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La gran manzana. Las 10 claves del éxito de Apple - Leandro Zanoni

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  • 1. La gran manzanaLas diez claves del éxito de Apple Leandro Zanoni Editorial Sudamericana Buenos Aires
  • 2. Para Gaby, mi cómplice. Gracias, amor.
  • 3. Introducción La primera vez que tuve contacto con una Macfue en la casa de mi tío Tito, a principios de losaños ‘90, cuando yo empezaba mi adolescencia.Desde aquel día, siempre supe que Apple era di-ferente. No encajaba con el resto del mundo, queya usaba Windows. Tenía un mouse con un solobotón. Sus archivos no eran compatibles con lasPC y eso mismo, lo que para la industria y el mer-cado de computadoras era su espada de Damocles,para sus admiradores era toda una definición. Eranexclusivos, se entendían solo entre ellos. Apple erauna marca, un estilo, una postura ante la vida. Esamanzana de seis colores con un mordisco era unaidentificación que los maqueros lucían con orgullo. Te hablaban como poseídos sobre las bondadesinfinitas de su software, del diseño del hardware,de un tal Steve Jobs, sobre todo lo que Apple habíainventado primero y le habían robado sin escrúpu-los los de Microsoft, ese malvado de Bill Gates.
  • 4. Este libro nació con una muerte. El 5 de octubrede 2011 murió Steve Jobs y los medios de todo elmundo cubrieron la noticia como si fuera una es-trella de rock, un futbolista del Real Madrid o ungran actor de Hollywood. Se refirieron a él comoun “genio“, “el creador del siglo XX“ y hasta locompararon con Leonardo Da Vinci, Thomas Edi-son y Albert Einstein, entre otras figuras históricas.Nacía el mito. Su rostro fue tapa de los diarios yrevistas más importantes: Newsweek, Rolling Stone,Wired, Time, Veja, etcétera. Las muestras simbólicas de su importancia fue-ron varias y muy significativas: desde el presidenteBarack Obama hasta el cantante Bono de U2 le de-dicaron unas palabras en público y hasta algunospropusieron que en Madrid exista una calle con sunombre. Durante dos días, Jobs fue llorado por va-rios miles de fanáticos que convirtieron a las másde trescientas tiendas de Apple en el mundo en au-ténticos santuarios religiosos con velas, manzanasy mensajes al más allá. Todos le daban las graciaspor sus productos. ¿A quién lloraban? ¿Lloraban aun empresario multimillonario? ¿A un inventor?¿A un visionario? ¿Lloraban acaso porque temíanpor el futuro de Apple? Aquella misma noche le dediqué a Jobs mi co-lumna quincenal en el diario El Cronista y la idea
  • 5. de este libro empezó a tomar forma. Tenía una mi-sión difícil de cumplir: no quería escribir un librosobre Jobs, sino uno que explorara las claves delincreíble éxito de Apple, la empresa que él fundójunto a Steve Wozniak en 1976. Aunque Jobs fueuna pieza fundamental en Apple y su sello se im-puso en todas las áreas de la compañía, tomé unadecisión: correrlo del foco principal del libro. Lavida de Jobs tiene su capítulo pero intenté tambiénexplorar otras razones del éxito de la empresa. Es-pero haberlo logrado. A partir de esa decisión, las claves de otros nue-ve capítulos comenzaron a surgir, pues estaban ala vista: el diseño de sus productos, el iPhone, eléxito del iPod, la revolución que provocó la tabletaiPad, las fabulosas tiendas en las principales ciuda-des del mundo. La sinuosa y mítica historia de Apple, plagadade anécdotas, logros, traiciones y vaivenes. Es laúnica gran empresa del mundo en la que su fun-dador fue despedido para volver diez años más tar-de a rescatarla del ocaso al que estaba destinada.Desde 1997, las acciones de Apple se revalorizaroncasi un 9.500%, llegando a valer cada una casi 600dólares al cierre de este libro. Actualmente Applees un fenómeno mundial cuyo tamaño distorsio-na los índices de medición bursátil de los Estados
  • 6. Unidos. No es una exageración. A principios de2012, los analistas financieros excluían a Apple desus cálculos ya que su dimensión distorsionaba laevaluación real de la industria tecnológica. Sus fanáticos son otro motivo para analizar aApple. Ninguna otra empresa de tecnología tieneseguidores tan fieles, capaces de tatuarse el logotipoo estar cinco días al aire libre para ser los primerosen comprar un teléfono. Sus seguidores tienen unadevoción casi religiosa y asombra la fuerza con queresistieron durante los peores años, cuando Appleestuvo a punto, literalmente, de desaparecer. El tridente imbatible de iPod, iPhone y iPadocupan tres capítulos en los que se exploran esosproductos que ya son símbolos del nuevo milenio.Cómo fueron creados, qué cosas cambiaron en lagente y en las industrias a las que pertenecen y elfenomenal negocio que permitió que Apple lidereel ranking de las empresas más cotizadas del plane-ta. Pero también esos capítulos ayudan a compren-der la obsesión casi enfermiza de Apple por fabricarlos mejores productos. Detrás del iPod y el iPhonetambién sobrevuela el espíritu de sus progenitores:la Apple II, Lisa, el Macintosh, la iMac. La comunicación, la publicidad y la construcciónde marca es otro sello indeleble de Apple. Un capí-tulo que resulta fundamental para comprender por
  • 7. qué hoy la manzana está primera en casi todos losranking de marcas. Una marca que le permitió, en-tre otras cosas, vender productos más caros que losde sus principales competidores. Desde sus iniciosApple supo diferenciarse mediante su nombre, el lo-gotipo, el marketing y la manera de comunicar susatributos y valores en una industria formal y conser-vadora caracterizada por la seriedad y la mesura. Detrás de la agencia ChiatDay, la marca crea-tiva de Lee Clow y el estilo provocativo, la ironíay el humor filoso de Steve Jobs lograron campa-ñas inolvidables, como la de 1984 para presentarla Macintosh, hasta “Think Different“ y las siluetasnegras bailarinas del iPod. El diseño de Apple tiene su lugar. La impronta ob-sesiva de Steve Jobs por la simpleza marcó a fuego pro-ductos admirados en todo el mundo. Pero también lorodearon grandes diseñadores, desde el industrial ale-mán Hartmut Esslinger hasta el británico Jonathan Ive,responsable del diseño del iPod y lo que vino después. Por último, me pareció justo dedicar un capí-tulo a contar quiénes fueron algunos de los hom-bres y mujeres que trabajaron duramente para queApple sea lo que hoy es. Por supuesto que la listapodría ser más extensa, pero creo que en esas dieci-séis personas se puede encontrar el espíritu de losprincipales logros de la empresa.
  • 8. Los fans I love my Mac Apple es una religión. Para muchos, una filo-sofía de vida. Una postura frente al mundo. Esmucho más que una empresa multimillonaria quevende computadoras y productos electrónicos dediseño. Entender esto es fundamental para poderanalizar con profundidad y amplitud el fenómenoque representa la empresa en la actualidad. Apple tiene fieles dispuestos a demostrar sulealtad incondicional cuando sea necesario. Desdeacampar día y noche en las puertas de los templosmetalizados para ser los primeros en comprar elúltimo modelo de iPad hasta tatuarse en su cuerpoel logo de la manzana. Fueron capaces de llorar yrezar frente a una tienda de Apple el día que muriósu dios Steve Jobs y de ofrendar una manzana mor-dida en su honor. No son tres locos. Son varios miles de feligreses.Verdaderos ejércitos de hombres y mujeres de cual-quier edad cuya misión es custodiar las 24 horas la
  • 9. marca, la memoria de Jobs y, por supuesto, a todoslos productos de la manzana. Sobre Apple hay de todo: sitios, blogs, revistas,ropa, libros, programas de televisión, de radio yhasta documentales sobre sus fanáticos. Tal vez elmejor de ellos es MacHeads, filmado por los her-manos Kobi y Ron Shely y estrenado en 2009. Lapelícula muestra las vidas de varios miembros deeste club mundial de seguidores y el increíble fer-vor religioso que sienten por Apple. Hay una chicaque asegura no tener sexo con usuarios de Win-dows y un joven que dice que Jobs está entre lastres personas que más lo influyeron en su vida, jun-to a su padre y John Lennon. Sobre el final, suenala canción “I Love my Mac“ (“Yo amo a mi Mac“),compuesta años antes por Daphne Kalfon, una fa-nática canadiense. La canción, seleccionada parael documental entre otras, se convirtió en un hitmundial y hasta tiene sitio web oficial.1 Los fanáticos de Apple podrían haber salido deuna secta. Se reúnen en comunidades en paísescomo Perú, Nueva Zelanda, India, Francia, Chile,Noruega y Corea. Allí se cruzan desde usuarios ex-pertos y avanzados hasta personas que por primeravez usan una Mac. El objetivo principal es el inter-1 http://www.ilovemymacthesong.com
  • 10. cambio de información, pero también organizaneventos, venden productos usados y compartensus experiencias. Estas comunidades oficiales sellaman Mac User Group (MUG) y hay más de milalrededor del mundo. En la Argentina existen dosMUG oficiales, es decir, avalados por Apple y quefiguran en el sitio oficial de la empresa.2 Uno enMar del Plata (llamado MugAR) y otro en BuenosAires, bautizado MUG Argentina, con diez mil qui-nientos miembros registrados. Franco Giménez essu coordinador y dice para este libro: Muy pocas empresas tienen el don de lanzar pro- ductos, y que automáticamente estén bendecidos por sus seguidores, con muy poca críticas aunque a veces no estén a la altura de sus pares en el mer- cado. Es que el aire de exclusividad que genera un producto de Apple, solo por tener la manzanita, es casi irrepetible... y entender el por qué, sería tan complejo como conocer lo que pasaba realmente por la cabeza de Steve a la hora de imaginar cada una de sus creaciones. El culto a Apple no es nuevo. Los fanáticos de lamanzana existen desde mucho antes que Internet2 http://www.apple.com/usergroups/
  • 11. y el iPhone. Ya a fines de los ‘70, cuando la AppleII fabricada por Steve Wozniak inauguraba la erade la computadora personal, la empresa era el sím-bolo principal de la revolución informática. Sur-gieron entonces sus primeros seguidores. Jóvenes—y no tanto—, aficionados a la tecnología que seidentificaron rápidamente con los valores rebeldesy contraculturales de la marca, sus productos y sumentor, Steve Jobs. Eran los nerds, los desplazadospor los líderes de los grupos universitarios y laschicas lindas. Los esquivados por la popularidadjuvenil. Usaban pelo largo y barba, remeras con lamanzana multicolor de Apple, leían revistas sobreinformática, fumaban marihuana y pasaban susnoches sin dormir tipeando en esas nuevas máqui-nas. Apple los identificaba y ellos se lo agradecíancon su devoción. Así nació el club llamado “TheApple Core“, cuyos aficionados se enteraban de lasnoticias a través de un boletín de noticias bautiza-do The Cider Press. El especialista en marcas Carlos Tito Avalos ex-plica: Apple no tiene solo clientes. También tiene partida- rios, personas que no solo compran lo que la mar- ca les ofrece sino que además la apoyan, están de acuerdo con lo que hace y las ideas que defiende.
  • 12. El partidario de la marca, a diferencia del cliente, es un público emocionalmente más activo: habla bien de la marca, la difunde, se muestra con ella porque está orgulloso de ser parte de ese mundo. Pero la comunidad de fanáticos de Apple no essolo decorativa. Sus opiniones tienen peso propio.Fueron ellos los que supieron resistir estoicos enlos peores momentos de la empresa, cuando a me-diados de los ‘90 se desangraba económicamentey casi desaparece del mapa tecnológico mundial.Gracias a esa comunidad, Steve Jobs pudo volver yresucitar la compañía, apoyándose en grandes pro-ductos, pero también en la mística histórica de lamarca. En Apple lo saben y lo agradecen. Sus directi-vos son conscientes de que ese fanatismo casi reli-gioso es un elemento distintivo de su marca y, porende, también de su negocio. Por eso estimulan asus cada vez más seguidores con muchas accionesde marketing. El codiciado merchandising oficialde la empresa se vende exclusivamente en InfinitLoop, la sede principal de Apple en Cupertino, Ca-lifornia. Ese shop oficial, que no vende computa-doras pero sí todo tipo de productos con el logo dela manzana, ya se convirtió en una parada turísticaobligatoria.
  • 13. Otra de las acciones impulsadas por la marcafue el programa “AppleMaster“, que fue creado en1996 por la empresa para distinguir a diferentespersonalidades mundiales que se hicieron incon-dicionales a la manzana. Son muy pocos y entre elselecto grupo se encuentra el ex-boxeador Muha-mmad Alí, el premio Nobel de física Murray Gell-Mann, el escritor Tom Clancy, el artista plásticoDonald Lans y los actores Richard Dreyfuss y Ha-rrison Ford, entre otros. En Latinoamérica hay unsolo AppleMaster y es el argentino ex baterista deSoda Stereo Charly Alberti. Applesfera es el blog en castellano sobre Applemás visitado del mundo. Tiene un equipo de diezpersonas que se encargan de actualizarlo con va-rios artículos diarios. El director es Pedro Aznar, unespañol de 32 años que se hizo usuario de Applecuando era de adolescente. La primera vez que toqué una Mac estuve más de una hora investigando el sistema operativo. Lo que vi, me encantó: una máquina sencilla de utilizar, asombrosamente rápida para la época, muy intui- tiva y en ciertos aspectos (como la interfaz gráfica) sorprendente. El interés despertado aquel día, defi- nió mi futura afición y pasión por el mundo de la manzana —cuenta para este libro.
  • 14. ¿Por qué Apple tiene ese tipo de fanáticos? —Sus productos no son solo piezas de hard-ware o de software: se trata de una filosofía, de unaforma de hacer las cosas. De conseguir algo bonitoy simple que pueda desempeñar tareas complejas.De buscar la perfección en cada pequeño detalle,esos detalles a los que las otras marcas no dan im-portancia. De diseñar algo que mejore lo que exis-te, que sea más sencillo y que sea más bonito. Enresumen: de simplificar la vida, de amplificar lassensaciones de los productos. Conseguir que la tec-nología quede en segundo plano y solo importe loque podemos conseguir con los productos. Yo creo que el fan de Apple es una persona quedisfruta de la tecnología, compartiendo las expe-riencias con otros usuarios y con la filosofía de lacompañía. Uno puede tener más o menos produc-tos de Apple, ser el primero de la fila o el último,pero sin duda, todos aman el gusto por la perfec-ción de la compañía. Eso es ser un verdadero apa-sionado por Apple. Muchos de sus fans se vuelven locos con los mo-delos antiguos de los productos de Apple, especial-mente con las computadoras más viejas como laApple II, Lisa y la Macintosh. La fiebre coleccionista
  • 15. no conoce de límites… ni de precios. En noviembrede 2010 el empresario italiano Marco Boglione nodudó en pagar 213 mil dólares en la subasta londi-nense Christie’s por una Apple I de 1976. Existen por lo menos una docena de museoscaseros repartidos alrededor del mundo armadospor devotos de Apple y plagados de dispositivosantiguos de la manzana. La clave es que las com-putadoras funcionen como el primer día. El perio-dista argentino Martín Jáuregui tiene 48 años y esfanático de Apple. Debutó con una Mac SE en 1989y nunca más usó otra cosa que no fuera Apple. Ensu casa atesora un pequeño museo, que incluyevarias Mac, las PDA Newton, PowerBook, remerasoriginales, manuales, varios iPod, iPhone, iPad yun largo etcétera. Jáuregui no solo es fan de Apple,sino también de Steve Jobs. En su homenaje, usódurante años las zapatillas New Balance 991 grises,las preferidas del fundador. Además, coleccionacalcomanías originales de la manzana multicolor.“Siempre fue un icono de exclusividad el tema delas calcos... tener una pegada en el auto en los años90 era todo un símbolo. Es más, era casi una de-claración de principios, mostrabas que pertenecíasa ese pequeño gueto Mac“, cuenta. Cuando murió Jobs en octubre del año pa-sado, Jáuregui escribió una columna publicada
  • 16. en el diario La Nación, titulada “Conectando lospuntos“. (…) Un buen homenaje a este tipo que tanta feli- cidad tecnológica me ha dado es prender aquella vieja Mac que aun reposa en mi estudio. Toco el botón del power. ¡Chan!... me sonríe la pequeña Mac del monitor blanco y negro de nueve pul- gadas. La máquina esta booteando. Y prendo la Powerbook 170. Y la 9500. y la Powerbook G3. Y la iMac azul bondi. Y la iMac de 21. Todas encien- den. Ninguna se cuelga. Las diez Mac funcionan igual que el primer día que las tuve. Impecables. Hermosas. Todos esos modelos de computadoras perte-necen a la historia grande de Apple. Una aventuraplagada de productos, mitos, vaivenes, marketing,anécdotas, traiciones y grandes talentos. Una lar-ga y sinuosa línea de tiempo que retrocede hastamediados de los ‘70 cuando, en un garage de Sili-con Valley, dos amigos adolescentes con pelo largollamados Steve Wozniak y Steve Jobs, daban, sinsaberlo, un paso clave en la era de la computadorapersonal.
  • 17. Historia: una camioneta y una calculadora científica Plagada de mitos y leyendas, Apple vivió im-pregnada por el sello de Steve Jobs, uno de susdos fundadores y el alma de la compañía. Inclu-so cuando Jobs se alejó de Apple a fines de 1985,su sombra nunca desapareció del todo. Pero Appletambién fue y es lo que es gracias a la gran cantidadde talentos que trabajaron allí durante su historia. Al igual que otras empresas que marcaron unantes y un después en la historia de la tecnologíamoderna como Intel, HP, Yahoo! y Google, Applese formó en un garaje al sur de California, en unazona apodada Silicon Valley, conformada por pe-queñas ciudades: Palo Alto, San José, Cupertino,Mountain View y Santa Clara, entre otras. A principios del siglo pasado, después de la fie-bre del oro que atrajo a millones de inmigranteshacia esa zona despoblada del oeste de los Esta-dos Unidos, el valle (bautizado Silicon por el sili-cio de los chips) fue la cuna ideal para estudiantes
  • 18. universitarios, físicos, ingenieros y científicos. Era,literalmente, la tierra de las oportunidades. Na-cieron allí grandes tecnologías para el avance dela sociedad moderna como la radio, el transistor,el oscilador de audio de HP y el microprocesadorgracias a Intel. Las computadoras personales Sun,Cisco, Oracle, los juegos de Atari y la Internet ma-siva comercial, de la mano de Netscape, que a suvez permitió que a mediados de los ‘90 prolifera-ran empresas punto com como Yahoo!, Amazon,eBay y Google, entre otras. La mística del lugarcontinúa intacta: Facebook, Twitter, Foursquare yotros emprendimientos de la web 2.0 continúanfloreciendo en algún rincón del valle gracias a jó-venes emprendedores con ganas de poner en mar-cha una idea. A mediados de la década de 1970 dos amigosadolescentes tuvieron una: fabricar una computa-dora personal que sea fácil de usar. El mayor, Ste-phen Wozniak, tenía 20 años. El otro era cuatroaños menor y se llamaba Steve Jobs. Pasaban susdías y sus noches soldando circuitos electrónicos,leyendo manuales de instrucciones y programan-do software. Ambos compartían la misma pasióny obsesión por la electrónica y después de un parde años jugando con sus fabricaciones amateurs,en 1976 decidieron crear la empresa Apple Com-
  • 19. puters y darle vida a una de las primeras computa-doras personales de la historia, bautizada Apple I. El cerebro y creador de la máquina fue Wozniaky Jobs el vendedor que se ocupaba de la cuestióncomercial, regatear los precios con los proveedores,generar que la noticia de la máquina corriera entrelos aficionados del lugar, el logo y nombre de laempresa, etc. Es decir, Jobs se encargaba del marke-ting de la nueva compañía. Para diseñar el prototi-po, Jobs tuvo que vender su camioneta y Wozniak,que en ese momento era empleado de HP, empeñósu calculadora científica. Para sorpresa de varios, la dupla logró vendermás de cien máquinas (a U$S 666, 66 porque Woz-niak era fanático de los números en serie) y la bue-na recepción los impulsó a contratar más emplea-dos, en su mayoría ingenieros que conocían de losclubes para aficionados que frecuentaban cada se-mana. Consiguieron convencer al empresario MikeMarkkula para que invirtiera en Apple 250 mil dó-lares y los asesorara en temas de negocios. Con eseimpulso, trabajaron sin descanso para fabricar yvender un modelo con varias mejoras: Apple II. Al talento de Woz como ingeniero se le sumóla intuición y la visión de futuro de Jobs, quesostenía conceptualmente que había que fabri-car una computadora que integrara en una sola
  • 20. carcaza placa, procesador, teclado y monitor (elprimero a color). Él mismo buscó la carcaza, ins-pirado en una multiprocesadora de una casa deelectrodomésticos. El objetivo con el Apple II eraampliar el mercado a personas sin grandes cono-cimientos técnicos para operar una computadora,una de las obsesiones de Jobs. El modelo, presen-tado en abril de 1977, fue un rotundo éxito deventas para Apple (que solo fue superado por eliPod, más de veinte años más tarde) y, tal comoocurriría después con la mayoría de los produc-tos que Jobs presentaría, marcó el estándar de laindustria. Todos los demás fabricantes diseñaronsus modelos de computadoras a partir de la líneatrazada por la exitosa dupla de Apple. La gran ventaja de la Apple II eran sus progra-mas, que facilitaban a los usuarios a realizar tareasde forma simple y rápida. Por ejemplo, el VisiCalc,la primera hoja de cálculos. Presupuestos, planesde negocios y cálculos financieros que antes lleva-ban días de trabajo, VisiCalc los resolvía en pocossegundos. A esa aplicación la siguieron otros cien-tos de otros programas de gran utilidad y las ventasfueron impresionantes: el primer año se vendieron8.800 unidades. El siguiente, 35.000 y en 1980, eldoble: 70.000 computadoras.
  • 21. A principios de los años ‘70, la empresa de foto-copiadoras Xerox lideraba cómodamente su rubro.Para generar nuevos desarrollos e investigaciones,creó un lugar llamado PARC (Palo Alto ResearchCenter) desde donde surgieron diversas innovacio-nes tecnológicas como la impresora láser y el están-dar de red ethernet. Otra, tal vez la más importante,fue la interfaz gráfica de usuario (GUI) que servíapara ejecutar funciones del sistema operativo deuna computadora a través de imágenes, gráficos eíconos, en lugar de tipear complejos códigos y lí-neas de comandos. Pero además, esa interfaz gráfi-ca se ejecutaba con un periférico llamado “mouse“(por su forma de ratón), creado también allí porel norteamericano Douglas Engelbart. Pero a pesarde que la computadora Xerox Alto fue la primeraen utilizar un entorno gráfico con la metáfora de“escritorio“, el modelo no tuvo el éxito necesario yel desarrollo naufragó casi en el olvido. Hasta quelo vio Steve Jobs. Fue en 1979 cuando el fundador de Apple ac-cedió a visitar PARC, empujado con insistenciapor dos de sus ingenieros, Jef Raskin y Bill Atkin-son. Cuando vio la GUI con la que funcionabaAlto, se quedó helado y gritó: “¡Esto es el futurode las computadoras!“. No podía entender cómo
  • 22. Xerox no vendía ese desarrollo e inmediatamen-te hizo las gestiones para comprarlo. Tambiénse llevó para Apple a Larry Tessler, quien le ha-bía hecho la demostración. En 1989, Jobs contóen un reportaje para una revista que aquel díafue como si le hubieran corrido la venda de losojos. “Me di cuenta que el sistema podía atraera un montón de gente que no quería aprender ausar una computadora, sino usarla directamente.Habían eliminado una capa entera de los cono-cimientos necesarios para aprovechar los recur-sos“, aseguró. Con ese entorno gráfico y el mouse, Jobs se pusoa trabajar al frente del equipo para la nueva com-putadora, bautizada Lisa. Las ventas de la Apple II batían todos los re-cords y Apple crecía día a día. A fines 1980, la em-presa salió a cotizar en Bolsa. La oferta públicainicial (IPO) representó la demanda de accionesmás grande de los últimos 20 años. La acción, queen agosto había sido calculada en U$S 5, abrió aU$S22 y cerró al terminar día a U$S 29. Apple, enapenas tres años, ya valía en el mercado más de milmillones de dólares. Sus fundadores y casi cien delos mil empleados de Apple se convirtieron en mi-
  • 23. llonarios en apenas unas horas. La mayoría de ellostenía menos de 40 años. Con negocios superiores a los 300 millonesde dólares, Apple se convirtió en la empresa conmayor crecimiento de la historia norteamericana:700% en tres años. Pero a pesar de las buenos números, en Applecomenzaba el descontrol. El joven Jobs tenía unamanera muy particular de gestionar los asuntos dela empresa y sus modales no resultaban simpáti-cos. Caprichoso, gritón, déspota y autoritario, Jobsfue acumulando enemigos internos a cada paso,quienes lo acusaban de distorsionar la realidad asu gusto para conseguir a toda costa lo que se pro-ponía. Su estilo casi adolescente y desafiante nocontribuía a que Apple pisara fuerte en el acartona-do y formal mundo corporativo. Otros jugadores de peso como Microsoft —fun-dada por Bill Gates, que tenía una relación deamor y odio con Jobs— jugaron a favor de IBM,que lanzó su computadora personal en 1981. Unaño después, la Big Blue vendió 240.000 PC’s y alaño siguiente, 800.000. En poco tiempo, el giganteIBM se apoderó del mercado empresarial y hogare-ño, relegando a Apple al segundo lugar. En cambio, las computadoras de Apple teníanun mejor diseño. La marca era considerada muy
  • 24. cool y los artistas, diseñadores, cineastas y escritoresquerían tener una máquina con el logo de la man-zana de colores. Apple no solo vendía una máqui-na, sino también un estilo de vida, un status. Pero,al mismo tiempo, resultaban demasiado caras y laenorme mayoría de la gente común compraba unaIBM o un clon. Para colmo, Lisa resultó un fracaso comercial apesar de ser la primera que introdujo el mouse yuna moderna interfaz gráfica. Apple perdió casi lamitad de mercado frente a IBM. Jobs estaba cadadía más intratable. Muchos en Apple lo hicieronresponsable por haber boicoteado el desarrollode Lisa y lo apartaron del proyecto. Así fue comoencontró otro desarrollo en camino y se puso alfrente del equipo liderado por Jef Raskin, quien es-taba trabajando en paralelo en un nuevo modeloque haría historia: el Macintosh. Se trataba de unamáquina revolucionaria por su estética y su faci-lidad de uso que llegaba al mercado junto a unaimpresionante y costosa campaña publicitaria (vercapítulo “Comunicación”). Héctor Goldin es el presidente de Maxim,3que en 1991 se convirtió en el primer distribui-dor de productos Apple en la Argentina. Dice3 http://www.maximsoft.com.ar/
  • 25. que la Macintosh original de 1984 “fue un con-cepto que cambió el mundo de la informática.La computación personal se había convertido enalgo concreto a través de la Apple II y la PC deIBM, pero aún un gran porcentaje de personas deinteligencia media o superior quedaban exclui-das por la dificultad de usar líneas de comandoy símbolos. Es posible comparar el efecto de esteproducto a la imprenta de Gutenberg en el sen-tido de permitir masificar la cultura informáticade la misma manera que la imprenta permitiómasificar los textos“. Pero a pesar del impacto general que provocó laMac, la lentitud del procesador, la falta de softwarecompatible y su alto precio, frenaron sus ventas.Los directivos de Apple, con Jobs a la cabeza, salie-ron con desesperación a buscar un CEO que pusie-ra orden interno y sobre todo, mejorara las ventas,que caían a cada trimestre. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Applecayó un 17% y la crisis estaba a la vuelta de la es-quina. El elegido fue John Sculley, el entoncesnúmero uno de Pepsi y considerado un genio delmarketing. Al principio, Sculley no quería acep-tar el desafío porque no encontraba motivos paraabandonar un puesto tan beneficioso por otro quede entrada, suponía un conocimiento técnico que
  • 26. él no tenía y en una industria que no conocía. Perola enorme oferta económica que le proponía Appley la motivación de Jobs le torcieron el brazo. Trasvarios días de seducción y elogios, Jobs le dijo lafamosa frase que resultó decisiva: “¿Quieres pasarel resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o teanimas a cambiar el mundo?“. Las celebraciones mutuas duraron poco más deun año, porque las flojas ventas de la Macintosh,las profundas diferencias de criterio para manejarla empresa y el pésimo trato interno que existía en-tre Jobs y la mayoría de los directivos e ingenierosmás importantes de Apple, llevaron a que la convi-vencia se vuelva insostenible. Tras unos meses de fuertes discusiones con Scu-lley, el consejo directivo decidió apartar a Jobs delas funciones operativas y a cambio le propusie-ron liderar un equipo de investigación y desarrollopara futuros productos. Jobs se negó e intentó unamovida secreta para lograr consenso interno y des-pedir a Sculley. Pero el tiro le salió por la culata, yaque casi nadie lo apoyó. Jobs se quedó solo. Trasalgunas semanas de incertidumbre y vaivenes, elfundador de Apple se dio por despedido. La noticiallegó a los medios, que titularon la salida de Jobscomo una catástrofe para Apple. El sueño america-no tambaleaba.
