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  • 1. EL MARKETINGDEL NUEVO LUJOJUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁNValiosas lecciones que todas las empresas deberían conocer 3
  • 2. Título original: El Marketing del Nuevo LujoPublicado por Juan Hernández AguiránSello: Primera AvenidaZaragoza, España. Todos los Derechos Reservados. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.Copyright © 2 0 1 1 por Juan Hernández AguiránISBN: 978-84-615-2918-6Número de Registro: 11/81810Correcciones: Javier Hernández AguiránImpreso en Estados Unidos - Printed in USA
  • 3. Para mis padres, mis hermanos, Martay el resto de VIPs (Very Important People) en mi vida 5
  • 4. JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN(Zaragoza, 1983), emprendedor, investigador, profe-sor, escritor y conferenciante. Licenciado en Admi-nistración de Empresas y MBA por ESADE, ha tra-bajado como profesional del marketing en multina-cionales de distintos sectores. Colabora con publica-ciones nacionales e internacionales y desde el año2009 mantiene su blog —Tengamos los Pies en elCielo!!!— en el que comparte sus inquietudes, así co-mo inspiradoras historias de personas que marcan ladiferencia. También es autor del libro El Genio seHace. Información de contacto: Blog: www.hernandezaguiran.com Twitter: @jhaguiran 7
  • 5. Querid@ amig@: En primer lugar quiero agradecer que inviertasunas horas de tu tiempo leyendo este libro al que hededicado tanto esfuerzo e ilusión. He decidido ofrecer mi trabajo de forma librepara que pueda llegar a tus manos —independiente-mente de la parte del mundo en la que te encuen-tres— y tengas la oportunidad de compartirlo libre-mente con aquellas personas que consideres disfruta-rán de su lectura. Por lo tanto, leer este libro es gratis. Pero, siuna vez terminado consideras que ha valido la pena,te invito a visitar mi blog hernandezaguiran.com ydonar la cantidad que consideres justa como recono-cimiento a los meses de trabajo que me ha llevadorealizarlo. Puedes donar uno, dos, cinco euros o nada sipiensas que no lo merece. Esa es la forma en queentiendo debe distribuirse el trabajo en Internet y,por lo tanto, así lo hago. Confiando en que lo disfrutes te deseo un buenviaje a través de sus páginas. Juan Hernández Aguirán 9
  • 6. ÍNDICEIntroducción 13I. Orígenes y evolución 19II. El Lujo desde el punto de vista del emprendedor 27III. Clases de Lujo 39IV. Lujo como concepto sociológico 51V. Los peligros de estar de moda 65VI. Los consumidores en el Nuevo Lujo 73VII. El Lujo y la crisis económica 85VIII. Obligatorio respetar la historia 93IX. Comunicando la grandeza de la marca 111X. Soluciones que toda empresa debe adoptar 125XI. Inspiración para el futuro 145Referencias 149 11
  • 7. INTRODUCCIÓN ―El lujo es todo lo superfluo para hacer feliz al hombre‖ Esta cita atribuida a Vicenzo Gioberti plasma a laperfección la imagen de materialismo, frivolidad, ostentacióny derroche a la que, tradicionalmente ―muy probable, porresultarnos a la mayoría un mundo demasiado lejano―, aso-ciamos este concepto. Sin embargo, veremos a lo largo dellibro cómo ―independientemente de nuestra percepción― lanaturaleza del lujo está presente en todos nosotros de unaforma que hasta ahora no nos habíamos parado a analizar. Te sorprenderá comprobar lo valioso que resultaríapara las agobiadas empresas del Gran Consumo conocer eltrasfondo sociológico que se oculta tras la adquisición dedichos productos de calidad y belleza superior al resto. Vamos a adentrarnos en un sector que esconde valiosísimas lecciones de marketing y estrategia. 13
  • 8. Para hacernos una idea basta con preguntarnos cómopuede ser que, con la de compañías que desaparecen cadaaño, las diez exclusivas marcas que lideran la lista ―realizadapor la agencia Millward Browni― de las más valiosas delmundo (en esta categoría) lleven más de noventa desarro-llando exitosamente su actividad: 1- Louis Vuitton, fundada en 1854 2- The Hermés Group, 1837 3- Gucci, 1921 4- Chanel, 1910 5- Hennessy, 1765 6- Rolex, 1905 7- Moet & Chandon, 1743 8- Cartier, 1847 9- Fendi, 1918 10- Tiffany & Co, 1837 ¿Cuántas firmas centenarias conoces? Las principales escuelas europeas se están dando cuentade este hecho y han comenzado a organizar jornadas anualese impartir programas de dirección estratégica dedicados exclu-sivamente a la gestión de estas marcas ―tomando comomodelo al Institut Supérieur de Marketing du Luxe creado porCartier en Francia, en 1990―, en los que se incluyen casos deestudio reales y la visita a prestigiosos locales y fábricas. Lasuniversidades están sabiendo ver, además, el beneficio que
  • 9. obtienen asociando su imagen a la de iconos como Chanel,Hermès, el Grupo Gucci y Tiffany & Co. También los países comienzan a ser conscientes delestratégico potencial económico de las empresas del Lujo: gene-ran puestos de trabajo cualificado, revalorizan las zonas en lasque sus tiendas se instalan y atraen turismo de alto niveladquisitivo; como ocurrió con la visita de la Primera Dama deEstados Unidos, Michelle Obama, a las playas de Marbella enagosto de 2010. En Francia, por ejemplo, se trata de un sector críticotanto para el empleo como para la forma de vida de sushabitantes. No en vano, son ochenta mil los empleados quecomponen el grupo LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton),líder mundial del lujo exclusivo, que posee varias de las marcasmás famosas en diferentes categorías de productos: vinos yspirits (Dom Pérignon, Moët & Chandon y Hennessy), perfu-mes (Christian Dior y Givenchy), moda (Christian Lacroix,Donna Karan, Kenzo y Louis Vuitton), joyería y relojes(TAG Heuer, Ebel, Chaumet y Fred). En España tenemos el reciente caso del grupo El CorteInglés, que ha decidido aumentar la superficie de sutradicional Sección del Gourmet y llevarla más allá con un con-cepto nuevo ―Gourmet Experience― en el que se incluyen dife-rentes restaurantes y establecimientos exclusivos. Una medidaque está resultando tan exitosa que ya está pasando a serimplementada en centros de toda España. Lo que demuestraque, a pesar de la crisis, la gente sigue ansiosa por disfrutar deexperiencias exclusivas. 15
  • 10. Es curioso, también, el poderoso efecto psicológico queestas marcas tienen para el posicionamiento de los países, a pesarde representar una parte muy baja del PIB. No tenemos másque fijarnos en cómo asociamos la imagen de cada nación conla de sus firmas más representativas: ingeniería alemana, eleganciafrancesa, moda italiana, precisión suiza o cocina española, pornombrar solo algunas.
  • 11. Te invito a seguir leyendo y a comprobar la particularhabilidad que comparten las marcas de lujo para continuarinnovando, adaptarse a las nuevas circunstancias y conseguiratraer fieles consumidores dispuestos a pagar precios clara-mente superiores. Una estratégica visión del marketing y lagestión que, en estos tiempos en los que la sociedad se havuelto mucho más precavida a la hora de realizar inversionesde cualquier tipo, tendrá un valor incalculable para lasempresas y profesionales de todas las categorías. 17
  • 12. CAPÍTULO I Orígenes y evolución ―La opulencia tiene que irse a unas muy necesarias vacaciones‖ii Jeff Weinstein, editor de Hotels Magazine El ser humano, desde sus inicios, se ha identificado condeterminados objetos que le han ayudado a reafirmar su statuse identidad. Por ello, para comprender las razones que llevana los consumidores del Lujo a pagar precios superiores por disfru-tar de unos bienes y servicios que tienen un significado espe-cial para ellos, debemos alejarnos de estereotipos y enfocarnuestro análisis desde una visión antropológica: las tribusprimitivas ya decoraban su cuerpo y lucían pieles, plumas ycualquier otro símbolo que sirviera para comunicar su catego-ría y poder. No se puede, por tanto, considerar al lujo unfenómeno actual ni tampoco acusar al materialismo ni asuperficiales estilos de vida de ser los causantes de suexistencia. 19
  • 13. Origen etimológico Si queremos conocer el origen de este concepto nosencontraremos con que existen diferentes versiones en lo quea su etimología se refiere: la primera defiende que deriva de lapalabra ―lujuria‖; del latín luxuria (abundancia, extravagancia),la cual, a su vez, procede de luxus (dislocado). Por lo tanto,podría considerarse al lujo como una luxación; una excentrici-dad que busca satisfacer esa necesidad superior. Para lasegunda versión su origen se encuentra en la palabra latina lux(luz); una teoría que interpreta al lujo como aquella luz ofuerza capaz de atraer a ciertas personas. El origen puede ser difuso, pero de lo que no hay ninguna duda es del interesantísimo concepto sociológico que constituye para todas las empresas; del que, independiente- mente de la categoría y del sector al que pertenezcan, pueden aprender valiosísimas lecciones de retail, branding, fidelización y estrategia.Un concepto en constante evolución El lujo no se refiere únicamente a vivir rodeado de oro ymanjares ―como ocurría con los antiguos faraones egipcios yemperadores romanos―, se trata de un concepto maleable,adaptable a las circunstancias de cada uno y que inclusocambia en función de la geografía. Por ejemplo, una personapuede considerar como lujo irse a la cama más temprano,mientras que para alguien que esté en África, tener acceso aagua potable sería sinónimo de excelencia. Esta diferenciación
  • 14. es fundamental para comenzar a entender que no tiene unsignificado único para toda la población. Si no somos capaces de interpretar el entorno y las circunstancias de cadaconsumidor, nos será imposible extraer las valiosas lecciones que este sector nos regala. La cultura japonesa nos ofrece un buen ejemplo de esteproceso evolutivo: hace años los productos de lujo exclusivo―en particular, los bolsos de Louis Vuitton― se habían con-vertido en un símbolo de status social y existía cierta obsesiónentre la juventud femenina por ganar dinero para adquirirdichos artículos; incluso se denunciaron casos de jóvenes quellegaban al extremo de prostituirse. Sin embargo, hoy en día lasituación ha cambiado: poseer lujo ha dejado de ser unaaspiración social para las nuevas generaciones japonesas. Porlo que, estas marcas, a fin de volver a llamar su atención,deberán realizar un profundo análisis sociológico y ser capa-ces de adaptarse a las nuevas circunstancias o, de lo contrario,estarán despidiéndose de un mercado muy importante. En los destinos emergentes el lujo sigue siendo el signopor excelencia del éxito social. Es conocido el caso deHassanal Bolkiah, el Sultan de Brunei: cuenta con un jetprivado valorado en doscientos veinte millones de dólares; unmajestuoso palacio con bóvedas de oro y una colección dealrededor de cinco mil coches exclusivos (Rolls-Royces, Ferraris, 21
  • 15. Jaguars, Porsches, Lamborghinis, etc.). Un nivel de derroche yostentación que, sin duda, resultaría socialmente inaceptableen el caso de un monarca occidental. El Sultán de Brunei vive rodeado de oro La obsesión por lucir marcas, como signo de status ydistinción, es propia de los países emergentes. La periodistarumana Sigina V. Pop destaca como, a diferencia de otros lu-gares en los que la sociedad no vive tan preocupada portransmitir a través de la imagen un continuo mensaje de éxitoal resto, allí las mujeres llegan a solicitar préstamos al bancopara realizarse cirugía estética o poder pagar artículos deDolce & Gabbana, Dior o Cavalli. En occidente esta ostentación está, por lo general,evolucionado hacía un consumo más discreto. Precisamenteporque la sociedad juzga y ve con malos ojos que, existiendotantas desigualdades en el mundo, algunas personas malgasten
  • 16. ingentes cantidades de dinero en coleccionar, por ejemplo,coches deportivos; que además resultan excesivamentecontaminantes. Una ética y sensibilización social aplicada al proceso decompra que está directamente relacionada con el nivel culturaly educativo de los países: los mercados maduros, con econo-mías desarrolladas, han interiorizado lo suficiente esta con-ciencia como para castigar a aquellas marcas que no actúen deforma ética. Grandes multinacionales como Nike, Gap, BP yNestlé, han recibido acusaciones ―en forma de mediáticascampañas― y sufrido importantes, y dañinos, boicots por par-te de los consumidores. Esto se extiende a las marcas de lujo; que no puedenpermitirse ser vistas como firmas socialmente no responsables. Pa-ra vender en estos países no bastará con implementar fuertescampañas publicitarias ni con ofrecer productos de calidad,diseño e imagen superior: deberán ser capaces de probar ydefender la responsabilidad y la ética con la que llevan a cabosu actividad. Porque, hoy en día, y, sobre todo, gracias ainternet: ¡¡¡todo se sabe!!! Puede que en algunos lugares estasacusaciones todavía no afecten al consumo ―ya que esto esconsecuencia de una evolución por la que han pasado, estánpasando o pasarán la totalidad de países y culturas― peroantes o después terminarán por hacerlo. El lujo evoluciona de la ostentación a la experiencia y está directamente influenciado por la sociedad y la cultura del lugar en que se encuentra 23
  • 17. Del Viejo al Nuevo Lujo ―Si la gente tiene dinero, ¿por qué no se lo va a gastar en cosas bellas y únicas?‖iii Michael Ward, director general de Harrods Una cobra custodia unas valiosas sandalias en los almacenes Harrods Pertenecen al Viejo Lujo marcas como Rolls-Royce o losicónicos almacenes londinenses Harrods, lugar de culto paralos millonarios de todo el mundo entre cuyas históricasextravagancias se encuentra la de alquilar una cobra para pro-teger unas exclusivísimas sandalias valoradas en noventa mileuros. Un lujo que se dirige a los más ricos de entre los ricos yque resulta financieramente inalcanzable para la mayoría denosotros. Pero ¿qué es el Nuevo Lujo? “El Nuevo Lujo es BMW, que es másaccesible que un Rolls Royce, pero no tan común como un Ford”iv Michael J. Silverstein y Neil FiskeAutores del libro Trading Up: Why Consumers Want New Luxury Goods and How Companies Create Them
  • 18. Con el aumento de la capacidad adquisitiva de la clasemedia, la necesidad por disponer de artículos que aporten unsignificado superior ha crecido y ya no es algo exclusivo de laélite que, hasta hace unas décadas, monopolizaba el consumodel mercado de bienes y servicios premium. Si miramos a nuestroalrededor podremos comprobar cómo ha evolucionado de unconsumo conspicuo ―en el que se adquirían bienes y serviciospara satisfacer un deseo de status social en lugar de unanecesidad real para el consumidor― a un consumo motivadopor el deseo de satisfacer pasiones personales a través deexperiencias. Veremos como muchas empresas (Ferrari,BMW, Apple, L’Orêal, Starbucks y Victoria’s Secret, entreotras) han sabido hacerse eco de esta nueva necesidad de laclase media: redefiniendo los conceptos tradicionales del lujo―ofreciendo productos con claros beneficios técnicos, fun-cionales y emocionales― están enfocándose a un mercadomucho más grande. El nuevo lujo se compone de aquellos productos que se perciben como de alta calidad y estilo, pero sin ser prohibitivamente carosv ―Amo el lujo. Y el lujo no reside en la riqueza ni en la ornamentación, sino en la ausencia de vulgaridad‖ Coco Chanel 25
  • 19. CAPÍTULO IIEl Lujo desde el punto de vista del emprendedor ―¿Por qué necesito saber lo que está haciendo el mercado de los relojes? Yo trabajo en el negocio del lujo”vi Patrick Heiniger, CEO de Rolex El objetivo del lujo más exclusivo es el de desarrollar unproducto de funcionalidad y belleza superior; lo que, por logeneral, conlleva unos costes tan altos y una forma artesanalde producir tan poco eficiente ―desde el punto de vistaeconómico― que obliga a comercializar a precios excesiva-mente elevados como para pretender dirigirse a un públicomasivo o incluso llegar a convertirse en un negocio rentable. Si, por ejemplo, decidiéramos fabricar un modelo decoche único en el mundo, la inversión a realizar sería tan fuerte―los más sofisticados del mercado alcanzan un preciosuperior a los dos millones de dólares― que difícilmente con-seguiríamos encontrar un comprador (que no fuera el Sultánde Brunei) dispuesto a pagar tan astronómica cifra. Estos 27
  • 20. vehículos los crean apasionados del motor, cuyo único objeti-vo es desarrollar el mejor prototipo tecnológicamente posible.Caso parecido al de la alta costura y sus exclusivas y costosísi-mas creaciones que rara vez consiguen rentabilizarse. Si nos apasionara el vino y quisiéramos fundar unabodega con la que producir un caldo superior a los que actual-mente se comercializan, deberíamos tener prevista una inver-sión suficiente como para adquirir las viñas y mantener finan-cieramente el proyecto durante un mínimo de cinco años; apartir de los cuales y con un poco de suerte comenzaríamos avender las primeras botellas. A lo mejor conseguimos teneréxito, pero debemos estar dispuestos a pasar estos primerosaños sin ingresos. De llevarlo a cabo nuestra motivación segu-ro que no sería la de obtener beneficio; sino la de crear esteansiado producto superior. El Lujo es un mercado diferente, no está basado en estudios de mercado ni se sustenta sobre planes financieros.La pasión como motor del Lujo Nos encontramos ante un modelo de emprendedorcuyo perfil se asemeja más al de un artista que al del típicohombre de negocios. El creador debe estar apasionado porconseguir un producto superior. Esa pasión por lo que sehace, unida a la incansable búsqueda de la excelencia, por encimadel retorno económico, son requisitos indispensables paraque nazca el Lujo.
