para la implementación del modelo son:<br />Sensibilización. Consiste en transmitir el objetivo del modelo así como la comprensión por parte de todos.<br />Puede darse de distintas formas o comunicarse a los mandos para que los traduzcan.<br />Además, suelen utilizarse charlas, cursos,… dependiendo de los niveles de la organización (se podrá aumentar o disminuir la cantidad de información dependiendo del grupo).<br />Esta etapa es la más larga y minuciosa ya que es muy importante indicarles a los trabajadores cuáles van a ser los pasos que se van a seguir para que no se sientan intimidados.<br />Análisis del puesto de trabajo. Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:<br />Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.<br />Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.<br /> Esa información sólo se puede compartir mediante la participación. El APT debe venir supervisado por la persona que esté por encima del trabajador.<br />Para realizar un análisis del puesto de trabajo bueno se usa un cuestionario de unas 20 ó 30 páginas con preguntas muy reflexivas o de autoanálisis.<br />Las fases en ese análisis son<br />APT<br />Descripción del puesto<br />Elaboración de perfiles.<br />Definición del perfil de competencias requeridas: La definición requiere de un proceso similar a la segunda etapa, es decir:<br />identificación de los puestos<br />identificación de las competencias para cada puesto<br />definición de cada competencia identificada<br />La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.<br />Evaluación sistemática y redefinición de los perfilesEl proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.<br />La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo. <br />Conclusiones<br />El desarrollo de las competencias laborales ha evolucionado en correspondencia con los enfoques que lo sustentan. Las concepciones más modernas se orientan a la formación, participación y flexibilidad en correspondencia con las características de las organizaciones.<br />Si bien en la teoría sobre las competencias, se han desarrollado un conjunto de concepciones teóricas, modelos y técnicas considerándolas inclusive como sustento conceptual de los sistemas de gestión de capital humano, no se refleja de forma explicita su inclusión en los sistemas de gestión del desempeño desde una concepción integral. Sin embargo, los resultados del la gestión del desempeño de trabajadores y directivos esta indiscutiblemente vinculado a sus conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para el logro de los objetivos.<br />