  • 27. Con la partida de Jos terminó una etapa históri-ca en Apple. A pesar de sus espectaculares primerosaños, la empresa estaba en rojo. Los números delsegundo trimestre de 1985 fueron lapidarios: porprimera vez en la historia, Apple generó pérdidaspor 17 millones de dólares. La década en Apple que va desde la partida deJobs hasta 1995 se caracterizó por la salida al mer-cado de una gran cantidad de productos pero conpocas ventas. Existieron varias nuevas versiones dela famosa Macintosh (II, Plus, IIgs, SE, IIci, Classic,LC, etc.) y una portátil negra llamada PowerBook,salida en 1991. También un proyecto impulsadopor Sculley: la agenda electrónica Newton, quepara 1993 fue pionera en su rubro pero poco tiem-po después Palm se adueñaría del segmento de losasistentes personales (PDA). Durante los primeros años de la década del ‘90,los productos de la manzana ya no tenían la ca-lidad ni tampoco el diseño que los caracterizaba.Pero además, tampoco tenían gran relevancia en elmundo de la informática, dominada casi por com-pleto por Microsoft y su Windows. La prensa casiignoraba a una compañía que apenas arañaba el4% del mercado de las computadoras personales.
  • 28. Año a año, Apple tenía cada vez menos fanáticosentre los jóvenes y su marca parecía destinada a serun gran recuerdo de los años ochenta. Los esfuerzos de Sculley por llevar a la empre-sa al mercado de consumo masivo con productosmás económicos como el Mac Classic (a mil dóla-res) empeoraron la situación. En 1991, Apple firmóuna alianza con IBM para crear juntos un sistemaoperativo y aplicaciones multimedia, pero el inten-to resultó una pérdida de 500 millones de dólares.Un nuevo y rotundo fracaso. Los pésimos resultados financieros apuraron lasalida de Sculley en 1993, reemplazado primeropor Michael Spindler y, apenas un año después,por Gil Amelio. En 1996 Apple perdía 250 millones de dólarespor trimestre. Su acción en la Bolsa valía 17 dóla-res, despedía a empleados y no tenía una estrategiade negocios clara hacia el futuro. Su participaciónen el mercado mundial de computadoras arañabael 3%. La empresa estaba a punto de entrar en cesa-ción de pagos por no poder cumplir con sus crédi-tos bancarios. La revista Wired publicó en su tapa ellogo de Apple rodeado con una corona de espinasy la palabra “Pray“ (Recemos). Las cosas iban tan mal en la compañía que in-cluso varios analistas especularon con la venta o
  • 29. directamente, con su cierre definitivo. “Así, Appleno llega al nuevo milenio“, escribió un periodistaen la revista Fortune. Pero reapareció Steve Jobs.El regreso Tras fracasar en sus sucesivos intentos para de-sarrollar un nuevo sistema operativo para sus Mac,Apple decide ir a buscarlo afuera. Steve Jobs vioallí la oportunidad para ofrecer su NeXTSTEP, elexcelente software que había desarrollado para lascomputadoras de su empresa NeXT (ver capítulo“Jobs”). Tras una competencia con otras dos opciones,4Amelio y Apple se decidieron por comprar el softde NeXT en 120 millones de dólares en efectivoy 37 millones en acciones de la empresa. Así fuecomo en diciembre de 1996, Steve Jobs volvió apisar Apple por primera vez luego de aquellos le-janos y oscuros días de 1985.4 Una opción era Be, desarrollado por el ex Apple Jean Louis Gas-sée y la otra era Solaris, de Sun. Ambos perdieron la competenciaganada por el sistema operativo creado por Jobs y sus colaborado-res de NeXT.
  • 30. Pero además del acuerdo de software, Jobs seconvirtió en asesor de Apple (mientras en parale-lo se ocupaba también de Pixar). Dudaba un pocosobre el futuro de Apple y tenía miedo de que elbarco se hundiera con él adentro. Pero finalmen-te, asumió el riesgo y tomó el control total de lasituación. Una de las primeras medidas drásticas que tomófue reducir la cantidad de productos en desarrolloque Apple tenía. De quince líneas simplificó a tresy, con mucho placer, dio de baja al Newton de Scu-lley. Simplificó toda la línea de productos expli-cándole a sus colaboradores mediante un gráficode cuatro cuadrados. En las dos columnas escribió“Consumidor“ y “Profesional“ y dividió las filas en“Escritorio“ y “Portátil“. Los cuatro productos se-rían Power Macintosh G3 y Power Book G3 paraprofesionales de escritorio y portátil y la iMac y laiBook, para consumidores generales de escritorio yportátil, respectivamente. También redujo la cantidad de empleados, des-pidiendo a quienes a su entender no servían. En unaño despidió a más de tres mil personas y se rodeode sus colaboradores principales de NeXT, comoPhil Schiller, que se hizo cargo del marketing. Porúltimo, le pidió la renuncia a todos los miembrosdel consejo directivo, entre los que se encontraba
  • 31. Mike Markkula, y los reemplazó con gente de sumáxima confianza. El objetivo de Jobs era volver a las raíces deApple: fabricar computadoras con gran diseño, in-novadoras y potentes, a precio competitivo y parapersonas sin grandes conocimientos técnicos. Ese producto que le quitaría el respirador arti-ficial a la empresa era la iMac, una computadoracon características bastantes particulares: monitory CPU todo en uno, de plástico en diferentes colo-res traslúcidos y… sin disquetera, que en ese mo-mento fue una decisión arriesgada porque era elsoporte de almacenamiento estándar del mercado. “Se ven tan lindas que dan ganas de chuparlas“,dijo Jobs en una entrevista. Además traía unidad deCD-ROM y módem incorporado. “Una máquinapara Internet“, la describió en mayo de 1998, du-rante la presentación en San Francisco. Soportabaperiféricos plug and play como impresoras, cáma-ras de fotos y video sin importar que fueran fabri-cadas para Windows. Héctor Goldin agrega: “La iMac fue una grancondensación de tecnologías de Apple, enfocadasen un producto con funciones claras y accesiblesque, aunque no tuvo la trascendencia fundacionaldel producto original de 1984, permitió que el pú-blico identificara nuevamente a Apple con un pro-
  • 32. ducto distintivo, diseño innovador y una utilidadclara y concreta para todo tipo de usuarios“. Además, Jobs realizó otra jugada arriesgada.Hizo las paces con Bill Gates y se sentó a negociarun acuerdo histórico: Microsoft invirtió 150 millo-nes de dólares en Apple para desarrollar programasdel paquete Office (Word, Excel, etc.) que vendríaen las nuevas iMac. El objetivo de Jobs era ofrecer una computadoraque se convirtiera en un centro digital y multime-dia del hogar. Para eso acompañó al hardware conun nuevo paquete de software de aplicaciones de-sarrolladas internamente por Apple llamado iLife,que incluía iPhoto, iTunes, iMovie, etc. Todos estosprogramas que ya venían instalados, le permitíanal usuario crear, gestionar y editar sus propios con-tenidos con gran calidad, como películas, música yfotos sin grandes conocimientos técnicos previos. La cantante argentina Érica García cuenta su ex-periencia: Desde que tuve mi primera Mac en el 2000, una laptop negra que me regaló Joe Gore (guitarrista de PJ Harvey, Tom Waits, Bowie), me hice fan de la manzana. Fui renovando mis laptops y apren- diendo Photoshop y programas de grabación. Lo primero que usé fue ProTools, que ahora manejo
  • 33. perfecto. También uso Reason. El combo ProToolsReason era imbatible para mí. Escuché hablar delprograma GarageBand, pero me sonaba a algo ba-rato, de poca calidad, que venia en la Mac para quelas familias se divirtieran en sus casas jugando aser músicos. Lo despreciaba. Pero un día, mientrasvivía en Los Ángeles, una amiga me confesó quenunca había tocado ningún instrumento y todasu maravillosa banda Glasser la armaba ella conel GarageBand. Desde ese día vencí mi prejuicio yGarageBand se convirtió en mi mejor amigo, nonecesito enchufar ni guitarra, ni teclados, nada.¡Es maravilloso! y me ayuda muchísimo a hacerdemos instantáneos, a volcar ideas rápidamente,hacer collages de capas, sonidos, loops, voces. Conopciones de muy buenos sonidos y sonidos extrasy loops extras que pueden comprarse, GarageBandhace las cosas fáciles y lindas. Muchos demos, sinque nadie lo sospeche, fueron grabados con eseprograma que tiene buenos sonidos de piano, tré-molos, melotrones, acordeones, orquestas. A vecesextraño aquellos días de ProTools, que en calidadson mucho más fieles, mejores, pero me da tantapereza enchufar todo y GarageBand está siempretan listo que le gana. Además, soy una persona queviaja mucho. Poder llevar un estudio de grabacióna cualquier país, una orquesta y cientos de músicos
  • 34. e instrumentos en una laptop, iPad o iPhone, es una locura. Algo más valioso que el oro. Tras una potente campaña publicitaria quequedó en la historia como “Think Different“ (vercapítulo “Comunicación”) el éxito le guiñó un ojoa Apple; en los primeros 45 días, se vendieron casi300 mil unidades y en apenas tres años, se despa-charon más de seis millones de iMac. Aquel fue el primer batacazo comercial de Jobstras su regreso y también el del diseñador londi-nense Jonathan Ive, que rápidamente cobraría másinjerencia y trabajaría codo a codo con su jefe parallevar a cabo productos con una gran calidad estéti-ca: iPod, eBook, iMac, PowerBook, MacBook, mo-nitores y accesorios como teclados y mouse. En 2002, Apple estrenó su nuevo sistema opera-tivo, llamado OS X y basado en el núcleo de UNIXque el ingeniero Avadis Tevanian había utilizadopara desarrollar el NeXTSTEP. Otra jugada rupturis-ta: además de sus ventajas, el OS X era multiarqui-tectura, lo que le permitía correr en máquinas conprocesadores de Intel. Los chips de Motorola esta-ban algo anticuados frente a los de la competencia yen Apple necesitaban mayor rendimiento en la ba-tería de sus portátiles, cada vez más importantes enlos ingresos de la empresa. Intel tenía la solución:
  • 35. procesadores doble núcleo que permitían a doschips ocupar un solo trozo de silicio. Jobs tambiénhizo las paces con Intel y aquella fue la puerta paraotro acuerdo histórico, anunciado en 2005. Un añodespués, con la versión OS X “Tiger“, los usuariosde Windows podían comprar una Mac y, si querían,usarla con el sistema operativo fabricado por Micro-soft. Cuentan que en una de las reuniones entre In-tel y Apple, le preguntaron a Jobs qué era lo que unchip Intel podía hacer en una Mac. “Mucho más quelo que puede hacer en una PC“. Y todos rieron. Lo cierto es que el nuevo sistema operativo deMac era excelente. Cosechó muy buenas críticas tan-to en los medios especializados como en los usua-rios. Era rápido, estéticamente impecable y muy fá-cil de usar para quien no tenía grandes conocimien-tos técnicos. Tenía una barra de tareas que aún hoyse sigue usando, con íconos de aplicaciones que seagrandan al paso del cursor como un efecto lupa.Al infinito y más allá A partir de fines de 2001 con el lanzamiento delreproductor musical iPod, Apple se metió a pasofirme en el camino del entretenimiento con pro-
  • 36. ductos de gran calidad. La apertura del iTunes Storepara comprar música online y luego el lanzamien-to del iPhone en 2007, lograron que gran parte delos resultados financieros de la empresa comenza-ran a llegar por las líneas de productos ajenas a lascomputadoras personales. Las acciones de la com-pañía valían quince veces más en enero de 2008que en 2003. En apenas cinco años, Apple se habíarecuperado de una manera extraordinaria y, final-mente, parecía haber encontrado la estrategia paraun crecimiento sostenible y a largo plazo. El nue-vo rumbo se vio reflejado también en el nombre.Apple Computer pasó a llamarse Apple Inc. En los últimos años todo lo que lanzó Applese convirtió en un fenómeno comercial sin prece-dentes. El producto más importante después delexitoso celular iPhone (y sus sucesivas versiones3G, 3Gs, 4 y 4S) fue el iPad, la tableta táctil que re-volucionó la industria. Fue presentada por Jobs en2010 y las ventas tanto del primer modelo, comodel iPad 2 y el último, llamado simplemente iPad,fueron impresionantes (ver capítulo “ipad”). En el medio, en enero de 2008, Jobs presentó laMacBook Air, la portátil más delgada del mundo,de apenas un kilo y mucha potencia. Otra vez, lamarca se adelantaba varios años al futuro y obliga-ba al resto a correr detrás. Apple inventó una nueva
  • 37. categoría en el mercado, que hoy Intel se esfuerzapor bautizar “ultrabook“ y que cuatro años des-pués, más de veinte fabricantes intentan dominar. Mientras Apple crea, los demás imitan —dice Rosa Jiménez Cano, periodista de tecnología en El País de Madrid—. Es cierto, ya había portátiles, pero nadie había dado el paso de eliminar el lector de DVD para hacerlo más fino y ligero. El MacBook Air irrumpió en el imperante mundo de los net- books. No era barato pero hacía todo lo que los otros pequeñines soñaban: ser tan potentes como un portátil en poco meno de un kilo. Tanto es así que Steve Jobs, en su presentación, ¡lo sacó de un sobre! El objeto, de una pieza, pulido, elegante, invitaba a tomarlo en las manos. Intel respondió rápido creando un concepto todavía por florecer: los ultrabooks. Un clon exacto del modelo Air, solo que por debajo de mil euros. Durante 2011 hasta el cierre de este libro, las ci-fras de Apple continuaron creciendo exponencial-mente. La acción bursátil superaba los u$S 600 yalgunos analistas aseguraban que podría llegar alos u$S 900 durante 2012. La diferencia bursátilentre Apple y el resto de las empresas tecnológicases tan grande que los analistas financieros más im-
  • 38. portantes de los Estados Unidos decidieron reali-zar dos informes diferentes. Uno con Apple y otrosin la empresa, para que su tamaño no distorsionela evaluación general del sector. El fenómeno de Apple es mundial. Las ventasde productos afuera de los Estados Unidos repre-sentan más del 60% de los ingresos. Para cuandoen marzo de 2012 apareció la nueva versión deliPad, la venta anticipada desde el sitio web colap-só el sistema y retrasó unos días la salida del pro-ducto porque se había agotado el inventario des-tinado. Apple volvió a romper otro récord: en suprimer fin de semana, se vendieron tres millonesde tabletas. Tanto Apple como su actual CEO Tim Cook seesfuerzan por dar muestras contundentes de que lacompañía, su marca y los productos trascenderána Steve Jobs y seguirán por el camino de la inno-vación. Esa era, justamente, la idea del fundador,quien sobre todo durante los últimos años de suvida se ocupó de construir una empresa sólida,que no dependiera únicamente de su visión. ¿Lologrará Apple? El desafío que tiene por delante escrucial. Julián Gallo es un reconocido consultor ennuevos medios y se muestra escéptico:
  • 39. Todos los que leímos la biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson, pudimos ver el proce- so tiránico con el que fueron diseñados todos los productos de Apple desde su origen. Esa metodo- logía personal, artística e inflexible que impuso Jobs en primera persona, es inaceptable para cual- quier cultura corporativa, que siempre debe diluir el riesgo en burocráticos procesos de aprobación —que incluyen estudios científicos de opinión, usabilidad, preferencias de género, etc.— que culminan por limar todas las aristas verdadera- mente creativas de un producto. Lo que surge en una corporación diseñado por un “Jobs“, termina aprobado por un Dilbert.5 Lo verdaderamente pe- culiar, significativo e innovador, deja lugar a una especie de promedio blando, moderado, vulgar. Casi todos los objetos que nos rodean fueron di- señados así, aún los mejores, desde el televisor que tenemos en el living hasta la botonera del as- censor. Todos menos los de Apple. Es de esperar que con el tiempo, y sin poder reemplazar la au- reola de su creador —que dirimía con su autori- dad la oposición de cualquiera— Apple adquiera5 Historieta creada por Scott Adams en 1989 que satiriza el típicoambiente de las oficinas, la relación entre los empleados y los je-fes, la burocracia, las reuniones de trabajo, etc.
  • 40. los miedos que tienen todas las organizaciones a lo injustificable. De a poco preferirá el promedio. De a poco eliminará lo sobresaliente y artístico. Y así se irá apagando. Sin duda Jobs marcó a fuego a la compañía quefundó, a sus productos y a los valores de su po-derosa marca, que actualmente ranquea siempreentre los tres primeros puestos de las más recono-cidas del mundo. Su sello, visión y astucia fuerontan importantes que salvaron a Apple. Pero esasmismas características también pueden perjudicar-la en un futuro cercano. Para comprender la enor-me influencia que tuvo para delinear este presente,primero es necesario saber quién fue este estado-unidense que en 1955 nació por accidente.
  • 41. Jobs Creó mucho hardware y software de gran calidad. Pero con los años su mejor invento fue sí mismo. John Perry Barlow6 Nunca una sola persona tuvo tanta injerenciaen una empresa como la que tuvo Steve Jobs enApple. Su capacidad de visión, su incansable estilode trabajo, el carisma y la seducción que ejercía entodos los que lo rodeaban fueron su marca, su se-lló único e irrepetible clave para el éxito actual deApple. Elegido por los medios como el CEO de la pri-mera década del siglo, Jobs encarnó, hasta el mo-mento, al último gran héroe de la cultura norte-americana. Un semi-dios para miles de fanáticos. Elaporte de Jobs resultó fundamental primero para lamasificación de la computadora personal y luegopara la construcción de este presente digital, donde6 Poeta y ensayista estadounidense. Compositor del grupo Grate-ful Dead y co-fundador de la Electronic Frontier Foundation juntocon otros dos activistas de derechos digitales.
  • 42. vivimos conectados a Internet. Jobs supo mezclara la perfección el arte, el entretenimiento, los ne-gocios y la tecnología. Entender, antes y mejor quemuchos otros, la revolución que provocarían losdispositivos móviles. Abdulfattah Jandali, su padre biológico, era in-migrante sirio musulmán y Joanne Carole Schie-ble, su madre, una estadounidense de descenden-cia suiza y alemana. Cuando nació su primer hijovarón, el 24 de febrero de 1955, ambos eran muyjóvenes y decidieron entregarlo en adopción. Susnuevos padres, Paul Jobs y Clara Hagopian, lo lla-maron Steven Paul Jobs. El matrimonio ya teníanuna hija, Patty. Era una típica familia de clase me-dia baja californiana. Paul trabajaba como maqui-nista de una empresa ferroviaria y su esposa eraama de casa. Cuando el pequeño Steve tenía seisaños, se mudaron a Mountain View, al sur de PaloAlto. En la década de 1960, aquella región florecíade empresas de tecnología y gracias a Intel y otrascompañías, la zona fue bautizada como Silicon Va-lley, el material que se utilizaba para fabricar losprocesadores. Jobs era hiperactivo y muy curioso. A los 12años vio por primera vez una computadora y desde
  • 43. entonces supo lo que quería. Durante su secunda-ria se dedicó a explorar el mundo de la electróni-ca y los ordenadores. Él mismo llamó a WilliamHewlett, el presidente de Hewlett Packard, parapedirle unos repuestos que necesitaba para un tra-bajo del colegio. Charlaron unos minutos y, cau-tivado por el joven, Hewlett le ofreció un trabajotemporario de verano. Jobs se crió durante la Guerra Fría, bajo las pre-sidencias de John F. Kennedy y Lyndon Johnson.En Estados Unidos había un ambiente contracul-tural propio de la década del ‘60, la rebeldía y losmovimientos pacifistas contra las guerras comoVietnam y Corea. Dominaba el flower power y laliberación sexual, con la música como principalexponente de toda la ebullición juvenil, interpre-tada por Los Beatles, Bob Dylan, The Doors y LosRolling Stones, entre otros grupos. Eran épocas dehipismo y drogas como la marihuana y los aluci-nógenos como el LSD. La ciudad de San Francisco,uno de los principales faros de todos aquellos mo-vimientos, quedaba a pocos kilómetros de dondevivía Jobs. En la zona oeste, a principios de la déca-da del ‘70 y gracias a la creación del microprocesa-dor de Intel en 1971, se gestaba otro movimientoque haría historia: la revolución de la computado-ra personal (PC).
  • 44. A través de un vecino, Jobs conoció a Steve Woz-niak, un chico seis años mayor que él; un nerd de-dicado día y noche a la electrónica, gordo y pocodado a las relaciones sociales. En seguida se hicie-ron amigos. “Me costaba muchísimo explicarle a lagente los diseños en los que trabajaba, pero Stevelo entendió inmediatamente. Y me cayó bien“, re-cordaría Wozniak años después. En 1972 Jobs ingresa a la Universidad Reed enOregon, pero abandona a los seis meses. Se aburríay era muy cara, lo que significaba un gran esfuerzopara sus padres. Siguió en la universidad el restodel año pero como oyente, durmiendo en el pisode habitaciones de otros compañeros y asistiendoa clases de caligrafía. En aquellos días se hizo ve-getariano, comenzó a estudiar religiones orientalesy a practicar meditación budista. Como no teníadinero, comía gratis en el templo Hare Krishna quequedaba a unos kilómetros de la Universidad. Cuando regresó a California, en 1974, consi-guió trabajar en Atari, donde fue parte del equipoque fabricó el famoso juego Pong. Los ácidos, la marihuana, la privación del sue-ño, largos ayunos, poesía y Bob Dylan. Jobs acudíaa todo lo que pudiera ayudarlo a explorar los lími-
  • 45. tes de su propia existencia. Atraído por el budis-mo y en búsqueda de respuestas, en mayo de aquelaño decidió viajar a la India junto a un amigo de launiversidad, Dan Kottke. En Nueva Delhi, el obje-tivo era conocer el ashram del famoso gurú NeemKaroli Baba y asistir a la Khumba Mela, la fiestadel cántaro, celebrada cada tres años a la que asis-ten millones de fieles hindúes de todo el mundo.Jobs se rapó la cabeza, adelgazó varios kilos ya quea causa de la comida contrajo disentería, una en-fermedad estomacal infecciosa con fiebre, diarreay vómitos. Tuvo que volver a Nueva Delhi y juntocon Kottke fueron a buscar a Karoli Baba a la mon-taña Kumoan, al este de la India. Pero fracasaron:el gurú había fallecido seis meses antes y ellos nose habían enterado. Deambularon algunas sema-nas más, alternando momentos de profunda espiri-tualidad con otros cómicos y decepcionantes. Jobsdescubrió que en la India no todo era como habíaleído en sus libros espirituales y la miseria extre-ma convivía con la riqueza arquitectónica y cultu-ral. No descubrió la iluminación que fue a buscar.“Empecé a pensar que Thomas Edison había hechomás para mejorar el mundo que Karl Mark y NeemKaroli Baba juntos“, diría tiempo después. A su regreso, luego de su etapa experimental,pide retomar el trabajo en Atari y su fundador No-
  • 46. lan Bushnell lo acepta nuevamente, pero lo cam-bian al turno noche porque nadie soportaba sucarácter, su aspecto desalineado y su mal olor. Sedejaba la barba, el pelo largo y la mayoría de losdías andaba descalzo. Para desarrollar el juego Breakout, Atari organizóun concurso interno cuyo premio era de cinco mildólares para quien logre hacerlo en menos tiempoy con la menor cantidad de componentes posibles.Jobs no tenía idea de cómo hacerlo, pero le pidióayuda informal a Wozniak que en aquel entoncestrabajaba en Hewlett Packard y por las noches loayudaba en Atari. Gracias a sus enormes conoci-mientos técnicos, Woz logró hacerlo en apenas cua-tro noches. Bushnel le pagó a Jobs el premio y estele entregó a su amigo tan solo 350 dólares. Poco tiempo después, junto a Wozniak empie-zan a asistir a las reuniones del Homebrew Com-puter Club, formado en 1975 en Palo Alto por ungrupo de unos quinientos aficionados a las compu-tadoras, la programación de software y los circuitoselectrónicos. Allí ambos presentaron el rudimen-tario modelo Apple I, construido por Wozniak en1976. A diferencia de su socio, Jobs tuvo la idea devenderlo entre los miembros porque considerabaque el trabajo era fruto del esfuerzo de ambos. Asínació Apple, cuyo nombre fue elegido por Jobs por
  • 47. su trabajo veraniego recolectando manzanas y por-que además no se parecía en nada a los nombrestradicionales de las empresas de informática hastael momento. Jobs vivía acelerado, inseguro, obsesionado conla idea de la muerte. Le decía a su entorno íntimoque no llegaría a los 50 años y que había que alcan-zar las metas lo antes posible. Manejaba sus autos ymotos a gran velocidad. Era ansioso. No soportabaperder tiempo. Por aquellos años, en medio del impresionantecrecimiento comercial de Apple, Jobs ya mostrabasu innata capacidad para vender, usando su grancarisma y su exageración que luego fue conocidacomo “campo de distorsión de la realidad“. Teníaun enorme poder de convencimiento, tanto parapersuadir a las personas de trabajar en Apple comopara negociar mejores condiciones con los provee-dores y socios estratégicos. También para seducir alos periodistas y conseguir artículos favorables enla prensa. Rápidamente, Jobs pasó a ser el niño mi-mado de los medios, la persona que todo periodis-ta quería entrevistar y tener como amigo. Sin embargo, puertas adentro, en Apple, Jobsdejaba florecer su mal carácter contra los emplea-dos. Los maltrataba a gritos, se apropiaba de ideasajenas y les decía que su trabajo era una porquería.