  • 21. “Nuestro trabajo es buscar lo mejor yentonces lograr crear algo que sea todavía mejor”vii Peter Yee Design Director of Oakley Oakley ha conseguido prestigio internacional gracias ahaber sido capaz de convertir unas gafas de sol corrientes enuna auténtica experiencia de marca. La prestigiosa firma tiene ensu sangre emplear nuevos materiales y diseños para susproductos. Y eso lo saben los consumidores, conscientes dela innovación y la inigualable calidad de sus creaciones. Oak-ley ha llegado a comercializar exclusivas ediciones limitadasde futuristas modelos de fibra de carbono al módico precio decuatro mil euros el par. La compañía no espera vender gran-des cantidades a ese precio y sabe que el público objetivo estremendamente selecto ―al que en muchos casos se lasproporciona gratis― pero, como veremos, está siendo capazde transmitir esa pasión, también, a la fabricación de susmodelos más masivos. Mantener está pasión resulta fundamental a fin deconservar un nivel de innovación diferencial que garantice laposición de privilegio de la que disfrutan las marcas quecomponen este exclusivo mundo. Cuando Luca di Monteze-molo, Presidente de la escudería Ferrari, oficializó ante laprensa su acuerdo de patrocinio con Emilio Botín, Presidentedel Banco de Santander, sorprendió a los allí presentes ha-ciéndole entrega del siguiente regalo: la escultura de un mo-tor. Una perfecta muestra de la religiosa devoción por los 29
  • 22. coches que sienten todos los que allí trabajan y que formaparte del ADN de Ferrari. Louis Vuitton ―la firma más representativa del Lujo―puede precisar de mil fases, cuidadosamente planeadas, parala fabricación de un simple bolso. Esa obsesión por crearproductos de tan meticulosa calidad y artesanía es la razónpor la que comercializan a precios tan exclusivos. Los con-sumidores capaces de adquirir sus creaciones deben tener, nosolo un nivel adquisitivo muy superior al de la mayoría, sinouna gran afición y sensibilidad por los accesorios: una aficiónque les permita valorar estas obras de arte y disfrutar de ellas. La casa francesa se ha convertido en un referente alconseguir equilibrar su pasión por la excelencia con la capaci-dad para haber implementado, a nivel mundial, un modelo denegocio rentable y sostenible: en los últimos años se ha vistoforzada ―para satisfacer la creciente demanda internacional―a incorporar tecnología moderna con la que aumentar suproducción. Pero, eso sí, respetando la artesanía y continuan-do empleando el mejor cuero y los mejores materiales en cadauna de las piezas de sus productos. La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735,fabrica algunos de los modelos tecnológicamente más com-plejos del mundo y lo continúa haciendo de forma artesanal,respetando escrupulosamente la tradición. Esto le lleva aprecisar hasta de dieciocho meses para ensamblar todas laspiezas de su reloj más exclusivo; del que solo se producentreinta unidades al año.
  • 23. La bodega española Vega-Sicilia tiene la tradición decomprar todos los años un cuadro de un pintor español ―quepasa a decorar las paredes de su palacete― para reproducirloen las etiquetas de sus Magnums. Esta pasión por el arte y laexcelencia ha sido de gran ayuda para crear el aura y la místicaque envuelve la marca y sus creaciones. Cuadro de Eugène Boudin reproducido en la etiqueta del Magnum Único de Vega Sicilia de la Cosecha 1985 Ferrán Adriá, un enamorado de la cocina y de lainnovación, comunicó que cerrará El Bulli (elegido cuatroaños consecutivos como el mejor restaurante del mundo) du-rante dos años porque le consumía tanto tiempo que no po-día experimentar con la tranquilidad necesaria; una devociónpor alcanzar la perfección en lo que se hace que superacualquier incentivo económico. Aquí se produce otro hecho a destacar del poder psicológico del Lujo: la imagen de Ferrán Adriá ha contribuido enormemente a que se dispare la cotización mundial del resto de cocineros españoles. 31
  • 24. La importancia de transmitir la filosofía El taller mallorquín de zapatería Lottusse surgió en1877 del deseo del maestro Antoni Fluxà de crear el mejorcalzado de Europa. Casi un siglo y medio después lafabricación de cada par de zapatos continúa precisando másde sesenta trabajadores y de cuatro días de elaboración. Las empresas que quieran vender lujo deberán ser capacesde proveer lujo en todos los pasos. Los consumidores nocontinuarán ligados emocionalmente a una marca si susbeneficios emocionales, funcionales y técnicos no les aportanlos suficientes argumentos. Por lo que, para ofrecer eseproducto de características superiores, todas las tiendas,empleados y colaboradores en el mundo deberán mantenersefieles a la filosofía de la empresa y ser capaces de transmitir supasión por la excelencia. Imaginarium ha conseguido crear, a través de sus tiendas, una valiosa experiencia de compra La tienda de juguetes Imaginarium nació del deseo desu fundador, Félix Tena, de ofrecer los productos adecuadospara desarrollar los conocimientos, la personalidad y lashabilidades de los más jóvenes. Hoy en día ya no son una
  • 25. empresa familiar; se han convertido en una multinacional conpresencia en veintiocho países. Pero esta mentalidad inicial si-gue presente en sus trescientas cincuenta tiendas. Una estrategia de Branding 360º en torno a unaexperiencia de compra totalmente cuidada que también estádesarrollando con éxito Nespresso con sus establecimientosexclusivos y espaciosos en los que se comunica la mística desus productos de forma efectiva y se ofrece un gran serviciogracias la buena presencia, educación y el trato impecable quesu personal dispensa.Las personas son parte muy importante en la estrategia de posicionamiento de las marcas y la motivación por seguir aprendiendo, por innovar y por estar a la cabeza en calidad, prestigio y servicio no puede faltar en el trabajo diario. Esta forma de alinear la mentalidad del equipo con la imagen y el posicionamiento de la empresa se conoce con el nombre de endomarketing o marketing interno. 33
  • 26. El emprendedor en el Nuevo Lujo Al igual que ocurre con los consumidores, losempresarios están mejor preparados, tienen más recursos ysuficiente tecnología como para poder estar en contacto consus clientes y conocer más sobre ellos. Por lo que, en lugar delimitarse a ofrecer commodities (productos para los que mostraruna marca u otra no aporta valor añadido y el precio seconvierte en la única variable de compra decisoria), buscan laforma de crear significado y experiencias en categorías yaexistentes donde apenas se estaba aportando valor. La disposición a pagar precios superiores por aquellosproductos y servicios que ofrezcan suficiente significadoafecta ya a casi todos los sectores, este Nuevo Lujo está siendoaprovechado por inteligentes emprendedores que ya hanconseguido cambiar el funcionamiento tradicional de muchosmercados; empresarios intrusos, que se entrometen y entran acompetir con el convencimiento de ser capaces de aportarmás valor: en lugar de limitarse a consultar las estadísticas,encuestas y conclusiones de focus groups, analizan los modelosde negocio desde el punto de vista y la experiencia personal.Y como en los casos del Circo del Sol, Starbucks, DVELAS oApple; están consiguiendo un gran éxito, rentabilidad ycrecimiento; incluso en categorías en declive. Estos líderes afirman que la inspiración para crear susempresas proviene de sus experiencias personales: el presi-dente y fundador de Starbucks, Howard Schultz, se enamoró,en un viaje a Italia, de sus cafeterías y pensó que si seadaptaba ese concepto en Estados Unidos tendría una granaceptación.
  • 27. La joven Olaya García ―tras haber disfrutado toda suvida de la cosmética natural a partir de los tesoros de lacolmena que vendía su familia― se sorprendió de no encon-trar productos similares, sin componentes químicos y libresde reacciones alérgicas, para el cuidado de la piel. Pensó quehabía un hueco que ella misma podía cubrir y, así, comenzó agestar SeaSkin, una marca de cosmética natural de alta gamacuyos principios activos provienen de cultivos biológicos. “No comprendía cómo cuanto más exclusivo, más químico era el cosmético;decidí volver a los orígenes, apostar por loque viví desde pequeña y por el mayor lujo que existe: la naturaleza en sí misma” Olaya García El logotipo de Virgin lo podemos encontrar en más de 300 categorías Richard Branson, fundador de Virgin ―uno de losmayores conglomerados empresariales del mundo― ha plas- 35
  • 28. mado su marca en productos que compiten en categorías tandiferentes como discos, trajes de novia o viajes espaciales.Cuando se le pregunta las razones por las que decidió crear,por ejemplo, su aerolínea comercial, afirma: ―tras las malasexperiencias viajando pensé que sería capaz de crear una quefuncionara mejor y proporcionara una experiencia y serviciosuperiores‖viii. Vivencias como esas son la inspiración de estosempresarios intrusos: Howard Schultz había sido comercial enXerox antes de entrar en el negocio del café; Olaya Garcíatrabajaba en una empresa que se dedicaba a ofrecer serviciosnáuticos; y Richard Branson comenzó su aventura sin nisiquiera haber terminado el colegio. Esta visión de intruso permite ver las categorías sin estereotipos ni prejuicios Este es un gran ejemplo de motivación para crearartículos de lujo: el convencimiento de que se puede ofrecer unbien o servicio de calidad superior ―sin estar avalado porestudios de mercado o planes de negocio― simplemente porla satisfacción de proporcionarlo. Las empresas que entren a competir en un segmentoexistente deberán comprender sociológicamente a los consu-midores. Su objetivo será cambiar su forma de percibir lo quecompran; llegando, en el mejor de los casos, a modelar susestilos de vida a través de nuevos hábitos y necesidades.
  • 29. Desarrollar marcas de lujo implica una fuerte inversión entiempo, esfuerzo y dinero. Pero aquellos que sean capaces deesperar hasta que los resultados aparezcan, encontraránnuevas, inesperadas e interesantes oportunidades de negocio.Starbucks y el Circo del Sol son conceptos nuevos que nadatienen que ver con el resto de cafeterías ni de circos tradicio-nales. Esto necesita una forma de pensar diferente que gene-ralmente falta en muchas de las compañías actuales; quesimplemente buscan retornos rápidos. ―Un negocio tiene que ser envolvente, tiene que ser divertido y tiene que ejercitar tus instintos creativos‖ Richard Branson 37
  • 30. CAPÍTULO III Clases de Lujo ―Lujo para mi es cualquier cosa que alguien compra cuando su apreciación por ello crece a lo largo del tiempo‖ix El Mercado de las marcas de lujo, tradicionalmente exclu-sivo de las clases más pudientes, ha experimentado una másque considerable expansión en estos últimos tiempos. MichaelSilverstein, Socio Principal y Director General del GrupoBoston Consulting, explica en sus numerosos artículosx cómoha influido en el consumo el aumento, en los países desarro-llados, de la capacidad adquisitiva de la clase media; así comode su educación, refinamiento y sofisticación. La frase que abre este capítulo fue pronunciada porBudd Margolis, experto en el retail, y transmite a la perfeccióncómo la percepción que la gente tiene del lujo es totalmentepersonal y está en constante evolución. Las marcas y losnuevos consumidores están redefiniendo completamente elmodelo tradicional de productos y servicios de lujo. Por lo que éste 39
  • 31. se ha convertido en un concepto subjetivo, cuyo significado einterpretación varían radicalmente de una persona a otra. Hasta ahora, cuando pensábamos en marcas de estesector, se nos venían a la cabeza bolsos de Chanel, Lambor-ghinis o jet privados, sin embargo, estos productos tan exclu-sivos suponen una parte muy reducida del total de bienes yservicios que se podrían considerar como lujo.Hoy en día, la percepción del lujo no tieneporque ir asociada al valor y al precio, sino a las cualidades que la marca logra transmitir El rango de categorías que lo componen resultaamplísimo ―desde Lamborghini al Circo del Sol, pasando porLouis Vuitton, DVELAS, Apple o Uno de 50―, por lo que, situviéramos que encontrar un identificador común propio detodas ellas, éste sería que el ratio de utilidad funcional por precioresulte siempre más bajo que el de utilidad intangible por precio.¿Qué significa esto? Pues, simplemente, que para la gente queadquiera un producto o servicio el retorno emocional que obten-ga compense con creces la inversión realizada. Siguiendo este criterio, podemos identificar diferentesniveles de lujo dirigidos a un público más general o, por elcontrario, a otro más exclusivo; pero siempre cuidando aque-llos elementos simbólicos, emocionales y experimentales queles permiten ser percibidos como lujosos.
  • 32. Clases de lujoLujo Exclusivo ¿Qué te parecería alojarte una noche en el hotel de sieteestrellas Burj Al Arab de Dubai por veintiocho mil dólares?Se trata, por si había quedado alguna duda, de uno de loshoteles más caros del mundo: las habitaciones tienen ascensorprivado, en sus restaurantes cocinan algunos de los mejoreschefs del mundo y, entre otros excesos, puedes solicitar servi-cio de transporte en Rolls-Royce. El Lujo Exclusivo de Burj Al Arab, Bugatti, Blancpain,Bang & Olufsen o Hermès, se ofrece a precios inaccesiblespara la mayoría de los mortales, pero tiene el placer de disfru-tar de un grado de fidelidad por parte de sus clientes que nose ve afectado por las tendencias. Algunas de estas firmas se han convertido en auténticasinstituciones. Un buen ejemplo es el del grupo francés demarcas de lujo LVMH, que confía en que el champagne DomPerignon ―creado hace doscientos cincuenta años y que llegaa venderse al mareante precio de cuatro mil euros el litro― 41
  • 33. continuará siendo una de las marcas más valoradas del merca-do otros cien años y más. Burj Al Arab, uno de los hoteles más caros del mundo El Lujo Exclusivo es el más pequeño de los tres, en loque a tamaño de mercado se refiere. Pero, a pesar de podersatisfacer a un número muy reducido de clientes, constituyeuna poderosísima herramienta para comunicar la grandeza detan intemporales marcas. Esto ocurre en Ferrari: empresa quese calcula obtiene el 80 por ciento de sus ingresos a través dela venta de merchandising y solo el 20 por ciento gracias a susexclusivos coches; siendo, sin embargo, la historia y exclusivi-dad de dichos coches la que crea el significado y la mística dela marca. Hasta el punto de contar con auténticos fans,ansiosos por comunicar su identificación con los valores delCavallino Rampante a través de artículos como ordenadores,zapatillas o guantes.
  • 34. Polo, Gorra y Reloj oficial Ferrari Ferrari fabrica poco más de seis mil coches cada año.Los clientes deben, además, esperar ese mismo tiempo desdeque lo compran hasta que lo reciben. Se trata de un modelode negocio que, por el inalcanzable precio de sus productos ylo limitada que resulta su oferta, presenta más similitudes conel arte que con el mercado. Algo similar ocurre con Oakley y sus exclusivísimascolecciones a cuatro mil euros el par: un dato que deja desorprender cuando, por ejemplo, explican que viajaron a Italiapara investigar si podrían fabricar unas gafas empleando lamisma fibra de carbono de los coches de Fórmula 1. Otros desus modelos están creados a partir de material ignifugo...Oakley invierte en investigación, innovación y desarrollo conel objetivo estratégico de mejorar tecnológicamente y descu-brir nuevas formas de diseñar y fabricar productos únicos;esperando poder transmitir estos avances de ingeniería―conseguidos con sus inaccesibles creaciones― a la fabricacióndiaria del resto de modelos que, realmente, constituyen elgrueso de sus ventas. 43
  • 35. Lujo selecto Es un lujo intermedio entre el más ostentoso einalcanzable y el más económico y accesible. Su precio no estan elevado como el de los productos y servicios más exclusi-vos, pero sigue estando lejos del bolsillo del consumidor me-dio. Ese es su principal riesgo: quedarse a medio camino yperderse en el cada vez mayor número de marcas existentes. Las empresas que se encuentran en esta categoría sonlas que presentan un futuro más incierto: la competenciaaumenta y la predisposición de compra de los clientes varíaconstantemente. Son, por tanto, más vulnerables a los cam-bios sociológicos y, de repente, pueden dejar de tener signifi-cado para sus usuarios tradicionales. Esto le pasó en 2010 alos prestigiosos almacenes Bloomingdale’s, Macy’s o SaksFifth Avenue, que tuvieron que ofrecer descuentos de hasta el70 por ciento para deshacerse del elevado stock que teníanacumulado como consecuencia de la caída de sus ventas. Alcontrario que Harrods, que presentó un considerable incre-mento de sus beneficiosxi. Ciertas marcas de moda ―Hugo Boss, Giorgio ArmaniPolo Ralph Lauren o Tommy Hilfigher― aspiran a perteneceral grupo de marcas de lujo y prestigio, pero, debido a la agre-siva competencia a la que se enfrentan, se están viendo obli-gadas a bajar sus precios y a presentar unas estrategias querecuerdan a las del Gran Consumo; como la de trasladar susfábricas a China o Vietnam. Esta pérdida de valor y significado irá seguida de unabajada de precios, que se convertirá en el fin de la marca.
  • 36. Las marcas que no sepan diferenciarse dela competencia con un mensaje claro de lo que hace especial a sus productos difícilmente conseguirán ofrecer un valor emocional superior al precio que solicitanLujo accesible Es el más rentable de los tres y el motor económico delas empresas que compiten en el mercado del Lujo. Lo formanaquellos productos al alcance del consumidor medio, quetransmiten el suficiente significado como para poder venderal precio máximo de su categoría (entre tres y cinco veces máselevado que los competidores). BMW Serie 3 Cabrio El secreto de este modelo de negocio reside tanto enlos beneficios técnicos, funcionales y emocionales que ofre-cen, como en el hecho de que su precio no resulta prohibi-tivo. Incluso, en términos relativos, podrían considerarse bara-tos. Es el caso del sabor suave del Vodka Iceberg, que puedeadquirirse a un precio de entre treinta y setenta dólares a 45
  • 37. pesar de emplear el proceso de fabricación más caro delmundo. Un importe claramente superior al de otros vodkas,pero que sigue siendo accesible para la mayoría de laspersonas. A este fenómeno se le ha llamado democratización: ciertosproductos de consumo masivo a los que se les han añadidoatributos del lujo; creándose una motivación aspiracional oinspiracional que les permite vender a un precio notoriamentesuperior al de sus competidores directos. El mercado ofreceuna amplia variedad de este tipo de bienes y servicios adapta-dos al bolsillo del consumidor medio: automóviles, robots decocina, muebles, moda, alimentos, vinos y cervezas premium,cosméticos, servicios para las mascotas, equipos deportivos yun larguísimo etcétera. Además de versiones más económicasde los productos exclusivos; como son algunas coleccionespret-à-porter de las firmas de alta costura. Se ha demostrado que existe una predisposición de laclase media a pagar precios superiores por determinadosproductos que tengan significado para ellos. Ese es, porejemplo, el secreto de Starbucks ¿Cómo puede valer cincoeuros una taza de café? Sabiendo que en cualquier otro esta-blecimiento puede conseguirse por menos de dos… Si noshubieran preguntado hace unos años a todos nos habríaparecido absolutamente ilógico que un modelo de negociocomo Starbucks pudiera haber tenido éxito. Sin embargo, hanconseguido crear una experiencia tan atrayente que ahora losconsumidores quieren disfrutar de este nuevo, necesario yaccesible lujo.
