Stratejik Planlama Lisans Tezi

12,075 views
11,556 views

Published on

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
12,075
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
346
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Stratejik Planlama Lisans Tezi

  1. 1. T.C. YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ KĠMYA-METALURJĠ FAKÜLTESĠ METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ Bitirme Tezi METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ STRATEJĠK PLANLAMA ÇALIġMALARI 99054007 Cem Tolga Bayraktar Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Muhlis N. Sarıdede Ġstanbul, 2007
  2. 2. 2 İÇİNDEKİLER KISALTMA LĠSTESĠ ..................................................................................................... iv ġEKĠL LĠSTESĠ ................................................................................................................ v ÇĠZELGE LĠSTESĠ ......................................................................................................... vi ÖNSÖZ ........................................................................................................................... vii ÖZET ............................................................................................................................. viii ABSTRACT..................................................................................................................... ix GĠRĠġ ................................................................................................................................ 1 1. STRATEJĠ VE STRATEJĠK PLANLAMA ................................................................. 4 1.1. Stratejinin Tanımı .................................................................................................. 4 1.2. Stratejinin Boyutları ............................................................................................... 4 1.3. Stratejik Yönetim ................................................................................................... 5 1.4. Stratejik Yönetim Süreci ........................................................................................ 6 1.4.1. Stratejinin Planlanması ................................................................................... 7 1.4.2. Stratejinin Uygulanması ................................................................................. 8 1.4.3. Stratejinin Değerlendirilmesi .......................................................................... 8 1.5. Stratejik Yönetim Modeli ...................................................................................... 9 1.6. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Önemi ..................................................... 12 2. YÜKSEKÖĞRETĠM‟DE STRATEJĠK PLANLAMA .............................................. 15 2.1. Tanımlar ve Kavramlar ........................................................................................ 21 2.2. Yükseköğretim Kurumları için Stratejik Planın Özellikleri ................................ 25 2.3. Yükseköğretim Kurumları Ġçin Stratejik Planlamanın Adımları ........................ 26 2.3.1. Planlama Öncesi ÇalıĢmalar ......................................................................... 26 2.3.2. Kurumsal Temellerin Tespit Edilmesi .......................................................... 30 2.3.3. Kurumsal Değerlendirme .............................................................................. 36 2.3.4. Stratejilerin ve Amaçların Belirlenmesi ....................................................... 40 2.3.5. Planlama........................................................................................................ 41 2.3.6. Uygulama ...................................................................................................... 44 2.3.7. Periyodik Ġzleme ve ĠyileĢtirme .................................................................... 46 2.4. Yükseköğretim‟de Stratejik Planlama Sürecinde YaĢanan Sorunlar ................... 48 ii
  3. 3. 3 3. ARAMA KONFERANSI METODOLOJĠSĠ ĠLE STRATEJĠK PLANLAMA ......... 50 3.1. Katılım ve Katılımlı Yöntemler ........................................................................... 50 3.2. Arama Konferansı Yöntemi ................................................................................. 54 3.2.1. Arama Konferans‟ının Teknik Ġcra Usulü ........................................................ 56 3.2.2. Arama Konferansı Ön Hazırlık ÇalıĢmaları ..................................................... 57 3.2.3. Arama Konferansı‟nın Uygulanması ................................................................ 59 3.2.4. Sonuçların Değerlendirilmesi ve Takip ............................................................ 61 4. METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜNÜN STRATEJĠK PLANININ HAZIRLANMASI ...................................................................................... 63 4.1. Bölümün Kurumsal Değerleri .............................................................................. 64 4.2. Kurumsal Değerlendirme ve Çevre Analizi......................................................... 65 4.2.1. DıĢ PaydaĢ GörüĢmeleri................................................................................ 66 4.2.2. SWOT Analizi .............................................................................................. 66 4.2.3. Anket Sonuçları ............................................................................................ 67 4.3. Stratejik Plan ........................................................................................................ 71 4.3.1. Eğitim Öğretim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (EĞT) ...................................... 73 4.3.2. AraĢtırma-GeliĢtirme Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ARġ) ............................. 75 4.3.3. Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ĠDA) ....................................... 77 4.3.4. Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (UYG) ............................ 78 5. SONUÇLAR VE ÖNERĠLER .................................................................................... 81 KAYNAKLAR ............................................................................................................... 83 EKLER............................................................................................................................ 85 ÖZGEÇMĠġ .................................................................................................................... 94 iii