  • 48. Pero al día siguiente los bañaba en elogios por elmismo trabajo, sin escalas intermedias. Era cruel,ácido y extremadamente irónico. Su sarcasmo, aveces, hacía llorar de bronca a algunos de sus prin-cipales colaboradores, que solían amenazar con re-nunciar. Además era muy exigente con los plazosde entrega de todo lo que pedía y capaz de llamara un empleado un domingo a las ocho de la maña-na. Años después, Wozniak diría: Su estilo daba muy mala impresión en quienes lo rodeaban. Aunque yo no tenía que soportarlo, lo que me contaban dibujaba a un Jobs muy diferen- te del que yo conocía. No tenía ni idea de qué era lo que estaba marcando su comportamiento por- que nadie lo sabía. Pero al mismo tiempo, parecía estar dando en el clavo y sugería cosas que en la mayoría de los casos terminaba teniendo razón.7 El estilo arrogante, controlador y meticuloso deJobs le trajo problemas internos, sobre todo a par-tir de 1981 cuando Apple ya era una compañía conmás de mil empleados. Después de que Apple salió a cotizar en Bolsa,las acciones de la empresa se dispararon y la fortu-7 Daniel Ichbiah, Las cuatro vidas de Steve Jobs. Lid Editorial (2011).
  • 49. na personal de Jobs pasó a ser de más de 165 mi-llones de dólares. A los 25 años era el millonariomás joven de los Estados Unidos. Desde la adolescencia, mantuvo una relación in-termitente con una joven llamada Arlenne Brennanque con los años se tornó algo enfermiza. En 1983tuvieron una hija llamada Lisa, pero Jobs se negóa reconocerla hasta diez años después. Incluso sepresentó en la justicia tras la demanda de Brennany mintió diciendo que era estéril. Sin embargo, nodudó en bautizar Lisa al modelo de computadoraque Apple lanzó ese año. Ya sobre el final de suvida, Jobs dijo que se arrepentía de haberse porta-do tan inmaduro en aquel asunto. Siendo adulto,con Lisa mantuvo una relación distante, de idas yvueltas, pero finalmente cordial. Jobs tenía la costumbre de dividir a la gente endos grupos: genios y tontos.8 Para él no había tér-mino medio y no tenía escrúpulos en hacerle sabera la gente qué pensaba de ellos, sobre todo si losconsideraba dentro del segundo grupo. Pero tam-bién cambiaba rápidamente de opinión según losacontecimientos. Cuando en 1983 conoció a JohnSculley se quedó maravillado y lo consideraba ungenio. Hizo de todo para seducirlo y convencerlo8 “Shithead“, cuya traducción al español es imbecil.
  • 50. de aceptar el puesto de CEO en Apple. Desde elo-gios en privado y en público hasta ofrecerle muchodinero. Pero a los pocos meses decidió que Sculleyno era lo que pensaba y comenzó a atacarlo dura-mente en reuniones internas y en los medios. Des-pués de irse de Apple, nunca más volvió a dirigirlela palabra. Diana Walker fue fotógrafa para la Casa Blan-ca durante 20 años y retrató a cinco presidentes.También le hizo muchas fotos a Jobs, incluso enla intimidad de su casa junto a su familia. Para larevista Time, después de la muerte de Jobs escribió: Conocí a Steve Jobs en una sesión de fotos para Time en 1982. No tenía ni idea de que se iba a convertir en mi amigo ni que sería ese increíble genio. Mucho menos, una parte de nuestras vidas, de lo que somos y de lo que vemos. Daba una charla a un grupo de estudiantes de Stanford, en la sala de estar de una residencia de estudiantes y era muy difícil fotografiarlo sin estar molestan- do. Necesitaba luz y me movía con cuidado. Pero él colaboró. Le pedí que se subiera encima de un cartel de Apple y lo hizo; le pedí que se pusiera delante de una manzana recortada (foto que, al final, acabó siendo portada de la revista Fortune) y también lo hizo. Pensé “esto es lo que eres, así
  • 51. eres“. Era bastante divertido porque era muy agu- do, aprendía muy rápido. Le enseñabas algo y lo entendía en un segundo. Siempre me ha fascina- do su sentido del diseño. Fue maravilloso que le gustaran mis fotografías. Realmente, voy a extra- ñar su inventiva, sus ideas, sus ojos y lo brillante que era en todo. Estoy segura de que no era fácil trabajar para Steve, pero también que era una per- sona fascinante para trabajar.NeXT Después de su salida de Apple a mediados de1985, Jobs pasaba sus días entre la depresión y latristeza. A sus 30 años, millonario y famoso sentíaque había fracasado en su obsesivo intento por ha-cer del mundo un lugar mejor. Se sentía traiciona-do por gente muy cercana, como Mike Markkula yotros, que habían finalmente apoyado a Sculley. Enun reportaje en la revista Newsweek, dijo: “Seguroque alguna vez has sentido un golpe en el estóma-go y se te ha entrecortado el aliento, dejándote condificultad para respirar. Cuánto más tratas de ins-pirar, menos lo consigues y sabes que lo único quepuedes hacer es relajarte“.
  • 52. Buscando su próximo destino, Jobs viajó porEuropa durante un mes y medio y visitó Francia,Italia, Rusia y Suecia. Cuando regresó a California,ya estaba de mejor ánimo y empezó a encontrar-se a charlar con gente conocida. En agosto tuvouna cena con Paul Berg, premio Nobel de BiologíaMolecular, quien le explicó las dificultades que te-nía el ámbito científico para descifrar el ADN y eltiempo y el dinero que le llevaba a los investiga-dores entender los procesos de secuenciación delADN. Ambos llegaron a la conclusión de que conuna computadora potente y a un precio accesible,el problema se resolvería. Jobs se quedó pensan-do durante largos días y empezó a motivarse conuna nueva idea: fabricar computadoras de trabajomuy potentes a un precio competitivo, destinadasprincipalmente al uso de la ciencia, las empresas yla educación. Una computadora para profesiona-les que se ubique entre una PC común hogareña yuna estación de trabajo con mayores prestacionestécnicas. Entusiasmado, en pocos meses armó su nuevaempresa, a la que llamó NeXT. Era su próximo pasopero también la visión, lo que estaba por venir.Quería fabricar la mejor computadora del futuro. Lo primero que hizo Jobs fue armar al equipoprincipal que lo acompañaría. Para eso convocó a
  • 53. algunos empleados de Apple: Susan Barnes se ocu-paría de las finanzas y Dan’l Lewin, del marketing.Mientras tanto, Rich Page fue el desarrollador, yahabía trabajado para Lisa. Por último, los ingenie-ros George Crow y Bud Tribble, que habían forma-do parte del mítico equipo creador del Macintosh. De inmediato, Sculley y otros miembros del di-rectorio de Apple se enojaron y demandaron a Jobspor competencia desleal al considerar que habíaplaneado su nueva empresa mientras seguía sien-do directivo y accionista. Apple llevó el caso a tri-bunales, pero Jobs no quería complicaciones lega-les. Por eso renunció formalmente en septiembrey vendió de inmediato casi todas sus acciones enApple, con las cuales sumó a su fortuna unos 150millones de dólares. Solo se quedó con una acciónpara seguir recibiendo el informe anual. “Tengo 30años y tengo que hacer algo con mi vida“, les dijocasi suplicando a los miembros de la junta direc-tiva. A principios de 1986 Apple desestimó la de-manda porque consideró que el litigio —que ya erapúblico— perjudicaría la buena imagen que teníala empresa. Además, la mayoría de sus comprado-res seguían idolatrando a Jobs. Quería lo mejor para NeXT. Desde los emplea-dos, las oficinas, la fabricación de los componentesy, por supuesto, el diseño integral del hardware y
  • 54. el software. Llevó a los empleados a retiros inspira-dores y seminarios que incluían visitas a distintasuniversidades de EE.UU para intercambiar expe-riencias con especialistas en educación. Tambiénlos llevó a Pensilvania a recorrer la famosa “Casade la cascada“, del arquitecto Frank Lloyd Wright,para transmitirles la belleza de lo que él considera-ba una creación perfecta. No escatimó en gastos. De su bolsillo puso 12millones y además consiguió una inversión inicialde 20 millones del magnate estadounidense RossPerot, que se quedó con el 16% de la empresa. Másadelante, consiguió que la empresa japonesa Ca-non invierta 130 millones entre 1989 y 1991. Jobs admiraba al diseñador norteamericanoPaul Rand y quería darse el gusto de tener un logocreado por él. De la cabeza de Rand surgieron lo-gos de marcas tan conocidas como IBM, ABC, UPS,Westinghouse, Ford (nunca usado), Enron y mu-chos otros. Diseñó sin parar tapas de revistas y li-bros, carteles publicitarios, tipografías, packagingsy hasta frascos de perfumes. Jobs fue a buscarlopara pedirle el logo de NeXT. Rand se le plantó fir-me: no habría diferentes opciones y solo le daríaun logo, con el correspondiente manual de identi-dad corporativa. A cambio, Jobs debía pagarle 100mil dólares. Aceptó de inmediato y así fue como la
  • 55. nueva compañía tuvo su logo diseñado por Rand.Era un cubo negro orientado hacia arriba, con lascuatro letras de NeXT en colores. Los tiempos se acortaban y Jobs quería la mejorcomputadora fabricada hasta el momento. Resul-tó ser una auténtica joya tecnológica. Incluía variasinnovaciones muy adelantadas para la época comodisco óptico, pantalla plana blanco y negro y un po-tente hardware con chip Motorola, un gran disco rí-gido y entre 8 y 64 MB de memoria RAM, cuando lousual en una PC de aquel entonces eran hasta 4 MB. El diseño era de vanguardia y rupturista: unperfecto cubo negro. Fue realizado por HartmutEsslinger, el mismo que Jobs había contratado paraApple poco tiempo antes. Tras casi tres años de in-tenso trabajo, la computadora estuvo lista en octu-bre de 1988. Durante la presentación en San Francisco, Jobssedujo al público como ya sabía hacerlo. “Estamosa punto de vivir uno de esos escasos hitos que solose producen una o dos veces en cada década. Elmomento en que se descubre una arquitectura ca-paz de cambiar el futuro del mundo informático“,dijo. Además aseguró haber fabricado “la mejorcomputadora del mundo. Lo que el Mac deberíahaber sido“. Como siempre, los medios quedaronmaravillados y lo bañaron en elogios.
  • 56. Jobs también se propuso desarrollar el mejorsoftware posible. El sistema operativo de las com-putadoras se llamó NeXTSTEP y fue desarrolladopor un equipo encabezado por el ingeniero AvieTevanian. El sistema era espectacular, muy avan-zado para la época. Era multitasking, es decir, quepodía ejecutar varios programas en simultáneo sintener que cerrarlos. También tenía un “dock“ movi-ble con los íconos de los programas más utilizadossiempre presentes en la pantalla. Daniel Ichbiah, periodista francés, autor del li-bro Las cuatro vidas de Steve Jobs, escribió: NeXTSTEP era perfecto, fluido, casi mágico. Usar- lo para la creación de aplicaciones era como tocar un Stradivarius de verdad. Los laboratorios que lo habían probado no daban crédito a un programa que era capaz de desbancar o incluso aniquilar sin miramientos a todos sus competidores. Windows en comparación, parecía una chapuza, un baila- rín borracho, cojo y torpe. El mundo académico y de la ciencia estaba muyconforme con las NeXT. Nada menos que Tim Bar-ners Lee, el creador de la World Wide Web, uso unade aquellas computadoras para configurar el pri-mer servidor de Internet del mundo.
  • 57. Pero a pesar de la calidad técnica del hardware yel excelente sistema operativo que tenía la compu-tadora de NeXT, varias razones atentaban contra suventa. El alto precio (6.500 dólares más la impresoraláser de 3.500) la convirtieron en un lujo prohibitivopara un estudiante medio. Otra razón fue haber lle-gado tarde a un mercado ya dominado casi por com-pleto por IBM y Microsoft y en menor medida porApple. No había espacio para un nuevo jugador. Lasventas fueron un desastre. En un año y medio, parafines de 1989, apenas habían vendido 400 unidades.Los siguientes modelos incluían algunas mejoras enel software, pantalla a color y un mejor precio, perotampoco lograron repuntar las ventas. Los mejores empleados comenzaron a irse, frus-trados por no poder cumplir con los objetivos quese habían propuesto y al ver que las promesas deJobs chocaban con la realidad. El barco se hun-día. Jobs estaba intratable y de pésimo humor. Legritaba a los empleados y en la prensa se enojabacon IBM y Microsoft, que para aquel entonces erala empresa informática más grande y exitosa delmundo, valuada en 4.000 millones de dólares. BillGates era ahora el niño mimado de la industria, elrey absoluto con su Windows. Enceguecido, Jobsintentó torcer la realidad prometiendo ventas quejamás llegarían.
  • 58. El fracaso fue total y la aventura de NeXT termi-nó a fines de 1995, con menos de 50 mil compu-tadoras vendidas en total. Fue un duro golpe paraJobs. El segundo en su corta vida. Pero este fue peorporque el público le dio la espalda. En los medioslo destruyeron. El nombre Jobs iba camino a sercasi un agradable recuerdo de aquellos primerosaños de las computadoras personales, del éxito deApple II y el Macintosh.Pixar La historia de Pixar es extraordinaria. La impre-sionante sucesión de exitosas películas animadasa partir de 1995 modificó para siempre la indus-tria del cine y además, mostró a un Jobs en unode sus mejores momentos: más maduro, astuto eincansable negociador y extremadamente creativo.En su vida personal, Jobs había encontrado estabi-lidad en su pareja con Laurene Powelly, con quiense casaría en 1991 y tendría tres hijos: Reed, ErinSeinna y Eva. Jobs no perdía sus mañas, pero habíadejado atrás sus rabietas típicas de adolescente yse mostraba más aplomado para el trato con susempleados.
  • 59. El origen de Pixar se remonta a 1985. El famo-so director de cine George Lucas necesitaba dineropara llegar a un acuerdo legal en el conflictivo di-vorcio con su ex mujer. Puso en venta el área LucasFilm Computer Division, que se ocupaba de losefectos especiales por computadora de sus pelícu-las, como las espadas láser de Star Wars. Jobs ne-goció el precio y en enero de 1986 se quedó con el70% de la empresa a cambio de solo 10 millonesde dólares. Lo primero que hizo fue cambiarle elnombre y bautizarla Pixar. Jobs sabía que en pocos años las computado-ras serían mucho más potentes y que la capacidadde procesamiento aumentaría exponencialmente.Situación ideal para el rubro de animación com-putada que requería un enorme volumen de pro-cesamiento. Pixar giraba en torno a tres áreas: elhardware llamada Pixar Image Computer; Render-Man, un software de generación y renderizaciónde gráficos e imágenes en tres dimensiones (3D) y,por último, producción de contenidos, para desa-rrollar películas de animación. La computadora de alta gama salía 125 mildólares y se vendía a cineastas, diseñadores grá-ficos, en la industria médica, servicios de inte-ligencia y seguridad. Jobs intentó hacer unaversión más económica de aquel hardware y el
  • 60. software para seducir al público masivo, pero notuvo respuesta. John Lasseter era fanático de los dibujos anima-dos. Tras un breve paso por Disney, fue contratadopara dirigir el departamento de animación de laempresa de Lucas. Pero el área no tenía real peso enla estrategia de negocios, ya que había sido creadapara generar contenidos que demuestren los bene-ficios del hardware y el software. Cuando conoció a Jobs, ambos conectaron porsu pasión por el diseño y la creatividad. Lasseter es-taba trabajando en un corto de dos minutos sobreuna lámpara flexo y lo llamó Luxo Jr. Junto a Jobsfueron hasta Dallas a presentar el corto en un con-greso de animación computarizada. Fue la mejorpelícula y la gente la aplaudió de pie. El corto llegóa competir en los premios Oscar de ese año. Noganó, pero Jobs se dio cuenta de lo que tenían en-tre manos. Amaba la creatividad del departamentode animación comandado por Lasseter. Pixar erala perfecta cruza entre arte y tecnología que tantobuscaba desde los años setenta. Sin embargo, ninguna de las tres áreas dabanganancias. Jobs tuvo que inyectar nuevos fondosde su propio bolsillo y despedir empleados paraevitar que Pixar quebrara. Ya llevaba invertidos casi50 millones de dólares en Pixar, NeXT no vendía
  • 61. lo esperado y él no podía permitirse un tercer fra-caso consecutivo en su corta carrera. Tras nuevosrecortes, aceptó financiar con 300 mil dólares larealización de Tin Toy, un corto de Lasseter sobrejuguetes que tomaban vida. En medio de tantasmalas noticias, recibió una buena: en 1988, aquelresultó ganador del Oscar al mejor corto animadoy además, fue el primero hecho por computadoraen recibir un premio. Disney paró las antenas y tras un intento fallidode contratar a Lasseter, se sentó a negociar con Jobsun acuerdo de producción en conjunto para un lar-gometraje sobre juguetes. Las negociaciones entreJobs y Jeffrey Katzenberg, el durísimo jefe de pelícu-las de Disney, se prolongaron durante largos meses.El contrato se firmó en mayo de 1991 y establecía queDisney invertiría 17 millones de dólares para finan-ciar toda la película y se quedaba con sus derechosy sus personajes. Le daría a Pixar solo el 12,5% delos ingresos por venta de entradas. Jobs no estaba encondiciones de negociar nada. Disney además man-tuvo el control creativo de la película y el derecho acancelar la producción en cualquier momento. Po-día, además, crear secuelas de la misma película y suspersonajes sin necesidad de hacerlo con Pixar. Nacía Toy Story, la primer película de la historiadel cine creada íntegramente con computadoras.
  • 62. En la historia los juguetes cobran vida durante laausencia de los seres humanos. El guardián del es-pacio Buzz Lightyear y el vaquero Woody (con lavoz de Tom Hanks) lideran a un grupo de jugue-tes amigos. Tras idas y vueltas con el enfoque del guióny los personajes, la película se estrenó a fines de1995. Hubo una gala de Disney en Los Ángeles y laotra en San Francisco, organizada por Jobs. Comosi se tratara de un producto de Apple, Jobs salió alescenario y con su típico magnetismo propio de unshowman cautivó a los invitados. La película fueun gran éxito. En apenas un fin de semana, Disneyrecuperó la inversión de toda la película y fue lamás taquillera del año. Recaudó 192 millones dedólares solo en los Estados Unidos y 362 millonesen el resto del mundo. La crítica especializada elogió la película de to-das las maneras posibles. Toy Story transformó parasiempre la industria del cine. Pero para todo elmundo, era una película de Disney. Jobs se pusoal frente para revertir esta percepción y presionar através de los medios dejando en claro que era crea-ción de Pixar y que Disney era apenas el distribui-dor. Su objetivo era sentarse a negociar un nuevocontrato para dejar de ser un proveedor de Disneyy convertirse en el socio estratégico.
  • 63. En pleno éxito de la película, Pixar salió a coti-zar en Bolsa y en un solo día, las acciones llegaroncasi a 50 dólares. Jobs era el dueño del 80% de laempresa, ahora valorada en más de 1.200 millonesde dólares. El monto de dinero ganado era impre-sionante, sobre todo porque había comprado laempresa en 10 millones de dólares. A pesar de ser millonario, Jobs estaba cada vezmás lejos de los lujos y la ostentación. Ya vestía denegro y con jeans azules, uniforme que convertiríaen uno de sus sellos personales. En los reportajes,se empecinaba en aclarar que los millones no leimportaban. “Jamás hice algo motivado por el di-nero.“ Era uno de los pocos empresarios de la listade Forbes que a pesar de ser millonario desde muyjoven, manejaba su propio auto y no caminabacon guardaespaldas. Se diferenciaba así de los em-presarios millonarios. “No quiero ser el más ricodel cementerio“, diría más de una vez. Lo más importante del repentino crecimientoeconómico de Pixar fue poder sentarse a negociarcon Disney en mejores condiciones y financiar lamitad de sus propias películas por la mitad de lasganancias. Además, compartirían la autoría en lostítulos y los derechos de merchandising de los per-sonajes. El acuerdo, alcanzado en 1997 fue por cin-co películas.
  • 64. Para colmo, Katzenberg había abandonadoDisney para formar su propia productora junto aSteven Spielberg, DreamWorks. Mientras estabaen Disney, había oído hablar a Lasseter sobre supróxima película. La idea giraba en torno al mun-do de los insectos. En Pixar la llamaron Bichos ymientras la producían, se enteraron que en Drea-mWorks estaban trabajando en la película Antz(Hormigas) y tanto Jobs como Lasseter acusarona Katzenberg de haberles robado la idea. Este úl-timo lo desmintió varias veces pero ya era tarde.En 1998 se estrenaron ambas películas. Antz fueun éxito y recaudó 91 millones de dólares en losEstados Unidos y 172 millones en el resto delmundo. Pero la de Pixar, estrenada dos meses des-pués, fue muy superior en la crítica y en la ventade entradas. Recaudó 163 millones en EE.UU. y363 en el mundo. Jobs aprovechó para golpear aKatzenberg en los medios: “Su código ético no esalgo que me gustaría ver triunfar en este mundo“.Nunca más lo perdonó. Pixar seguía cosechando un éxito tras otro y mu-cho dinero. En paralelo, Jobs dedicaba su energíaal retorno en Apple. En Pixar encontraba un cable atierra creativo y artístico que lo hacía feliz. Se invo-lucraba en todos los detalles. Desde los proyectosfuturos, hasta de la distribución y la decoración del
  • 65. nuevo y descomunal edificio central de Pixar, ubi-cado en San Francisco. A fines de 1999 se estrenó Toy Story II, con unarecaudación impresionante: casi 500 millones dedólares en el resto del mundo. Después, en la dé-cada que va del año 2001 al 2010, Pixar estrena-ría una sucesión increíble de éxitos: Monsters, Inc.,Buscando a Nemo,9 Los Increíbles, Cars, Ratatouille,Wall-E, UP y Toy Story III. Mientras tanto, la relación entre Pixar y Dis-ney se tornó cada vez más tirante ya que Jobs yMichael Eisner (presidente de Disney) chocabanconstantemente. En 2004 la sociedad se inte-rrumpe por serias diferencias contractuales. Dosaños después, ya sin Eisner en la mesa de nego-ciaciones, Disney —que no había creado ningu-na película importante en los últimos años— de-cide comprar Pixar por la cifra de 7.400 millo-nes de dólares en acciones. De esa manera, SteveJobs se convirtió en la persona con más accionesen Disney (7% aproximadamente). Pixar se hizocargo del departamento de animación de Disneyy Lasseter se convirtió en el director. Aquella fue9 Considerada la película animada más exitosa de la historia, desbancando a ElRey León. Buscando a Nemo recaudó 340 millones de dólares en los Estados Uni-dos y 868 en el resto del mundo. Además, el DVD vendió 40 millones de copias,el más popular hasta el momento. Ganó el premio Oscar a la mejor película deanimación.
  • 66. una adquisición extraordinaria en el mundo delos negocios, que apuntaló a Jobs en el podio delos mejores empresarios de la industria del en-tretenimiento. Franco Bittolo es el CEO de Bitt animation +VFX, una productora argentina de animación yefectos visuales: Pixar supo cómo modernizar el esquema que tan- tas satisfacciones le dio a Disney durante tantos años, pero que ya se estaba poniendo viejo. No tuvo una visión parcial del producto y se propuso modernizarlo con dos o tres cambios, sino que reformuló la industria. Lo más inteligente que hizo en su momento fue evitar convertirse en un proveedor de Disney y lograr así posicionar un nombre propio. Tuvieron apertura al cambio, se animaron a algo diferente, y eso fue fundamental. Supieron extraer lo mejor de la fórmula clásica de Disney, que era hacer películas para cualquier edad, que transmitieran sentimientos y emocio- nes. Cuidaron la calidad al detalle, y eso siempre te lleva lejos. Otro motivo clave fue que nunca se quedaron con un éxito, sino que buscaron cómo superarse e innovar. Por eso cada nueva película sorprende.
  • 67. Pixar y Disney aún continúan a paso firme porla senda del éxito bajo el paraguas de la creatividadcon productos de gran calidad. Además, siguen ga-nando dinero y premios. Para los próximos años seesperan estrenos de películas que ya están en pro-ceso de producción, como Brave, Monsters University,Cars 3D y Flexmetal.Una cosa más… Desde los primeros años en Apple, Jobs demos-traba tener un enorme carisma y una capacidad in-nata para dominar la escena y capturar la atenciónde los espectadores. Sus presentaciones (Keynotes)se convirtieron en una de sus marcas registradasmás comentadas por los medios. Eran como unaobra de teatro. Tenía un magnetismo único que ha-cía delirar a los fanáticos. Una de las Keynotes másrecordadas es la presentación del iPhone, en enerode 2007. Sus frases electrificaban a la audiencia. Jobs era un obsesivo de los detalles. Ensayabadurante horas una y otra vez cada frase que iba adecir y hacía sus propias diapositivas minimalis-tas, sin muchas palabras ni gráficos. Se preocupabapersonalmente hasta de la acústica y las luces del
  • 68. lugar. Además, decidía el timming para cada cosa,la música y hasta preparaba a los invitados que loacompañarían en el escenario. Allí podía ser gran-dilocuente y exagerado, pero en ningún momentolo parecía. “No es casualidad que Jobs disfrutara de lasapariciones en vivo. Las trabajaba con minucio-so detalle“, dice Carlos Tito Avalos, especialista enidentidad de marcas corporativas. “Sus charlas enpúblico eran emblemáticas, las consideraba real-mente como una extensión de la marca Apple y lededicaba una cantidad de tiempo impensado enotras compañías“, agrega. Carmine Gallo10 en un artículo de la BusinessWeekexplicó los motivos por los cuales el CEO de Applecautivaba a la audiencia durante sus famosas Key-notes. Y aconseja estos diez pasos para lograr pre-sentaciones como las de Steve Jobs:1. Definir el tema de la presentación, el concepto cla- ve (“There is something in the air“) sobre el que gi- rará todo el discurso. Comunicarlo al principio o varias veces durante el evento. (“Hoy Apple rein- venta el teléfono.“)10 Consultor de comunicación y autor del libro The Presentation Se-crets of Steve Jobs: How to Be Insanely Great in Front of Any Audience.
  • 69. 2. Demostrar entusiasmo. Disfrutar haciendo la pre- sentación. Mostrar la pasión por lo que vendés. Tus oyentes quieren sorprenderse, no dormirse.3. Proporcionar un esquema mental. Si se dice “Hoy quiero hablarles de cuatro cosas“, hay que enu- merarlas para que la gente se haga una “agenda“ mental de lo que se va a presentar.4. Que haya cifras durante la presentación y contex- tualizarlas. Las cifras aisladas cansan.5. Elegir un momento de la presentación y hacerlo inolvidable.6. Que tus slides sean visuales y con poco texto. “Me- nos es más.“ Ensayar más y escribir menos. Apren- derse las cosas de memoria.7. Incluir gráficos, temas, fotos, películas e invitar a alguien a colaborar en la presentación (avisarle con tiempo para que vaya preparado). Pero tam- poco convertir la presentación en un circo.8. Hay que estar preparado por si algo sale mal (siempre habrá algo). Salir del paso lo más natu- ral posible y de manera divertida.9. Hacer foco en las ventajas: los beneficios, los pun- tos fuertes. Anticiparse y responder las preguntas de la audiencia antes de que ellos las formulen.10. Ensayar muchas horas. Pareciera fácil para Jobs, pero todo es fruto de muchos ensayos previos.