  • 38. Los especialistas de marketing hablan ahora delnacimiento de un nuevo perfil de consumo, que bautizaroncomo "masstigio": productos y servicios masivos a preciosaltos, pero no prohibitivos. El resultado ha sido la creación denuevas compañías, como Victoria’s Secret o Tous, quecomercializan ―en un nuevo mercado entre mass y class―,productos (lencería y joyería) tradicionalmente ajenos almercado masivo. Caso parecido ocurre con Nespresso y sus carísimascápsulas ―si se compara el precio proporcionalmente al delcafé soluble―; Nespresso ha sido capaz de hacer del consumoen casa de un café de máxima calidad una valorada experien-cia que está demandándose incluso en este periodo de crisis. Nespresso ha conseguido crear una cultura alrededor del café Para las personas con un nivel adquisitivo mediomarcas como BMW, Tous, Iceberg, Apple o Starbuks,pueden llegar a tener tanto significado como Blancpain, Rolls-Royce, Bang & Olufsen o Chanel. Todos son productos congran valor emocional, funcional o técnico, que ayudan a obte-ner satisfacción individual. Como también ocurre con los he-lados americanos de calidad premium Ben & Jerrys; que soloemplean ingredientes naturales en su elaboración. 47
  • 39. Finalmente, encontramos los casos de empresas comoFerrari, Gucci o Hermès; que, con el objetivo de llegar a unmayor número de consumidores, incorporan sus conocidoslogotipos a productos que, aun siendo accesibles, se comercia-lizan a un precio claramente superior al promedio de la cate-goría. Con ello permiten satisfacer a aquellos fans ―que nodisponen de la capacidad adquisitiva para conseguir una desus exclusivísimas creaciones― el deseo de poseer, al menos,un artículo de su marca favorita. Fragancia Eau dOrange Verte de Hermès
  • 40. Fighter Brands El aumento del nivel adquisitivo de la clase media no hapasado desapercibido para los empresarios de las casas másexclusivas; que están empezando a crear nuevos conceptosdirigidos a los bolsillos de los que aspiran a imitar a los ricos.Son las denominadas fighter brands: segundas marcas más ase-quibles de las empresas del lujo. Estos bienes tienen una granimportancia estratégica ya que, a diferencia de los que confor-man el Lujo Exclusivo y Selecto, pueden generar, pese a susprecios relativamente altos, enormes volúmenes de venta. Tienda de Aristocrazy en la Calle Serrano de Madrid Este es el caso de Aristocrazy; nueva línea del presti-gioso grupo joyero español Suárez, que se lanzó en el año2010 para competir en el mercado masivo con firmas comoTous. 49
  • 41. El lujo no lo marca el precio, sino el valorque el producto aporta al comprador: su percepción va asociada con elementos simbólicos, emocionales y experimentales.xii Al dirigirse a un público muy parecido, constituye unacategoría en sí misma, en la que se incluyen todos aquellosbienes y servicios que podemos disfrutar de forma individualo en grupo: cosméticos, accesorios, vino, viajes, restaurantes,spas, centros de belleza, conciertos de música y un larguísimoetcétera. La particularidad de este sector radica en que el usuariorecurre a él con la única finalidad de satisfacer una necesidadsuperior: puede haberse vuelto discreto o seguir siendo osten-toso, ser accesible o inalcanzable; lo único seguro es que evo-luciona y su significado es diferente para todo el mundo. Porlo que, si queremos comprenderlo, deberemos aprender aincorporar el análisis sociológico dentro de un plan de marke-ting muy particular; enfocado a crear significado, identifi-cación y sentimiento de pertenencia.
  • 42. CAPÍTULO IV Lujo como concepto sociológico ―El individuo compra un estilo de vida‖xiii Randy Kabat, ex vicepresidenta de Prada Los consumidores actuales son sensibles al precio einteligentes en su proceso de compra, sin embargo, tienen lanecesidad de diferenciarse del resto y, para ello, están dispues-tos a invertir, según sus intereses, en aquellas categorías conlas que sienten identificación y que les sirven para satisfacerdiferentes aspiraciones personales: aparentar status, auto-recompensarse, celebrar una ocasión especial, etcétera. Para quien comercializa bienes y servicios de lujo, el éxitoconsiste en ser capaz de crear este aura de autenticidad, exclu-sividad, prestigio y deseo, por lo que nos encontramos en unsector que nace más de una filosofía que de un plan denegocio. Como dice el experto en gestión de marcas de lujo,Josep María Galí: 51
  • 43. “Para sobrevivir en el lujo los únicosestudios que se debe saber interpretar son los sociológicos” La tendencia a comprar productos de mayor precio espropia de una sociedad que ha evolucionado cultural y econó-micamente. A continuación veremos cómo este dinamismoobliga a las marcas ―independientemente de su categoría yespecialidad― que quieran sobrevivir en este exclusivo merca-do a ser totalmente estratégicas en sus decisiones; así como arealizar un profundo trabajo de empatización con los consumi-dores, con el fin de comprender sus necesidades.No limitar el análisis a los estudios de mercado El marketing para atraer a los clientes en el GranConsumo es el de las 4Ps: Precio; Producto; Distribución(Place) y Promoción. Son productos y servicios básicos deuso diario para los que el precio se convierte en una variablecompetitiva determinante. Sin embargo, en el Sector del Lujo, lasituación es distinta, ya que la relación que une a consumi-dores y marcas es personal y está basada en la fidelidad y en laidentificación. Gestionar dichas marcas tiene, por tanto, mucho másde arte que de ciencia: el plan de negocio pone su confianzaen la visión artística del diseñador ―que tiende generalmentea identificar vacíos en el mercado creando, a continuación,nuevos productos para llenarlos― y confía que ésta sea losuficientemente poderosa como para atraer a la clientela.
  • 44. Produciéndose un comportamiento en los clientes de estetipo de firmas que se asemejará más al de un fan que al delconsumidor tradicional. Apple puede presumir de contar con auténticos fans de sus productos La joven empresa riojana Vintae Luxury & Wines sepropuso competir a través del diseño y la innovación en elmaduro y estereotipado mercado del vino; respetando, eso sí,la tradición en la elaboración del producto. Uno de susgerentes, Ricardo Arambarri, avisa que, hoy en día, nadiepuede permitirse el privilegio de quedarse parado mirando alos competidores: ―estamos obligados a crear nuevosconceptos cada año, a ir un paso por delante del mercado‖. Recientemente han lanzado una polémica colección deblancos elaborada a base de variedades de uva con las quenunca antes se había trabajado en La Rioja: tierra en la queeste tipo de vinos apenas tienen tradición. Ante las preguntasacerca de cómo habían apostado por una idea tan transgre- 53
  • 45. sora, en lugar de seguir lo que marca el mercado, Vintae selimita a contestar: "siempre defenderemos la innovación y eldinamismo frente a la autocomplacencia, el inmovilismo y latiranía de lo políticamente correcto‖. Una ausencia de dogmasque está por encima de cualquier estudio de mercado y sobrela que están edificando una valiosa comunidad de fans(consumidores), amantes de sus creaciones. Dos de los nueve modelos de la colección Spanish White Guerrilla de Vintae
  • 46. Motivadores inspiracionales y aspiracionales Según los psicólogos el deseo de consumir lujo seorigina a partir de motivadores aspiracionales o inspiracionales. El Lujo Aspiracional bordea la banalización; se basa enaparentar, en la creencia de que poseer un cierto producto,una marca concreta, te otorga un status social superior. El Lujo Inspiracional, por el contrario, fomenta la culturade “l’art du bon vivre”, en la que el deseo de poseer el productoo disfrutar un servicio nace de una satisfacción totalmentepersonal. La Asociación Andaluza de Egiptología constituye unbuen ejemplo de motivación inspiracional: organiza para susmiembros viajes arqueológicos con expertos egiptólogos. Loscomponentes de dicha asociación se mueven por una pasiónhacia la cultura del Antiguo Egipto, por el placer de satisfaceruna inquietud personal, y no por la necesidad de ostentar. Asociación Andaluza de Egiptología (ASADE) El valor emocional es superior al precio del viaje 55
  • 47. Esa es la esencia del Lujo, que los propios consumidoressean capaces de justificar, ante ellos y los demás, que el dineroinvertido vale la pena por la satisfacción funcional, técnica oemocional que les produce. Los objetos de lujo tienen un significado para quien losposee y ese significado no se valora siempre igual: las formasde vida y el comportamiento socio-cultural evolucionan. Algoque también sucede a lo largo de la existencia de una persona.La importancia de la sociología radica en saber distinguircuando una firma está satisfaciendo un deseo aspiracional oinspiracional, ya que un mismo producto puede evolucionar deuna categoría a otra en función de cada uno: disponer de uncuadro de Picasso puede deberse a ser un amante del cubismo(motivación inspiracional) o a querer dejar a tus visitas boquia-biertas (motivación aspiracional).Las marcas deberán comprender en todomomento el significado que para sus fanstiene el producto y como éste evoluciona. De lo contrario no serán más que una moda pasajera.
  • 48. Maslow y la evolución de las necesidades El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970) clasificó las necesidades de los seres humanos enfunción de su naturaleza y las ordenó en su famosa pirámide:colocó las más básicas en la base y las más sofisticadas en lacima. Según Maslow: ―Nuestras necesidades no son estáticas,sino que evolucionan. Responden a la influencia de variablesexternas (culturales, económicas, educacionales, etc.) y estánjerarquizadas de forma tal que solo cuando quedan cubiertaslas necesidades de un orden aparecen las del nivel superior.‖ Forma tradicional de presentar la Pirámide de Maslow El marketing busca satisfacer necesidades y deseos a unprecio asequible para nuestro target y ofreciendo un valordiferencial y superior al de los competidores, por lo que en-tender este ciclo de vida será fundamental para asegurar eléxito de nuestras estrategias. 57
  • 49. Los consumidores no son uniformes en cuanto a suspreferencias sobre lujo en términos de satisfacción total: algunosbuscan aquello con lo que realmente realizarse, otros simple-mente anhelan apariencia y status. Si queremos comprenderlas necesidades de nuestros clientes a través de la teoría deMaslow, tendremos que clasificar a nuestro público objetivo endiferentes segmentos en función de la altura de la pirámide enque se encuentren. Por lo que las acciones de publicidad,comunicación y ventas no pueden ser estandarizadas paratodos ―como ocurre en el Gran Consumo―, sino persona-lizadas y adaptadas a los diferentes significados que transmitela marca dependiendo del nivel al que se dirija. Cada consumidor debe ser tratado de forma individualizadaLa Comunidad Como vemos en la pirámide, una de las necesidadesintermedias ―y, por lo tanto, presentes en todos nosotros―es la de pertenencia: asociación con un grupo de individuos conquien, se presupone, tienes cosas en común. Las marcas delujo exitosas son aquellas cuyos clientes constituyen unacomunidad. Permitir interactuar a tus usuarios a modo de clubes una poderosa herramienta de fidelización. Esto lo sabeApple; para lo que dispone en algunas tiendas de su famosaGenius Bar: una larga barra en la que todo el mundo puedepreguntar sus dudas a los empleados y, lo que es mejor,intercambiar experiencias con otros fans.
  • 50. ¿Alguna duda técnica? ¡Acércate al Genius Bar de Apple! Conseguir crear una tribu de individuos que presentenunas características comunes, entre las que se encuentra lapasión por una firma concreta, requiere, como veremos en elsiguiente capítulo, de un gran control por parte de lasempresas para evitar que nuevos perfiles de usuarios, ajenos algrupo y sus valores, comiencen a hacer uso de la marca,desvirtuando su posicionamiento y, como consecuencia, elsignificado que transmite a los clientes tradicionales. Organizar viajes y actividades ―como catas de vino o torneos de golf― son algunas de las acciones que llevan a cabo las marcas de lujo para fortalecer el vínculo a través de este sentimiento de pertenencia a una comunidad 59
  • 51. Inventando mercados nuevos La afirmación ―con la que comienza el capítulo― deque el lujo no puede surgir de un estudio tiene una importanciacrítica: estas herramientas pueden servir para detectartendencias, pero son nulas previendo los cambios en laspreferencias del consumidor medio. Ningún estudio de mercadohabría indicado a Vintae que la sociedad quería vino blancohecho en La Rioja, sin embargo, ellos decidieron apostar yestán demostrando que, con el enfoque adecuado, lasempresas pueden encontrar oportunidades en segmentos conmotivaciones e inquietudes nunca antes identificadas. Otro caso interesante es el de los teléfonos móviles. Enel año 2008 iban camino de convertirse en commodities: losmodelos eran muy similares, las compañías telefónicas esta-ban empezando a regalarlos y, además, con lo pequeñas queeran las pantallas, navegar por internet en ellos era una expe-riencia bastante poco gratificante. Si en ese momento se hubiera hecho un estudio de losconsumidores potenciales dispuestos a comprar un teléfonomóvil al precio de quinientos euros, el resultado habría sidodesalentador. Nadie en su sano juicio habría invertido en unaidea radicalmente en contra de la tendencia que el mercadohabía tomado. Es decir, si en Apple hubieran escuchado almercado, el iPhone ―uno de los productos más exitosos de ladécada― nunca habría existido.
  • 52. Apple ha redibujado la curva de demanda en la industria tecnológica siendo capaz de ver el potencialque había ofreciendo productos de mayor funcionalidad a un precio considerablemente superior El reto está en conseguir crear demanda por algo que enun principio no parecería realmente necesario. Ahí entra lasociología y la empatía para comprender las necesidades ytratar de prever comportamientos futuros en escenariosnuevos. Como hizo Cirque du Soleil (El Circo del Sol):combinando teatro, música y circo, ha conseguido que lasentradas de sus performances ―que se comercializan a un precionotablemente superior al del resto de espectáculos― se ago-ten con meses de antelación. Y eso en un sector en decaden-cia ―como era el circo―, en el que ningún empresario habríaestado dispuesto a invertirxiv.Prever el comportamiento de los consumidores El peligro de acceder a un mercado nuevo siempre estáen la incertidumbre acerca de la aceptación que se tendrá y silos estudios realizados y las estrategias escogidas habrán sidolos adecuados. Este riesgo se acentúa en las empresas del Lujo:proporcionar bienes y servicios a un precio claramente supe-rior al de los competidores existentes resulta, cuanto menos,ambicioso. El grupo francés LVMH no duda en afirmar que losmás ricos del mundo, independientemente del país al quepertenezcan, tienen estilos de vida, gustos y aspiraciones 61
  • 53. similares: ―quieren lo último y lo mejor‖. Sin embargo, en elaño 2003, cuando Louis Vuitton abrió su primera tienda enNueva Delhi, sabían que, a pesar de la fuerte demanda quepreveían para sus productos premium, era necesario ganarse lacredibilidad de los consumidores indios. Para lo cual dedica-ron el tiempo necesario hasta estar seguros de haber com-prendido su comportamiento y motivaciones. ¿Cómo lo hicie-ron? Sencillo: monitorizando a todos los clientes indios quecompraban sus artículos en el extranjero. Apple, siempre prevé y se anticipa a los posibles frenosque puedan llevar a aquellos potenciales consumidores menosfamiliarizados con la tecnología a desistir en la idea de adqui-rir sus dispositivos; por ello enfocan toda su comunicación aenseñar cómo utilizarlos y a destacar lo sencillo e intuitivosque resultan. Presentación del iPhone por Steve Jobs en 2007
  • 54. Todo el mundo quiere lujo, pero no a cualquier precio Los consumidores están cambiando determinadoshábitos de compra; buscando formas más inteligentes y viablesde disfrutar de sus experiencias favoritas. Por lo que se debeser lo suficientemente flexible y dinámico como para poderofrecerlas de forma adecuada a las nuevas demandas. Bajoeste razonamiento, han surgido diferentes modelos de nego-cio dedicados a alquilar aquellos productos exclusivos cuyoalto precio de compra alejaba a potenciales clientes dispuestosa disfrutar de ellos, pero solo durante un momento determi-nado: bolsos, trajes, zapatos, etc. Caso interesante es el de la empresa GentlemenDriveclub, perteneciente al Grupo Gevicar, que ha sabidocomprender y adaptarse a la perfección al siguiente cambiosociológico: cada vez es menor el número de personas queadquieren vehículos deportivos de altas prestaciones ya que suprecio y coste de mantenimiento resultan muy elevados y,además, como inversión, se devalúa rápidamente día trasdía… …Sin embargo, mucha gente siguesoñando con conducir este tipo de coches Lo que GentlemenDrive ofrece, a cambio de pagar unacuota anual, es el derecho a disfrutar de una flota que serenueva anualmente con los mejores deportivos del mundo(Ferraris, Bentleys, Porsches y Lamborghinis, entre otros) y, tam-bién, a pertenecer a un club de élite donde compartir, con elresto de miembros, la pasión por los vehículos más exclusivosdel momento. 63
  • 55. Cuadro comparativo de las ventajas de pertenecer a GDxv Formar parte de este círculo significa poder gozar de unautomóvil de altas prestaciones, siempre en perfecto estado,sin tener que perder tiempo, ni dinero, con el mantenimientoo la puesta a punto del mismo. Un brillante ejemplo de cómosatisfacer una necesidad adaptándose al cambio de mentalidadde los usuarios. O como ellos dicen: “La forma más cómoda, flexible y sin inconvenientes de disfrutar del modelo perfecto para cada ocasión” Grupo Gevicar-GD, empresa líder nacional en alquiler de vehículos de prestigio
  • 56. CAPÍTULO V Los peligros de estar de moda ¿Puede ser que el valor emocional de las cajas turquesas de Tiffany o el de las bolsas naranjas que proporciona Hermès a sus clientes, seasuperior al elevadísimo precio de sus productos? Vale la pena preguntarnos cómo las marcas másexclusivas han conseguido alcanzar su intemporal status parano pasar de moda y mantener fielmente, desde hace más de cienaños, a los clientes más exigentes y exclusivos. Las modas son un fenómeno social en continuaevolución y los profesionales están obligados a ser flexibles, afin de saber adaptar la comunicación y acciones estratégicas alos cambios sociales que se producen en la percepción de susartículos. Estos cambios han tenido lugar ya en infinidad decategorías. Por ejemplo, las empresas que fabrican vehículostodoterrenos han encontrado un nicho muy rentable enaquellas mujeres, de un nivel adquisitivo elevado, que quierenllevar a sus hijos de la forma más segura posible. El producto 65
  • 57. es el mismo, pero aprovecha y se adapta a una necesidadsocial nueva. La centenaria empresa americana Harley Davidson haconseguido convertirse en una marca intemporal; un símbolopara quienes presumen de conducirla y un exitoso modelo demarketing estratégico y sociológico, que el resto de nosotrosdebemos aspirar a imitar. Durante los años veinte dominabael mercado de las motocicletas a nivel mundial, disfrutando deuna gran reputación; sin embargo, su cómoda posición cam-bió radicalmente en los años sesenta al comenzar a percibirsecomo un producto demasiado caro y, lo que es peor, laspelículas de Hollywood le hicieron una horrible publicidad alasociar la marca con bandas violentas y a conductores conpocos modales. Afortunadamente, Harley Davidson fue capaz dereposicionarse y el perfil de sus consumidores ha vuelto acambiar: siguen siendo amantes de las motos, pero con un niveladquisitivo y educativo elevado. Lo que puede comprobarseobservando el alto número de ejecutivos que, en todos lospaíses, acuden a sus respectivas oficinas a lomos de unaHarley. Mantiene su visión inicial: realización de sueños y experiencias extraordinarias.Pero lo hace adaptada a los estilos y formas de vidamodernos.
  • 58. El gurú del marketing, Philip Kotler, definió las modascomo: ―la aceptación popular de un estilo en un campodeterminado‖xvi. Utilizando como ejemplo a los jeans (pantalo-nes vaqueros), que están de moda en la forma de vestir actual; sicambiara la forma de vestir, las marcas deberían adaptar susmodelos a los nuevos estilos, valores y formas de vidasociales. El peligro que tienen es que existe una línea muy finaentre algo de moda y algo pasado de moda. De hecho, en lamayoría de los casos, terminan desapareciendo tan rápidocomo surgieron ―los ciclos de vida de los productos son cadavez más cortos; y debido a la globalización, internet, canalesmasivos de comunicación, etc., la evolución en el comporta-miento de las personas resulta cada vez más rápida y difícil deprever―, por ello, las modas pueden convertirse en un arma dedoble filo si no se gestionan correctamente. Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores Para tratar de controlar el significado que transmitenuestra marca, conviene comprender que todos los productossiguen, a mayor o menor velocidad, el siguiente ciclo de vida: 67
  • 59. comienzan a ser adquiridos por aquellos consumidores catalo-gados como Innovadores y por los Primeros Usuarios, para des-pués, siendo ya más conocidos, pasar a ser utilizados por elresto (la Mayoría). Podríamos considerar a los Innovadores y Primeros Usua-rios la comunidad que emite, a través de la marca, señalessobre su pertenencia a un determinado grupo social: muchasveces encontramos en este grupo a las celebrities; quienes, porsu influencia social, suelen convertirse en los perfectosembajadores de las empresas. A medida que se masifica elconsumo y otros grupos se unen a la tendencia, el mensajeoriginal tiende a diluirse; con lo que el producto o servicio dejade estar de moda. Por otro lado, la duración del ciclo de vida de la moda esdifícil de predecir. Todo producto sigue las mismas fases:Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive. Representación gráfica del Ciclo de Vida estándar Sin embargo, las modas recorren un ciclo de vidadiferente, en el que el tiempo en cada una de las fases ―por el
  • 60. exponencial crecimiento de sus ventas― se acorta y se puedecorrer el riesgo de entrar en la fase de declive mucho antes delo que estratégicamente se desearía. Se ha comprobado que las modas pasan por cuatroetapas: Distinción, Imitación, Moda Masiva y Decadencia. La fase de Distinción es aquella en la que algunosconsumidores se interesan por algo nuevo con lo que poderdistinguirse de otros. Son productos que pueden estar hechosa medida o fabricados en pequeñas cantidades. En la fase deImitación, se acercan nuevos consumidores por el deseo deimitar a los influyentes líderes; a su vez, comienzan a aparecerlos primeros competidores, con lo que el producto seconvierte en algo extremadamente popular y su consumo semasifica: el significado inicial empieza a diluirse y los consu-midores dirigen su mirada hacia otras modas que comienzan allamar su atención. Para evitar que la marca se desvirtúe se recomiendadesarrollar una estrategia con la que satisfacer a ambosgrupos: los innovadores que marcan las primeras tendencias y elenorme mercado que les sigue. Al lograr que los clientesoriginales sigan a bordo, la marca mantiene su caché; inclusoaunque determinadas líneas de productos estén dirigidas almercado masivo. Algo que están consiguiendo algunas firmasde Alta Costura con sus colecciones, más o menos accesibles,de Prêt-à-Porter. 69
  • 61. Empresas como Ferrari, BMW, Hermès, Converse,Oakley o Apple, son auténticos modelos a seguir en laaplicación de esta estrategia: están siendo capaces de asegurarel icónico significado que tienen para sus comunidades, a pesarde la masificación de sus ventas y de la entrada de nuevosperfiles de usuarios. Lo que, por el contrario, no han conse-guido algunos fabricantes de coches cuya imagen se está vien-do diluida debido a los conductores que pueden verse alvolante de sus modelos más accesibles. Modelo DC Comics, de Converse Converse ―otra marca centenaria― se mantiene,desde los años cincuenta, como una de las favoritas de lajuventud. Este icono pop promueve, desde la creatividad ysin renunciar a su filosofía, un espíritu joven y vanguardistaadaptado a las tendencias de cada momento. Con suinimaginable variedad de colores y estampados han conse-guido que sea una marca fácilmente identificable: se haconvertido en un complemento indispensable que lucenestrellas de rock, del cine y del deporte, pero también mi-llones de personas corrientes, como tú o como yo.
  • 62. Cuando crecer no interesa Hemos visto que resulta común perder interés poraquellos artículos y marcas cuando se vuelven demasiadopopulares. Por ello, en ocasiones, resulta conveniente ―paraevitar que se masifique el consumo de un producto oservicio― frenar el crecimiento de sus ventas. Existendiferentes estrategias que pueden tomarse: limitar la distribución―ofreciéndolo únicamente a establecimientos selecciona-dos―; limitar a través del precio ―comenzando siendo muy carospara abarcar únicamente al segmento top―; limitar la producción―las ediciones limitadas proporcionan a los consumidores unclaro mensaje de exclusividad―; limitar a través del conocimiento―los productos complejos, que necesiten de una formaciónprevia, resultan eficaces para filtrar a todo el que no sientaverdadera pasión por la marca―; o limitando la comunicación―dirigiéndonos únicamente al público objetivo y, preferible-mente, a través de experiencias con las que crear significado yun fuerte vínculo. Es decir: se debe aumentar, en términos monetarios detiempo, esfuerzo y conocimientos, el coste de adquirir elproducto. El champagne Moët & Chandon (1743), el perfume Número 5 de Chanel (creado en los años 20), el bolso Kelly de Hermès (1937) o el modelo Daytona de Rolex (1963), se han convertido en intemporales iconos que podemos tomar como referencia a la hora de diseñar las estrategias con las que evitar ser presa de las modas y tendencias pasajeras. 71
  • 63. Conclusión: Las personas quieren parecerse a los miembros de supropio grupo pero, también, ser diferentes a los otros grupossociales. La gente dice que las cosas dejan de estar de modaporque acaban siendo aburridas. Pero en opinión de JonahBerger, profesor de Marketing de la Universidad de Wharton:“Se abandona las modas para evitar emitir señales de pertenencia a un grupo no deseado”xvii "La moda desaparece, el estilo es eterno" Coco Chanel
  • 64. CAPÍTULO VI Los consumidores en el Nuevo Lujo El sector del Lujo ha disfrutado de una indestructible y amenudo ilógica fidelidad por parte de una selecta élite pocosensible al precio: los clientes más exclusivos del espectro deriqueza. Sin embargo, hoy en día, existe una clase media consuficiente poder adquisitivo, pero con unas prioridades ycomportamientos de compra diferentes. De la misma forma que para vender lujo la empresa y sustrabajadores deben estar enamorados del producto, no seconseguirá atraer al público objetivo si no se transmite y despier-ta en ellos esa misma pasión.Los clientes y sus nuevas preocupaciones Las necesidades evolucionan ―tal y como exponíaMaslow en su pirámide― y, para poder conectar con losconsumidores, será imprescindible comprender sus hábitos,motivaciones y aspiraciones. Como veremos a continuación, 73
  • 65. el interés por el Nuevo Lujo puede producirse por más de unaserie de emociones: la gente muestra preocupación por símisma pero, también, por la sociedad y el mundo en el queviven. Nuestro estilo de vida se ha vuelto sedentario y eltrabajo y las responsabilidades ocupan la mayor parte denuestro día. Por lo que, la falta de tiempo libre provoca quemuchos estén dispuestos a pagar extras ―desde una visióneconómica, el precio aumenta con la escasez― por bienes yservicios que les faciliten la vida diaria y en el hogar ―comorobots de cocina, comidas preparadas o servicios de tinto-rería― y por aquellos centros, tratamientos y productos ―lapreocupación por el cuidado y mantenimiento físico es cadavez mayor― que les garanticen un físico joven y saludable:gimnasios, dietistas, spas o centros de belleza. La empresa de biocosmética de lujo SeaSkin ofrece productos de belleza creados a partir de ingredientes 100 por cien orgánicos y cuidadosamente seleccionados. El gusto por las escapadas, la aventura y el desarrolloespiritual se ha convertido en otra de las prioridades de lasociedad en nuestros días. La gente está ansiosa por vivirexperiencias que den sentido a su vida y determinados secto-
  • 66. res ―turismo, automóviles, equipamiento deportivo, delicate-ssens, tecnología o vinos y cervezas premium― se estánbeneficiando de esto. También queremos enviar señales de identidad social yformar parte de grupos con los que tengamos cosas encomún. A satisfacer esta necesidad de pertenencia a unacomunidad y de desarrollar las relaciones personales se estánenfocando restaurantes, clubs y agencias de viajes. Y, por último, el culto de un estilo individual: lanecesidad de expresar una personalidad e identidad propias,que nos muestren como únicos respecto a todos los demás;una necesidad para las que la moda o la decoración se hanconvertido en categorías importantes. Pero hay que recordar que estos lujos no puedenproporcionarse a cualquier precio. El respeto por el medioambiente y los derechos humanos se ha convertido en unaexigencia de los consumidores, que ya han mostrado supredisposición a pagar un extra por algunas marcas que hanhecho de la lucha por la igualdad su bandera, como es el caso dela cadena de productos de cosmética natural The Body Shop,fundada en 1976 por Anita Roddick. Toda la actividad de The Body Shop se ve impregnada por una filosofía especial de respeto medioambiental, defensa del comercio justo, salvaguarda de los derechos humanos y protección de los animales. 75
  • 67. Los nuevos clientes, sensibles y discretos Roxanne Paschall, Directora de Merchandising de lafirma de lujo italiana Bottega Veneta, comentaba ―durante laSemana de la Moda de la Universidad de Pensilvania de2010― cómo habían notado una evolución de las preferenciasde sus consumidores hacia un consumo que buscaba alejarsede la ostentación: ―los clientes están pidiendo embalajes sim-ples, sin marca, sin cajas, o solicitan que se les envíe elproducto al hotel‖xviii. Este cambio social ha sido rápidamente identificadopor Chanel ―todo un referente de Lujo Exclusivo―, alatreverse a lanzar, para la colección de bolsos Primavera-Verano2011, un modelo en el que no luce ningún elemento identi-ficador de su marca: ni sus icónicas cadenas ni sus doradas Cscruzadas. Cartera de mano de Chanel sin logo Cabe destacar que el bolso acolchado 2.55 ―en el quese inspira esta creación― es uno de los emblemas de Chanel ysu sofisticado proceso de fabricación precisa del trabajo ex-clusivo de quince artesanos.
  • 68. ¿Cómo pueden arriesgarse a desarrollar una versión de un producto tan costoso sin ningún elemento identificativo reconocible? La respuesta es sencilla: Chanel está pensandoúnicamente en aquellas mujeres que de verdad aman lacalidad, la artesanía y el diseño de los bolsos; aquellas apasio-nadas y expertas consumidoras que quieren disfrutar de esaexperiencia de forma personal, sin importarles que el restosepan lo que han comprando. Bolso de Chanel, modelo 2.55 El Lujo ya no está restringido a niveles de ingresos, esuna experiencia que nos regalamos para cumplir nuestraspasiones o porque consideramos que nos merecemos. Porello, la estrategia de lanzar artículos sin identificadores aspiracio-nales puede resultar muy efectiva para satisfacer el consumoinspiracional. 77
  • 69. La democratización del Lujo Desde hace años los consumidores tienen ingresossuperiores y, por lo tanto, mayor capacidad adquisitiva. Ellose une a la aparición de establecimientos como Wal-Mart,Primark, Decathlon, Lidl o Mercadona, que ofrecen alconsumidor de clase media productos de calidad al preciomás bajo, con lo que se reduce su costo de vida y, en térmi-nos relativos, se vuelven más ricos. Bajo la estrategia competitiva de preciosbajos todos los días, están desempeñando un papel importante en la expansión del Nuevo Lujo Los clientes habituales del Lujo son pocos; la mayoríason personas que adquieren en su día a día productoscorrientes y que esporádicamente eligen ―por capricho oplacer personal― bienes más exclusivos. Michael Silversteinafirma que cada persona tiene, de media, dos categorías decompra ―tecnología, moda, arte, bebidas alcohólicas, acceso-rios para el hogar, restaurantes, viajes, cosméticos, etc.― conlas que siente tanta identificación que se han vuelto demasia-
  • 70. do importantes como para escatimar en ellas. Mientras que elresto de categorías no tienen significado emocional alguno;por lo que, al considerarlas commodities, elegimos las opcionesmás baratas, sin importarnos la marca. Segmentar se ha convertido, por lo tanto, en una tarearealmente complicada para todas las empresas. Los profesio-nales de hoy en día deberán ser capaces de desarrollar unasacciones de Marketing Mix enfocadas a consumidores con uncomportamiento de compra de lo más dispar: personas que,por ejemplo, conducen un Mercedes, pero hacen la compraen un supermercado barato. Al estarse polarizando el consumo, la sociedad, tal ycomo lo está haciendo ya, evitará aquellos productos deprecio medio que no logren distinguirse funcional, técnica oemocionalmente. Por lo que, las empresas incapaces de igua-lar el precio de los artículos de bajo costo o de crear la atracciónemocional de los productos de Nuevo Lujo se enfrentan aauténticos retos para su supervivencia.¿Compra emocional o analítica? Las prioridades han cambiado y la mayoría de laspersonas no aspiran a tener una gran mansión ni lujososcoches; pero si a disponer de determinados bienes premiumque expresen su individualidad. Ciertos consumidores disfrutan del Lujo simplementepor la forma en que les hace sentir. Se trata de gente que noencuentra sentido a trabajar duro y ganar un buen salario sino pueden invertir en ellos mismos. Estos usuarios mantienenuna vinculación totalmente inspiracional. Por ello, las marcas 79
  • 71. tendrán que ser capaces de crear suficiente significado comopara llenar su espacio emocional. Por otro lado, encontramos consumidores que exigen alos productos del Lujo una funcionalidad y calidad superior:personas que llevan a cabo extensas investigaciones previas ala compra. Aquí las marcas tendrán que ser capaces decomunicarles de forma clara, razonada y convincente, el por-qué compensa el extra en el precio de sus productos.Importancia estratégica de la mujer como consumidora En este nuevo proceso de compra más analítico tieneun papel protagonista la mujer. Marti Barletta, autora del libroMarketing to Womenxix, documentaba una estadística que invitaa la reflexión: las mujeres influyen en el 95 por ciento detodas las decisiones de compra y controlan el 80 por cientodel gasto del hogar. La influencia de las mujeres en el proceso de comprano solo es importante, sino que en la mayoría de las ocasionesresulta determinante. Las mujeres siempre han tenido unaparticular habilidad para juzgar el valor de los objetos y unprofundo entendimiento del complejo significado emocionaly social que contienen. Por otro lado está la independencia económica de lasmujeres, que pueden consumir lo que quieran para ellas sintener que pensar en la economía familiar. Como consumi-doras expertas buscan experiencias que les hagan sentirse agusto consigo mismas y olvidar sus preocupaciones y respon-sabilidades: spas y centros de belleza, restaurantes, moda, ali-
  • 72. mentos gourmet o viajes, son algunas de las categorías queestán aprovechando esta nueva tendencia. Las empresas actuales ―en las que la mayoría de puestos directivos continúan siendo ocupados por hombres deberán ser capaces― de desarrollar una estrategia de comunicación enfocada exclusivamente a las mujeres y a sus particulares motivaciones de compra.Las empresas salen del armario La homosexualidad ha dejado ya de ser un tabú en lamayoría de países y sociedades desarrolladas; y por la imagen―estereotipada o no― con la que se les asocia (sofisticación;sensibilidad; tendencia a la exclusividad; alto nivel adquisitivoy educativo, etc.) se han convertido en un atractivo nicho demercado que las principales marcas aspiran a conquistar:Dolce & Gabanna, Givenchy, Armani, Gucci, Versace,Chanel, Jean Paul Gaultier e Yves Saint Laurent ―entremuchas otras― han lanzado campañas enfocadas al colectivode gays, lesbianas, bisexuales y transexuales. La importancia, influencia y poder de esta comunidades cada vez mayor: cuentan con revistas, eventos y hotelesespecializados; las agencias de viajes les ofrecen productosexclusivos y los barrios gays son ya una realidad en ciudadescomo Londres, Madrid o Nueva York. Por lo que comunicara este público ―de forma directa― se ha vuelto más sencillo yempresas como Jaguar no han dudado en hacer uso de estos 81
  • 73. canales y desarrollar productos especialmente diseñados paraellos. Kenneth Cole hizo con este anuncio un claro guiño al mundo gay Pero esto no es exclusividad de las firmas del Lujo; otrasmás accesibles como Ikea, Coca-Cola, Pepsi o Benetton hanlanzado masivas campañas enfocadas simpatizar con unosconsumidores a los que los estudios adjudican mayores nive-les de fidelidad en el proceso de compra.