  • 70. El cáncer En 2003 Jobs tenía 48 años y no frenaba. Entresus obligaciones en Apple y Pixar, trabajaba todo eldía. Tras un estudio de rutina, los médicos le diag-nosticaron cáncer de páncreas. A pesar de lo quele aconsejaron los médicos, se resistió a seguir lospasos de la medicina tradicional; es decir, extirpar-se quirúrgicamente el tumor y someterse a quimio-terapia. Por el contrario, amparado bajo su omni-potencia y testarudez habitual, siguió técnicas decuración alternativas como dietas naturistas, acu-puntura y meditación. Estaba convencido de quede esa manera superaría su cáncer. Recién hizo pública su enfermedad a mediadosde 2004, cuando se operó en julio en Palo Alto y aldía siguiente le mandó un mail a los empleados deApple diciendo que aunque había estado al bordede la muerte, ya se había curado definitivamente yvolvería al trabajo en septiembre. La presión mediática y la de los accionistas deApple era grande. En agosto de 2008 la agencia denoticias Bloomberg filtró por error un obituariode Jobs que dio la vuelta al mundo y aumentó lasespeculaciones. En una presentación pública, Jobsarrancó citando a Mark Twain: “Las noticias de mimuerte son muy exageradas“. Pero tras una nueva
  • 71. ausencia de algunos meses, los rumores volvie-ron. Jobs dijo que había tenido un “desequilibriohormonal“. La realidad es que nunca se había cu-rado. Poco tiempo después, pidió una licencia deseis meses tras aceptar que su salud había empeo-rado. Lo reemplazó nuevamente Tim Cook, mien-tras Jobs se sometía a un urgente transplante dehígado. En medio de su licencia médica, en marzo de2011 retornó al escenario para presentar el iPad 2y, muy desmejorado, en junio presentó el servicioiCloud en el evento de Desarrolladores de Apple.Ya no daba más. Renunció formalmente a la di-rección de Apple a fines de agosto. “Siempre hecreído que si alguna vez llegara el día en que nopudiera satisfacer mis labores y expectativas comoCEO de Apple, sería el primero en decírselos.Desafortunadamente, el día ha llegado“, escribióa la comunidad tecnológica en un comunicadorepartido en los medios. “Creo que los días másbrillantes e innovadores de Apple aún están porllegar“, agregó. El miércoles 5 de octubre de 2011 después delmediodía, rodeado por su esposa Laurene Powelly sus cuatro hijos, Steve Jobs falleció en su casa.Tenía 56 años.
  • 72. El final “Creo que la vida es algo que pasa en un flash.Tenemos un instante en este mundo y después nosvamos“, dijo Jobs alguna vez en la revista RollingStone. Como ocurre cuando muere una estrella derock, un deportista famoso o un gran actor de Ho-llywood, Jobs fue elevado a la categoría de mito.Durante varios días después de su muerte, los me-dios le dedicaron tapas y grandes espacios y milesde admiradores convirtieron las tiendas de Appleen santuarios religiosos. En homenaje a su ídolo,dejaban allí carteles, fotos, velas, manzanas mor-didas y hasta ofrendaban productos de Apple anti-guos y nuevos como el iPhone y el iPad. Desde el presidente de los Estados Unidos Ba-rack Obama hasta el cantante Bono de U2, pasandopor Bill Gates, Steven Spielberg y los fundadores deGoogle, todos hicieron públicas sus palabras haciaJobs. En Madrid propusieron ponerle su nombrea una calle. Su rostro fue tapa de los diarios y lasrevistas más importantes: Newsweek, Rolling Stone,Wired, Time, Veja, etc. Los medios de todo el mun-do se refirieron a él como un “genio“, “el creadordel siglo XX“, “El Rey Midas“ y hasta lo compara-ron con Leonardo Da Vinci, Thomas Edison y Al-bert Einstein, entre otras figuras históricas.
  • 73. El sitio web de Apple puso en su portada el yafamoso retrato de Jobs en blanco y negro realiza-do por el fotógrafo Adam Watson11 con el texto:“Apple ha perdido un genio creativo y visionario, yel mundo ha perdido un ser humano maravilloso.Aquellos que hemos tenido la fortuna de conocery trabajar con Steve hemos perdido un amigo yun mentor que nos inspiraba. Steve deja atrás unacompañía que solo él podría haber levantado, y suespíritu siempre estará en los cimientos de Apple“. Martina Rua es una periodista argentina espe-cializada en tecnología. Escribe para el diario Perfily el día de la muerte de Jobs estaba en San Francis-co cubriendo una conferencia organizada por Ora-cle.12 Para este libro, cuenta: Mentiría si dijera que en el momento que me en- teré de la muerte de Jobs tomé real dimensión de lo que eso significaba y de lo que significaba es- tar en el lugar, a pocas horas del epicentro de la noticia que congeló la información mundial en cuestión de minutos. Fueron un par de horas más tarde cuando el celular, las redes y mi mail explo- taron y mis editores me terminaron de despabilar.11 La foto fue tomada en 2006.12 Empresa de software ubicada en Silicon Valley. Fue fundada en1977 por Larry Ellison, íntimo amigo de Steve Jobs.
  • 74. Salí a la calle y solo se hablaba de eso: en la puerta del Apple Store, en los taxis o en el recital de Sting al que asistí esa noche donde el músico le dedicó una canción. Y al día siguiente fuiste hasta Cupertino, la ciudaddonde está la sede central de Apple. —Sí. Queda muy cerca de San Francisco. Deci-dir viajar a Apple fue crucial. La experiencia perio-dística fue adrenalina pura, casi no dormí en tresdías. Luego de pasar todo el 6 de octubre buscandotestimonios —varios empleados y fanáticos—, dicon Josef Friedman, un ingeniero que trabajó du-rante 16 años codo a codo con Jobs. Y no solo eso,me quedé a dormir en su casa y a partir de ese díase forjó una relación con él y su mujer que aúncontinúa. Son una adorable pareja en sus sesentas.Pude volcar la intensidad de toda aquella vivenciaen varios artículos en un suplemento especial deldiario Perfil y cuando volví, me di el gusto de con-tar la experiencia en una crónica para el diario ElMercurio de Chile. Lo que sigue es una columna escrita por el autorde este libro, publicada en el diario El Cronista el 6de octubre de 2011, al día siguiente de la muerte deJobs:
  • 75. Pensó diferenteEn los ‘80, Steve Jobs usaba un reloj Porsche detitanio que lo había impresionado por su diseñomoderno y compacto. Cada vez que alguien le ha-cía algún comentario referido al diseño, y que élconsideraba valioso, se lo sacaba y se lo regalaba.Era su manera de reconocer el buen gusto ajeno.Minutos después, Jobs aparecía con un reloj idén-tico en su muñeca. Cada uno costaba dos mil dó-lares, pero en su oficina tenía un cajón con un parde docenas del mismo modelo. Era un obsesivodel diseño.Dicen los que lo conocieron que era tan obsesivoy exigente que resultaba muy tedioso seguirle elritmo. No aceptaba un no. Le ponía a sus equiposde trabajo plazos imposibles de cumplir y antela indignación de los ingenieros expertos que élmismo reclutaba, se daba media vuelta y se iba.Cuando les explicó que el iPhone debía tener unsolo botón, sus empleados le dijeron que era im-posible de fabricar. Pero fue un éxito y hoy es elteléfono inteligente más vendido del mundo, porencima de Samsung y la histórica Nokia.Jobs veía el futuro y logró fabricarlo. Se anticipa-ba a los deseos de todos nosotros. Por eso esta-ba en contra de los “focus groups“. Él decía que
  • 76. a la gente le da miedo innovar y arriesgar. Citabaal gran Henry Ford —uno de sus modelos, juntoa Gutemberg— cuando dijo: “Si les hubiera pre-guntado a mis clientes lo que querían, me habríandicho: “un caballo más rápido“.Fanático de las manos, podía quedarse horas vien-do la suya o investigando la capacidad motriz deesa parte del cuerpo humano. Cuando se aburríaen alguna reunión, se miraba la mano y la girabalentamente y movía los dedos sobre sus ojos. “Esla configuración perfecta“, solía decir.Tenía un enorme poder de convencimiento paralograr sus objetivos. Como un hechicero, lograbaque cualquier persona termine aceptando su pro-pósito. En 1984 cuando fue a contratar al difícilJohn Sculley, el entonces CEO de Pepsi, lo provo-có con la frase que ya es leyenda: “¿Querés pasarel resto de tu vida vendiendo agua con azúcar oquerés cambiar el mundo? “.Sus presentaciones de productos eran un delei-te para el público. Las practicaba hasta cien ve-ces y salían perfectas. Por suerte, ahora florecenen YouTube, al igual que su famoso discurso paraegresados en la Universidad de Stanford.Millonario desde joven, era muy austero en su for-ma de vestir. En los ‘90 empezó a usar remeras ypoleras negras, jeans claros y zapatillas grises New
  • 77. Balance. Nunca más abandonó ese conjunto, queya se convirtió en su sello.Su vida personal es digna de una novela. Sus pa-dres biológicos lo dieron en adopción a una fami-lia común del sur de San Francisco. Pero después,se casaron y tuvieron a su hermana, Monna Simp-son, hoy escritora famosa en los Estados Unidos.Steve se hizo vegetariano y budista, fanático delos Beatles y Bob Dylan. En 1976, cuando tenía21 años, creó Apple con su vecino y tocayo SteveWozniak. Ninguno sabía que revolucionarían—junto con Microsoft e IBM— el mundo actual.De su cabeza salió la Macintosh, el iPod, el iPho-ne, el iPad y las Mac, además de Pixar, la empre-sa que fundó (hoy propiedad de Disney) y conla que revolucionó el cine animado con pelícu-las como Toy Story, Cars y Buscando a Nemo, entreotras. En apenas diez años, revolucionó el nego-cio de la música, del cine y de los medios. Es paralamentar que haya muerto muy joven, cuandotodavía podía dar mucho más de su talento y suvisión. Ahora nacieron el mito y la leyenda.Pero la importancia de Jobs se verá en los próxi-mos años. Su ausencia deja al mundo sin un grancreador y con grandes incógnitas: ¿Cómo será elfuturo de Apple? ¿Qué personalidad ocupará sulugar? ¿Qué nuevos productos cautivarán al pú-
  • 78. blico a partir de hoy? No existen respuestas toda- vía. Pero sí estoy seguro de que con la muerte de Steve Jobs, todos los fanáticos de la tecnología, nos sentimos un poco más solos.El discurso En junio de 2005 Jobs fue invitado a dar un dis-curso a los egresados de la Universidad de Stanford.Él mismo escribió el texto en su casa unos días an-tes. Se trata de tres historias que se relacionan entresí. Poco tiempo después, sus palabras comenzarona circular por la Web. Después de su muerte, aqueldiscurso sincero e inspirador se convirtió en unode los videos más vistos en la historia de YouTube yhoy es considerado una pieza ejemplar de oratoria.Este es el texto completo: Tengo el honor de estar hoy aquí con ustedes en su comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué. A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria. Hoy les quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Solo tres historias.
  • 79. La primera historia versa sobre “conectar los pun-tos“. Dejé la universidad de Reed (Portland, Ore-gon) tras los seis primeros meses, pero despuésseguí vagando por allí otros 18 meses, más o me-nos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿Por quélo dejé? Comenzó antes de que yo naciera. Mi ma-dre biológica era una estudiante joven y soltera, ydecidió darme en adopción. Ella tenía muy claroque quienes me adoptaran tendrían que ser titula-dos universitarios, de modo que todo se preparópara que fuese adoptado al nacer por un abogadoy su mujer. Solo que cuando yo nací decidieronen el último momento que lo que de verdad que-rían era una niña.Así que mis padres, que estaban en lista de espera,recibieron una llamada a medianoche preguntando:—Tenemos un niño no esperado; ¿lo quieren?—Por supuesto, dijeron ellos.Mi madre biológica se enteró de que mi madre notenía titulación universitaria, y que mi padre ni si-quiera había terminado el bachillerato, así que senegó a firmar los documentos de adopción. Solocedió, meses más tarde, cuando mis padres pro-metieron que algún día yo iría a la universidad. Y17 años más tarde fui a la universidad.Pero de una forma descuidada elegí una universi-dad que era casi tan cara como Stanford, y todos
  • 80. los ahorros de mis padres, de clase trabajado-ra, los estaban gastando en mi matrícula.Después de seis meses, no le veía propósito al-guno. No tenía idea de qué quería hacer con mivida, y menos aún de cómo la universidad me ibaa ayudar a averiguarlo. Y me estaba gastando to-dos los ahorros que mis padres habían consegui-do a lo largo de su vida.Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosassaldrían bien. En su momento me dio miedo,pero en retrospectiva fue una de las mejores deci-siones que nunca haya tomado.En el momento en que lo dejé, ya no fui más alas clases obligatorias que no me interesaban, ycomencé a meterme en las que parecían intere-santes. No era idílico.No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo delas habitaciones de mis amigos, devolvía botellas deCoca Cola por los 5 céntimos del envase para conse-guir dinero para comer, y caminaba más de 10 kiló-metros los domingos por la noche para comer bienuna vez por semana en el templo de los Hare Krishna.Me encantaba. Y muchas cosas con las que me fui to-pando al seguir mi curiosidad e intuición resultaronno tener precio más adelante. Les daré un ejemplo:En aquella época la Universidad de Reed ofrecíala que quizá fuese la mejor formación en caligra-
  • 81. fía del país. En todas partes del campus, todos lospósteres, todas las etiquetas de todos los cajones,estaban bellamente caligrafiadas a mano. Comoya no estaba matriculado y no tenía clases obli-gatorias, decidí atender al curso de caligrafía paraaprender cómo se hacía.Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif,sobre los espacios variables entre letras, sobre quéhace realmente grande a una tipografía. Era su-tilmente bello, histórica y artísticamente, de unaforma que la ciencia no puede capturar, y lo en-contré fascinante.Nada de esto tenía ni la más mínima esperan-za de aplicación práctica en mi vida. Pero diezaños más tarde, cuando estábamos diseñandola primer computadora Macintosh, todo esovolvió a mí. Y diseñamos el Mac con eso en suesencia. Fue la primer computadora con tipo-grafías bellas. Si nunca me hubiera dejado caerpor aquél curso concreto en la universidad, elMac jamás habría tenido múltiples tipografías,ni caracteres con espaciado proporcional. Ycomo Windows no hizo más que copiar el Mac,es probable que ninguna computadora perso-nal los tuviera ahora.Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría en-trado en esa clase de caligrafía y las computadoras
  • 82. personales no tendrían la maravillosa tipografíaque poseen.Por supuesto, era imposible conectar los puntos mi-rando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero fuemuy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.De nuevo: no puedes conectar los puntos haciaadelante, solo puedes hacerlo hacia atrás. Así quetienes que confiar en que los puntos se conecta-rán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar enalgo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, loque sea. Porque creer que los puntos se unirán tedarán la confianza de confiar en tu corazón. Estaforma de actuar nunca me ha dejado tirado, y hamarcado la diferencia en mi vida.Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida.Tuve suerte, supe pronto en mi vida qué era loque más deseaba hacer. Woz y yo creamos Appleen la cochera de mis padres cuando tenía 20 años.Trabajamos mucho, y en diez años Apple crecióde ser solo nosotros dos a ser una compañía va-lorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 em-pleados. Hacía justo un año que habíamos lanza-do nuestra mejor creación, el Macintosh, un añoantes, y hacía poco que había cumplido los 30.Y me despidieron. ¿Cómo te pueden echar de laempresa que tú has creado?
  • 83. Bueno, mientras Apple crecía contratamos a al-guien que yo creía muy capacitado para llevar lacompañía junto a mí, y durante el primer año,más o menos, las cosas fueron bien. Pero lue-go nuestra perspectiva del futuro comenzó a serdistinta, y finalmente nos apartamos completa-mente.Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se pusode su parte. Así que a los 30 estaba fuera. Y de unaforma muy notoria. Lo que había sido el centrode toda mi vida adulta se había ido, y fue devas-tador. Realmente no supe qué hacer durante algu-nos meses. Sentía que había dejado de lado a laanterior generación de emprendedores, que habíasoltado el testigo en el momento en que me lopasaban. Me reuní con David Packard (de HP) yBob Noyce (Intel), e intenté disculparme por ha-berlos fastidiado tanto. Fue un fracaso muy no-torio, e incluso pensé en huir del valle (SiliconValley). Pero algo comenzó a abrirse paso en mí,aún amaba lo que hacía.El resultado de los acontecimientos en Apple nohabía cambiado eso ni un ápice. Había sido re-chazado, pero aun estaba enamorado. Así quedecidí comenzar de nuevo. No lo vi así enton-ces, pero resultó ser que el que me echaran de laempresa fue lo mejor que jamás me pudo haber
  • 84. pasado. Había cambiado el peso del éxito por laligereza de ser de nuevo un principiante, menosseguro de las cosas. Me liberó para entrar en unode los periodos más creativos de mi vida. Durantelos siguientes cinco años, creé una empresa lla-mada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré deuna mujer asombrosa que se convertiría despuésen mi esposa.Pixar llegó a crear el primer largometraje animadopor computadora, Toy Story, y es ahora el estudiode animación más exitoso del mundo. En un no-table giro de los acontecimientos, Apple compróNeXT, y yo regresé a Apple, y la tecnología quedesarrollamos en NeXT es el corazón del actualrenacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemosuna maravillosa familia.Estoy bastante seguro de que nada de esto habríaocurrido si no me hubieran echado de Apple.Creo que fue una medicina horrible, pero supon-go que el paciente la necesitaba. A veces, la vida teda en la cabeza con un ladrillo. No pierdas la fe.Estoy convencido de que la única cosa que memantuvo en marcha fue mi amor por lo que ha-cía. Tienes que encontrar qué es lo que amas. Yesto vale tanto para nuestro trabajo, como paranuestros amantes. El trabajo va a llenar gran partede nuestra vida, y la única forma de estar realmen-
  • 85. te satisfecho es hacer lo que consideres un trabajogenial. Y la única forma de tener un trabajo geniales amar lo que hagas. Si aún no lo has encontra-do, sigue buscando. No te conformes. Como entodo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabráscuando lo hayas encontrado. Y como en todas lasrelaciones geniales, las cosas mejorarán y mejora-rán según pasan los años. Así que sigue buscandohasta que lo encuentres. No te conformes.Mi tercera historia es sobre la muerte. Cuandotenía 17 años, leí una cita que decía algo como:“Si vives cada día como si fuera el último, algúndía tendrás razón.“ Me marcó, y desde entonces,durante los últimos 33 años, cada mañana me hemirado en el espejo y me he preguntado: “Si hoyfuese el último día de mi vida, ¿Querría hacer loque voy a hacer hoy?“ Y si la respuesta era “No“durante demasiados días seguidos, sabía que ne-cesitaba cambiar algo.Recordar que voy a morir pronto es la herramien-ta más importante que haya encontrado para ayu-darme a tomar las grandes decisiones de mi vida.Porque prácticamente todo, las expectativas de losdemás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracasose desvanece frente a la muerte, dejando solo loque es verdaderamente importante.
  • 86. Recordar que vas a morir es la mejor forma queconozco de evitar la trampa de pensar que tienesalgo que perder. Ya estás desnudo. No hay razónpara no seguir tu corazón.Hace casi un año me diagnosticaron cáncer.Me hicieron un chequeo a las 7.30 de la ma-ñana, y mostraba claramente un tumor en elpáncreas. Ni siquiera sabía qué era el páncreas.Los médicos me dijeron que era prácticamen-te seguro un tipo de cáncer incurable, y quemi esperanza de vida sería de tres a seis meses.Mi médico me aconsejó que me fuese a casay dejara zanjados mis asuntos, forma médicade decir: prepárate a morir. Significa intentardecirle a tus hijos en unos pocos meses lo queibas a decirles en diez años. Significa asegu-rarte de que todo queda atado y bien atado,para que sea tan fácil como sea posible para tufamilia. Significa decir adiós.Viví todo un día con ese diagnóstico. Luego, a úl-tima hora de la tarde, me hicieron una biopsia,metiéndome un endoscopio por la garganta, através del estómago y el duodeno, pincharon elpáncreas con una aguja para obtener algunas cé-lulas del tumor.Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí,me dijo que cuando el médico vio las células en
  • 87. el microscopio comenzó a llorar, porque resultóser una forma muy rara de cáncer pancreático quese puede curar con cirugía. Me operaron, y ahoraestoy bien.Esto es lo más cerca que he estado de la muerte,y espero que sea lo más cerca que esté de ella du-rante algunas décadas más. Habiendo vivido esto,ahora les puedo decir esto con más certeza quecuando la muerte era un concepto útil, pero pura-mente intelectual: nadie quiere morir. Ni siquierala gente que quiere ir al cielo quiere morir parallegar allí. Y sin embargo la muerte es el destinoque todos compartimos. Nadie ha escapado deella. Y así tiene que ser, porque la muerte es posi-blemente el mejor invento de la vida. Es el agentede cambio de la vida. Retira lo viejo para hacersitio a lo nuevo.Ahora mismo lo nuevo son ustedes, pero dentrode no demasiado tiempo, de forma gradual, seirán convirtiendo en lo viejo, y serán apartados.Siento ser dramático, pero es bastante cierto.Nuestro tiempo es limitado, así que no lo gas-tes viviendo la vida de otro. No te dejes atraparpor el dogma que es vivir según los resultadosdel pensamiento de otros. No dejes que el ruidode las opiniones de los demás ahogue nuestrapropia voz interior. Y lo más importante, ten el
  • 88. coraje de seguir a tu corazón y tu intuición. Dealgún modo ellos ya saben lo que tú realmentequieres ser. Todo lo demás es secundario.Cuando era joven, había una publicación asom-brosa llamada The Whole Earth Catalog (Catá-logo de toda la Tierra), una de las biblias demi generación. La creó un tipo llamado StewartBrand no lejos de aquí, en Menlo Park, y la trajoa la vida con su toque poético. Eran los últimosaños de la década de 1960, antes de las com-putadoras personales y la autoedición, así quese hacía con máquinas de escribir, tijeras, y cá-maras Polaroid. Era como Google con tapas decartulina, 35 años antes de que llegara Google.Era idealista, y rebosaba de herramientas clarasy grandes conceptos. Stewart y su equipo saca-ron varios números del The Whole Earth Catalog,y cuando llegó su momento, sacaron un últimonúmero. Fue a mediados de los ‘70, y yo teníasu edad.En la contraportada de su último número habíauna fotografía de una carretera por el campo a pri-mera hora de la mañana, la clase de carretera en laque podrías encontrarte haciendo autostop si eresaventurero. Bajo ella estaban las palabras: “Siguehambriento. Sigue alocado“. Era su último mensajede despedida. “Sigue hambriento. Sigue alocado“.
  • 89. Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuan-do se gradúen para comenzar de nuevo, les deseoeso. Sigan hambrientos, sigan alocados.
  • 90. iPod Creo que todos somos más felices cuando tenemos un poco de música en nuestras vidas.13 Steve Jobs Cuando Jobs regresó a Apple en 1997 ya teníaen mente ampliar los productos de Apple hacia elmercado de la música. Desde fines de los ‘90, la di-gitalización de la música en nuevos formatos comoel MP3 estaba revolucionando a toda la industria.Las discográficas vendían cada vez menos discoscompactos porque millones de usuarios preferíandescargar gratis los archivos con sus canciones pre-feridas en sistemas como Napster, Kazaa, AudioGa-laxy y otros. El formato MP3 podía reducir entrediez y veinte veces los datos de almacenamientode un archivo musical sin perder mucha calidadde reproducción. Gracias al MP3, el tamaño de unarchivo de una canción de cinco minutos de dura-13 Entrevista del periodista Jeff Goodel para la revista Rolling Stonepublicada en noviembre de 2011.
  • 91. ción pasó de 100 MB a 5 MB. Las computadoras detodo el mundo se llenaron de música. Sin embargo, en los primeros años del auge delMP3, las principales discográficas ignoraron porcompleto las drásticas consecuencias que tendríaen su propia industria y eligieron una estrategiaequivocada: perseguir judicialmente a las personasque descargaban música. Fue en aquel momento cuando Jobs vio antes ymejor que nadie la revolución musical que venía.Decidió tomar el rumbo opuesto al de la indus-tria: ofrecerle a las personas lo que querían, perode una manera simple y legal. Vio la oportunidadpara lanzarse de lleno al negocio de la música. La primera movida estratégica de Apple en esesentido fue adquirir el software SoundJam MP ala empresa Casady & Greene. El programa ges-tionaba de una manera simple y prolija los ar-chivos de música. Fue desarrollado por dos exempleados de Apple: Jeff Robin y Bill Kincaid.Funcionaba únicamente en el sistema operativode Mac. El soft era de descarga gratuita. Junto aotros reproductores de música como Audion yMacAMP, era uno de los más usados por aquellosque tenían Mac. Una vez adquirido, Apple mejoró el software ylo rebautizó iTunes. La versión 1.0 de iTunes fue
  • 92. presentada por Jobs el 9 de enero de 2001. “Lamúsica es todo para nosotros. Es parte de nuestroADN“, dijo en el escenario habitual en San Fran-cisco. El iTunes se bajaba gratis desde Internet y lepermitía al usuario de Mac convertir sus CD’ s aformato digital para armar su biblioteca musical,encontrar una canción en segundos y reproducirla.Era gris metalizado, con el diseño limpio y mini-malista típico de Apple. Cosechó muy buenas crí-ticas. El primer paso para la revolución musical yaestaba dado… Agustín Bracco es fanático de Apple desde los 10años. Hoy es el director comercial de MacStation,uno de los distribuidores oficiales que Apple tieneen la Argentina. “El iTunes fue un gran acierto, unaestrategia de negocios genial porque fue la maneramás rápida de llegar a la gente que no usaba Mac.El anzuelo para que la migración de usuarios dePC a Mac se produjera en mayor cantidad, comoocurre en la actualidad“, explica. En paralelo al frenético aumento de las descar-gas de MP3, surgieron los primeros reproducto-res portátiles de música digital, cuyos anteceden-tes directos eran los populares Walkman, que dela mano de Sony primero y otras marcas después,irrumpieron con fuerza en el mercado musical aprincipios de la década del ‘80.