  • 74. “Los consumidores siempre hantenido una relación romántica con losproductos, pero en la actualidad tienenmás dinero, un mayor deseo de examinarsu lado emocional, una variedad másamplia de opciones en cuanto a bienes yservicios, y menos sentimiento de culpabi-lidad por gastar. Buscan artículos queemitan mensajes positivos acerca de quié-nes son y qué les gustaría ser, y que lesayuden a manejar las tensiones de la vidadiaria.”xx Michael J. Silverstein y Neil Fiske Lujo para las masas. Harvard Business Review (2003, abril) 83
  • 75. CAPÍTULO VII El Lujo y la crisis económica ―Una marca bien construida puede resistir cualquier crisis‖xxi Bernard Arnault, creador del grupo LVMH En mayo de 2010 ―en medio de una de las peores crisisque se recuerdan― Mohamed Al-Fayed, propietario de losprestigiosos almacenes londinenses Harrods, vendió suempresa por mil setecientos millones de euros a un grupoinversor del Estado de Qatar. ¿Cómo se puede pensar que ellujo más exclusivo sigue siendo una inversión rentable? Laverdad es que sorprende, pero los números de Harrods alcierre de su ejercicio ―con un crecimiento del 40 por cientode su beneficio antes de impuestos―, en enero de 2010,hablaban por si solos. Su director general, Michael Ward, afirmaba en unaentrevista al diario Expansión ―el 3 de noviembre de 2010―que el lujo sin límites de Harrods seguía siendo un máquina dehacer dinero que no había perdido ni un ápice de su fuerza. 85
  • 76. Algo que puede comprobarse viendo las largas filas depersonas que cada día esperan a ser atendidas, por ejemplo,en el stand de Louis Vuitton, en la sección de relojes de lujo oen la zona de alimentación gourmet. ―Afortunadamente casitodos los días son así.‖ ―comenta Michael Ward― ―Nohemos notado ningún cambio. Nuestros clientes son millona-rios y su situación no se ha visto excesivamente afectada porla crisis y el desempleo.‖xxii Imagen de los almacenes Harrods en Londres Haber tardado ochenta y cinco páginas en abordar eltema de la crisis no ha sido porque considere que el Lujofunciona al margen de la coyuntura económica ―otros icóni-cos almacenes, como Macy’s o Bloomingdale’s, sí que hansufrido los efectos de la crisis financiera mundial―. De he-cho, se calcula una caída media de las ventas en el sector, enel año 2010, cercana al treinta por ciento. Quizás no haya afectado a los más ricos de entre los ricos, pero está claro que sí que lo ha hecho a todos los demás
  • 77. Hasta el año 2008, la sociedad vivía con una ilusión deriqueza que le llevaba a mantener un nivel de consumosuperior al que podía permitirse; llegando incluso a solicitarcréditos para poder comprar artículos exclusivos. Este ritmo erainsostenible y ahora todos nos hemos vuelto más cuidadososen la gestión de nuestras finanzas, conscientes de la necesidadde ahorrar para prevenir hechos inesperados en el futuro.Incluso se ha producido un curioso efecto en personas cuyasituación económica no ha variado, pero ―como consecuen-cia de la incertidumbre de la economía mundial― dicen sentir-se menos ricos. Seguimos teniendo necesidad de vivir este tipo deexperiencias, sólo que ahora somos mucho más sensibles alprecio, estamos disminuyendo gastos innecesarios y el motivadoraspiracional ha desaparecido prácticamente del mercado. Cate-gorías como la venta de automóviles, los viajes o la restaura-ción, están sufriendo las consecuencias del desplome econó-mico.Los consumidores se muestran cada vez más reticentes a malgastar dinero en lujos innecesarios Esta diferencia en el comportamiento y la mentalidadde la sociedad está obligando a las marcas a tener queadaptarse. ―La burbuja en la que han vivido las empresas delLujo durante los años de prosperidad ha desaparecido‖―palabras de Josep María Galí― . ―Se han dado cuenta deque las reglas del juego también son para ellas.‖xxiii 87
  • 78. La opinión de Michael Ward ―defendiendo el millona-rio derroche en cosas bellas y únicas, que se produce cada díaen sus almacenes― choca con la corriente que ruega por laresponsabilidad y considera el consumo de tan exclusivosbienes una falta de sensibilidad; un desperdicio de dinero quepodría destinarse mejor a ayudar a otros más desfavorecidos.Por ello, los usuarios están optando por la discreción, algo alo que las marcas ―como vimos, Chanel lo está haciendo―tendrán que prestar atención y adaptarse. Michael Ward es optimista al hablar del futuro del sectordel Lujo, pero también explica que ha visto un cambio detendencia: ―los compradores son más conscientes del gastoque hacen; si compran productos lo hacen a modo de inver-sión, la gente quiere comprarse un traje de Chanel porquesabe que, si se lo pone dentro de dos años, seguirá siendomaravilloso‖xxiv. Un sentimiento de lujo como inversión quesiempre ha existido, pero que ahora está más acusado quenunca.¿Qué ocurre cuando el valor emocional desaparece? Hemos visto como el consumidor medio tiende a polarizarsus compras disminuyendo su gasto en todas aquellas catego-rías que no le aportan suficiente significado. Las prioridades han cambiado y muchas marcas premiumno han sabido adaptarse y han pasado a ser percibidas comodemasiado caras. Para los usuarios no es solo una cuestión depoder permitirse ciertos niveles de gasto, sino de demostrarque son compradores inteligentes ―el valor técnico, funcionaly/o emocional siempre tiene que ser superior al precio―, algoque posiblemente sepa la empresa americana Apple ―rompe
  • 79. records de venta cada año con productos que comercializan aun precio muy superior al medio de la categoría― mejor quenadie. Apple vendió 300.000 iPads en su primer día La externalización de la producción de muchasempresas a países como China, Taiwán o Vietnam ―donde lamano de obra está bien formada y los salarios son muybajos―, ha provocado una disminución de los precios tangrande que ha convertido a la mayoría de categorías encommodities. Por ello, las firmas tendrán cada vez más proble-mas para justificar ese extra que están pidiendo a los consumi-dores para que adquieran sus productos y servicios. El pensamiento estratégico y lacreatividad se convertirán en los atributos clave en la gestión de las marcas 89
  • 80. Más competidores para menos mercado El descenso en el nivel adquisitivo de muchosconsumidores unido a una mayor responsabilidad en elproceso de compra ha provocado una considerable reduccióndel mercado al que hasta el momento se dirigían las marcas delLujo. A ello se debe sumar el exponencial aumento de lacompetencia en todos los segmentos (accesibles, selectos o exclusi-vos), lo que está provocando que las empresas centren susesfuerzos en reducir costes para poder ofrecer precios máscompetitivos, en lugar de invertir en innovación. En los pasados años, el mercado del Lujo se ha masificadoy la inversión en marketing y en innovación ha disminuidodramáticamente; destruyéndose uno de los factores clave de éxitotradicionales: la exclusividad. A esta democratización ha ayudadola aparición de internet, que se ha convertido en un incontro-lable canal de información: ahora los consumidores pueden almomento conocer las mejores opciones, las diferencias devalor entre unas marcas y otras, y dónde obtener el preciomás bajo posible. Un aumento de la competencia y de lainformación que ―como Robin Hood― está quitando podera las empresas para dárselo a los consumidores.
  • 81. Reducción de costes, reducción de servicio Muchas empresas están cometiendo errores al copiarvicios propios del Gran Consumo. Hace años, para adquirirun producto exclusivo tenías que entrar en una tienda, en la quese te trataba como a un rey (o reina); hoy en día, puedesconseguir muchos de ellos en outlets y páginas de descuento deinternet. Ante las dificultades surgidas por la crisis, muchasmarcas se han visto obligadas a reducir costes. Y, en algunoscasos, esta circunstancia está afectando negativamente a lacalidad del servicio que dispensan a sus clientes. Esta visióncortoplacista implica dejar de lado a sus compradores tradi-cionales, aquellos que, por su identificación, están dispuestosa pagar más: un grave error estratégico que conllevará la pér-dida, a largo plazo, de la diferenciación y del significado deestas marcas.Una mala experiencia significará perder el vínculo con el cliente 91
  • 82. Conclusión: Los consumidores cada vez tienen más opciones ypueden elegir precios más competitivos, por lo que, paraatraerlos y retenerles, las marcas del Lujo deberán comprendersus nuevas necesidades, motivaciones y prioridades; así comoser capaces de satisfacerlas no solo mejor que la competencia,sino superando las expectativas. "Los artículos que consigan crear deseo continuarán vendiendo a pesar de la crisis"xxv Bernard Arnault
  • 83. CAPÍTULO VIII Obligatorio respetar la historia Las marcas del Lujo buscan nuevas maneras de hacerfrente a los problemas económicos, a la fuerte competencia ya las nuevas preferencias en el gusto de los consumidores. Enmuchos casos, están cometiendo el error de imitar técnicaspropias del Gran Consumo: descuentos y ofertas, reducciónde la calidad del producto, elección de puntos de venta pocoapropiados o la externalización de la producción a paísesdonde la mano de obra es más barata. Incluso en estos tiempos en los que el consumo generalse ha reducido tan drásticamente, el Lujo ofrece lecciones quepueden ser de gran utilidad para las empresas de bienes yservicios masivos. Por ejemplo, los icónicos almaceneslondinenses Harrods continuaron durante el año 2010 disfru-tando de un nivel de ventas envidiable. ¿Cómo es posible?Seguramente, gracias a su pasión por el arte y la excelencia sinlímites; a su famoso osito y a las múltiples proezas que loshan convertido en un lugar de culto para los millonarios detodo el mundo. 93
  • 84. El fundador de Imaginarium, Félix Tena, no duda enaconsejar a todas las marcas que no desenfoquen ni se dejeninfluir por las acciones de los competidores y que, ahora másque nunca, opten por mantenerse fieles a su identidad ymisión como estrategia diferenciadora. Con la saturación queexiste en los mercados maduros, pretender ser el más baratoresulta imposible y, además, como ya hemos dicho antes,difícilmente te permitirá crear un vínculo con los consumi-doresTanto cuestas, tanto vales El sector del Lujo se caracteriza por no realizardescuentos y por considerar al precio como una variableestratégica crítica.“No es que seamos caros, es que tenemos los productos más lujosos y más exclusivos del mundo”xxvi Michael Ward Director General de los almacenes Harrods Frank Doroff, vicepresidente de Bloomingdale’s, selamenta de cómo durante el 2009 llevaron a cabo fuertesdescuentos de hasta el 70 por ciento con el fin de poderreducir los niveles de inventario: ―a nadie le gusta bajar losprecios, pero llega un momento en que la caída del volumende ventas se vuelve inaceptable‖xxvii. Medidas cortoplacistascomo esta ―para maquillar una cuenta de resultados― resul-
  • 85. tan totalmente perjudiciales: muchos bienes y servicios alcan-zan la categoría de premium en gran parte debido al mensajeque comunican y, si se bajan los precios, difícilmente podránvolver a subirse de nuevo. Este hecho, unido a los elevadoscostes de actividad, pone la viabilidad de ciertas marcas enserio peligro.Para sobrevivir en el Lujo, el valor percibido por el consumidor debe ser siempre superior al precio del producto Si ofreces precios más accesibles con la intención deatraer a un mayor número de consumidores, estarás desenfo-cando tu marca. Con ello, perderás imagen de exclusividad yel posicionamiento y la percepción cambiarán para siempre. Exclusivo modelo Veyron de Bugatti El modelo Veyron Pur Sang de Bugatti ―el coche máscaro del 2009 y considerado el más rápido del mundo― secomercializó a un precio aproximado de dos millones dedólares. Se produjeron un número muy limitado de unidades,destinadas a un público muy específico: con un altísimo poderadquisitivo y, sobre todo, con una gran afición por los coches.Esta mística por ofrecer un producto claramente superior es 95
  • 86. la clave en el posicionamiento de Bugatti y la razón por la quetan selectos consumidores lo eligen. Así, se equivocaríadramáticamente si redujera el coste de sus productos a fin dehacerlos más accesibles y aumentar el número de ventas.Resulta complicado continuar agregando valor a la vez que se baja el precio La fabricante y distribuidora danesa de dispositivosaudiovisuales Bang & Olufsen, fundada en 1925, continúahoy en día apostando por la innovación, el diseño y la exce-lencia como herramientas de diferenciación. No presta aten-ción a las estrategias del resto de marcas y, por supuesto, noentra en guerras de precios: tiene muy claro quién es su públicoobjetivo y sabe que para mantenerlo debe sorprenderle cons-tantemente con excelentes productos. En palabras de lapropia empresa: ―la persona que elige Bang & Olufsen, lohace con la seguridad y confianza de llevarse lo mejor‖. “En Bang & Olufsen nos caracterizamos por nuestro coraje para cuestionarnos constantemente lo cotidiano en busca de experiencias sorprendentes y duraderas”xxviii Tue Mantoni Presidente y Director General
  • 87. La importancia estratégica de decir “NO” Los administradores de tercera generación de la italianaGucci, sinónimo de lujo, pusieron en los años ochenta ―alconceder miles de licencias para incorporar su imagen a todotipo de productos― el posicionamiento de la firma en seriopeligro. Tuvo que ser Domenico de Sole ―nombrado presi-dente tras la compra del grupo por parte de una compañíainversora de Bahréin― quien salvara a la empresa tras cambiarradialmente la estrategia, cancelando centenares de acuerdos ycolaboraciones que no beneficiaban la imagen de la marca yrevisando la calidad de cada pieza para justificar los precios.Unos límites a la distribución que devolvieron a Gucci sutradicional y necesaria estabilidad Caer en la tentación de masificar una marca―ampliando su presencia en más puntos de venta ofacilitando la financiación― provocará que nuevos perfiles deusuarios la adquieran y exhiban, poniendo en serio peligro lafidelidad ―por la pérdida de significado e identificación― delos consumidores tradicionales. Algo que podría ocurrirle a firmasde alta costura como Lanvin o Versace que llegaron aacuerdos con la empresa sueca de moda accesible, H&M, paralanzar colecciones ―adaptadas al público masivo― con sulogotipo, pero a un precio muy accesible. Las empresas que quieran asentarse en el Lujo deberántomar buena nota de los errores de Gucci y asumir que no sonpara todos. Y, por lo tanto, saber decir ―NO‖ a aquellasoportunidades que, estratégicamente, puedan resultar perjudi-ciales. Ferrari afirma que están dejando de ganar muchísimodinero diciendo cada día ―NO‖ a propuestas económicamen- 97
  • 88. te tentadoras, sin embargo, son plenamente conscientes deque si no lo hicieran, estarían poniendo en riesgo a su marca. Leonardo Ortega, director general de la empresabarcelonesa de concierge service, Dônum, defiende que siaspiras a ofrecer lujo exclusivo debes elegir escrupulosamenteaquello que ofreces y, desde luego, no puedes pretenderdirigirte a todo el mundo. Querer abarcar tanto es sinónimode desenfocar y, de esa manera, será imposible alcanzar unnivel de excelencia suficiente para superar las expectativas detan exigentes clientes. El Lujo es un sector críticamente estratégico en el que los resultados se notan únicamente a largo plazo: una decisión errónea puede que no tenga efectos inmediatos, pero estará desprestigiando la marca irreversiblemente. En España podemos presumir de contar con los exclu-sivos vinos de Vega-Sicilia y su forma única de entender elnegocio: una filosofía que se ha mantenido a pesar de haberpertenecido a diversos propietarios a lo largo de su historia. Prestigiosa bodega española fundada en 1864
  • 89. Vega-Sicilia produce un número muy limitado de botellas al año y vende a una lista cerrada de clientes Los afortunados integrantes de esta distinguida listaestarán orgullosos de pertenecer a un grupo tan selecto, porlo que si la bodega, por intereses cortoplacistas, decidieseaumentar sus ingresos ―ampliando su lista de clientes ymasificando su producción― sus ventas se dispararían duran-te los primeros años, seguramente, pero estaría erosionandotanto la fuerza de la marca ―al hacer su producto másaccesible― que en el medio plazo diría adiós a esaexclusividad que le caracteriza y el vínculo con su comunidadterminaría desapareciendo. Kelly Bag, icónico bolso de la casa francesa Hermès Hermès continúa fiel a su tradicional técnica artesanal,que le conlleva un nivel de producción muy limitado. Posible-mente, si aumentara su capacidad de fabricación y disminu-yera sus precios, podría satisfacer toda su lista de espera e 99
  • 90. incluso conseguiría llegar a un mercado más masivo, con loque aumentarían sus ventas, pero terminaría perdiendo lamística que le hace diferente y le permite contar, entre su fiely exclusiva clientela, con reconocidas personalidades comoNicole Kidman, Victoria Beckham, Elle McPherson o Ma-donna. No podemos dejar de lado a nuestros clientes tradicionales cuando diseñemos nuestrasestrategias: debemos enfocar nuestros esfuerzos a fortalecer el vínculo con nuestra comunidadRespetar la artesanía y la tradición El mayor error que puede cometer una marca si quieremantener su categoría de lujo es no respetar su artesanía, historiay tradición: tiene que haber un know how especial que aportesuficiente valor añadido y significado al público objetivo. LVMH es consciente de que la alta rentabilidad solopuede venir de la mano de un escrupuloso control del proce-so de fabricación. Por ello, mantienen la artesanía en losbolsos de Louis Vuitton ―producen alrededor de 120 aldíaxxix― con un metódico proceso cuidadosamente planeado.LVMH analiza, además, dónde encontrar la materia primamás excelente ―únicamente emplean el mejor cuero― y ledan un tratamiento único y exclusivo. La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735,todavía continúa fabricando relojes tras renacer después deuna crisis que, en el año 1932, le había enviado a labancarrota. Los nuevos dueños tuvieron claro que la solución
  • 91. pasaba por recuperar la tradición de la firma. Y casi treintaaños después, su fabricación ―debido a su filosofía artesa-nal― continúa limitándose a diez mil relojes cada año. Unacifra irrisoria si se compara con los cerca de dos mil queRolex produce diariamentexxx. La marca es conocida porfabricar uno de los relojes tecnológicamente más complejosdel mundo: el modelo Blancpain 1735. Debido a su sofisticadoensamblaje artesanal ―precisa de alrededor de dieciochomeses―, solo se fabrican treinta unidades cada año; y se haconvertido en objeto de culto de los coleccionistas másexclusivos Modelo 1735 de Blancpain Blancpain se ha dado cuenta de que el escrupulosorespeto a su tradición es la mejor estrategia de diferenciacióny supervivencia. Y por ello, continúa fiel a sus orígenes: sinofrecer modelos digitales ni aplicar nuevas tecnologías, comoel cuarzo. Esta elaboración artesanal se ha convertido en unaparticularidad, prácticamente innegociable, de los bienes de lujoque ayuda a justificar el elevado precio que se pide por ellos. 101
  • 92. Tradicionalmente, los consumidores de este tipo de artículosconocían el precio final del producto, pero no teníaninformación acerca de los costes que se escondían tras él: alhaber una historia, una artesanía, el producto adquiere unvalor totalmente romántico. Sin embargo, muchas empresas ―ante la imperiosanecesidad de reducir costes fijos que alivien sus cuentas―están cometiendo el error, importado del Gran Consumo, deexternalizar la producción en lugar de continuar con suproceso de fabricación original. ¿Cómo puede pretendersecobrar precios elevados por productos fabricados de formamasiva en Asia? Está claro que los consumidores no pagan lomismo cuando en la etiqueta pone ―Made in Taiwan‖ que siindicara París o Milán. Reducir costes es fundamental; pero la gestión del lujo nopuede permitir la deslocalización de las fábricas. Estasempresas deben controlar toda la cadena de valor, desde lafabricación hasta la distribución. Cuando alguien compra unproducto de lujo está comprando parte de una cultura ―francesa,italiana, alemana, suiza, etc.― determinada: tener estas raíceslocales incrementa la percepción de valor ―como bien sabenLouis Vuitton, Hermès y Blancpain― y ayuda a mantener, enlos clientes tradicionales, el significado y la identificación con lamarca. Ferrari sabe mejor que nadie que el valor y la místicaque evoca se forja gracias a la excelencia en la fabricación desus coches. Por ello, ni se plantea deslocalizar la producción ycontinúa fabricando todas sus obras de arte en Milán. Esta ytantas otras decisiones estratégicas le han servido a la marcadel Cavallino Rampante para convertirse en todo un referente
  • 93. en lo que a gestión de marcas de lujo y creación de modelos denegocio rentables y sostenibles se refiere. Il Cavallino Rampante, emblema de Ferrari No externalizar las fábricas supone una cuestión decreatividad tanto como de producción: cuando dejas de tenerun centro de fabricación cerca de ti, la creatividad cae enpicado porque pierdes el contacto con la materia prima, laelaboración y la magia del producto. En caso de que hayaalgún aumento adicional en los costes, se debe encontrar laforma de transmitirlo al cliente final, pero no se puede tratarde compensarlo reduciendo la inversión en aquellos puntoscríticos de la cadena de valor. Significaría un suicidio a medioplazo en lo que a imagen de marca se refiere.Construir, comunicar y mantener la historia Difícilmente puede considerarse un artículo de lujo comotal si no es capaz de comunicar una narrativa y los consumi-dores no lo asocian a una historia con la que, además, sesientan identificados. Los mil pasos que lleva fabricar unbolso de Louis Vuitton, el Vodka Iceberg creado a partir del 103
  • 94. agua más pura del mundo, ser la tienda donde compran lascelebrities, o la mística de los coches de competición son algu-nos de los intemporales mitos e historias que han ayudado acrear el aura que envuelve a las marcas más exclusivas. Los que paséis por Stuttgart ―sede oficial del fabricantede coches Porsche― podréis disfrutar del vanguardista museode cinco mil seiscientos metros cuadrados que la empresa haconstruido para homenajear su historia y en el que se puedeencontrar la mayor variedad de modelos del mundo ―desdelos más clásicos hasta los actuales―, además de contar consalas en las que los asistentes pueden ver a los mecánicostrabajando y conocer así el proceso de fabricación de cadaporsche: un auténtico homenaje a la marca, a su historia y a lamística que le acompaña. Una historia interesante es la de la empresa navarraDVELAS: se dedica a reciclar las velas de los barcos de altacompetición para convertirlas en muebles de lujo y diseño.Además incorporan a cada creación una etiqueta en la que sereconoce el origen de su material, la embarcación que loempleó y la regata que disputó. Un distintivo lo suficiente-mente valioso como para justificar el extra en el precio de es-tos muebles. El vodka canadiense Iceberg cuenta que consigueofrecer el sabor más suave del mercado gracias a emplear ensu elaboración el agua más pura del planeta, agua de doce milaños de antigüedad extraída en su totalidad de un iceberg.