  • 93. En marzo de 1998, en la feria de electrónica Ce-BIT en Hanover, Alemania, se presentó en sociedadel primer reproductor portátil de MP3, bautizadoMPMan F10 y fabricado por la empresa coreanaSaeHan Information Systems. Almacenaba apenas32 MB (unas diez canciones) y era muy caro, perofue el antecedente de otros dispositivos. Meses des-pués, apareció el Rio PMP 300 (propiedad de Dia-mond Multimedia) que logró cierta popularidad.También Diamond recibió la primera demandapor parte de la Recording Industry Association ofAmerica (RIAA), que nuclea a las principales disco-gráficas. Aquella fue el inicio de una costosa, largae inútil batalla legal. Para el año 2000, los reproductores que exis-tían eran demasiado complejos, llenos de boto-nes e interfaces confusas, con baterías de muypoca duración. En paralelo al lanzamiento de iTunes, y bajoel más absoluto hermetismo, Jobs inició el pro-yecto para ampliar el ecosistema de los productosde Apple: un reproductor de música portátil. Seríalanzado a corto plazo y tendría dos ventajas sus-tanciales: simple de usar y gran capacidad de alma-cenamiento. Para el proyecto, a mediados de ese año, Jobsarmó un equipo con él a la cabeza y tres colabo-
  • 94. radores que resultaron fundamentales: JonathanIve, Jon Rubinstein y Tony Fadell. El primero se en-cargó del diseño y la estética del nuevo producto.Rubinstein era un ingeniero que había trabajadoen NeXT con Jobs y desembarcó en Apple pocotiempo después de que el fundador retornara a lacompañía. En febrero de 2001 viajó a Japón a bus-car componentes para fabricar el iPod y volvió conun disco de Toshiba de 4,5 cm con capacidad dealmacenar 5 gigabytes (unas mil canciones). Juntoa Jobs, de inmediato compraron los derechos deuso y le pidieron a Toshiba que fabricara tanta me-moria como fuese posible. Con la pantalla LCD,memoria, batería y otros componentes, solo habíaque ocuparse de ensamblar todo eso. Fadell había trabajado en Philips con dispositi-vos móviles. Hacía tiempo que se encontraba ocu-pado en la fabricación de un reproductor portátilde música digital pero sin lograr captar el interés deninguna empresa. Cuando Rubinstein lo convocóa Apple, no lo dudó. El equipo principal ya estabaformado y se le sumarían unos veinte ingenieros ydiseñadores. El trabajo en cada detalle del iPod era frenéti-co, día y noche incluyendo fines de semana. Jobscontrolaba cada avance en persona y daba instruc-ciones muy precisas sobre el funcionamiento del
  • 95. dispositivo. Por ejemplo, insistía en que los usua-rios debían encontrar cualquier canción en menosde tres pasos y que el aparato debía tener la menorcantidad de botones posibles. En una reunión deabril, Phil Schiller le presentó a Jobs una idea querevolucionaría todo lo conocido hasta el momen-to: una rueda en la parte delantera del dispositivopara navegar entre las listas de canciones. Cuantouno giraba más la rueda, más rápido se desplazabael cursor por las canciones. Jobs pegó un salto ygritó: “¡Es eso!“. Nacía el iPod. Por último, el diseñador Ive debía elegir el colordel futuro dispositivo. La idea que tenía era la deun objeto electrónico de consumo pero que pro-voque en el usuario la sensación de pertenenciay lujo, tal como ya habían hecho con las nuevasMac de colores translúcidos. Entonces eligieron elblanco. Puro, limpio y original, ya que todos losreproductores hasta el momento eran de coloresoscuros, grises, azules, etc. Pero el blanco tambiénfue el color que eligieron para los auriculares y loscables. Una decisión que haría historia y resultaríaclave para el éxito del iPod. Los plazos se acortaban. El durísimo trabajodiario alrededor del iPod incluía noches y fines desemana. Solo se interrumpió cuando, un mes antes
  • 96. de la fecha prevista para el lanzamiento, el aten-tado del 11/S a las Torres Gemelas de Nueva Yorkparalizó al mundo. Ese día, Jobs mandó un correoelectrónico a todos los empleados: Estoy seguro de que escuchaste sobre los extraordina- rios y trágicos hechos de hoy. Si quieres estar en tu casa con tu familia, por favor hazlo. Para todos los que quieran venir a trabajar, estaremos con las puertas abiertas. Steve Finalmente, tras ocho largos y agotadores me-ses, en medio de un pánico mundial por los aten-tados, el 23 de octubre de 2001 Steve Jobs presen-tó el iPod. La invitación al evento que recibieronlos periodistas era sugestiva: “Una pista: No es unaMac“. Durante la presentación, Jobs hizo un reco-rrido por la historia de la música, las descargas enMP3 y anunció que Apple entraba al rubro con unreproductor de música. “Este pequeño dispositivoalmacena mil canciones y entra en mi bolsillo“,dijo y lentamente sacó de su bolsillo de su típicojean azul el iPod blanco. “Mil canciones“, repitióante los aplausos. Una de las características más criticadas del nue-vo dispositivo de Apple era que para administrar
  • 97. sus canciones (agregarlas, eliminarlas, crear listas,editar nombres, etc.) era necesario conectarlo a lacomputadora y usar el iTunes. No se podía usarningún otro software. Jobs se defendió alegandoque este sistema cerrado le permitía tener un pro-ducto final mucho menos complejo que los de lacompetencia. Para desalentar la piratería, Jobs decidió que eliPod tampoco permitiera extraer las canciones que sele agregaban desde una computadora. El usuario solopodía eliminarlas, pero no trasladarlas a otra compu-tadora, iPod u otro dispositivo de almacenamiento. Otro elemento rupturista para la época fue queel iPod carecía de un botón de encendido y apa-gado. Simplemente se ponía en estado de reposoluego de unos minutos sin usarlo y se reanudabapresionando cualquier botón. Pero ni algunas críticas de la prensa ni su altoprecio (400 dólares) impidieron que el iPod seconvirtiera rápidamente en un gran éxito de ven-tas. Además, el equipo formado por Rubinstein yFadell no descansaba. Apple lanzó cada año nue-vas y mejoradas versiones. En enero de 2004 estre-naron el iPod Mini, del tamaño de una tarjeta decrédito y en cinco colores diferentes. También unaedición especial de iPod en color negro con la rue-da roja, para el lanzamiento del nuevo disco de la
  • 98. banda irlandesa U2. Un año después, Apple lanzóel más económico y pequeño Shuffle, sin pantalla,para que los usuarios se sorprendan con cancionesal azar. “Enjoy uncertainty“ (“disfruta la incertidum-bre“) decía el aviso publicitario. Después vinieronlos iPod Nano (en reemplazo al Mini) y el touch,similar al iPhone pero sin teléfono. Cada nuevo modelo que Apple lanzaba vendíamás que el anterior. En apenas dieciocho meses,desde la presentación de la primera versión en2001, Apple vendió un millón de unidades, adue-ñándose del 75% del mercado de reproductoresportátiles. Sus ventas se duplicaban cada mes. Entres años habían despachado diez millones deiPod. Para 2007, sus increíbles ventas representa-ban la mitad de todos los ingresos de Apple. Gracias el iPod se generó un nuevo mercadomuy lucrativo para la empresa: el de los accesorios.En 2007, ese mercado disponía de más de mil artí-culos de diferentes fabricantes que entre todos fac-turaban más de mil millones de dólares. Según unanalista, por cada tres dólares gastados en el iPod,los consumidores destinaban uno a algún tipo deaccesorio. Apple, por su programa de licencias, re-cibía el 5% del precio de cada uno de esos artícu-los, a cambio de autorizar al fabricante estampar sulogo y frase “Made for iPod“.
  • 99. Ícono cultural El rotundo éxito de ventas del iPod no solo sig-nificó muchísimo dinero para las arcas de Apple. Eldispositivo también se convirtió en el mayor íconocultural del siglo XXI. Miles de nuevos fanáticos deMac y Apple se multiplicaron exponencialmentemes a mes, generando una explosión sin preceden-tes de la marca de la manzana, cuyo logo rápida-mente se desparramó por todas partes. Una de las particularidades del iPod fue elcolor blanco de sus auriculares. Hasta ese mo-mento, nunca antes una empresa de electrónicale había prestado atención al color de los auri-culares de sus dispositivos. El blanco llamó laatención y se convirtió en el nuevo símbolo dela nueva generación post-walkman. Fue una ge-nial estrategia de marketing porque publicitabaun producto que comúnmente no se ve porqueva dentro de bolsillos o en carteras. Sin saberlo,cientos de miles de personas se convirtieron enpromotores gratuitos del producto en los princi-pales centros urbanos del mundo. En poco tiem-po, tener un iPod en el bolsillo e ir por la callecon los cables blancos pasó a ser cool y sinónimode moda, vanguardia, música, deportes y culturajuvenil. La marca Apple se alejaba del pasado y
  • 100. de la mano de los jóvenes, entraba renovada ycon fuerza al nuevo milenio. Los que diseñaron la campaña publicitaria tu-vieron en cuenta la singularidad del color blancoy lo destacaron en la estética de los avisos creadospor la agencia TBWAChiatDay: siluetas negras depersonas bailando con sus iPod y auriculares blan-cos sobre colores fuertes como naranja, azul, verdey amarillo. Los medios de comunicación más importantesse hicieron eco del fenómeno y comenzaron a am-plificar la figura del iPod, llevándolo a las tapas derevistas, el cine y la televisión. El iPod aparecía enla serie de TV Los Simpson, en manos de empresa-rios, presidentes, actores, cantantes y hasta en ta-tuajes de sus fanáticos. La opción de “listas“ que permitía guardar can-ciones según nuestro antojo se hizo muy populare instaló la idea de conocer cómo era una personasegún las listas que tenga armadas en su iPod. La prensa instaló el término “cultura iPod“ paradescribir a los jóvenes del nuevo siglo, protago-nistas de la revolución digital, las redes sociales yla Web 2.0. El impacto social del iPod y la “iPod-manía“ fue estudiada por sociólogos, periodistas eintelectuales. Proliferaron decenas de libros, docu-mentales y blogs sobre el tema.
  • 101. iTunes Store El iPod no llegó solo. Mientras el mundo se ma-ravillaba con el nuevo dispositivo de Apple, Jobs ysu equipo ya se encontraban trabajando en iTunesStore, una enorme disquería online para comprary bajar discos enteros y canciones sueltas al iPod.El acuerdo entre la empresa con las principales dis-cográficas fue un modelo de negocios muy simple:cada canción costaba 0,99 centavos de dólar. El30% era para Apple y el 70% restante para los se-llos discográficos. La tienda online fue presentada el 28 de abrilde 2003. Las predicciones más optimistas pensa-ban que vendería un millón de canciones en seismeses. Pero las vendieron en seis… días. A partirde allí, las cifras fueron impactantes. El éxito radi-caba en que la solución para los usuarios ofrecidapor Apple en la tienda iTunes era completa: milesde canciones de calidad, un software simple (iTu-nes) para administrarlas y el reproductor de moda(iPod) para escucharlas. La visión de oportunidad de Jobs fue clave desdeel minuto cero de las negociaciones con los cincosellos más importantes: Warner, Sony, Universal,BMG y EMI. No fue una tarea fácil, ya que tras elauge de las descargas ilegales de MP3 y el cierre de
  • 102. Napster, los directivos de los sellos no tenían realconciencia de la situación por la que atravesaban,ni mucho menos sabían qué rumbo tomar. En 2001 se unieron para crear sus propios sis-temas de descarga online, como Presspley y Mu-sicNet, pero ambas plataformas resultaron un fra-caso. Con diseños difíciles de entender, los sitiosofrecían a sus usuarios sistemas de suscripcionesmensuales y anuales a cambio de escuchar la músi-ca de sus catálogos, pero no descargarla. “La gentequiere adueñarse de sus canciones favoritas“, lesexplicó Jobs. Estaba convencido de que gran partede la piratería se generaba por falta de mejores op-ciones legales. Ningún directivo de otra empresa vio la oportu-nidad antes que él. Para eso, se encargó personal-mente de negociar y convencer a cada discográficay a sus principales músicos como el rapero Dr. Dre,Mick Jagger, Madonna y Bono a que se unieran ala tienda iTunes. Para muchos artistas, asociarsea la plataforma de Apple también significaba unaoportunidad única de acercarse al público más jo-ven que ya no compraba CD’ s como años antes. Jobs quería vender canciones por separado delos álbumes al precio de 0,99 centavos de dólar,pero se encontró con la negativa inicial de los se-llos y de algunos músicos, que no querían que la
  • 103. gente desmenuzara sus obras. Una de los princi-pales argumentos que usó para convencerlos fueque solo los usuarios Mac podían comprar cancio-nes, ya que el software iTunes en aquel entoncesno funcionaba bajo el sistema operativo Windows.Como eso significaba apenas el 5% del mercado decomputadoras, las discográficas no corrían muchoriesgo si el sistema fracasaba. Finalmente acepta-ron. Aquella promesa sirvió como el anzuelo per-fecto. Fue una de las mejores jugadas estratégicasde Jobs desde su retorno a Apple. En secreto, Apple ya estaba pensando en ampliarsu negocio a las personas que usaban computado-ras con Windows, aproximadamente el 90% delmercado mundial. Pero en principio, Jobs se resis-tía. Sostenía, con razón, que el iPod estaba aumen-tando las ventas de las Mac y además, no queríaque el soft de iTunes corriera bajo Windows porqueconsideraba que el sistema operativo de Microsoftno era de calidad y porque, fuera de su entorno,perdería el control de sus productos. Como en losaños ‘80, Jobs seguía detestando al Windows. “Porencima de mi cadáver“, repetía frente a la posibili-dad de que los usuarios de Windows usaran iPod. Pero la presión de millones de usuarios y la in-sistencia de sus principales colaboradores pudomás. Dispuso entonces que se escribiera en tiempo
  • 104. record una versión de iTunes para Windows, quefue presentada en octubre de 2003 en San Francis-co. Jobs dijo con ironía que iTunes para Windows“es probablemente la mejor aplicación que se hayaescrito para Windows“. Antes del lanzamiento, Jobs tuvo que volver anegociar con las discográficas ya que su acuerdoinicial era válido solo para los usuarios de Mac.Pero, salvo Sony, los sellos no pusieron demasiadaresistencia, ya que la tienda iTunes era lo único queles aportaba una importante entrada de dinero poralgo que ellos nunca pudieron lograr por su cuen-ta. La revolución musical estaba en marcha y Jobsestaba a la cabeza. Las descargas del nuevo iTunes para Windowsexplotaron y con él, las ventas de canciones en latienda y, por supuesto, más cantidades de iPod.Durante el primer año de la tienda, iTunes ven-dió 70 millones de canciones y a principios de2006, se vendió “Speed of sound“ de Coldplay,la canción número mil millones. Quien la com-pró, un chico de 16 años de Michigan, recibióuna llamada de Jobs, diez iPod de regalo, unaiMac y diez mil dólares para gastar en la tienda.Pero ese número quedó chico comparado al defebrero de 2010, cuando Apple despachó su can-ción número diez mil millones.
  • 105. En marzo de 2012, Apple tenía cuatro líneas deiPod diferentes: Shuffle, Nano y Touch (ambos conpantalla táctil) y el Classic. Además, iTunes era latienda online de música más grande del mundoApple vs. Apple En noviembre de 2010 Apple firmó un históricoacuerdo con Los Beatles para que en iTunes esténdisponibles todos los discos de los fab four de Liver-pool. Hasta ese momento, una larguísima disputajudicial por el nombre entre Apple Corps y AppleInc. (antes Apple Computer) lo impedía. Los Beatles habían fundado en 1968 la empresaApple, casi diez años antes que la creada por Jobs yWozniak. La idea de los músicos era englobar bajoese paraguas no solo las monumentales ventas desus discos en todo el mundo y las finanzas del gru-po (y reducir los impuestos), sino que Apple seconvierta en una fábrica para descubrir y promovernuevos artistas, cantantes, escritores, pintores, etc.Pero la empresa resultó un fracaso que casi lleva ala quiebra a los cuatro de Liverpool. El caos en labanda era total en aquel entonces, como grupo yaestaba casi disuelto y había muchas internas entre
  • 106. sus miembros (sobre todo entre Paul McCartneyy John Lennon). Apple Computer nació del otrolado del océano, en California, casi diez años des-pués, en 1976. Al poco tiempo, en 1978, los abo-gados de Los Beatles presentan una demanda a laempresa fundada por Jobs. El logotipo, no por ca-sualidad, era muy parecido pero la empresa de Jobstenía un mordisco en la manzana. En 1981 ambasempresas firmaron la paz. En el acuerdo judicial,Apple Computer debió pagar 80 mil dólares comoindemnización y prometer que nunca incursiona-rían en el mercado musical en ninguna de sus for-mas posibles. En ese entonces, ni la mente más vo-lada pensaba que Apple revolucionaría ese terrenoen la década del 2000. Sin embargo, en 1989 Apple lanzó un modelode computadora que reproducía archivos de mú-sica (el viejo formato MIDI) y tuvo que pagar denuevo, pero esta vez un poco más: 26 millones dedólares. Con la salida al mercado de la tienda iTu-nes en 2003, los abogados de Los Beatles y los dela discográfica EMI volvieron a poner el grito enel cielo. Y en tribunales. Tras varios fallos, largasapelaciones y múltiples estrategias, ambos llegarona un nuevo acuerdo en 2007. Los Beatles, dueñosabsolutos de las ventas mundiales de discos físicos,empezaron a darse cuenta de que si no saltaban
  • 107. al mundo digital, empezarían, más temprano quetarde, a perder posiciones en la repartija de regalíaspor disco vendido y derechos de autor. Por eso aquel acuerdo en 2007 fue clave en lahistoria del acuerdo posterior. Antes de morir, Ste-ve Jobs —fanático de Los Beatles— se dio el grangusto: pudo finalmente ofrecer la discografía com-pleta del grupo en su tienda iTunes.
  • 108. iPhone Mientras el iPod cautivaba al mundo, Apple nose dormía en los laureles del éxito y trabajaba parasu próximo gran golpe: un teléfono inteligente ca-paz de navegar por internet. Lo bautizó iPhone. Deesa manera, la empresa desembarcaba en telefonía,otra industria que le era ajena, dominada por gi-gantes como Nokia y Motorola. El 29 de junio de 2007, la tienda de Apple ubi-cada en el corazón de Manhattan cerró sus puertasa las dos de la tarde. Cinco días antes, una doce-na de personas ya formaba fila afuera del famosocubo de vidrio ubicado en la Quinta Avenida, fren-te a la entrada del Central Park en Nueva York. Conel correr de las horas, la fila se haría más larga y yahabía cámaras de televisión para cubrir la noticia.Las puertas abrirían nuevamente a las 18 hs. Appleempezaba a vender el iPhone. Se trataba de un dispositivo móvil con una pan-talla táctil que servía para hablar por teléfono pero
  • 109. también para navegar por Internet, escuchar músicay usar aplicaciones. En 2007, todo eso en la palmade la mano y con una impecable estética diseñadapor Apple, era una excelente noticia para el sector.Los llamados “teléfonos inteligentes“ (móviles conconexión a internet) de otras marcas como No-kia, Palm, Motorola y Blackberry que existían eranpoco funcionales, complejos y caros. El iPhone ya había sido presentado por Jobs enenero de ese año en la conferencia MacWorld deSan Francisco, en una de sus actuaciones más re-cordadas. “Hoy Apple reinventa el teléfono“, dijoentre gritos y aplausos de los presentes. Explicóque todos los teléfonos fabricados hasta ese mo-mento fallaban en la facilidad de uso y que tampo-co resultaban todo lo “inteligentes“ que prometíanser. Y el iPhone venía a solucionar eso. La pantallatáctil era la gran novedad. Ocupaba toda la superfi-cie del dispositivo, que por insistencia de Jobs a losingenieros y diseñadores de Apple, tenía un solobotón. Hacía un par de años que Jobs ya tenía en men-te un dispositivo celular donde los usuarios utiliza-ran sus dedos para manejar la pantalla. Empezó ainvestigar la idea en 2002 en pleno furor del iPod,ya que creía que la convergencia en un solo dis-positivo (internet, teléfono, juegos, aplicaciones,
  • 110. música, etc.) era cuestión de tiempo. Creía que, talcomo estaba ocurriendo con las cámaras de fotos,los teléfonos celulares podrían reproducir archivosde música y por lo tanto, fagocitarían al iPod. Sinembargo, decidió congelar el proyecto un par deaños al considerar que la industria todavía no con-taba con la tecnología adecuada para sus objetivos. En 2005, Apple se asoció con Motorola paralanzar el ROKR E1, un celular con el software deliPod incorporado, que servía para reproducir mú-sica comprada en la tienda iTunes. Pero la calidaddel teléfono se tradujo en pocas ventas y recibiócríticas en la prensa especializada. El proyecto fra-casó. El mal paso le sirvió a Jobs para insistir enla necesidad de fabricar productos completos, consoftware y hardware propios a la altura de la cali-dad de Apple. La idea del dispositivo móvil resurgió un parde años después cuando en Apple encontraron lapantalla táctil. En realidad, la pantalla surgió en lacompañía primero como una tableta táctil, que ter-minaría siendo el germen del iPad que saldría en2010. Pero Jobs, con buen criterio, eligió primerofabricar el móvil iPhone y postergar la tableta paraunos años después. Para eso, en completo secreto, en 2004 puso atrabajar y a competir en simultáneo a tres equipos
  • 111. diferentes. El objetivo era crear un software capaz detrasladar al iPhone la facilidad y estética del OS Xde las Mac. Dos de los equipos eran norteamerica-nos y uno francés, a cargo de Jean Marie Hullot, quehabía conocido a Jobs años antes en NeXT. Entreel equipo íntimo de Jobs se decidieron por la pan-talla táctil frente a la otra opción que incluía unarueda similar a la del iPod. También decidieron queel dispositivo no tendría teclado, como tenían losmodelos más exitosos de la canadiense BlackBerry.El software debía solucionar aquel problema y lasolución más conveniente fue la de hacer aparecerun teclado cuando el usuario necesitaba tipear, o losnúmeros cuando quería marcar un número de telé-fono y ocultarlo por completo cuando navegaba porla Web o miraba fotos o videos. Otra de las características principales del nuevoiPhone era que al girar el equipo, la pantalla, de3,5 pulgadas de un cristal muy elegante y resisten-te, se volvía horizontal gracias a un sensor de mo-vimiento incorporado. “¿Quién quiere lápiz ópti-co? Se pierden, son feos, ocupan espacio. Nosotrosvamos a usar el mejor lápiz que tenemos: nuestrosdedos“, dijo Jobs. Además, la pantalla era multi-touch, permitía manejarla con varios dedos a la vez. Contra reloj, Jobs se involucraba en cada detalledel diseño y del funcionamiento del hardware. El
  • 112. proyecto era el más importante de su carrera, si-milar al de la primer Macintosh de 1984. Insistiópara que la pantalla ocupara toda la superficie su-perior del iPhone y también para que el dispositivono se pudiera abrir, ni siquiera para reemplazar labatería, como en cualquier otro modelo de teléfo-no existente. Para eso, usó unos tornillos con cin-co puntas que no podían manipularse con ningúndestornillador que se vendía en el mercado. El primer modelo de iPhone salió a la venta a500 y 600 dólares (de 4 y 8 GB respectivamente),un precio exorbitantemente caro para un celular.Tampoco permitía grabar video, la cámara de fotosera de apenas 2 megapíxeles y no tenía conectivi-dad 3G (solo Wi-Fi). Para colmo, solo podía sercomprado bajo un contrato exclusivo de dos añoscon la operadora AT&T (en aquel momento, Cin-gular Wireless) en un acuerdo sin precedentes en latelefonía celular. La operadora le pagaría a Applediez dólares mensuales por cada abonado a cam-bio de cinco años de exclusividad en los EstadosUnidos (hasta 2011). Lo usual era al revés: que losfabricantes financien sus equipos a las operadoraspara venderlos a mejores precios a través de los pla-nes de ellos. Algunos analistas y empresarios del sector (en-tre ellos Steve Ballmer, el CEO de Microsoft) subes-
  • 113. timaron al iPhone y creyeron que las ventas le es-quivarían. Se equivocaron. Semejante expectativagenerada y un producto excelente, hicieron que eliPhone se convirtiera en un éxito comercial sin pre-cedentes. A fines de 2010, Apple llevaba vendidos90 millones de iPhone en todas sus versiones. Peropara cuando en octubre de 2011 Apple presentó elnuevo modelo de iPhone 4S,14 en apenas doce ho-ras, la operadora AT&T recibió 200 mil pedidos dereserva en su sitio web. Luego, durante los primerostres días de venta en las tiendas, Apple despachó entodo el mundo 4 millones de unidades, duplican-do el record de su modelo anterior, el 3GS, que enel mismo plazo había vendido 1,7 millones de dis-positivos. En pocos años, Apple destronó del pri-mer puesto a la finlandesa Nokia y obligó a otrasempresas del sector como Samsung y Motorola afabricar dispositivos móviles inteligentes similaresal iPhone. Rosa Jiménez Cano, la periodista a cargo de laprestigiosa sección Tecnología en el diario El Paísde Madrid, dice para este libro:14 El último modelo presentado por Apple hasta el cierre de estelibro, en abril de 2012.
  • 114. Lo que no parece entender la competencia es que Apple agrada por su unión entre forma y función. Sus aparatos simplemente funcionan, son bellos, atraen a la vista, agradan al tacto, pero no necesi- tan complejas instrucciones. Todo fluye. Apple ha llevado la sensación de usar algo un paso más allá. No es solo la forma, que marca mucho, es la fun- ción lo que termina por convencer. El primer paso es el deseo, el segundo, tras probarlo, hacerlo par- te de nuestro arsenal de gadgets. ¿Alguien recuerda cómo eran los móviles antes del primer iPhone? ¿Han intentando usar el primer modelo de iPhone hoy? Les invito a hacerlo, y también a compararlo con el móvil más avanzando de aquel momento, verano de 2007. Ya verán cómo el paso del tiempo no trata igual a Apple que a su competencia. Pero ni Apple ni Jobs acostumbraban a detener sumarcha en la venta de hardware y fueron por más. Aligual que la exitosa estrategia del iPod con su tiendaonline iTunes que vendía canciones, el iPhone tam-bién abriría la suya para vender aplicaciones. En julio de 2008, un año después de la salidadel primer modelo de iPhone, Apple inauguró laApp Store para que los usuarios, también con eliTunes como intermediario, se bajaran aplicacio-
  • 115. nes al iPhone. La enorme mayoría de las aplicacio-nes eran gratuitas, pero también había pagas, de nomás de tres dólares de promedio cada una. Desdejuegos hasta utilidades, pasando por noticias degrandes y pequeños medios, recetas de cocina, ser-vicios meteorológicos o administrar las finanzas,miles de aplicaciones desarrolladas por terceros es-tuvieron disponibles en la tienda en muy pocas se-manas. También se podían bajar capítulos de seriesy películas de los grandes estudios de Hollywood. El modelo de negocio de las aplicaciones pagasera similar al que Apple había utilizado con las dis-cográficas en iTunes. El 70% del precio de la apli-cación era para el desarrollador y el 30% restantepara Apple. Esto produjo de inmediato la creaciónde un nuevo rubro, ya que en pocos meses surgie-ron miles de emprendedores de software y empre-sas desarrolladoras de aplicaciones. Gonzalo Oxenford es argentino, tiene 33 años yes fanático de Apple desde hace muchos años, cuan-do trabajó para la oficina argentina de la empresa yvendían computadoras en los supermercados. Al mes de la existencia del App Store, comenza- ron a salir en los blogs especializados los resul- tados de las ventas que algunos desarrolladores estaban teniendo. Recuerdo el caso de una chica
  • 116. que había programado una aplicación que era uncrucigrama bastante malo. ¡Había hecho 56 mildólares en un mes! Inmediatamente pensé “Sicon esta app tan mala una persona hace esa can-tidad de plata en un mes, ¿cuánto puedo hacercon productos de muy buena calidad?“. Así quedecidí que me quería dedicar a hacer juegos paraiPhone, de la mejor calidad posible dentro de misposibilidades. Era la interface más avanzada delmundo, la posibilidad de hacer algo que lo usenmiles de personas y encima poder generar dinerocon ello —asegura Oxenford.Me junté con mi jefe en aquel entonces, Mauro Váz-quez, unos años menor que yo, y al que consideroun diseñador gráfico, animador e ilustrador fuera deserie. Es realmente excepcional su trabajo. Le contéque me iba a dedicar a eso y lo invité a hacerlo enconjunto. Tardó un segundo en decirme que sí. Esemismo día nos comunicamos con Diego Yanivello,arquitecto de software de la compañía para la quetrabajábamos. Le comentamos brevemente por chatlo que teníamos en mente, cuando terminó su ho-rario de trabajo, nos juntamos los tres. Hicimos unalista de alrededor veinte juegos para hacer y quedóuno seleccionado. Diego se adapta muy rápido atodo. Por ejemplo, antes de juntarnos nunca habíausado una Mac. Un mes más tarde había progra-
  • 117. mado un juego que iba a ser el más descargado del mundo en la nueva plataforma de Apple. Al mes teníamos el juego terminado y lo envia- mos a Apple. Lo bautizamos Catcha Mouse. Era simple, pero muy bien hecho. Como Apple tardó cuatro meses en aprobarlo para poder venderlo, mientras tanto decidimos hacer más juegos y a probar el mercado local. Diseñamos nuestro se- gundo juego el “Truco“, el juego de cartas más po- pular en la Argentina y algunos países de América Latina. Apple lo aprobó en 24 horas y en apenas un día pasó a ser la aplicación más bajada en el App Store de Argentina. Se quedó en esa posición durante mas de un año. Hoy sigue estando entre las treinta más bajadas de la Argentina. Después de algunas modificaciones, Appleaprobó Catcha Mouse y lo promocionó en la por-tada del App Store de España. Esto produjo que as-cienda en el ranking de Apps España hasta alcanzarel primer puesto. Luego ocurrió lo mismo en otrospaíses: Francia, Reino Unido, Australia, Canadá,Estados Unidos y Suecia. ¿Cómo surgió la idea de tu propia empresa? —Que tres personas con un presupuesto mí-nimo hagan un juego en sus casas y que lo jue-
  • 118. guen más de cuatro millones de personas entodo el mundo es realmente increíble. Esto hizoque dejemos nuestros antiguos trabajos comoempleados y nos dediquemos tiempo completoa desarrollar aplicaciones para la plataforma deiPhone. Mientras tanto, en el mundo las aplicacionespara iPhone fueron un furor. En apenas un mes sevendieron sesenta millones. Las apps de juegos ylas que gestionaban las redes sociales eran las másbuscadas. Cuando Facebook lanzó su aplicaciónoficial para iPhone, logró en un solo día más deun millón de descargas. Nueve meses más tarde dellanzamiento de la tienda, ya se habían descarga-do mil millones. Sumando las aplicaciones para eliPhone y el iPad, al cierre de este libro en abril de2012, Apple había alcanzado el increíble númerode 25 mil millones de descargas. Y el ritmo seguíacreciendo día a día. Las últimas diez mil millonesde bajadas se habían realizado en los diez mesesanteriores a marzo de 2011. La periodista argentina Mara Balestrini es in-vestigadora en el Grupo de Tecnologías Interacti-vas (GTI) de la Universitat Pompeu Fabra en Bar-celona. Además, escribe sobre nuevos medios en
  • 119. su blog Transmedial. Contó para este libro que eliPhone es un hito en la historia de los dispositivos nuestros de cada día, resignificó el concepto de teléfono in- teligente, irrumpió en todas las tiendas de telefo- nía del mundo como un meteorito de diseño. Y de la mano del App Store desencadenó la eferves- cencia de las aplicaciones móviles (me dirán que ya existían pero... ¡vamos!) y con ello terminó de definir la cultura de la comunicación ubicua, de las “burbujas de ocio“ y el consumo snack. Las apps le otorgan al iPhone una plasticidad irresistible para los usuarios: con Instagram se convierte en una cá- mara Lomo, con Facebook y Whatsapp en la plaza del pueblo, con The chemical touch, en una tabla periódica interactiva, con StarWalk en un tour es- pacial. Y si te apetece un poco de alta cultura bájate la app del Museé de Louvre, hazte un recorrido por ArtAuthority o entra en trance con Jackson Pollock.  Este artefacto de bolsillo combina productividad, entretenimiento y comunicación en menos de 150 gramos. Asoció estética con funcionalidad e innovación como jamás un fabricante de teléfo- nos lo había hecho. Con el fabuloso multitouch y la prematura-prometedora Siri trajo al mainstream nuevos paradigmas de interacción: no los inventó
  • 120. pero los puso en el bolsillo de todo el mundo. Y lo mejor de todo: gracias al iPhone existen el Sam- sung Galaxy, el Nokia Lumia, el Motorola Droid Razr y el resto de dispositivos inteligentes que tu- vieron que ponerse a la altura para enfrentar el desafío que les impuso Apple. Y no se trata de ser “applenómano“ o un entusiasta naive. Cuan- do una empresa, un individuo o la inteligencia colectiva cambian el orden de las cosas gracias a una innovación destacable sucede algo fantástico: solo podemos aprender y mejorar. Apple lo había logrado una vez más. Pero comode costumbre, no frenaba su ascenso. Al éxito deliPod y el iPhone se le sumaría uno más, tal vez másimportante por los cambios que provocaría en laindustria de las computadoras personales. En 2010,Apple y Steve Jobs estaban listos para dar un nuevogolpe: el iPad.
  • 121. iPad La última gran jugada de Jobs y de Apple fueel iPad, la tableta electrónica táctil que a partir de2010 modificó las reglas de la industria informáticay obligó a sus principales competidores a desem-barcar en esa nueva categoría. En apenas dos años,más de cien fabricantes lanzaron al mercado suspropios modelos de tabletas y los analistas ya ha-blan del fin de la era de la PC. Jobs y los miembros principales de su equipoya venían trabajando en la idea del iPad desde quehabían descubierto la pantalla táctil, antes de em-pezar a desarrollar el iPhone. De hecho, a princi-pios de 2004, Jobs y el diseñador Johnatan Ive ha-bían patentado una tableta electrónica rectangularque se controlaba con los dedos. Cuando en 2007 retomaron el proyecto, lo pri-mero que decidieron fue qué tipo de chip tendría.Apple venía trabajando con Intel para los procesa-dores de las Mac pero ahora necesitaban otro tipo
  • 122. de prestaciones para que la batería durase más.Tony Fadell insistió en usar la arquitectura ARMque consumía menos energía y Apple compró P.A.Semi, una empresa de 150 personas ubicada enPalo Alto que diseñaba procesadores. Entre todosdiseñaron un chip bautizado A4 basado en ARM ycontrataron a Samsung para fabricarlos en Corea. Enero de 2010. Para la keynote habitual deApple en San Francisco, la expectativa era inmensa.Tanto los fanáticos como los medios ya sabían quese presentaría una tableta. Cuando apareció Jobssobre el escenario (muy delgado debido a su enfer-medad) la gente lo aplaudió de pie. Explicó el con-texto tras tres años con el iPhone en la industriamóvil y habló del mercado de las computadorasportátiles. En una pantalla aparecía el iPhone y unaMacBook Pro. “¿Hay lugar para algo más en el me-dio?“, preguntó Jobs y apareció un gran signo deinterrogación en el medio de ambos dispositivos.Entonces desechó la opción de las netbooks (pe-queñas notebooks de 10 pulgadas con teclado a lasque calificó de “horribles y lentas“). Se respondió:“Sí, queda un lugar y nosotros lo llamamos iPad“. Pero el iPad saldría a la venta recién en abril ycomo ni el público ni los periodistas pudieron pro-barlo, muchas críticas fueron feroces y despiada-das. En los blogs especializados en tecnología se
  • 123. mofaban con sarcasmo hasta del nombre. Decíanque el iPad era apenas un iPod touch grande y quele faltaba de todo: puerto USB, cámara de fotos,multitasking, un puntero, no funcionaba Flash,etc. Una de las principales críticas era que el dis-positivo no facilitaba la creación de contenidos,característica histórica de los productos de Apple.Con el iPad, era casi imposible crear música, tex-tos, fotos y videos. Bill Gates salió al cruce y dijo:“Es un buen lector pero no hay nada en él que mehaga decir ‘ojalá lo hubiera hecho Microsoft’“. Las críticas eran ciertas y Jobs sabía que faltabamucho para que el iPad fuera un producto mejor.De todas maneras, en Apple prefirieron picar enpunta y lanzarlo en aquel momento. Sabían quela competencia con otros fabricantes sería feroz,especialmente con Google, que ya estaba en pro-yectos similares con su sistema operativo abierto ygratuito Android. La decisión fue acertada, ya queApple estableció una vez más el punto de partidadesde donde la industria debía moverse. Si bienantes de la aparición en el mercado de la primeraversión del iPad, ya existían tabletas de otros fabri-cantes, lo cierto es que la vara la estableció Apple.En los dos años siguientes, más de cien diferentesfabricantes de todo el mundo lanzaron sus propiasversiones de tabletas.
  • 124. “¿No existían antes las tabletas? Por supuestoque sí“, dice para este libro Rosa Jiménez Cano laperiodista de tecnología de El País de Madrid. Las usaban por ejemplo, maestros, médicos o pe- ritos de aseguradoras que necesitaban tomar no- tas al aire libre. Pero no eran ligeras, ni con una buena batería, ni fáciles de usar. En realidad, eran poco más que portátiles con una bisagra y pan- talla táctil. Eran unos meros convertibles. Con la perspectiva del tiempo, parece increíble que, con Windows 8 a punto de salir, Microsoft no se hu- biera planteado antes una interfaz 100% táctil. En eso, Apple, de nuevo, fue cinco años por delan- te. iOS no solo prescindió del puntero, a modo de bolígrafo que usaban estas prototabletas, sino que apostó firmemente a una nueva forma de in- teractuar. Una muestra más de que el diseño exte- rior de la tableta, fina, ligera y con sus bordes re- dondeados, iba acompañado de una nueva forma de entender los programas —asegura. Cuando finalmente en abril la gente pudo com-prar y usar el iPad, rápidamente las voces críticasiniciales se apaciguaron. Con el iPad el usuario po-día navegar por internet, gestionar el correo elec-trónico, escuchar música, ver videos, disfrutar de
  • 125. juegos, leer eBooks. Y todo mediante una experien-cia nueva: sus dedos. Aún con sus carencias, resultó un producto es-pectacular y estéticamente impecable, con un atrac-tivo sin precedentes. Todo el mundo quiso teneruno. Las ventas así lo reflejaron: en menos de unmes, Apple vendió un millón de dispositivos.15 Alos nueve meses, ya habían despachado 15 millo-nes de unidades. Pero la competencia rápidamente se tornó dura,de la mano de varios fabricantes de peso comoSamsung, Motorola, Lenovo, Amazon y Sony, entreotros. Por eso Apple no quiso perder ni un centí-metro del terreno conquistado y presentó la segun-da versión del iPad en apenas un año. El mismísi-mo Jobs sorprendió a muchos cuando apareció enmarzo de 2011 sobre el escenario con el nuevo iPaden la mano. Estaba retirado de su puesto de CEOa causa de su delicada salud, pero su presencia lo-gró cautivar a los medios y eclipsar al resto de losmodelos de tabletas, que ya empezaban a escalaren las ventas. El iPad 2 presentaba algunas mejoras respectoa la original: un 33% más delgada (pesa 600 gra-15 Llegó al millón de unidades en la mitad de tiempo que el pri-mer modelo de iPod en 2001.
  • 126. mos), más veloz (doble procesador, A5) y con lasesperadas dos cámaras incorporadas: la frontalpara grabar en alta definición (HD) y la trasera enVGA. El iPad 2 fue un nuevo suceso. Para el cierrede este libro, en abril de 2012, se calculaba que tresde cada cuatro tabletas que se venden en el mundoson de Apple. Ante una gran expectativa, el 7 de marzo se pre-sentó la nueva versión del iPad (sin nombre) y fueun nuevo furor. En solo un fin de semana, vendie-ron tres millones de unidades. Eso significa que enapenas tres días vendió el 25% del total de table-tas equipadas con Android, el sistema operativode Google. Pareciera que Apple no conoce límites.Para fines de 2012 tiene planeado despachar unos60 millones de iPad. El iPad también incrementó el uso de las aplica-ciones y, en consecuencia, la facturación de la tien-da de iTunes. En marzo de 2012, Apple alcanzó elrecord de 25 mil millones de aplicaciones descar-gadas. Pero el ritmo de bajadas, lejos de detenerse,aumentaba exponencialmente cada día. De las 25mil millones, las últimas diez mil millones fueronbajadas en los últimos diez meses anteriores. Los medios y los analistas comenzaron a hablarde una nueva era basada en la “economía de apli-caciones“, con diferentes tipos según las necesida-
  • 127. des de cada usuario. La industria generó cientos deempresas de desarrollo con miles de nuevos pues-tos de trabajo en muchos rincones del mundo.16 Pero el iPad también quedará en la historia porhaber modificado las costumbres de millones depersonas: les ofreció una nueva manera de conec-tarse y disfrutar de los beneficios de Internet, insta-lando una opción novedosa y diferente a la nave-gación tradicional a través de los browsers comunescomo Explorer y Firefox. En agosto de 2010, la prestigiosa revista Wiredpublicó en su tapa un polémico artículo escritopor su editor Chris Anderson, donde declaraba lamuerte de la Web. Describía la vida de un usuariodesde que se levanta de su cama hasta que se acues-ta a la noche, destacando que la mayoría de lasherramientas a las que accedía eran aplicaciones:desde el mail a un podcast, una conversación enSkype o jugar a las consolas. “Usted ha pasado eldía en Internet, pero no en la web. Y no está solo“,escribió Anderson. “Se está produciendo una migración desde elmundo abierto de la web a plataformas más cerradas16 Solo en los Estados Unidos, la industria de las aplicaciones ge-neró 500.000 empleos en los últimos cuatro años. Apple informóque había pagado más de 4.500 millones de dólares a diferentesdesarrolladores desde el lanzamiento de la App Store.
  • 128. que usan Internet para el transporte pero que pres-cinden de la navegación. Un universo que no puederastrear Google“. El autor decía que el usuario elegíalas aplicaciones porque trabajaban mejor que los na-vegadores y se ajustaban más a sus necesidades. “Pro-ductores y consumidores están de acuerdo: la web noes la culminación de la revolución digital.“ Francisco Vacas es español, profesor universita-rio y un especialista en nuevos medios, tecnologíay movilidad.17 Para este libro, explica algunas delas razones del éxito del iPad: “es cierto que las ta-blets eran hasta el 2010 un segmento que nuncaterminaba de despegar, con propuestas interesan-tes pero en general minoritarias y más costosas quelas notebooks para el usuario. Pero precisamente,la intuición genial de Steve Jobs fue ver tanto en latablet como en el smartphone, los gadgets de la erapost-pc. Y las ventas le dieron la razón“. El periodista argentino Ricardo Sametband es-cribe sobre tecnología y dispositivos móviles en eldiario La Nación. Dice:17 Autor de los libros La cuarta pantalla (Ugerman, 2008) y La co-municación vertical (La Crujía Ediciones, 2010).
  • 129. El “viento de cola“ de ser la compañía del mo- mento también ayudó al éxito del iPad. Creo que muchos la compraron para entrar primeros en el nuevo mundo que prometía Jobs (más allá de que no estuviera claro qué era esa promesa). Para mí, igual, es un segmento en discusión. Como dicen en los Estados Unidos, parece haber más un mer- cado de iPad que de tabletas. Vacas agrega que: Hay que entender algo que es transcendental: un iPad cumple de sobra con las expectativas de uso y acceso a la red que la mayoría de los usuarios esperan de un gadget. Lo que no quiere decir que sea superior o una alternativa profesional al des- ktop, sino que para la mayoría de los comprado- res del iPad si lo es, les basta. Creo que otra de las genialidades de Jobs fue el saber leer lo que la gente necesitaba, ya que hace años que muchos teníamos una frustración con las PC y su proceso de renovación en base a cada nuevo lanzamiento de una versión del Windows (wintel). ¿Cuáles cree que fueron los cambios que produjo eliPad en las costumbres de los usuarios y en las empresascompetidoras?
  • 130. —Los usuarios se dieron cuenta de que la ex-periencia tablet o de una pantalla de poco más de600 gramos era la primera oferta real hacia unacomputación útil en movilidad. Los smartphonesconstituyen segundas pantallas para el trabajo ypara algunas actividades de ocio, como la lectura.Además de eso, es imposible disociar que comprarun iPad era acceder al mayor mercado de aplicacio-nes de la red, o sea toda una nueva concepción dela oferta de soft, donde el gatekeeper no seleccionalo que va instalado o no en la maquina sino quelo decide ¡el propio usuario! De este modo el iPadse convirtió en un elemento personal (selección deapp’s) que a su vez fidelizaban más a los usuarioscon el gadget y el ecosistema de Apple (iTunes, iOS) ¿Y qué ocurrió con la competencia? —Vacas: reaccionó tarde y mal. Recordad que enel 2010 la estrella emergente de la portabilidad eranlas netbooks (Asus, rock & roll star) y por tantomuchos OEM’s pensaron que la tablet sería un gad-get de vida efímera y no fue así... Samsung dejó defabricar las netbooks y lo mismo hace ahora Leno-vo. No resulta extraño que al entrar en un mercadotarde, la competencia de Apple lo hiciera replican-do el iPad, sin entender que no se puede competirdirectamente con un ícono y que la fortaleza de la
  • 131. máquina es su ecosistema. Dicho esto, estos dosúltimos años espectaculares de Android le dierona la industria una plataforma gratuita con la quecompetir con la de Apple y Samsung se convirtióen el Apple del Android (y muy posiblemente enla Nokia de la telefonía). Al día de hoy, la elecciónde una tablet no tiene necesariamente que pasar porel iPad, ya que sus competidores (aunque lejos to-davía en ventas y sobre todo, ingresos) han puestoen el mercado tablets tecnológicamente similares alúltimo iPad. Sin embargo, Apple ha creado un eco-sistema tan poderoso que no veo a corto plazo quesu liderazgo se vea amenazado. Los competidorespueden acercarse en número de unidades vendidasy app’s descargadas pero no en ingresos. —Sametband: Para la industria supone repen-sar la computación cotidiana, qué implica y cómoenfrentarla. Ahí entra Microsoft con Windows 8(cuyo trabajo empezó antes de la iPad, pero quedaun poco sujeto a ella) y la unificación de la com-putación tradicional y la nueva, táctil. La coreanaSamsung con la tableta con el lápiz capacitivo quehasta hace no mucho parecía una herramienta pe-rimida; Asus y Lenovo con la tableta convertible;RIM con un dispositivo compañero del Smartpho-ne, etcétera.
  • 132. El iPad cierra un círculo formado por otros dosproductos imbatibles de Apple: el iPod y el iPhone.Los tres dispositivos pusieron a Apple en lo másalto en apenas diez años y modificaron sus respec-tivos mercados obligando a la competencia a cam-biar sus estrategias y modelos de negocios. Todavía es muy temprano para saber cuál seráel próximo gran paso de la industria tecnológica niqué empresa lo dará. Pero lo que sí es seguro es queApple seguirá cerca de la innovación y la vanguar-dia tecnológica durante varios años.
  • 133. El diseño Diseño. Es una de las palabras que surgen ape-nas se piensa en un producto de Apple. Resultaimposible analizar el éxito actual de la empresasin entender cómo Apple se preocupa por el di-seño de cada uno de sus productos. Desde la Apple IIde 1977, la estética, la simpleza, los detalles, lafuncionalidad de las computadoras y los demásdispositivos que fabricó se convirtieron en un se-llo indeleble, una característica diferencial de laempresa. Jobs fue un factor determinante para que Applesea sinónimo de excelente diseño. Fue el primeroen ocuparse por los materiales, colores, detalles ylas terminaciones de cada uno de los productos.Pero también de sus cajas y embalajes (el packa-ging) y del resto de la imagen de la marca (ver ca-pítulo “Comunicación”). Desde muy chico era unobsesivo de la estética que no ahorraba en costos ala hora de innovar en un material, contratar a los
  • 134. mejores diseñadores o invertir en un embalaje di-ferente. “La experiencia del usuario debe ser com-pleta“, repetía. Y así lo era. Desde la caja, el produc-to, el sistema operativo, las tipografías e íconos, elmouse, el manual de instrucciones (Quick Start), elcargador de la batería, la bolsa y, por supuesto, latienda donde la persona compra el producto, todoen Apple está extraordinariamente diseñado. Va-rios estudios de satisfacción al cliente aseguran quela experiencia de comprar un producto en la tiendaApple y la ceremonia de abrirlo es muy superior ala que ofrecen otras marcas del rubro. En Apple se preocupan al máximo por detallesque en otras grandes empresas del sector pasan des-apercibidos. Por ejemplo, según cuenta Adam Las-hinsky en su libro Inside Apple, la empresa contratadiseñadores de packaging cuya misión es estudiardurante semanas y hasta meses, las mejores opcio-nes para abrir y cerrar una caja. Para Jonathan Ive,el vicepresidente de diseño industrial de Apple, acargo del equipo de diseño de los productos desde1997, el desembajale de un producto es especial.“El packaging puede ser un teatro, puede crear unahistoria“, aseguraba. Apple no solo fabrica computadoras y disposi-tivos electrónicos. Apple fabrica objetos de deseo.Obras de arte y de diseño que quedan fijos en la
  • 135. mente del consumidor durante mucho tiempo,más allá de lo que este producto pueda hacer. Jobs era un amante del arte, la arquitectura y eldiseño. Admiraba a los diseñadores de la escuelaalemana Bauhaus, que revolucionó el diseño y laarquitectura en la primera parte del siglo pasado.Sus influencias de la Bauhaus estuvieron personifi-cadas por Herbert Bayer, Ludwig Mies van der Rohey Walter Gropius, entre otros. También era un cultor del minimalismo pro-pio del budismo zen japonés. Tuvo una buena re-lación con el famoso diseñador de modas japonésIssey Miyake, a quien le encargó el diseño de sufamosa polera negra que terminó siendo un sellode su estilo. También se acercó al arquitecto mo-dernista chino I.M. Pei, famoso, entre otras obras,por la pirámide de vidrio del museo Louvre deParís. A Pei, Jobs le encargó las escaleras del ves-tíbulo principal de las oficinas de NeXT, en 1987.Eran transparentes de vidrio y metal, que parecíanflotar en el aire. Diez años después, Jobs usaríaese concepto en las escaleras para las tiendas deApple. Para Jobs el diseño debía ser funcional y cuidarlas formas, pero sin alejarse de la emoción y la ex-presión. “El buen arte se aparta de la moda, no lasigue“, solía decir.
  • 136. Trasladó esa visión a los productos de Apple yno tuvo reparos para modificar las computadorascon elementos que resultaron fundamentales. Porejemplo, se empecinó en que el iPhone debía tenerun solo botón y sostuvo su idea contra todas lasopiniones de los ingenieros que le decían que esoera imposible. También introdujo el mouse paracontrolar los íconos de la pantalla en el modeloLisa de 1983 y la disquetera externa de 3,5“ en laMacintosh un año después. Pero no dudó en elimi-narla de la iMac de 1997 por considerar que que-darían obsoletas en poco tiempo. Tuvo razón. Se consideraba a sí mismo un artista y tambiénlo creía de quienes participaban en la creación desus productos. Por eso en 1984, cuando el equipode 45 personas del Macintosh dio por terminadosu extenuante trabajo de largos meses, Jobs les or-denó algo inusual: que estamparan sus firmas en elinterior de la carcaza de la máquina. “Los verdade-ros artistas firman su obra“, les dijo. Pero, por supuesto, Jobs se rodeaba de grandestalentos. Para que Apple tenga una coherencia enel diseño de todos los productos de cara al futuro,a principios de la década del ‘80 propuso contra-tar a un diseñador internacional. Se organizó unconcurso interno en Apple y fue elegido el diseña-dor industrial alemán Hartmut Esslinger, director
  • 137. creativo del estudio Frog Design, que había diseña-do productos para Sony y Louis Vuitton en los ‘70.Jobs viajó en 1982 hasta Alemania para contratar-lo. Esslinger aceptó mudarse a California a cam-bio de un contrato de más de un millón de dólaresanuales. A partir de aquellos días, los productos deApple llevarían la frase “Diseñado en California“. El alemán también aportó lo suyo al equipode diseño de la Macintosh, encabezado por la du-pla Jerry Manock y Terry Oyama. La carcaza colorhueso con sus líneas sutiles y ángulos redondeadashizo historia entre las computadoras personales. Esslinger y Jobs se entendían a la perfección. Apesar de que el alemán tenía un contrato que lovinculaba a Apple hasta 1990, lo siguió a Jobs trassu alejamiento de Apple en 1985. Esslinger fue unode los responsables de la estética de las computa-doras que luego harían en NeXT. Otra diseñadora de Apple en aquellos días delfrenesí impuesto por Jobs al equipo de Macintoshfue Susan Kare, quien se ocupó de las tipografías,la barra de menúes y algunos de los íconos del sis-tema operativo, como la papelera de reciclaje. Laobsesión de Jobs era tan grande que le hizo diseñarmás de veinte barras de menúes distintas. CuandoKare se quejó por la pérdida de tiempo que le in-sumía algo tan pequeño, Jobs le respondió a los
  • 138. gritos que no entendía nada. “La gente verá estodurante horas todos los días. No es un detalle me-nor. ¡Es algo que tenemos que hacer bien!“. El británico Jonathan Ive fue otra pieza fun-damental en el diseño de Apple tras la vuelta deJobs en 1997 hasta la actualidad. Entró a trabajaren Apple en 1992 y cuando conoció a Jobs era eljefe del área, pero estaba a punto de renunciarporque consideraba que desde la dirección no leestaban dando importancia al diseño de los pro-ductos. Jobs lo sedujo con promesas y decidióseguir. De su cabeza y el talento de su gran equi-po (en especial de su colaborador Danny Coster)salieron los mejores diseños de productos de laindustria informática hasta el momento: las di-ferentes versiones de las iMac, MacBook y Air, eliPod, el iPhone y el iPad, pero también acceso-rios y periféricos como teclados y mouse, entreotros productos. La periodista española Rosa Jiménez Cano ase-gura que Ive es la clave del éxito actual de Apple.“Quizá es la única persona a la que Jobs respetó yadmiró profundamente, sin fisuras, como alma ge-mela. Dos personas cuya concepción del diseño loshizo interconectar de manera extraordinaria. Esa esla mejor garantía de futuro de Apple, la continui-dad del genio británico Ive“.