  • 95. Iceberg, el mejor vodka que has probado en los últimos doce mil años En una época en la que la eficiencia y competitividad encostes se han convertido en los principales objetivos de lamayoría de las empresas del mundo, Iceberg presume dellevar a cabo el proceso de fabricación más caro del mundo,lo que le concede un aura especial que atrae a aquellosconsumidores que se identifican con la historia y que estándispuestos a pagar un extra ―la botella se vende a setentadólares― por degustar un producto elaborado con ingredien-tes ajenos a la polución. Hoy en día, podríamos considerar que ―debido alcreciente número de competidores que saturan el mercadocon sus marcas― disponer de una historia diferencial resultala herramienta más efectiva. Esta máxima la conocen lasmarcas del Lujo Exclusivo y también lo aplican con éxito otras,más accesibles, como Imaginarium, Uno de 50, Cirque duSoleil, Starbucks, Apple, Ben & Jerrys o Nespresso. Cuando los consumidores compran el bien de lujo están, esencialmente, comprando la historia 105
  • 96. La importancia de controlar el canal de ventas Los usuarios de las firmas de lujo son sus mejoresembajadores. Enamorados de sus creaciones, no dudan encompartir con sus conocidos los beneficios que las hacen tanespeciales. Por ello, se merecen recibir el mejor servicio y laexperiencia de compra debe emplearse como una importanteherramienta de creación de marca. Controlar la venta y el servicio al cliente es parte estra-tégica de la actividad de las empresas, por lo que la mayoríade ellas están optando por ofrecer sus productos a través desus propias tiendas. De hecho, los distribuidores e interme-diarios que no aporten valor estratégico con el que fortalecerla imagen de marca deben eliminarse. Tienda Desigual en Nueva York Las tiendas monomarca ―buques insignia de empresastan exclusivas como Hermès, Blancpain o Louis Vuitton, pe-ro también de otras más accesibles como Tous, Custo
  • 97. Barcelona, Desigual, Imaginarium, Starbucks, Apple, Danoneo Nespresso― se convierten en una forma de fortalecer el vínculocon los consumidores ―a través de las experiencias de com-pra― y de obtener valiosa información de su comportamien-to, preferencias y elecciones. Una experiencia de compra memorable es una poderosísimaherramienta de marketing y fidelización. Loewe o la joyeríabarcelonesa Rabat son conocidas por el exquisito trato VIP―no falta ni el cava, ni los bombones― que dispensan a todoslos clientes en sus tiendas, se gasten cincuenta o cinco mileuros. Por su parte, la cadena americana de cafeterías Star-bucks ofrece una experiencia única: conexión Wi-Fi gratuita ycómodos sillones y mesas para trabajar, leer o mantenerreuniones informales. Estos suficientes argumentos, unidos ala calidad de su producto, justifican pagar ese precio extra tanelevado.Lujo e internet, una combinación interesante En todo el mundo está creciendo la disponibilidad delos consumidores para comprar a través de internet: Hermès,Louis Vuitton, Gucci, Blancpain y grandes almacenes, comoBloomingdale’s y Saks Fifth Avenue, disponen de una versiónonline de sus tiendas con la que pueden acercarse a clientesde todo el mundo sin necesidad de invertir en locales. Aunque la reacción de muchas casas, principalmente lasque se caracterizan por la exclusividad y sofisticación, es la dealejarse de un canal tan masivo e impersonal como es internet,son ya muchos los casos de empresas que han sabido adaptar 107
  • 98. la experiencia de su marca a través de las gran variedad deopciones multimedia que la red ofrece. La joyería barcelonesa Fina García se convirtió en elaño 2007 en una de las pioneras del sector atreviéndose avender sus exclusivos productos, también, a través deinternet. Su director de marketing online, Francesc Casano-vas, afirma que es posible adaptarse a los cambios socioló-gicos, de hábitos y estilos de vida, sin sacrificar exclusividad yservicio. La tecnología ofrece muchas oportunidades con lasque aumentar el valor añadido hacia los usuarios. Te permite,por ejemplo, ser más accesible para el público objetivo y, si a estole sumas el mejor servicio posible de atención al cliente ―através de una rápida respuesta y asesoramiento de la compraen función de sus necesidades―, conseguirás crear una expe-riencia de compra tan positiva que el vínculo entre la marca ylos consumidores se verá muy reforzado. La colección Private, de Prada, permite personalizar las gafas Nike fue pionera en aprovechar las oportunidades paraaumentar el valor añadido de sus productos: ofreciéndolos,por ejemplo, de forma que pudieran ser personalizados por
  • 99. los usuarios. Esta exclusividad proporciona un gran valoremocional y supone un argumento suficiente con el que justi-ficar un precio superior, pero que continúa siendo accesible.Siguiendo esa estrategia, la casa italiana de moda Prada ofreceen su página web la opción Customization, a través de la cualpuedes, entre otras acciones, adornar con las iniciales queelijas las patillas de sus gafas. La marca de vodka Iceberg comparte amplias galeríasde imágenes y vídeos en las que se muestra su particular tra-bajo entre los icebergs. Es sencillo y muy poderoso dar aconocer la elaboración de los artesanales productos del Lujo através de internet, lo que ―al estarse invirtiendo en educar alcliente en la categoría― puede ser de gran ayuda para lasupervivencia de las marcas. Además, disponer de un canal como éste les puedeservir para comunicar las fechas de sus eventos y de los próxi-mos lanzamientos, ofrecer asesoramiento sobre cómo usar,combinar o elegir los artículos en función de cada usuario; asícomo para proporcionar notas de prensa con las que facilitara los medios especializados la tarea de informar sobre laactualidad del sector. No cabe duda de que internet, como cualquier otro canal, presenta grandes oportunidades siempre que se sepa adaptar la calidad y la tradición de la marca 109
  • 100. CAPÍTULO IX Comunicando la grandeza de la marca Los productos con significado, independientemente de laclase y categoría a la que pertenezcan, se dirigen a un públicomuy determinado, que se siente parte de una comunidad en laque se comparte la identificación con la marca en cuestión.Louis Vuitton, Apple, Nike o Harley Davidson ―que bienpodrían considerarse un símbolo tribal― disfrutan de ese vín-culo especial entre sus fans. En el caso de los bienes del Lujo, la estrategia para construirla marca se enfoca de manera diferente: difícilmente veremosanuncios de Hermès, Blancpain o Starbucks en la televisión oen un billboard de Times Square. El boca-oreja de sus consumi-dores constituye la mejor publicidad pero, para fortalecer suposicionamiento, algunas marcas prefieren optar por apareceren películas, vincular su imagen a la de celebrities influyentes,formar parte de eventos exclusivos o desarrollar acciones derelaciones públicas cuidadosamente coordinadas. 111
  • 101. Times Square y sus luminosas pantallas Cada año se lanzan al mercado treinta mil productosnuevos. De ellos, veintisiete mil fracasanxxxi. Son solamenteaquellas ideas que consiguen difundirse las que lograntriunfar. Eso mismo defiende el gurú del marketing, SethGodin, quien afirma que ―la publicidad masiva ha perdido sueficacia porque los consumidores están sobre-impactados”xxxii. Secalcula que recibimos alrededor de tres mil impactos publici-tarios diarios, por lo que hemos aprendido a ignorar. La importancia de comunicar únicamente a los queaman la marca es algo que el Lujo ha sabido y domina desdehace muchos años. El Lujo es un sector estratégico muy adelantado en lo que a Marketing se refiere
  • 102. Como vimos en el Capítulo V, esta sería la formagráfica de representar a los consumidores de un mercado: Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores Las empresas del Gran Consumo llevan toda la vidalanzando productos normales para gente normal. Como diceSeth Godin: ―Se enfocan a la parte más grande del mercado(la Mayoría), no tienen en cuenta a los Innovadores y, porsupuesto, a los Rezagados, pero, en un mundo sobre-impactadocomo es el actual, dirigirte al espectador medio ha dejado deser una buena idea.‖ La Mayoría está compuesta por los consumidores que han aprendido a ignorar la publicidad La estrategia debe ser la de comunicar a los Innovadores ya los Primeros usuarios. Ellos te van a escuchar porque lesinteresa ―son personas que están obsesionadas con tu marcao la categoría en la que compites―: estás hablándoles de ellos,en realidad. 113
  • 103. “Tienes que encontrar aquello que interese, dirigirte al grupo que sepa escuchar y, con suerte, hablarán a sus amigos y la idea se propagará”xxxiii Seth Godin Autor de Marketing de Permiso (1999) y Tribus (2008) Impactar en el consumidor equivocado será unapérdida de tiempo y de recursos. Lo importante aquí no esalcanzar a millones de personas, sino a la docena correcta.Publicidad exclusiva Si el éxito de la publicidad depende de su capacidadpara comunicar exclusivamente a los miembros de la comuni-dad, recurrir a canales publicitarios tradicionales ―algo que enun principio puede parecer muy efectivo por el alto coste dela inversión y el elevado número de impactos que garantiza―puede ser totalmente contraproducente para la marca. Hemos visto que las firmas que han alcanzado laintemporalidad cuentan con unas características comunes queles hacen únicas: una gran historia y respeto a la tradición. Resultaextremadamente importante, por ello, que consigan diferen-ciarse claramente de la competencia con un mensaje claro delo que hace especial a sus productos. El branding para los bienesdel Lujo debe enfocarse a comunicar la artesanía, los orígeneso el nombre de consumidores ilustres. Todo esto ―al entrarfuertes motivadores emocionales de compra― ayudará a dar
  • 104. valor a la marca, a aumentar la identificación y, ante todo, ajustificar el sobreprecio. El modelo de Rolex, Daytona, nació en 1963 como respuesta a las necesidades de los pilotos de alta competición. Si vendes un reloj como artículo de lujo, no te puedeslimitar a ofrecerlo como un mero instrumento de medicióndel tiempo: ha de ser una obra de arte, algo único por suhistoria, tradición y artesana elaboración. O bien ir más allá yhablar, por ejemplo, del tiempo como concepto filosófico. Estaforma de comunicar, asociándose a conceptos intangibles, puedeaplicarse en todas las categorías; como ocurre con los anillosde Tiffany ―que no son solo una pieza de joyería sino unaforma de demostrar el amor que sientes por esa persona―, ocon la experiencia de conducir de BMW. Muchas empresas ―a fin de fortalecer su posiciona-miento― optan por patrocinar eventos y equipos deportivos:Rolex es una de las marcas más visibles en Wimbledon yEvian en Roland Garros. Un directivo de Hermès aseguraba ala agencia de noticias Reutersxxxiv que solo invierten unatercera parte de su presupuesto de marketing en publicidad:―destinamos los casi cien millones de euros de que dispone- 115
  • 105. mos a lograr una comunicación de tú a tú, renunciando a lamasiva‖. Y un responsable de Lamborghini ―cuyos coches secomercializan a partir de ciento setenta mil euros― explicabaa la misma agencia cσmo para ellos la televisión y la prensason medios vetados: ―Nuestro presupuesto de marketing loinvertimos principalmente en eventos, en nuestra propiarevista y en acciones de product placement”. Nicolás Dobry, CEO de The Watch Gallery, mencionóen una entrevista en iprofesional.com que, en los últimos dosaños, su empresa ha tomado la decisión estratégica dedestinar mucho presupuesto a acciones de marketing directoy relaciones públicas: ―Resulta prácticamente imposibletransmitir un mensaje a través de la televisión, los diarios y lasrevistas, hay mucho ruido‖xxxv. The Watch Gallery ha optadopor desarrollar un libro anual que envían a sus clientes y a losde otras marcas con las que realizan acciones conjuntas. Amancio Ortega, fundador del grupo español de modaaccesible Inditex, afirma que no realizan publicidad tradicionalporque ―en lo que a construcción de marca se refiere― sustiendas constituyen la mejor herramienta posible. Esta mismatáctica es la que han empleado desde hace mucho tiempo lasfirmas del Lujo, contratando a reconocidos arquitectos y deco-radores con el fin de convertir sus locales en canales únicos através de los que comunicar su grandeza y exclusividad.
  • 106. Las tiendas pueden emplearse como una ventanaperfecta para dar a conocer la artesanía y tradición queconvierte a los productos en piezas irremplazables: si, porejemplo, acudimos a una tienda de Blancpain, podremos ver asus artesanos trabajando en la creación de los exclusivosrelojes. Lo mismo ocurre en los establecimientos neoyor-quinos de la chocolatería Jacques Torres. En las chocolaterías de Jacques Torres puedes contemplar la elaboración de sus delicatessens mientras degustas los artesanales bombones. La localización de las tiendas es una de las herramientasestratégicamente más efectivas para posicionar la categoría delas marcas y dejar claro cuál es el público al que se dirigen. Dehecho, son muchos los locales de las firmas en estas exclusi-vas zonas ―la Quinta Avenida de Nueva York, el Paseo deGracia de Barcelona o la Calle Ortega y Gasset de Madrid ―que, por lo elevado de su alquiler, resultan deficitarias. Pero,sin embargo, se mantienen por el poderoso mensaje quetransmiten. La localización, una publicidad muy rentable 117
  • 107. Concept Stores Este innovador concepto se ha convertido en unpoderoso prescriptor muy influyente en lo que se refiere a dara conocer firmas y muy eficaz para comunicar directamente alpúblico objetivo y crear tendencias: hace referencia a unadinámica tienda en la que se encuentran diferentes marcas quetienen algún elemento asociativo dirigido a grupos de clientesmuy particulares, quienes saben que en ella encontrarán todoslos productos con los que se sienten identificados, indepen-dientemente de la categoría a la que pertenezcan. En estas tiendas se ofrecen desde las marcas másexclusivas y reconocidas hasta otras más masivas o de diseña-dores y empresarios noveles. El famoso establecimiento Co-lette en París se ha convertido en todo un referente de ConceptStore en el que podemos encontrar una impresionante varie-dad ―cuidadosamente seleccionada― de innovadores concep-tos de géneros tan diversos como moda, tecnología, arte,productos de belleza o alimentos de lo más exóticos. Colette lleva revolucionando desde 1997 la experiencia de compra y el concepto de distribuidor. El atractivo de Colette radica en que siempre encuentraespacio para promocionar nuevas firmas, así como otras ya
  • 108. olvidadas; mientras respeten los requisitos de exclusividad, su-tileza y calidad, que componen su espíritu.Buscando prescriptores La empresa francesa L’Oreal invierte miles de millonespara asociar su imagen a la de los actores, cantantes ydeportistas más influyentes del mundo: Evangeline Lilly, Be-yoncé Knowles, Penélope Cruz, Patrick Dempsey o RafaelNadal, entre tantos otros. Sin embargo, esta estrategia tiene elriesgo de que acciones negativas de estos embajadores comercialesafecten a la marca, como ocurrió con Winona Ryder ―cuandounas cámaras de seguridad la grabaron robando en una de lastiendas más exclusivas de Bervely Hills―, o con las mediáticasinfidelidades de Tiger Woods. Esta opción resulta cara, arriesgada y, al tratarse depublicidad, no siempre transmite un mensaje lo suficientementecreíble como para conseguir calar en el público objetivo. ¿Hayalguna forma más efectiva de vincularse a la imagen de lascelebrities? Sí, desde luego. Las fotos de los famosos en revistasespecializadas como Vogue, Esquire, Glamour o InStyle, re-sultan infinitamente más eficaces para la comunicación yposicionamiento de las marcas: Victoria Beckham, luciendoun carísimo bolso de Hermès; Jennifer Aninston o MathewMcConegy, protegiendo sus ojos del sol con gafas Ray-Ban; oHeidi Klum, paseando por la alfombra roja con un vestidodel diseñador británico John Galliano. 119
  • 109. Starbucks sabe que el comentario de Marilyn Monroe――para dormir solo me pongo unas gotas de Chanel nº5‖―ha sido una de las acciones publicitarias más efectivas de lahistoria. Por ello, muestra en su página web y difunde enforos cuáles son los cafés favoritos de las celebridades quevisitan sus establecimientos: Vin Diesel, Ben Affleck, ArnoldSchwarzenegger, Shakira, Tyra Banks o Myke Tyson, entretantos otros.Product Placement Aparecer en programas de televisión, series y películases una forma natural y efectiva de situar los productos en lavida diaria y de aprovechar el poderoso deseo aspiracional dequerer parecernos a los presentadores y protagonistas de lasmismas. Son muchas las firmas que deberán estar eternamen-te agradecidas a la valiosa publicidad que la influyente SarahJessica Parker y sus compañeras en la serie Sex and the City leshan realizado: Custo Barcelona, Manolo Blahnik, Vogue,Moët & Chandon, además de los restaurantes y estableci-mientos neoyorquinos a los que acuden y de los que se decla-ran adictas. Aston Martin, Lamborghini, BMW, Ford, Martini,Smirnoff Vodka, Don Pérignon, Heineken, Sony, Coca Cola,Vaio, Omega o Rolex se pelean por aparecer en cada una delas películas de James Bond. El famoso agente 007 ―uno delos negocios más rentables de Hollywood― ha fijado el precioque deberán pagar las marcas que deseen formar parte de sunueva película en cuarenta y cinco millones de dólaresxxxvi: unacifra nada despreciable.