  • 139. El diseñador es hoy casi una celebridad. Ademásde atraer la atención de los medios y los blogs espe-cializados en Apple, fue condecorado por la ReinaIsabel como Caballero del Imperio Británico. Susdiseños ganaron infinidad de premios y algunos seexhiben en los mejores museos del mundo, comoel MoMA de Nueva York. En una entrevista al London Evening Standard,Ive dio algunos detalles sobre el diseño en los pro-ductos de Apple: Nos cuesta encontrar las palabras adecuadas para describir el proceso de diseño en Apple. Pero se trata básicamente de diseñar, crear prototipos y fabricar el producto. Creo que cuando separas esos procesos el producto final se resiente. Si algo va a ser mejor será porque es nuevo, y si es nuevo significa que estás enfrentándote con problemas y retos de los que no tienes referencias. Para solu- cionar estos retos se necesita un enfoque específi- co. Hay un sentido en ser inquisitivo y optimista al mismo tiempo, y eso no se ve combinado muy a menudo. ¿Cómo nace un producto en Apple? —Lo que me encanta del proceso creativo es laidea de que un día no hay ni idea ni solución, pero
  • 140. al día siguiente tenemos una idea. Hacemos el ma-yor avance cuando debatimos una idea abstractay pasamos a una conversación acerca de algo másmaterial. Pero cuando haces un modelo en 3D, porcrudo que sea, le das forma a una idea borrosa ytodo cambia, el proceso entero cambia. Lo galvani-za y le da enfoque a un grupo de personas. ¿Cuáles son tus objetivos a la hora de crear un nuevoproducto? —Son muy simples: diseñar y crear productosmejores. Si no podemos crear algo que no sea me-jor, no lo hacemos. ¿Por qué la competencia de Apple se ha esforzado enhacer eso? —La mayoría de nuestros competidores estáninteresados en hacer algo diferente, o quieren apa-rentarse como algo nuevo. Creo que esos objetivosson completamente erróneos. Un producto tieneque ser genuinamente mejor. Eso requiere disci-plina real, y eso es lo que nos motiva: un apetitosincero y genuino para hacer un producto que seamejor. Cuando tienes en mente ideas para productos comoel iPod, ¿intentas solucionar un problema?
  • 141. —Hay distintas formas de asaltar esto: a veceslas cosas llegan a irritarte tanto que te das cuentade que hay un problema, lo cual es una aproxima-ción muy pragmática y la que menos te reta. Loque es más difícil es darte cuenta de que estás in-trigado por una oportunidad. Creo que eso es loque hace ejercitar las capacidades de un diseñador.No es un problema del que te has percatado, na-die ha mencionado esa necesidad. Pero empiezasa formularte preguntas: ¿Y si hacemos esto? ¿Y silo combinamos con esto otro? ¿Sería útil? Eso creaoportunidades que podrían reemplazar categoríasenteras de dispositivos en vez de responder táctica-mente a un problema. Ese es el auténtico reto, y esemocionante. ¿Cuándo empezaste a darte cuenta de la importan-cia de los diseñadores? —Fue cuando usé un Mac por primera vez. Uséun ordenador durante la universidad en los ochen-ta y fue una experiencia horrible. Entonces descu-brí el Mac. Fue un momento muy intenso y lo re-cuerdo tan claramente… ahí me percaté de la genteque hacía posible eso.1818 Traducción publicada en el blog Applesfera.com en marzo de2012.
  • 142. Efecto halo Suele citarse el “Efecto halo“ cuando se men-ciona a los productos de Apple. ¿Qué significa? Setrata de un fenómeno cognitivo por el cual la per-cepción de un rasgo particular (positivo, neutro onegativo) es influenciada por la percepción de ras-gos previos a una secuencia de interpretaciones. Las primeras investigaciones empíricas que serealizaron en este campo datan de 1920, cuando sepublicó el estudio psicológico de Edward Thorn-dike aplicado a la percepción que tenemos sobrelas personas. Solomon Asch sostiene que el atrac-tivo físico de una persona es un rasgo central paraevaluar otros rasgos también como atractivos. Deesta manera, según la teoría de la personalidad deHarold Kelly’s, los primeros rasgos que reconoce-mos en los demás influyen en nuestras percepcio-nes posteriores. El ejemplo más típico de esta teo-ría puede verse en publicidad, cuando una marcacontrata a una celebridad para promocionar susproductos y sus valores, de acuerdo a la percepciónque el público tenga de esa persona famosa. En marketing y el mundo de las empresas deproductos de consumo también se puede aplicarel efecto halo cuando las características positivasque genera un producto se extienden hacia el resto
  • 143. del portfolio e, incluso, hacia la marca misma y lacompetencia. Los productos de Apple se aplican perfectamen-te a los principios del efecto halo. Desde la apari-ción de la Apple II en 1977, y luego a lo largo dela historia, Apple generó en sus consumidores laexpectativa y la necesidad para el siguiente o cual-quier otro producto de la marca.Todo en uno La filosofía de Apple siempre fue la de desarrollarproductos integrados, es decir, controlar el hardware,el software y el contenido de sus productos. De esamanera, Jobs se aseguraba de gestionar toda la expe-riencia del usuario, de principio a fin. Pero la desven-taja era que las Apple, sus programas y sus impresoraseran incompatibles con el resto de las computadoras,como las IBM y los clones, que a partir de 1983 do-minaron ampliamente la industria. La incompatibili-dad le impedía a Apple crecer en el mercado. Contra muchas de las opiniones de los miembrosde la comunidad tecnológica —que estaban a favorde los sistemas abiertos y de compartir los códigos deprogramación—, Jobs detestaba a las PC con Win-
  • 144. dows u otros sistemas operativos multiplataforma,que le permitían al usuario meter mano y modificarlos componentes internos, instalar cualquier tipode software y, según su opinión, arruinarlo todo. Laúnica manera de lograr la simpleza absoluta y la ca-lidad de sus productos (el mantra de Apple) era bajoun sistema cerrado, sostenía. No podía concebirla idea de que otras empresas “contaminaran“ susproductos ni su software. Su obsesión era tal, quepara el iPhone dispuso cerrar la carcaza con unostornillos de cinco puntas diseñados especialmente,solo podía abrirse con unos destornilladores que nose vendían en las tiendas tradicionales. Ni siquieraApple permite que el usuario acceda al interior delproducto para cambiar la batería, como ocurre en eliPod, el iPhone y en el iPad. Jobs siempre quiso crear una comunicación di-recta con las personas que usaban sus productos.A ellos les vendía y no quería que otra empresa seinterpusiera en el medio de esa relación. Por talesrazones, a diferencia de Bill Gates con el Windowsque pensaba que el hard y el soft eran dos negociosseparados, Jobs nunca estuvo a favor de licenciarsus sistemas operativos para que otros fabricantespudieran instalarlos y ofrecer clones de Mac. Eso ocurrió en 1994 cuando Michael Spindlerconducía Apple. Pero apenas retornó Jobs, cuatro
  • 145. años después, terminó con esa política. “Permitirque otras empresas que fabricaban una porqueríade hardware utilizaran nuestro sistema operativoy se quedaran con nuestras ventas fue la maniobramás estúpida del mundo“, dijo tiempo después. En la actualidad, Apple le ofrece al mundo un“jardín privado“, donde el usuario puede hacer loque quiera pero siempre bajo la misma plataforma.Es cierto que el ecosistema cerrado de Apple con laMac, el iPod, iPhone, iPad y Apple TV y las tiendasde aplicaciones (testeadas y aprobadas minuciosa-mente una por una por la empresa) recibe fuertescríticas en las distintas comunidades de softwareabierto. Pero también es cierto que millones de susclientes reciben productos con estándares de cali-dad muy altos y el nivel de satisfacción del clientede Apple es muy superior al de sus competidores. Y en cuanto al negocio, el sistema integrado ycerrado demostró a largo plazo ser una decisiónacertada. Aún con porciones de mercado meno-res, como en el caso de las Mac, actualmente Applepercibe muchos más beneficios que otras empre-sas, incluyendo a Microsoft. Esa filosofía de negocios también fue clave paracrear y sostener en el tiempo el efecto halo de susproductos. El éxito de uno significaba el del siguien-te y así sucesivamente. Las ventas de canciones en
  • 146. iTunes aumentaban las del iPod y viceversa. A suvez, muchos de los usuarios de Windows que nun-ca se habían animado a saltar a una Mac, pudieroncomprarse un iPod y comprobar la facilidad de usodel iTunes. Ya estaban mucho más cerca de una Macque antes. Lo mismo ocurrió con el iPhone y el iPad. Hoy los productos emblemáticos de Apple comoel iPod, iPhone y el iPad pueden usarse también enuna PC con Windows. Esta concesión le costó mu-cho a Jobs, que se aterrorizaba con la idea de que susdiseños sean arruinados por programas que corrie-ran bajo Windows. Pero la decisión de abrirse a losusuarios de PC, impulsada por la mayoría de los di-rectivos en Apple, fue fundamental para el despeguede las ventas. Sin embargo, para administrar todo elcontenido de los tres productos, es exclusivamentenecesario instalar el iTunes, desarrollado por Apple.“Si lo vamos a hacer, hagámoslo bien“, dijo nueva-mente Jobs en aquel entonces.
  • 147. Comunicación Apple vende comunicación. Desde sus iniciosen 1976 hasta la actualidad, supo cómo aprove-charla y volverla un elemento clave que sirvió paraapalancar su éxito comercial. Por su perfil orienta-do al marketing, Steve Jobs se puso rápidamenteal frente de todas las estrategias publicitarias y lesimpregnó su estilo desenfadado y provocativo acada mensaje de la compañía. El sello del funda-dor estuvo presente en la rápida construcción dela imagen de marca de la empresa, primero con elnombre de la empresa Apple Computer y, un añodespués, con el colorido logotipo de la manzanamordida. La comunicación fue un elemento fundamentalpara que Apple pueda diferenciarse en el nacientemercado de las computadoras personales, un sec-tor con un estilo y un tono de mensajes formales ycorrectos. Pero, a diferencia de otras empresas com-petidoras como IBM y Microsoft, Apple se mostrótransgresora, rupturista e incorrecta desde sus avi-
  • 148. sos. La empresa hizo de la ironía y la provocaciónun estilo de comunicación. Apenas Jobs y Wozniak fundaron Apple, salie-ron en busca de un inversor. A través de diferentespersonas, dieron con Mike Markkula, ex gerentede ventas de Intel que antes cumplir 40 años yaera millonario gracias a la venta de sus acciones.Cuando Jobs fue a buscarlo, aceptó volver al ruedoconvencido por la tenacidad y el entusiasmo quedemostró el joven. Markkula los ayudó a hacer unplan de negocios e invirtió 250 mil dólares a cam-bio de la tercera parte de la compañía. De inmedia-to se transformó en la persona con más experienciadentro de Apple. Fue Markkula quien en aquellosprimeros años profesionalizó la compañía al con-tratar a diferentes personas para cubrir varios pues-tos claves. Además, le enseñó las cuestiones básicasdel marketing a Jobs, poniendo énfasis en la comu-nicación, el diseño y la necesidad de que el usua-rio tenga una buena experiencia con los produc-tos desde el inicio. Para Markkula los eventos depresentación en público, el diseño del hardware,el software y hasta el envoltorio de los productostambién era comunicación. Junto a Jobs se obse-sionaron por todos esos detalles.
  • 149. Para explotar la imagen joven de la empresa,necesitaban una publicidad transgresora. Para esoJobs fue a buscar a Regis McKenna, uno de los másconocidos publicistas de Silicon Valley que tenía supropia agencia de relaciones públicas y había tra-bajado para Intel. Jobs, atraído por aquellos avisos,lo persiguió telefónicamente todos los días hastapoder tener una reunión con él. McKenna aceptótrabajar con ellos y lo primero que hizo fue cam-biar el logo por una manzana mordida y seis co-lores que se asociaban con el arco iris. Creado porRob Janoff, el nuevo era un logo psicodélico, conreminiscencias lisérgicas que transmitía perfecta-mente los valores juveniles y rupturistas de la genteque trabajaba en Apple. Además, tenía un mordis-co para que la manzana no se confunda con unacereza. McKenna fue fundamental para una prácticapoco usual en aquellos años: generar una relacióncon los periodistas de los medios más importantesde economía y negocios. Gracias a almuerzos conlos editores donde Jobs hacía gala de su carismay seducción, la empresa consiguió en poco tiem-po varios artículos con críticas positivas y elogiostanto a los productos de Apple como también a sufundador. Aquella estrategia de comunicación y elrotundo éxito de ventas de la Apple II aumentaron
  • 150. mucho la reputación y el posicionamiento de laimagen de Apple en el sector. Entre los tres —Jobs, Markkula y McKenna—trabajaron en el tono que tendrían los mensajes:simple, claro, honesto y directo. También le dieronforma a la imagen visual de marca de Apple: folle-tos, carteles, avisos gráficos e incluso el packagingde las computadoras. A fines de la década del ‘70,la comunicación empresarial y la publicidad yatenían un protagonismo crucial en el éxito o fra-caso de una compañía. Todos en Apple entendíanperfectamente aquello de que para ser la compañíanúmero uno, no bastaba con vender muchas com-putadoras, sino también con hacérselo saber —ycreer— a la mayor cantidad de gente posible. Sepropusieron crear la única marca del rubro tecno-lógico que promocionaba un estilo de vida. No fuecasual entonces, que un aviso de Apple se pautaraen la revista Playboy. Jay Eliot fue vicepresidente de Apple durante losprimeros años. En su libro El camino de Steve Jobscuenta: Siendo muy joven y menos experimentado, Ste- ve entendió el valor fundamental del branding. No aprendió de ninguna universidad ni tiene un diploma en negocios, no hubo nadie en su ado-
  • 151. lescencia que era un administrador o ejecutivo de negocios del que Steve pudiera aprender; sin embargo, de algún modo comprendió desde el principio que Apple podía ser un gran éxito si se volvía una marca familiar. La mayoría de la gente de negocios que conozco todavía no ha compren- dido ese principio rector.19 “La sencillez es la máxima sofisticación“ fuela frase —atribuida a Leonardo Da Vinci— queMcKenna usó para los primeros avisos de Apple.Se convertiría en una suerte de mantra de la em-presa durante algunos años más. En aquellos primeros tiempos, la comunicaciónde Apple se basó principalmente en avisos gráfi-cos en los diarios y las revistas más importantes, lamayoría del sector negocios y economía. Pero tam-bién existían avisos para TV. Para el lanzamientode la Apple II en 1976, Apple contrató al famosopresentador televisivo Dick Cavett, quien puso suvoz y su imagen en algunos de esos avisos. El tono de los mensajes fluctuaban entre la des-cripción de los productos y sus beneficios para elusuario y la provocación a los competidores (IBM)19 Jay Elliot, El camino de Steve Jobs. Liderazgo para las nuevas gene-raciones. Aguilar (2011)
  • 152. y la incorrección, sello típico de la rebeldía innatade Jobs. Por ejemplo, en agosto de 1981, cuandoIBM lanzó al mercado su primer modelo de PC,Jobs puso a Apple en el centro de discusión al sa-ludar con un provocativo aviso de página enteraen el diario Wall Street Journal, que decía: “Bienve-nido IBM, en serio“. La soberbia demostrada porJobs (sobre todo porque al año IBM ya superaba alas ventas de Apple) fue muy criticada en el formaly correcto mundo corporativo de aquel entonces.Pero a los fanáticos de la marca, ese estilo de inco-rrección les resultaba muy atractivo. Apple genera-ba lealtad y fidelidad.1984 Jobs sabía muy bien que su rebeldía contracul-tural era admirada por miles de fanáticos y decidióir hasta el fondo con la campaña para el lanzamien-to de la nueva Macintosh. Quería un aviso televisivode gran impacto que esté a la altura del productoque cambiaría las reglas de la industria, según suspalabras. Sería el primer spot televisivo de Appley no debían fallar. Apple invirtió 750 mil dólaressolo para filmar el aviso. Contrataron a la conocida
  • 153. agencia de publicidad ChiatDay, que había absor-bido a la agencia de McKenna dos años antes. Eldirector creativo de la campaña fue Lee Clow, unex surfista de la costa oeste, con barba tupida, pelolargo e ideas muy arriesgadas para la época. Rápi-damente se convirtió en el mejor interlocutor paraJobs y trabajarían juntos durante 30 años. Clow y su equipo propusieron un slogan inspi-rado en la novela 1984 de George Orwell: “Por qué1984 no será como 1984“. El spot de un minutofue dirigido por Ridley Scott, que venía con la exi-tosa película Blade Runner en sus espaldas. La idea del spot era la provocación llevada almáximo extremo: una chica rubia, vestida con unshort rojo fuerte y una camiseta con el dibujo de laMacintosh escapa de la policía, rompe con un ma-zazo la pantalla donde habla el Gran Hermano consu discurso autoritario y libera a los presos en fila,rapados y vestidos todos iguales con ropas grises. La metáfora era clara: la chica era Apple, quecon su Macintosh venía a romper con la tiranía delas grandes corporaciones que dominaban el mun-do y controlaban los pensamientos y las ideas dela masa de indefensos y alienados ciudadanos. Unfuerte mensaje hacia IBM, Microsoft y otros gigan-tes del sector que quedaban en la vereda de enfren-te a Apple, que se posicionaba, una vez más, como
  • 154. la empresa joven y rebelde cuya misión era salvarel mundo. Jobs quedó fascinado con la idea, pero cuandoen diciembre de 1983 se lo mostró al directorio deApple, todos quedaron estupefactos. Sculley, ya en-tonces presidente de Apple, declaró años despuésque la mayoría de los presentes en la sala creyó quese trataba del peor anuncio que habían visto. In-cluso barajaron buscar a una nueva agencia. Pero lainsistencia de Jobs y Lee Clow fueron más fuertes ylograron convencerlos. El spot fue lanzado en enero de 1984 en unintervalo de la final del Super Bowl, con una au-diencia estimada en casi 100 millones de personas.Causó un gran impacto y esa misma noche, casitodos los canales de televisión lo volvieron a emitir(gratis) para comentarlo. Carlos Tito Avalos es Comunicador visual y tie-ne una larga trayectoria en creación y estrategia demarcas locales y regionales. Es docente de Estra-tegia de Marcas y de Identidad en la UniversidadAustral, escribió un libro sobre el tema y fue part-ner de Interbrand. Actualmente dirige la agencia LaCocina. Para este libro recuerda: En enero de 1984 yo vivía en Los Ángeles, estaba terminando mis estudios de diseño y ese fin de
  • 155. semana estábamos viendo el Superbowl XVIII con varios compañeros de facultad, cuando en el entre- tiempo apareció el comercial de Macintosh. ¡Fue realmente electrizante! No exagero. Todos cono- cíamos a Apple, algunos de nuestros compañeros estaban siendo reclutados para viajar a Cupertino y empezar a trabajar para lo que algunos imagi- naban como el cliente ideal: estaba localizado en California, amaba el buen diseño y pagaban muy bien. Algunos sabíamos que Apple iba a hacer un nuevo lanzamiento, pero nunca imaginamos que iba a ser de esta manera. Esa película representaba a Apple a pleno: era audaz, innovadora, estética- mente impecable, mediáticamente impactante y 100% californiana. En la actualidad, ese anuncio está consideradocomo el mejor para TV de todos los tiempos y revo-lucionó la publicidad televisiva moderna. Ademásde ganar varios premios (como el mejor anuncio dela historia del Super Bowl y el mejor de la décadadel ‘80 según Advertising Age), todavía hoy aquellacampaña se estudia en la mayoría de las escuelas yuniversidades donde se enseña publicidad.
  • 156. Y el ganador es… Otro elemento fundamental para tener en cuen-ta en la comunicación y la construcción de marcade Apple es la relación que desde el inicio la em-presa generó con el mundo artístico, especialmentecon el cine, la música, la publicidad y el diseño.Esto fue posible, en gran medida, por las caracte-rísticas técnicas y de software de las computadorasApple, con muy buenos programas incorporadosde autoedición para textos, fotos, videos, sonidos,etc. Pero también fue posible por el aire de van-guardia que rodeó siempre a la marca, que logróque los músicos y cualquier artista vinculado a losjóvenes quiera quedar asociado a la manzana y de-clarar en los medios su fanatismo y adoración porsus objetos preferidos. A principios de los ‘80, unagran cantidad de celebridades declaraba en los me-dios ser fanáticos de Apple. Desde músicos comoMick Jagger de los Rolling Stones hasta Bono deU2, artistas como Andy Warhol y cineastas comoGeorge Lucas. Hasta el día de hoy las películas de Hollywoodmás exitosas lucen, cuando la escena lo amerita, unacomputadora Apple. Una publicidad a gran escala ygratuita. No se sabe si Apple paga por ese tipo de pu-blicidad, llamada “product placement“, considerada
  • 157. más sutil y menos intrusiva. Según un estudio reali-zado por Brandchannel en 2011, Apple es la marcalíder en Product Placement, por delante de Coca-Co-la, Nike y Ford. Sus productos (principalmente iPod,iPhone y notebooks Mac) aparecieron en más de untercio de todas las películas número uno en la taqui-lla de los Estados Unidos entre los años 2001 y 2010. Pero la marca no aparecía en la pantalla grande acualquier precio. Apple siempre estaba vinculada alos personajes que tenían algún tipo de relación conlas artes, las letras (escritores, periodistas), el diseñoo la música. También la usaban los héroes de la fic-ción, nunca los villanos. Los “malos“ siempre teníanotras computadoras (IBM, Microsoft, otras marcas). Los ejemplos sobran. Ya en 1986 aparecía unMacintosh Plus en la película Star Trek IV. Desdeel personaje de Meg Ryan en Tienes un e-mail hastaCarry de la serie y la película Sex & the city. Tam-bién Kiefer Sutherland en la serie 24 y Tom Cruiseen Misión Imposible. Apple es la marca dueña de lascomputadoras que aparecen en el cine.2020 Véase el video “Apples Greatest Cinematic Achievements“ enVimeo.com
  • 158. Pensar diferente Durante los diez años sin Jobs, Apple modificóvarias veces su estrategia de comunicación hasta casiechar a perder todo el camino que la marca había re-corrido desde 1976. Incluso hubo un cambio de agen-cia cuando Sculley abandonó a ChiatDay por BBDO,que había conocido en los años donde dirigió Pepsi.21El slogan en los ‘90 fue “el poder de ser lo mejor“. Pero cuando en 1997 Jobs volvió a tomar elcontrol de Apple, inmediatamente volvió a convo-car a la agencia de publicidad TBWAChiatDay y asu amigo Lee Clow. Avalos cuenta: Ninguna de las grandes marcas del mundo ven- de humo, todas cuentan con el respaldo serio de buenos productos y servicios, de lo contrario ya estarían fundidas o por cerrar. Y ninguna puede darse el lujo de darle la espalda a la comunica- ción y cuando hablo de comunicación no solo me refiero a publicidad o promoción en punto de venta. Me refiero a comunicación en su sentido más amplio y trascendente, o sea a todos aque-21 Cuando Apple cambió de agencia, Jobs publicó un aviso de unapágina en el Wall Street Journal que con la misma tipografía deaquel saludo a IBM, decía “Felicidades ChiatDay. En serio… Lesgarantizo que hay vida después de Apple“.
  • 159. llos puntos de contacto en los que la marca haceaparición pública, desde las oficinas hasta el localde ventas, desde la música de fondo del contesta-dor hasta la ubicación del código de barras. Appleesto siempre lo tuvo muy claro.Creo que una anécdota ayuda para pintar las prio-ridades que Jobs tenía en la cabeza. Me habían in-vitado a una convención de directores creativos aprincipios de 2000, cuando era director creativo ysocio de una de las empresas del grupo Omnicom.Uno de los que iba a dar una charla al día siguienteera Lee Clow. Para la noche anterior estaba agenda-da una parrillada al aire libre y mientras camina-ba al lugar me encuentro con alguien que parecíadesorientado, me acerco a ver si podía ayudarlo yme encuentro con que era Lee Clow, así que cami-namos juntos el trayecto hasta donde se iba a ha-cer la comida. Y ahí le pregunté cómo era trabajarcon Jobs. Y él me cuenta esto que lo pinta enteroa Jobs: “Estaba volviendo a casa por la autopistay de repente suena el celular, lo atiendo e inme-diatamente reconozco la voz de Steve. ¡Ey! ¿Cómoestás? le pregunté. Y lo único que me dijo fue: I’mback! Venite mañana a la oficina a las 11”. Acababade salir de la reunión donde lo habían designadocomo CEO interino y lo primero que hace es lla-mar a un director creativo —dice Avalos.
  • 160. Para el lanzamiento de las nuevas Mac, Applenecesitaba una campaña con potencia. Pero deci-dieron encarar una que refuerce los atributos de lamarca más que de los productos, ya que la imagende Apple venía en picada y los pocos fanáticos quequedaban ya pertenecían a otra generación. Ne-cesitaban apelar a la emoción, volver a las raíces.¿Qué era lo que siente la persona que usa algo deApple? Se sentía distinguido, más creativo y soña-dor. Se sentía diferente al resto. Bajo estas directi-vas, Clow convocó a Ken Segall, el director creativode la agencia y quien finalmente dirigió la nuevacampaña. Fue bautizada “Think Different“. Cuando salió el spot de apenas un minuto, laaudiencia se emocionó. Apple estaba de vuelta. Elactor Richard Dreyfuss22 puso su voz al texto, quedecía: Este es un homenaje a los locos. A los inadap- tados. A los rebeldes. A los alborotadores. A las fichas redondas en los huecos cuadrados. A los que ven las cosas de forma diferente. A ellos no les gustan las reglas, y no sienten ningún respeto22 Jobs grabó con su propia voz una versión del spot que desecha-ron a último momento.
  • 161. por el statu quo. Puedes citarlos, discrepar de ellos, glorificarlos o denigrarlos. Casi lo único que no puedes hacer es ignorarlos. Porque ellos cambian las cosas. Son los que hacen avanzar al género hu- mano. Y aunque algunos los vean como a locos, nosotros vemos su genio. Porque las personas que están lo suficientemente locas como para pensar que pueden cambiar el mundo… son quienes lo cambian.“ Detrás iban pasando escenas en blanco y negrode diferentes personas destacadas de la historiacomo Pablo Piccasso, María Callas, John Lennon,Ghandi, Miles Davis, Albert Einstein, Alí y LutherKing, entre otros. Craig Tanimoto, director de arte de la agencia,fue otra de las personas que resultaron fundamen-tales en la campaña. Él fue quien eligió la estéticaque finalmente se usó. Las fotos en blanco y negrohacían que el logo colorido de Apple tomaran unamayor relevancia. Varios de los derechos de aque-llas fotos (como la de Lennon) fueron conseguidasgracias a la gestión personal del mismísimo Jobs. El spot y los avisos gráficos que inundaron losmedios y las calles fueron un éxito. Apple vendió300 mil nuevas iMac en las primeras seis semanasy casi 800 mil antes de fin de aquel año.
  • 162. Pero además, tal como ocurrió con 1984, lacampaña “Think Different“ no solo se recuerda yse estudia en el mundo publicitario, sino que an-ticipó lo que ocurriría en la década siguiente conlos productos de Apple como el iPod, el iPhoney el iPad. Todos esos productos juntos no solo lecambiaron el día a día a millones de personas, sinoque lograron modificar las prácticas de varias in-dustrias. En la actualidad, Apple se convirtió en un fenó-meno mediático sin precedentes. Está permanente-mente presente en casi todos los medios importan-tes del mundo, pero también en las redes sociales:blogs, Facebook, Twitter, YouTube, etc. Cada vez quehay una nueva presentación de productos, la marcay sus palabras asociadas son Trending Topic en Twit-ter y desde los días previos los blogs especializadosse llenan de post sobre Apple. Antes de los eventos,florecen miles de rumores sobre las característicasde los productos que la empresa lanzaría. Inclusohay un blog muy visitado llamado MacRumors.23 Elsecreto de Apple antes de cada lanzamiento es to-tal y cada vez más los blogs y sitios especializadosen productos de la manzana se esfuerzan hasta loincreíble para averiguar alguna primicia. La única23 MacRumors.com, creado por Arnold Kim en 2000.