  • 110. Los vinos de california ―Entre Copas―, el turismo deNueva Zelanda ―El Señor de los Anillos―, la firma automovi-lística Mini, propiedad de BMW ―The Italian Job― o losproductos de Apple ―en la mayoría de series y largometrajesde Hollywood―, pueden dar buena fe de lo beneficiosas queles han resultado estas estratégicas acciones de product place-ment. Aparecer en la película 500 Millas y su fuerte vinculación a Paul Newman ha convertido al modelo Daytona de Rolex en una auténtica leyenda.Regalar experiencias Eventos exclusivos, invitaciones a selectas cenas o acatas y cursos constituyen para muchas empresas una valiosaforma de interactuar con sus leales clientes. Las empresas de spirits son conscientes de la fidelidadque procesan los consumidores a sus marcas favoritas dewhisky, ron, vodka, ginebra o cerveza, por lo que centran susacciones en dar a conocer ―de manera personal, si hace 121
  • 111. falta― los beneficios diferenciales de sus productos y cómoemplearlos para sacarles el máximo partido. Tanqueray ofrece a los amantes de la ginebra unaexperiencia inolvidable: el único requisito es reunir entre ochoy doce amigos, y seleccionar un día y una hora, para que unbartender profesional se presente en sus casas con todo elmaterial necesario para preparar perfectos cócteles a base desu exclusiva ginebra. La experiencia Private Cocktail de TanquerayInternet Christian Dior y Chanel han lanzado, a través de inter-net, cortometrajes protagonizados por actrices famosas; Rolexmuestra numerosos vídeos en los que explica, de forma deta-llada, la mística y exclusividad que se esconde tras sus distin-tivos relojes; y Tanqueray dispone en su página web de toda lainformación para convertirte en un maestro en la elaboraciónde gin tonics. Internet se ha convertido en un medio muy atractivocon el que las marcas del Lujo obtienen información, transmitenconfianza y credibilidad, cuentan su historia, permiten perso-nalizar sus productos, dan a conocer su proceso de fabrica-ción e informan de quiénes son sus consumidores más ilus-
  • 112. tres. Además, algunas empresas como Apple ―que apenasinvierte en publicidad tradicional―, son expertas en ayudarsede blogueros de todo el mundo para transmitir las novedadesy beneficios de sus dispositivos.La sociología en la comunicación Los nuevos consumidores agradecen una comunicaciónclara, que se ajuste a su forma más inteligente de consumir.Las marcas deberán ―para continuar despertando el interésde unos usuarios que cada día son menos fieles― enfocar suestrategia en función de las diferentes motivaciones decompra. Arne Sorenson, presidente de la cadena hoteleraMarriott, afirma que han tenido que adaptar su tradicionalmensaje, en el que destacaban sus lujosas instalaciones, poruno más discreto en el que la importancia se la llevan lasexperiencias. Si observamos la evolución de los anuncios de Coca-Cola ―empresa referencial en lo que a publicidad tradicionalse refiere― durante sus 125 años de vida, podremos verclaramente cómo era la sociedad en cada época. Una capaci-dad de adaptar la comunicación a los diferentes escenarios dela que todas las empresas han de aprender. 123
  • 113. CAPÍTULO X Soluciones que toda empresa debe adoptar ―La buena gestión soporta bien los tiempos difíciles‖xxxvii Patrick Abouchalache, Director de Roberts Mitani Vivimos una época en que la vida de la mayoría deempresas se ha acortado dramáticamente. La fuerte compe-tencia, unida a la disminución en el consumo, ha provocadoque un número preocupante no haya sabido continuar aña-diendo valor, viéndose obligadas a cerrar. Existe un gran potencial en los consumidores existentesque no se debe infravalorar. Si se les proporcionan lossuficientes argumentos y el servicio adecuado, se puede au-mentar su predisposición a consumir bienes de mayor calidad.Por ello, independientemente de la categoría y del mercado enque se muevan las empresas, sus negocios se verán muyfortalecidos si son capaces de adoptar las siguientes leccionesy estrategias que podemos aprender de un sector tan estable. 125
  • 114. Educar, educar y educar Los consumidores tienen infinidad de opciones y deprecios para casi todas las categorías de compra. Sipretendemos que elijan nuestra marca en lugar del resto dealternativas más económicas, tendremos que invertir enformación para obtener el máximo partido a nuestros bienesy servicios; y también para aprender a distinguir aquellosatributos que nos hacen únicos, como la innovación, la cali-dad de los materiales o la artesanía en la elaboración. Esto es algo que lleva aplicándose desde hace tiempoen el sector del vino, donde las bodegas han ofrecido cataspara enseñar a los asistentes a diferenciar las particularidadesque distinguen a un vino excelente del resto. Una experienciaque han adoptado recientemente algunas joyerías, en las quese instruye a grupos de amigos sobre cómo reconocer laautenticidad del producto y la complejidad de determinadosensamblajes. Todas las marcas, independientemente del sector en elque trabajen, deben apostar por educar a los consumidores.Resulta poco probable que alguien esté dispuesto a pagar unprecio extra si desconoce lo que hay detrás de los productos yservicios. El sastre granadino Bere Casillas, consiguió salvar suempresa de la bancarrota a la que parecía abocada al darsecuenta de que era necesario invertir en educar a los potencia-les consumidores (los adolescentes), que no se habían puestoun traje en su vida. Gracias a sus acciones 2.0 ―con su blog yYoutube― enseña a los jóvenes cómo hacer un nudo de cor-bata o planchar una camisa, entre muchas otras lecciones.
  • 115. Bere Casillas, un referente del que deben aprender todas las marcas Internet puede ser un canal apropiado ―alpermitir difundir vídeos, imágenes y artículos― para educar al mercado. Bere utiliza un canal conocido para este público y leshabla en un idioma que entienden, por eso está teniendo tan-to éxito. Apple sabe mejor que nadie que no tendría éxito si losusuarios desconociesen la utilidad de sus novedades. Por ello,su CEO, Steve Jobs, realizaba presentaciones de más de unahora de duración en las que mostraba, de forma sencilla yclara, todo lo que convertía a sus productos en necesarios e ini-gualables. Resulta, además, muy eficaz incluir beneficios inesperados―que puedan atraer al comprador adecuado― en las accionesde educación. Cuando Steve Jobs, en la presentación deliPhone, mencionaba que el modelo eran tres productos enuno, que disponía de una enorme pantalla táctil, que te permi-tía tocar la música, encontrar el restaurante de sushi más cerca-no o cambiar la orientación de la pantalla con solo girarlo,únicamente estaba ofreciendo beneficios inesperados para unaaudiencia que sabía que iba a asistir a la promoción de un 127
  • 116. teléfono diferente, pero que no alcanzaba a imaginar todo loque se podía hacer con él. Educar es, además, una de las pocas soluciones quetienen las empresas para combatir la piratería. Hoy en día nostopamos en cualquier mercadillo con falsificaciones ―Rolex,Tous, Chanel o Louis Vuitton― tan elaboradas que en ocasio-nes resulta complicado encontrar diferencias con el productooriginal. Salvo que seas un apasionado de esas marcas yproductos, en ese caso conocerás todo aquello que hace de laspiezas originales auténticas obras de arte, imposibles de falsifi-car.Integrar la sociología en la gestión estratégica Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida y lasempresas deberán hacer un constante trabajo creativo paracomprender la evolución en las preferencias ―mentalidad yhábitos del cliente tradicional― y adaptar con éxito el significadoal que la marca se asocia. El director general de Harrods,Michael Ward, afirma que el modelo de negocio de losalmacenes está en constante evolución y que ahora se hanconvertido en la tienda de la esquina de aquellos miles demillonarios que ―procedentes de Rusia, India, China yOriente Medio― tienen casa y pasan largas temporadas en laciudad del Támesisxxxviii. El concepto de lujo está cambiando. Ahora, el procesode compra resulta menos impulsivo y más inteligente ypremeditado. El consumidor, además, se está volviendo másdiscreto y sensible con la problemática social y medioambien-
  • 117. tal: los vendedores de coches deportivos más exclusivos co-mentan que el público tradicional está comenzando a exigir unconsumo más eficiente. Alguien que paga cuatrocientos mileuros por un vehículo, desde luego, no tiene problemas paraasumir el coste del combustible, pero sí que tiene concienciaecológica y no quiere que su pasión ayude a destruir elplaneta. Prototipo eléctrico del modelo Phantom de Rolls- Royce La mayoría de marcas del Lujo están invirtiendo endesarrollar coches eléctricos o híbridos, como el modeloPhantom de Rolls-Royce, que se comercializa a un preciosuperior a trescientos ochenta mil dólares. Rolls-Royce seadapta también a las nuevas necesidades y estilos de vida desus usuarios: ofreciéndoles modelos pequeños, más adecua-dos para su día a día. Una adaptación a los cambios económicos y sociales que resultaría fundamental para las empresas de productos y servicios masivos 129
  • 118. Si te gusta, cómpralo ahora Las exclusivísimas producciones de algunos modelos deLamborghini, Hermès o Blancpain les hacen ―a pesar devender coches a dos millones, bolsos a dieciocho mil o relojesa trescientos mil euros, respectivamente― disfrutar de unalista de espera de clientes que absorberían nuevas ventas si seaumentase la producción. La sensación de escasez y elsignificado que conlleva ―por su dificultad― conseguir unade sus creaciones son unas efectivas herramientas de super-vivencia, que empresas como Vega-Sicilia o El Bulli, también,saben aprovechar. Este escenario no se limita a los productos del LujoExclusivo: Cirque du Soleil tarda un mínimo de dos años envisitar la misma ciudad ―por lo que si quieres disfrutar de susperformances tendrás que darte prisa o estar dispuesto a esperarsetecientos días― y la americana Apple anuncia sus lanza-mientos con meses de antelación, recomendando a los consu-midores que hagan su reserva con suficiente tiempo para noarriesgarse a quedarse sin uno. Cirque du Soleil, un espectáculo muy rentable
  • 119. En España contamos con Zara ―que renueva suscolecciones cada quince días―, y con una compañía decomplementos y accesorios, Uno de 50 ―solo fabricancincuenta modelos de cada una de sus ediciones limitadas―,que han conseguido implementar esta estrategia diferenciado-ra de forma brillante en el mercado masivo al que se dirigen. Uno de 50, además, ga- rantiza que sus productos están íntegramente fabricados en Es- paña y que continúan respetan- do la misma artesanía en la fa- bricación que a sus inicios.Mantener a los clientes actuales con el mejor servicio Se calcula que cuesta cinco veces más captar un nuevocliente que mantener al ya existente. Este dato tiene unaimportancia todavía más crítica en las marcas del Lujo, debido aque se dirigen a un segmento de consumidores muy concretoy exclusivo; con el que no pueden permitirse cometer errores.Por ello, las empresas deberán esforzarse por mantener ―conproductos personalizados y un servicio perfecto― a losactuales y fidelizarlos de cara al futuro. Este es el caso de aerolíneas ―como Singapore,Emirates y All Nippon Airlines― que a pesar de desarrollar suactividad en un sector con una gran competencia ―por elelevado número de compañías y los bajos precios de las lowcost― están apostando por el servicio y la exclusividad comoherramientas de diferenciación y fidelización ―asientos 131
  • 120. mucho más amplios y con la posibilidad de convertirse en unacama; un restaurante gourmet con platos, vinos y caféscuidadosamente seleccionados y una infinita variedad deservicios―; creando un paraíso privado, una experiencia tanúnica y exitosa que obliga a los privilegiados pasajeros quepuedan permitirse pagar ocho mil dólares por un viaje areservar su billete con antelación. Singapore Airlines, reconocida la mejor Business Class en 2011xxxix La relación que se genera es la principal causa de queuna persona regrese. Por lo que, las firmas ―obligadas acontrolar, directa o indirectamente, la experiencia y elservicio― deben aspirar a convertir sus tiendas en templos de lamarca: lugares en los que se comunique con los cinco sentidosy se genere la mejor experiencia. La fidelidad del cliente esmucho más importante que la notoriedad de la marca. FrankDoroff, Vicepresidente de Bloomingdale’s, defiende la impor-tancia de este hecho debido a que, hoy en día, todo lo que sevende puede ser adquirido en otro lugar y, seguramente, amejor precio.
  • 121. Agasajar a los clientes con cava, champán, vino, bombones o café, es una forma muy poderosa de crear una experiencia de compra memorable. En muchos casos ocurre que se reduce ―para ahorrarcostes― el nivel del servicio que se ofrece. Sin embargo, loque está de moda en el segmento de bienes del Lujo es mimar alos clientes más ricos y leales, ofreciéndoles visitas en personaa sus casas, catas de vino, clases de conducción deportiva,invitaciones a eventos, etc. BMW, por ejemplo, organizaeventos exclusivos para los propietarios de sus motos: suobjetivo es crear una fuerte comunidad de fieles consumido-res totalmente identificados con la marca y sus valores.Cualquier opción es válida si de lo que setrata es de crear experiencias memorables Una buena forma de ofrecer un servicio adaptado a lasnecesidades y preferencias de cada consumidor ―indepen-dientemente de la tienda del mundo en que se encuentre― esla de desarrollar una base de datos centralizada, con la quepoder realizar el seguimiento de todas las transacciones, y que 133
  • 122. nos permita extraer estos valiosos datos con los que poderrealizar acciones personalizadas. De esta forma, la empresapodrá disponer de un completo perfil de cada cliente y asegu-rará que, independientemente de la tienda del mundo en laque se encuentre, ofrecerá una idéntica atención personaliza-da. Realizar esto puede aportar un gran valor, porque elconsumidor, o el turista que compra un producto hoy en unatienda podría comprar mañana en cualquier otra boutique.Además, permite a las firmas fortalecer el vínculo con losconsumidores al disponer de direcciones a las que poderenviar invitaciones para pre-estrenos de colecciones, cierresde sesión, ventas y otros eventos. Para ello, pueden aprove-charse las nuevas tecnologías: ofreciendo un contacto deatención y asesoramiento, o enviando correos electrónicospersonalizados. Cada consumidor debe sentirse como si fuera el único
  • 123. Innovar, innovar e innovar Las marcas del Lujo deben mantenerse fieles a su historiay tradición, pero ya no pueden seguir haciéndolo de formaconservadora: están obligadas a una innovación constante.Las ventajas técnicas y funcionales que diferencian a losartículos de precio elevado terminan, antes o después, porestandarizarse; convirtiéndose, de esta forma, en commodities.No hay más que ver como casi el 80 por ciento de los cochesactuales llevan de serie elementos que, hasta hace sólo unosaños, eran exclusivos de las gamas de lujo. Casos como el de la bodega riojana Vintae Luxury &Wines demuestran que se puede hacer de la creatividad y eldiseño una valiosa estrategia de supervivencia. Esta apuesta leha llevado a convertirse en la primera bodega en recibir, en2009 y 2010, el premio Best Pack por el innovador packagingde sus colecciones. Tres al Cuadrado, vino de la colección Winery Arts de Vintae Sin embargo, no debemos enfocar la innovaciónúnicamente desde el punto de vista de la tecnología y eldiseño: se puede ofrecer valor añadido diferencial, simple-mente, mejorando pasos del negocio que aporten valor a losconsumidores: en el servicio post venta, por ejemplo. A estose le llama llevar el modelo de negocio más allá y puede suponeruna efectiva forma de diferenciarse de los competidores yfidelizar a los consumidores. 135
  • 124. Un gran ejemplo es el de la empresa danesa detecnología audiovisual ultrapremium Bang & Olufsen y susmúltiples aplicaciones de integración completa: no se limitana vender televisores y altavoces, sino que se han convertidoen la solución para que sus clientes solo tengan que preocupar-se de disfrutar de la experiencia de sentir una calidad deimagen y sonido única. Para ello, ofrece a cada hogar instala-ciones personalizadas con las que controlar ―con un únicodispositivo― todos los elementos electrónicos.La experiencia Bang & Olufsen supera las expectativas de los usuarios Esta forma de llevar el negocio más allá implica extender lacadena de valor de la empresa. De este modo, las marcas detodas las categorías que encuentren problemas para diferen-ciarse pueden preguntarse cómo tendrían que hacerlo para nolimitarse a vender productos y pasar a ofrecer soluciones valio-sas y diferenciales por las que compense pagar un precio extra. "Las empresas han de pisar el acelerador de su competitividad y comprimir en unaño la actividad que realizaron durante losúltimos diez, para luego volver a empezar de nuevo"xl Tom Peters Conferenciante y escritor de libros de gestión
  • 125. La innovación también resulta fundamental paracombatir la piratería. Si vemos a una mujer luciendo un bolsode Louis Vuitton, muy probablemente, pensaremos que setrata de una falsificación adquirida en un mercadillo y no unaexclusiva obra de arte por la que ha pagado una fortuna en latienda oficial. La piratería se basa en la imitación y la únicaforma de combatirla es mediante la educación del consumidor―para que aprenda a distinguir la autenticidad a través de losatributos diferenciales―, así como manteniendo un nivel deinnovación constante en diseño, materiales y en el servicioque se ofrece.Diversifica, reduce el riesgo Mientras el consumo se ralentiza en todo el mundo,cuatro economías ―Brasil, Rusia, India y China― estánmostrando un atractivo potencial de demanda gracias a uncrecimiento económico que puede convertirse en el flotador demuchas de las empresas que están optando por combinar elmantenimiento de su modelo de negocio tradicional con labúsqueda de nuevos mercados. Los glamurosos almacenes británicos Harrods anuncia-ron en 2010 que abrirían una sucursal en Shanghái (China),ya que es allí donde ―según su experiencia― se encuentra elmayor potencial para su lujo sin límites: el público chino es unode sus mejores clientes y el promedio de gasto de loscompradores de esa nacionalidad supera con creces al deamericanos o europeosxli. 137
  • 126. La internacionalización puede ser una opción salvadora,pero hay una clave fundamental innegociable: saber adecuarsea las particularidades propias de cada cultura. A esto seanticipó Louis Vuitton al abrir su primera tienda en NuevaDelhi en el año 2003. Hoy en día, gracias a sus estrategiasadaptadas a los valores, la herencia y la tradición de la culturaindia ―como la de adornar los escaparates de sus locales conelegantes motivos hindúes para celebrar sus fiestas religiosas―,se ha expandido y cuenta ya con varios establecimientos en elpaís. Interior, diseñado por Takashi Murakami, de una tienda de Louis Vuitton en Tokioxlii La diversificación también puede realizarse medianteun aumento de la oferta de productos y servicios que permitasatisfacer a segmentos de consumidores con necesidadesdiferentes. Porsche ha pasado en los últimos años de producirexclusivamente coches deportivos biplaza a ofrecer unaamplia variedad de modelos: 911, Cayenne y Panamera.Incluso ahora fabrica modelos diesel e híbridos.