  • 163. ves que se filtró un producto fue en abril de 2010,cuando Gray Powell, un ingeniero de Apple, se olvi-dó un prototipo de iPhone 4G en un bar mientrasfestejaba su cumpleaños. El dispositivo fue a parara manos de los editores de Gizmodo, un importanteblog de tecnología. A los pocos días se publicaronfotos y videos de lo que sería el nuevo celular quetodo el mundo esperaba. En la Web se discutía si elequipo era o no verdadero, pero las dudas se despe-jaron cuando Apple envió a Gizmodo una carta conmembrete oficial aceptando que el equipo le perte-necía a la empresa y pidiendo su devolución. Todavía hoy muchos discuten si el episodio fueun error del empleado Powell o una estrategia pu-blicitaria (“leak“, goteo de información) planeadapor Apple para difundir viralmente el rumor so-bre su nuevo equipo e instalar el tema en miles deblogs y medios de todo el mundo que se hicieroneco de la noticia. La repercusión gratuita que Apple siempre ge-nera es aprovechada al máximo por la marca paragenerar aún más expectativas. Los responsables depublicidad y marketing de la empresa saben queexisten miles de fanáticos y los usan a su favor parahacer publicidad. En mayo de 2006, cuando Appleinauguró la famosa tienda de la Quinta Avenidaen Nueva York, cada caja de productos tenía una
  • 164. faja de papel que simulaba un post de un blog conla frase: “Sabemos cuál será el próximo post de tublog“. Avalos responde: ¿Por qué la marca Apple logró tanto reconocimiento? —Algunas organizaciones viven a la comunica-ción de marca como un mal necesario. Muchas ve-ces su vocación por producir, investigar y controlarlos procesos productivos es lo que les entusiasma,y así se avocan al producto, a fórmulas, a mejorarespecificaciones. Apple, en cambio, no solo se apa-siona con el desarrollo de nuevos productos sinoque se obsesiona con la gran puesta en escena. El reconocimiento de Apple se basa en tres ejes:la notoriedad, su reputación y su alto grado de visi-bilidad. Apple es conocido por todos sus potencialesclientes/usuarios, la marca tiene un nivel de conoci-miento enorme; y si bien habrá —y las hay— opi-niones encontradas acerca de la capacidad operativade la organización, nadie puede negar que la marcatiene una reputación favorable. Lo curioso de la re-putación es que es algo intangible formado por unafórmula en la que a cierta promesa le sigue una de-terminada expectativa y esa expectativa se satisface,se frustra o se supera. Por el alto nivel de lealtad que
  • 165. tiene la marca se podría decir que la gran mayoría desu clientela ve esas expectativas ampliamente satisfe-chas. Lo que nos llevaría a analizar la promesa de lamarca Apple. Y aquí está el desafío que se propusola marca y la notable performance de la misma, por-que Apple nunca fue computadoras (aunque hacelas mejores), nunca fue gran cantidad de memoriaRAM (aunque la tenía), Apple era una forma de ser,más allá de un estilo de vida. Y a pesar de tener una porción de mercado chico,Apple tuvo siempre una alta visibilidad. —En el mundo del consumo masivo, la alta vi-sibilidad se logra de dos maneras posibles: por fre-cuencia de aparición en público o por impacto ex-presivo. Apple siempre ha sido un experto en lograrun tremendo impacto expresivo. Está en el ADN dela marca saber que cualquier aparición pública esuna función estelar, y desde siempre ha aprovecha-do esas ocasiones para establecer su punto de vis-ta acerca del mundo. Toda la comunicación de lamarca ha sido un largo intento de evangelizar a supúblico transmitiendo sus valores. Nos acordamos de 1984 y de “Think Different“no solo porque el impacto creativo fue enormesino porque perduraron en el tiempo como gran-des ejemplos. Eran buenos cuentos y en el eje cen-
  • 166. tral estaban los valores de la marca: simpleza y fres-cura. Si a esto se le agrega una inagotable vocación porla innovación y una oferta de productos confiablesel resultado es inmejorable: permanentes noveda-des con actuaciones memorables. Para el target alque Apple se dirige no puede haber nada mejor. ¿Tener una marca tan fuerte le permitió a Applevender productos a precios más caros? —Todas las grandes marcas cobran un plus deprecio respecto de sus competidores. Desde un10 hasta un 80%, según los mercados. Esto es asíporque cuando uno compra una marca de buenareputación no solo compra performance, tambiénbusca otros beneficios intangibles como seguridad,trayectoria y percepción de calidad, entre otros. Yun escalón más arriba encontramos marcas quepor su personalidad logran adueñarse también delcorazón de sus clientes. No solo ofrecen la confian-za de un buen producto sino que también repre-sentan una forma de ver y actuar frente a la vida.Apple entra de lleno en esta categoría. En la actualidad, la agencia ChiatDay siguetrabajando para Apple. Ahora pertenece al grupo
  • 167. TBWA, que a su vez es parte del conglomerado me-diático OMD Worldwide. Por pedido expreso deJobs, para evitar filtraciones, la agencia tiene unedificio dedicado exclusivamente a atender a Apple,ubicado en California. Allí adentro se cocinan bajoun total hermetismo las principales ideas creativasy se trabajan las futuras campañas de los productosque harán delirar a millones de personas en todoel mundo.
  • 168. Las tiendas Steve Jobs creía que los productos de Apple nodebían estar en manos de cualquier vendedor, encualquier shopping o tienda de electrodomésticos,donde los exhibieran al lado de productos de otrasmarcas. Para Jobs, un producto Apple era único ydebía ser vendido como tal. “Estaban en puntosde venta donde no tenían ningún interés en posi-cionar nuestros productos como objetos únicos. Elvendedor solo quiere vender para ganar una comi-sión e irse a su casa. Debíamos innovar, pensar di-ferente“, explicó en la revista Fortune años despuésde inaugurar la primera tienda. Uno de los proyectos que más contribuyeron aléxito actual de Apple fue la de tener su propia ca-dena de tiendas de venta directa al público. Desdesu regreso a la compañía en 1997, Jobs estaba con-vencido de que los productos Apple debían llegar ala gente de la mejor manera posible y que la mar-ca debía estar presente en toda la experiencia de
  • 169. compra del consumidor, desde el principio hastael final. Por eso, en total secreto y mientras en paralelose ocupaba de otras cuestiones como la fabricacióndel iPod y nuevos modelos de computadoras, en1999 Jobs dio el puntapié inicial para construirsus propias tiendas. El primer paso fue contratara un especialista en tiendas de retail. Eligió al me-jor: Millard Drexler, quien en los ‘90 había sido elresponsable de la expansión de las tiendas de GAP,convirtiéndola en la mayor cadena de moda en vo-lumen de ventas. Uno de los requisitos clave para las tiendas deApple era que debían estar ubicadas en las ciuda-des más importantes del mundo, en la zona dondemás gente transitara. La otra premisa que puso Jobs fue que cualquierusuario debía poder usar los productos el tiempoque quisiera, jugar con ellos, tocarlos, compararlos,navegar por internet, revisar su correo, probar apli-caciones específicas, escuchar canciones, etc. Quela gente probara los productos era muy importanteporque a fines de los ‘90 la mayoría de las perso-nas que no eran los típicos fanáticos de la marca,nunca habían interactuado con una computadoraApple. Debían sacarse todas las dudas ellos mis-mos en el local.
  • 170. Esto produjo un quiebre respecto a cómo se ven-día productos de computación hasta ese momento.La mayoría de los fabricantes, como HP y Compaq,lo hacían en las tiendas tradicionales y uno de loslíderes, Dell, vendía con gran éxito directamente alconsumidor sin necesidad de pasar por una tienda.Pero Jobs insistía con su idea, que al principio eraresistida tanto por el consejo de administración deApple como por la prensa especializada. “En nues-tros locales de Apple, la gente permanecerá mástiempo probando nuevos productos“, prometía.Además, cada tienda tendría un “Genious Bar“ congrandes mesas donde cualquiera podría ir con sunotebook y conectarse gratis a la red vía Wi-Fi. Elconcepto era que cada local de venta serviría comopunto de encuentro y reunión de quien lo deseara,como una barra de tragos de un bar. Una suerte declub de fanáticos de la marca, pero también de otroscientos de miles de potenciales clientes que mira-ban con distancia y dudas a los productos Apple.Por eso, los locales debían ser atendidos por vende-dores expertos para que cualquier usuario pudierasolucionar las dudas técnicas. La calidad de la aten-ción debía ser excelente, como la de un hotel cincoestrellas. Todos los encargados recibieron una ordenmuy estricta por parte de Jobs: el cliente siempre de-bía irse satisfecho.
  • 171. El consejo de administración autorizó sin de-masiadas ganas una prueba de cuatro tiendas. Asífue como Drexler se puso manos a la obra y alquilóun galpón de un viejo almacén en Cupertino paraconstruir allí un prototipo de local. El proyecto eraun secreto hermético que muy pocas personas co-nocían. La paranoia de Jobs era tan grande que nole contaba el proyecto ni a sus íntimos y ordenóinstalar en el galpón cerraduras magnéticas con vi-gilancia estricta las 24 hs. Muy pocos en Apple sa-bían qué había allí adentro. Después de una larga búsqueda para encontrarun responsable, a mediados de 2000 contrató aRon Johnson, ex vicepresidente de la cadena de su-permercados Target. Pero Jobs, un gran admiradordel diseño, la decoración y la arquitectura, se pre-ocupaba personalmente y casi a diario por el avan-ce del local prototipo, a pesar de haber contrata-do a un estudio de arquitectos de renombre comoBohlin Cywinski Jackson. Estaba obsesionado concada detalle. Finalmente, el 19 de mayo de 2001 seabrió oficialmente la primer tienda de Apple, en unshopping de Virginia. La idea de que Apple tuviese sus propias tien-das fue un éxito. En 2005 recibían un promedio de5.500 clientes por semana y recaudaron ingresospor 1.200 millones de dólares. El número de factu-
  • 172. ración era seguido casi en tiempo real por Jobs, quecontrolaba las ventas gracias a un software desarro-llado por Oracle, la empresa de su íntimo amigoLarry Ellison. Además de un éxito de ventas, las tiendas seconvirtieron en un atractivo turístico, una paradaobligatoria para cualquier visitante en las principa-les ciudades del mundo. Muchas personas se sacanfotos en las entradas como recuerdo de su paso porallí. La impresionante tienda subterránea de 2.300m2 ubicada en la famosa Quinta Avenida de NuevaYork al lado del Central Park, es uno de los pun-tos más fotografiados de la ciudad. Fue inauguradaen 2005 y su entrada se distingue por un enormecubo de vidrio minimalista de más de diez metrosde alto que recuerda a la pirámide ubicada en lapuerta del museo Louvre, en París. Abierta las 24horas, atrajo a 50 mil personas por semana duran-te su primer año. Es allí y en otras tiendas despa-rramadas por el mundo, que los seguidores de lamarca acampan en la entrada durante largas horas(incluso días) para ser los primeros en comprar unnuevo producto. A mediados de enero de 2012, latienda de Beijing tuvo que cerrarse debido a los in-cidentes entre las miles de personas que esperaban
  • 173. por su primer iPhone 4S. El éxito de Apple en Asiaes tan grande que la empresa dijo que planea abrir25 tiendas solo en China. Jobs regresa a Apple y se encuentra con que el mer- cado consideraba que las computadoras Apple eran excelentes pero que poca gente entendía como usarlas —explica Héctor Goldin, presidente de Maxim Software, distribuidor de productos Apple en la Argentina—. Entonces identificó claramente la necesidad de que el usuario pudiera tomar con- tacto directo y personal, y que lo hiciera en un am- biente agradable y con la ayuda de expertos que pudieran asesorar y explicar a los usuarios como aprovechar las ventajas de los productos. Y los lo- cales de ventas generales de informática solamente hablaban de potencia, disco, tarjetas y otros temas de interés del profesional informático pero no del usuario. Era como ir a comprar un auto a un taller mecánico en lugar de a una concesionaria. Y por ello las tiendas tuvieron tanto éxito mientras que ninguno de los competidores lo tuvo , porque su misión era difusora y educativa y los clientes res- pondieron a esto en forma muy entusiasta.
  • 174. Agustín Bracco, director comercial de MacSta-tion, otro distribuidor argentino de productosApple, explica que la decisión de tener sus propioslocales de retail fue un gran acierto: Antes los distribuidores solo les vendían productos a los clientes históricos, que formaban un nicho bien delimitado, integrado por diseñadores grá- ficos, músicos y editores de video y cine. Pero el gran público, que es el que ahora está cambiando a Apple, quedaba excluido. Hoy en día, se sigue aten- diendo al nicho al que se atendía en un principio, pero se abrieron las puertas a todo aquel que quie- ra descubrir nuestros productos —explica. Las cifras le dan a Bracco la razón. Se estima que,antes de 1997, apenas un 5% de las personas quese acercaban a los locales eran usuarios de PC deci-didos a pegar el salto y cambiarse a Mac.24 Esa cifra,hoy en día, llega al 40% y continúa creciendo. A pesar de la poca fe que le tenían los medios2524 Estas personas se apodan “switchers“.25 Business Week publicó un artículo titulado “Perdón Steve, peroestas son las razones por las que las tiendas Apple no van a te-ner éxito“. David Goldstein, un consultor especializado en tiendasminoristas, dijo que “le daba dos años antes de que tengan queponerle fin a un error caro y doloroso“.
  • 175. en la primavera de 2006, las tiendas superaron losmil millones de dólares en facturación trimestral,rompiendo un récord de crecimiento y superandoa GAP y a otras tiendas emblemáticas. Al cierre deeste libro, en abril de 2012, existe 361 tiendas deApple distribuidas en las principales ciudades delmundo, atendidas por 36 mil empleados. Las ven-tas totales durante 2010 fueron de 9.800 millonesde dólares.
  • 176. La gente La monumental figura que Steve Jobs construyóde sí mismo y el poder de seducción que tuvo siem-pre sobre los periodistas y los medios de comunica-ción eclipsaron al resto de los enormes talentos quetuvo y tiene Apple. Casi todos son desconocidos porel público en general, ya que mantienen un estrictoperfil bajo y rara vez dan entrevistas. Sin embargo,cada uno de ellos resultaron fundamentales en lahistoria de la empresa, en sus productos más em-blemáticos y, por supuesto, en el presente de Apple. Lo que sigue es una pequeña y arbitraria lista deaquellos brillantes hombres y mujeres que acompa-ñaron a Jobs a lo largo de estos treinta y seis años:Bill Atkinson Ingeniero en sistemas, descubrió algoritmosque facilitaron el diseño gráfico por computadoras.A fines de los ‘70 desarrolló las famosas aplicacio-
  • 177. nes Mac Paint, Mac Write y QuickDraw, entre otras.Diseñó HyperCard, el primer sistema hipermedia—antes de la World Wide Web— que combinababases de datos con interfaces de usuario flexibles yestéticas. En los años 90, cofundó General Magic yposteriormente comenzó a asistir externamente aNumenta, una empresa abocada a computadorasinteligentes. A los 61 años, trabaja fotografiando lanaturaleza.Timothy Cook Tim es el actual CEO de Apple. Nació hace 52años en Alabama y es ingeniero industrial. Su pa-dre trabajaba en el puerto y su madre era ama decasa. Apasionado por el ciclismo y la gimnasia, en-tró en Apple en 1998 (después de trabajar en IBMy Compaq). Logró muy buenos resultados finan-cieros hasta convertirse en un prolijo Jefe de opera-ciones. En 2004 reemplazó dos meses a Jobs tras laoperación de páncreas. También es miembro de lajunta directiva de Nike.Lee Clow Considerado un gurú en dirección artística pu-blicitaria por distintos medios de la industria, fueel responsable, junto a Steve Hayden, de “1984“,
  • 178. el paradigmático comercial de sesenta segundospara la Macintosh. Desde la agencia ChiatDay,Clow también estuvo a cargo de la histórica cam-paña “Think Different“ de 1997. Es reconocidotambién por haber realizado exitosas campañaspara Nissan, Taco Bell y Pedigree Petfoods, en-tre otras. Actualmente, es el Director General deTBWA. Era amigo íntimo de Steve Jobs. Cuandoeste falleció, Clow le escribió una carta que difun-dió en los medios: Como todos ustedes saben en estos momentos, ayer perdimos a Steve Jobs. Él era la persona más increíble que he conocido. Él era un genio. Él fue un innovador. Él era el mejor cliente que hemos tenido. Él era mi amigo. Trabajar con él, para compartir su visión, para compartir su pasión, es uno de los grandes hono- res que todos hemos sido capaces de conseguir. Nosotros, y los que trabajaron con él todos los días, lo vamos a echar de menos. Nosotros, y los que trabajaban para él pero nunca se reunieron con él, también lo echarán de menos. Los que trabajan para TBWA pero nunca trabaja- ron en Apple, lo echarán de menos.
  • 179. Lo que hizo Steve Jobs fue, simplemente, que todo el mundo sea mejor. Lo voy a echar de menos.Anthony Fadell Tony fue el creador de la famosa rueda del iPody se disputa con Rubinstein la invención del dispo-sitivo musical de Apple. Tras haber ocupado cargosgerenciales en Philips, este ingeniero americanolibanés de 43 años, fundó Fuse en la década del‘90. Después de un breve paso por RealNetworks,fue reclutado por Apple para integrar el equipo quedesarrollaría el iPod. Allí llegó a ser Vicepresidentede la división. También tuvo injerencia en el desa-rrollo del iPhone y el iPad. En 2010, se marchó deApple para fundar Nest.Andy Hertzfeld Nació en 1953, estudió licenciatura en infor-mática e ingresó a trabajar en Apple en 1979. Fueclave en el desarrollo del sistema operativo de laMacintosh. Llevó a Apple a su amiga la diseñado-ra Susan Kare, quien hizo los íconos. Hertzfeld sealejó de la empresa en 1984 por diferencias conJobs. Después fundó las empresas Radius, General
  • 180. Magic y Eazel. En 2011 publicó el libro RevolutionIn The Valley, donde cuenta detalles del proyecto dela Macintosh. En 2005 ingresó a Google y actual-mente es el responsable de interfaces de usuario deGoogle+.Jonathan Ive A los 45 años, Jonathan es la cabeza del diseñoen Apple y una de las personas más importantes dela empresa. De su mente salieron los mejores dise-ños de los últimos quince años, como el iPod, iPho-ne, iPad y las Mac (Pro, Air, iBook, iMac, etc.). Nacióen Londres, estudió en Stafford y cofundó la agenciade diseño Tangerine. Fue contratado en Apple comoconsultor en 1992 pero estaba a punto de renunciar,antes del regresó de Jobs, en 1997. Tras una entrevis-ta con él, decidió quedarse y se convirtió en la manoderecha del fundador. Hoy es uno de los vicepresi-dentes de Apple. Vive en San Francisco con sus hijosmellizos y su mujer, Heather Pegg.Susan Kare Diseñadora gráfica y doctora en Filosofía, es co-nocida por su aporte al desarrollo de la interfaz grá-fica de Macintosh. Ingresó a Apple a comienzos de
  • 181. los años 80, convocada por Andy Hertzfeld, amigode la infancia. Apodada “La Artista Macintosh“, fuepionera en el pixel art y diseñó varias tipografíasfamosas con nombres de ciudades como Chicago,New York, London, Venice y San Francisco. Tam-bién diseñó la tecla comando y algunos de los íco-nos más famosos de Apple, como el aún vigentedel Finder del OS X y el “Happy Mac“, la compu-tadora sonriente que apareció durante 18 años aliniciar las Mac. En 1985 se fue con Jobs a NeXTcomo directora creativa. Después trabajó paraMicrosoft, IBM y Facebook, entre otras empresas.A los 58 años, tiene un estudio de diseño digital yvende sus trabajos en kareprints.com.Jon Rubinstein Nació en Nueva York en 1956 y fue la piedra an-gular en el desarrollo del primer iPod, tras conse-guir un diminuto disco rígido de Toshiba capaz dealmacenar hasta mil canciones. Por eso se lo apoda“Podfather“. Graduado en ciencias de la computa-ción e ingeniería electrónica, conoció a Steve Jobsen 1990 e ingresó a trabajar en NeXT. Cuando Jobsretornó a Apple lo convocó para liderar al equipode hardware. Fue el responsable de la innovadoraiMac sin diskette, entre otros productos. En 2006 se
  • 182. fue a Palm, donde se convirtió en el CEO tres añosdespués. La empresa fue comprada por HP en 2010y Rubinstein ocupó un cargo ejecutivo hasta querenunció en enero de 2012.Mike Markkula Este emprendedor norteamericano fue el primerinversionista en Apple en 1977. Tenía entonces 32años y ya era millonario gracias a haber vendidosus acciones de Intel. Su ayuda fue crucial durantelos inicios de Apple porque proyectó un modelo denegocios y administró el éxito del Apple II. Ademásle enseñó a Jobs cuestiones de marketing de pro-ducto. Fue el CEO de Apple entre 1981 y 1983. Trasel retorno de Jobs en 1997, se fue de la compañía.Hoy tiene 70 años, se interesa por la ética aplicadae invierte en diferentes proyectos tecnológicos digi-tales, como Piqqem.Regis McKenna Considerado el mejor relacionista público en Si-licon Valley de los años ‘70. A los orígenes de Apple,Jobs lo fue a buscar atraído por los avisos que hacíapara Intel y lo persiguió dos semanas llamándolo porteléfono todos los días hasta que aceptó trabajar con
  • 183. ellos. Junto a Lee Clow y Markkula, fue el responsa-ble de las grandes campañas publicitarias de Apple ymiembro del comité ejecutivo entre 1983 y 1987. Además se involucró en los primeros años de for-mación de decenas de organizaciones, entre ellas:Compaq, Intel, Microsoft, Lotus y America Online.Desde hace doce años solo se dedica a trabajar enemprendimientos relacionados a la alta tecnología.Escribió varios libros sobre marketing y RR.PP., en-tre ellos Total Access. http://www.regis.com/Peter Oppenheimer Actual vicepresidente y CFO de Apple. Miembrodel comité ejecutivo de la empresa, obtuvo su MBAy su licenciatura en Negocios Agrícolas con honores.Responde directamente a Tim Cook y supervisa el de-sarrollo de la empresa, las funciones de recursos hu-manos y las finanzas. Antes de ingresar en Apple, diri-gió, durante seis años distintas áreas de la consultoraPricewaterhouseCoopers. Tiene 48 años y es miembrode la fraternidad de profesionales Alpha Gamma Rho.Jef Raskin Nació en Nueva York en 1943 y fue filósofo, ma-temático, máster en informática, músico, director
  • 184. de orquesta y hasta corredor de autos. Experto en lacreación de interfaces de usuarios, fundó el proyectoMacintosh para Apple a fines de la década del 70.Raskin fue el empleado número 31 y duró tres añosen Apple, tras varios enfrentamientos con Jobs. Cul-tor de la simpleza, en su libro The Human Interfacesostuvo que “cualquier interfaz de usuario que tengamás de cinco botones, es complicada“. Se casó conLinda S. Blum y tuvo tres hijos. En 2005, tras pade-cer cáncer de páncreas, falleció en California.Phil Schiller Actual vicepresidente del departamento de mar-keting de Apple, es una de las personas claves en elesquema de la empresa. Se lo consideraba “la som-bra“ de Jobs. Además, compartió varias veces el es-cenario con el fundador en sus famosas Keynotes.Estudió biología en Boston, trabajó en Macrome-dia y le apasionan las ciencias. Tiene 52 años y susadmiradores en http://schillermania.com. En Twit-ter (@pschiller) escribe sobre música y Rock&Roll.Mike Scott Emprendedor norteamericano, Scott (de 67 años)fue el primer CEO de Apple, desde 1977 hasta 1981.
  • 185. En un principio, rechazó varias veces el proyecto Ma-cintosh de Jef Raskin, considerándolo poco interesan-te. Fue el protagonista del famoso “miércoles negro“en Apple, cuando en un día despidió a catorce em-pleados del equipo Apple II. La misma tarde admitióque hacerlo había sido divertido. Fue reemplazadopor Mike Markkula. Actualmente, Scott colabora conONG’ s y se interesa por la industria minera.John Sculley Especialista en marketing, fue contratado porJobs en 1983 para ser el CEO de Apple. Antes habíasido presidente de Pepsi, responsable de la famosacampaña “El desafío Pepsi“. Tras serias diferenciascon Jobs, fue uno de los artífices para la salida delfundador en 1985. En los ‘90, Sculley llevó adelan-te el proyecto Newton y estuvo al frente de Applehasta 1993. A los setenta y tres años, tiene una con-sultora de marketing. Fue elegido por Condé Nastcomo el 14º peor CEO norteamericano de la histo-ria. Actualmente vive en Palm Beach, Florida.Steve Wozniak Stephen Gary Wozniak fue la pieza clave parala creación de Apple. Ingeniero nacido en 1950 en
  • 186. California, fue amigo de la adolescencia de SteveJobs y fabricó la arquitectura de las primeras com-putadoras Apple I y II. A pesar de sus conocimien-tos y de ser el dueño de la empresa, nunca quisotener un cargo directivo. Su obsesión era la progra-mación y fabricar mejores productos. Tras un acci-dente de avión en 1981 que le causó la pérdida dememoria a corto plazo, su injerencia en la empresacomenzó a declinar. Se fue de Apple definitivamen-te a principios de 1985 y creó Cloud 9, una empre-sa de controles remotos que introdujo el modelouniversal en 1987. Se dedicó también a la docenciacon jóvenes y a actividades benéficas. A lo largo de su vida, recibió varios premios ymenciones de honor por haber creado la primeracomputadora. Bromista incansable y fanático deljuego Tetris, Woz es una persona muy querida en laindustria. Dedica muchas de sus horas a la filantro-pía. En 2007 publicó iWoz, su libro de memoriasdonde Jobs rechazó escribir el prólogo. Wozniaktiene tres hijos y es un gran admirador de los pro-ductos que sigue lanzando Apple.
  • 187. Agradecimientos Este libro no hubiese sido posible sin la pacienciay el amor de mi mujer, Gaby Larralde. Fue ella quienme alentó a seguir en los momentos de cansancioy quien corrigió meticulosamente cada palabra. Susaportes constantes fueron fundamentales. A mi editora Glenda Vieites y a Pablo Avellutopor su apoyo para lograr que por primera vez unlibro se descargue libremente por la web antes desu salida en formato de papel tradicional. Graciaspor animarse a pensar diferente. A Sebas Almada, mi socio en tercerclick, por suapoyo de siempre para seguir creciendo juntos. A Santiago Bibiloni, por sus ganas de siempre yentusiasmo. Su investigación resultó fundamentalpara el capítulo final. Por último, gracias a las veinte personas quegentilmente aceptaron ser entrevistadas para estelibro.
  • 188. Zanoni, Leandro La gran manzana : las 10 claves del éxito de Apple - 1a ed. - Buenos Aires : Sudamericana, 2012. (Obras diversas) EBook. ISBN 978-950-07-3894-1 1. Tecnología. I. Título CDD 600Edición en formato digital: abril de 2012© 2012, Random House Mondadori S.A.Humberto I 555, Buenos Aires.Diseño de cubierta: Random House Mondadori, S.A.Todos los derechos reservados.Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte,ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperaciónde información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico,fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopiao cualquier otro, sin permiso previo por escrito de la editorial.ISBN 978-950-07-3894-1Conversión a formato digital: libresquewww.megustaleer.com.ar