  • 127. La desventaja de ser una marca exclusiva es tener querenunciar a una parte muy grande del mercado. Algunasempresas están adoptando la estrategia de diversificarlanzando nuevos productos más económicos; deben hacerlo,sin embargo, siendo escrupulosamente cuidadosas para nodesprestigiar su imagen. La también alemana BMW ofrecesofisticados modelos de más de cien mil euros y otros másaccesibles por poco más de treinta mil. Con esto, logransatisfacer a un amplio número de consumidores, de diferentenivel adquisitivo, que comparten la pasión de la experiencia¿Te Gusta Conducir? BMW se ha convertido, por su estratégica gestión, en un referente a imitar Esta estrategia, cuidadosamente implementada parano perder significado de marca ―ingeniería avanzada, manu-factura de calidad, rendimiento ejemplar, solidez, seguridad ycomodidad de lujo―, le está sirviendo para ser una de lasempresas automovilísticas más rentables; con un nivel deventas más estable y menos sensible a los cambios de lacoyuntura económica. 139
  • 128. Muchas firmas de alta costura deciden diversificar yenfocarse a un mercado más amplio comercializando, bajo sulogo, perfumes o after shaves, con los que los clientes puedenexperimentar la sensación de pertenecer a la comunidad pese ahaber pagado noventa euros, en lugar de los cinco mil quepuede llegar a valer un bolso. Pero ninguna ha conseguidomantener el significado de la marca de forma tan brillante ydurante tanto tiempo como Chanel con su Número 5: unperfume mítico creado en los años 20 y que, noventa añosdespués, todavía lidera el mercado mundial de las fragancias. "Para dormir solo me pongo unas gotas de Chanel nº5" Marilyn Monroe También encontramos el caso de empresas como elGrupo Armani que, siguiendo el modelo de Virgin, aspiran aconvertir su marca en un estilo de vida y bajo el paraguas de sureconocida firma ―tratando de mantener su significado diri-giéndose al mismo público― están comenzando a competiren diferentes categorías: Emporio Armani (moda), Armani Casa
  • 129. (muebles y decoración), Armani Dolci (bombones) y acuerdoscon marcas tan diferentes como Samsung (teléfonos móviles)y Roca (diseño, producción y colaboración de exclusivoscuartos de baño).Ofrecer precios psicológicamente más competitivos ―Si bajas el precio, nunca más vas a conseguir aumentarlo de nuevo‖xliii Andrea Soriani, Directora de Marketing de Maserati Una buena opción ―para evitar reducir precios y abara-tar las marcas― es la de ofrecer productos caros en nuevosformatos más reducidos, convirtiéndolos así en másaccesibles. Así ocurre cuando se lanzan perfumes, cremas ycosméticos exclusivos en pequeños frascos que, además,puedan llevarse de viaje fácilmente. Desarrollar formatos de productos y servicios a un precio accesible puede resultar interesante, estratégicamente, si sirve para dar a conocer la experiencia y atraer así a futuros clientes. Otra alternativa es la que llevan a cabo Gentlemen-Drive, con sus exclusivísimos coches, o las tiendas que alquilanbolsos y complementos de lujo, al permitir, a cambio de unacuota, disfrutar la experiencia de disponer de unos productosque de otra manera resultarían inaccesibles. 141
  • 130. Uniones estratégicas, juntando fuerzas Si cuando vas a comprar joyería, te ofrecen una copa decava, ¿por qué no podrían dos marcas exclusivas de cadasector realizar una acción conjunta? Quizá Apple sea laempresa que mejor ha entendido y sabido aplicar estareflexión. Bang & Olufsen, Nike o Audi, por ejemplo, lanzanmodelos de productos en los que puedes reproducir la músicade tu iPod. Estas casas, al dirigirse a un público muy similar,pueden obtener grandes beneficios si deciden unir fuerzas.Por ello, estrategias como estar puerta con puerta enemplazamientos estratégicos o desarrollar acciones conjuntasresultan muy eficaces para aportar mayor valor y atractivo alos consumidores. Este tipo de sinergias ―aprovechadas des-de hace años por los hoteles premium― se están convirtiendoen la opción elegida por muchísimas marcas. Harrods, porejemplo, trabaja de la mano de las selectas firmas quecomercializan en sus almacenes para encontrar aquellas for-mas de colaboración más beneficiosas. Una buena colaboración debe ofrecer diferenciación yvalor añadido, además de buscar el beneficio de todos. Lamarca de zapatillas Converse lanza periódicamente coleccio-nes inspiradas en colaboraciones con otras enseñas, como unareciente con Uno de 50. Y muchas empresas de GranConsumo buscan ofrecer motivadores aspiracionales incorporan-do a sus productos el logo y colores de iconos como Ferrari oDucati.
  • 131. En los últimos años han surgido interesantes iniciativasque pretenden alinear las acciones de las firmas, así comofortalecer la imagen del sector y la relación con los clientes.Con el fin de promocionar la industria española del Lujo en losmercados internacionales se creó en 2011 el Círculo Español delLujo Fortuny ―en el que, entre otros, participan Loewe,Lladró, Natura Bissé o Sotogrande―. Otras iniciativas a imitarcomo Lux Barcelona ―unión de empresarios de marcas de lujolocales― o el Shopping Night ―cuando las tiendas de Paseo deGracia abrieron sus puertas hasta las doce de la noche―,buscan explotar el potencial de Barcelona para atraer a losturistas de mayor nivel adquisitivo. Una estrategia de uniones que resultaría muy valiosa para las empresas del Gran Consumo que compartan valores y se dirijan a un público similar 143
  • 132. Inspiración para el futuro Como hemos podido ver, apostar por imitar la filosofíade las empresas del Lujo es una idea más que interesante hoy endía: se trata de un sector muy estratégico que genera cientosde miles de puestos de trabajo cualificado, bien remuneradosy, lo que es más importante, estables a los ciclos económicosy a la agresiva competencia de los productos y servicios lowcost. Resulta necesario inspirar con estos valiosos ejemplos alos profesionales del marketing y a todo aquel que quieradesarrollar una actividad en una situación tan complicadacomo la actual. ¿De qué nos sirve contar con empleadosmejor formados que nunca, si no estamos apostando por lainnovación y el valor añadido como elementos diferencia-dores? Nunca podremos ser más baratos que las empresasque fabrican en los países donde el coste de la mano de obraes mucho menor, por lo que no nos queda otra opción queaspirar a competir a través de nuestra experiencia y del mejorservicio. Los países no tienen más remedio que defender suidentidad. Ante la amenaza de la globalización tienen que 145
  • 133. luchar por proteger su tradición: Alemania no puede perdersu ingeniería, Italia no puede poner su moda en peligro y enEspaña debemos cuidar nuestro turismo, porque nuestrosvisitantes no tardarán en abandonarnos si el precio se con-vierte en el único elemento decisorio para elegirnos comodestino en el que pasar sus vacaciones. En una época tan complicada como la que vivimos…¿Qué empresa no querría dirigirse a un público ajeno a losvaivenes económicos como es el del Lujo Exclusivo; o disfrutarde la fidelidad de sus clientes como hacen Apple y Starbucks;o agotar todas las entradas con meses de antelación como leocurre a Cirque du Soleil? Tenemos que aprender a adaptar anuestro negocio ese valor y significado propio del Lujo si noqueremos convertirnos en commodities, donde el precio manday el marketing y la creatividad brillan por su ausencia. Aprendamos de las marcas que han sido capaces deperdurar y liderar el mercado durante más de cien años; quecontinúan invirtiendo en servicio y en innovación mientras elresto buscan recortar gastos y que no solo venden sino que lohacen a un precio considerablemente superior al de suscompetidores y sustitutivos. Además de contar con unos con-sumidores orgullosos de transmitir valores a través de ellas. Espero que estas páginas te hayan resultado inspira-doras y te permitan extraer las lecciones de coherencia, mar-keting y estrategia, que se esconden tras las firmas exclusivas.Ahora solo te queda comenzar a incorporarlas y adaptarlas dela misma forma que, como hemos visto, muchas empresas delGran Consumo ya lo están haciendo. De lo contrario estelibro no habrá aportado ningún valor y simplemente será unomás de los setenta mil títulos que cada año se publican en elmundo.
  • 134. “El lujo no tiene límites, siempre conseguirá sorprendernos” Michael Ward Si quieres tener este libro en formato físico o te apetece regalárselo a tus amig@s, encontrarás en mi blog hernandezaguiran.com toda lainformación para encargarlo a un precio totalmente accesible. 147
  • 135. REFERENCIASi Sherman, Lauren; The World’s 10 Most Powerful Luxury Brands;Fashionista; New York; 28/04/2010; <http://fashionista.com/2010/04/the-worlds-most-powerful-luxury-brands/>ii Sarbin, Hershel; Luxury Branders All - Do Not Run for theExits. Luxury Lives!; Luxury Travel 360; <http://www.luxurytravel360.com/LuxuryTravelContent/FromtheEditor/LuxuryBrandersAll-DoNotRunfortheExits.LuxuryLives.html>iii Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antesde la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www.expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874>iv Tanneeru, Manav; New luxury caters to the middle class; CNN;18/11/2006; <http://articles.cnn.com/2006-10-18/us/bin.luxury.overview_1_new-luxury-goods-neil-fiske-luxury-products?_s=PM:US>v Tanneeru, Manav; New luxury caters to the middle class; CNN;18/11/2006; <http://articles.cnn.com/2006-10-18/us/bin.luxury.overview_1_new-luxury-goods-neil-fiske-luxury-products?_s=PM:US> 149
  • 136. vi Seigel, Ron & Alexandra; Luxury Real Estate MarketingEssentials: The Business of Luxury; Napa Consultants;14/09/2008; <http://www.napaconsultants.com/luxury-real-estate-marketing/2008/9/14/luxury-real-estate-marketing-essentials-the-business-of-luxu.html>vii McNichol Tom, Time Magazine; 01/02/2011; <http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1955602,00.html>viii Eye to Eye, CBS News; 07/08/2007; <http://www.cbsnews.com/video/watch/?id=3115349n&tag=mncol;lst;1>ix Marketing de Lujo, Revista Infobrand; 21/06/2005; <http://www.infobrand.com.ar/notas/6177-Marketing-de-lujo>x Silverstein, Michael J.; Fiske, Neil; Luxury for the Masses;Harvard Business Review; Abril 2003; <http://hbr.org/2003/04/luxury-for-the-masses/ar/1>xi Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antesde la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www.expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874>xii Marketing de lujo asequible; Puro Marketing; 27/11/2009;<http://www.puromarketing.com/44/6735/marketing-lujo-asequible-lujo-marca-precio-sino.html>xiii Las marcas de lujo se aferran a sus clientes más leales; WhartonUniversia; 26/11/2008; <http://www.wharton. universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1615>xiv Mauborgne, Renee; Kim, W. Chan; Blue Ocean Strategy: Howto Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant;Copyright 2005 Harvard Business Review School PublishingCorporation; ISBN: 1-59139-619-0
  • 137. xv Información proporcionada por la empresaGentlemenDrive del grupo Gevicar y autorizada a serpublicada en este libroxvi Kotler Philip, Dirección de Marketing; 12ª ed, PrenticeHall; 2006- ISBN: 8420544639xvii Berger, Jonah; Le Mens, Gaël; How adoption speed affects theabandonment of cultural tastes; The Wharton School, Universityof Pennsylvania, Edited by James G. March, StanfordUniversity, Portola Valley, CA, and approved March 16, 2009;<http://marketing.wharton.upenn.edu/documents/research/Adoption_Velocity.pdf>xviii The New High-end Consumer, Warton Universia;17/06/2009; <http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=1727&language=english>xix Barletta,Marti; Marketing to Women: How to Increase YourShare of the Worlds Largest Market; ed. Dearborn TradePublishing; USA; 2006- ISBN: 1-4195-2019-9xx Silverstein, Michael J.; Fiske, Neil; Luxury for the Masses;Harvard Business Review; Abril 2003; <http://hbr.org/2003/04/luxury-for-the-masses/ar/1>xxi Every cloud has a satin lining; The Economist; New York;21/03/2002 <http://www.economist.com/node/1045638> Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antesxxiide la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www.expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874>xxiii Gastesi, Aintzaine, El lujo se reivindica como un sector estratégicoen Barcelona; La Vanguardia; 10/01/2010; <http://www. 151
  • 138. lavanguardia.com/economia/noticias/20100110/53865666582/el-lujo-se-reivindica-como-un-sector-estrategico-en-barcelona-esade-estambul-atenas-europa-gali-gonz.html >xxiv Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antesde la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www.expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874>xxv Friedman Vanessa, Luxury groups see gold-plated green shoots,Financial Times; 17/06/2009; <http://cachef.ft .com/cms/s/0/3f4a1462-5b6a-11de-be3f-00144feabdc0,dwp_uuid =e78ced54-d0bd-11dc-953a-0000779fd2ac.html#axzz1RjPV3plD>xxvi Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antesde la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www.expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874>xxvii The New High-end Consumer, Warton Universia;17/06/2009; <http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=1727&language=english>xxviii Mantoni, Tue, Página web de Bang & Olufsen<http://www .bang-olufsen.es/company>xxix The Louis Vuitton money machine; The Independent;14/03/2004; <http://www.independent.co.uk/news/business/analysis-and-features/the-louis-vuitton-money-machine-566199.html>xxx Blancpain; Wikipedia; <http://en.wikipedia.org/wiki/Blancpain>xxxi Cuando las ganas de vender dictan la estrategia empresarial;Daemon Quest; 18/04/2007; <http://www.daemonquest.com/es/prensa/daemon_quest_es_noticia/cuando_las_ganas_de_vender_dictan_la_estrategia_empresarial>
  • 139. xxxii Godin, Seth; TED Ideas Worth Spreading; 17/05/2007;<http://www.youtube.com/user/TEDtalksDirector#p/search/0/xBIVlM435Zg>xxxiii Godin, Seth; TED Ideas Worth Spreading; 17/05/2007;<http://www.youtube.com/user/TEDtalksDirector#p/search/0/xBIVlM435Zg>xxxiv Winterbottom Jo; Luxury groups use movies, dinners to boostimage; Reuters; 10/01/2009; <http://www.reuters.com/article/2009/06/10/us-luxury-summit-advertising-idUSTRE5594LE20090610>xxxv Celeste Danón, María; "Los bienes de lujo van a ser menospermeables a la crisis financiera internacional"; iProfesional;Argentina; 14/10/200; <http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=73105 >xxxvi Harlow, John; More than a word from 007s sponsors; TheAustralian; Los Angeles; 02/03/2011; <http://www.theaustralian.com.au/news/world/more-than-a-word-from-007s-sponsors/story-e6frg6so-1226047962752>xxxvii Las marcas de lujo se aferran a sus clientes más leales; WhartonUniversia; 26/11/2008; <http://www.wharton. universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1615>xxxviii Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual queantes de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www.expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874>xxxix Singapore Airlines wins award as worlds Best Business Class;The 2011 World Airline Awards; London – 22/06/2011;<http://www.worldairlineawards.com/Awards_2011/jclass.htm> 153
  • 140. xl González Sabater, Javier; 5 Claves para innovar.Recomendaciones para destacar en un mercado global; 2009- ISBN:978 – 84 – 613 – 3012xli Finch, Julia; Harrods eyes Shanghai to cash in on Chinas newwealth; The Guardian; 08/07/2010; <http://www.guardian.co.uk/business/2010/jul/08/harrods-shanghai-china-london >xlii Imagen tomada el 8 de enero de 2007; publicada en Flickrpor Ribbon Controller e incluida en este libro bajo laautorización de su propietario <http://www.flickr.com/photos/ribboncontroller/3571345986/>xliii The New High-end Consumer, Warton Universia;17/06/2009; < http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=1727&language=english>

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