  4. 4. 4 KISALTMA LĠSTESĠ ARGE AraĢtırma ve GeliĢtirme ARġ Ar-ge Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi AYA Avrupa Yükseköğretim Alanı ADEK YTÜ Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Kurulu DPT Devlet Planlama TeĢkilatı EĞT Eğitim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi ĠDA Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi SWOT Güçlü, Zayıf, Fırsat, Tehdit Analizi UYG Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi YÖDEK Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu YTÜ Yıldız Teknik Üniversitesi iv
  5. 5. 5 ġEKĠL LĠSTESĠ ġekil 1.1 Stratejik yönetim sürecinin adım ve aktivitelerinin gösterimi................... 7 ġekil 1.2 Stratejik yönetim modeli çerçevesi............................................................ 9 ġekil 2.1 Yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme ana süreç haritası...................................................................................... 18 ġekil 2.2 Yükseköğretim akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmaları stratejik yaklaĢımı................................................................................... 19 ġekil 2.3 Yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme süreci......................................................................................................... 20 ġekil 2.4 Yöngörü‟nün kapsamı................................................................................ 31 ġekil 2.5 Değerler paketi modeli.............................................................................. 33 ġekil 2.6 DıĢ çevreyi etkileyen güçler..................................................................... 39 ġekil 2.7 SWOT analizi matrisi............................................................................... 39 ġekil 3.1 HiyeralĢik yapılanma............................................................................... 52 ġekil 3.2 Demokratik yapılanma............................................................................. 53 ġekil 3.3 Arama Konferansı‟nın adımları............................................................... 55 ġekil 3.4 Arama Konferansı düzeni........................................................................ 58 ġekil 3.5 Arama Konfernası akıĢı............................................................................ 60 ġekil 4.1 2003 numaralı dersin genel analiz sonuçları............................................ 70 ġekil 4.2 2003 rumuzlu dersin tek soru üzerinden analiz sonuçları........................ 71 v
  6. 6. 6 ÇĠZELGE LĠSTESĠ Çizelge 1.1 Stratejik yönetim sisteminin tasarlanmasını etkileyen faktörler........... 10 Çizelge 2.1 Stratejik planlama örnek yol haritası....................................................... 28 Çizelge 2.2 Öz değerlendirme de kullanılacak baĢlıklar............................................. 37 Çizelge 2.3 Alternatif stratejik yaklaĢımlar............................................................ 40 Çizelge 2.4 Stratejinin planlanması ile uygulanmasının adımlarının karakteristik karĢılaĢtırması...................................................................................................... 46 Çizelge 4.1 YTÜ misyon, vizyon ve temel strateji bildirimi.................................. 63 Çizelge 4.2 Stratejik plana göre hedef, performans, faaliyet/proje, zamanlama, stratejiler gösterimi...................................................................................................... 72 vi
  7. 7. 7 ÖNSÖZ 1998 yılında kayıt yaptırdığım Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme Mühendisliği eğitimi, maddenin yapısını anlamak ve o yapının gerçek hayat içindeki yansımalarını keĢfetmek olarak bana en büyük katkıyı yapmıĢtır. Kariyerime sosyal bilimler alanında devam etme kararı aldığımda insan davranıĢları ile ilgili konulara yönelme fırsatı buldum. Burada fark ettiğim bir detay; bir kayacın eriyerek sıvı metale dönüĢmesi ve devamında tekrar katılaĢması sonucunda form ve biçim alması aksiyonlarında tek bir atomun davranıĢının makro ölçekte topluluklar içerisindeki bir insanların davranıĢlarına çok benzediğidir. Mühendislik eğitimim sosyal bilimler alanında konulara farklı açılardan yaklaĢabilme imkanı sağladığını ifade edebilirim. Bu yaklaĢımın oluĢmasında emeği geçen tüm Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme Mühendisliği değerleri hocalarına teĢekkürlerimi sunarım. Stratejik planlama ile ilgili tez çalıĢmasının yapılmasında desteklerini esirgemeyen Sayın Bölüm BaĢkanımız Prof. Dr. Ahmet Ekerim‟e, tez çalıĢmasında danıĢmanlığımı yaparak beni yönlendiren ve tezin oluĢmasında katkılarını esirgemeyen Sayın Hocam Yrd. Doç. Dr. Muhlis Nezihi Sarıdede‟ye ve stratejik planlama komisyonu değerli üyeleri Sayın Prof. Dr. Müzeyyen MarĢoğlun‟a, Sayın Yrd. Doç. Dr. Deniz Uzunsoy‟a teĢekkürü borç bilirim. Bu tezin oluĢmasında maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen; Arama Katılımlı Yönetim DanıĢmanlığı BaĢkanı Sayın Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu‟na ve tüm mesai arkadaĢlarıma, üniversite yıllarında tanıdığım iki değerli arkadaĢım Emir Örer‟e ve Gizem Kavuncuoğlu‟na, tüm hayatım boyunca beni destekleyen aileme varlıkları için teĢekkür ederim. vii
  8. 8. 8 ÖZET 20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarıĢ ile birlikte biliĢim ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan önemli geliĢmeler bir çok alanı etkilemiĢtir. Bu alanlardan bir tanesi de yükseköğretim alanıdır. Bu dönüĢüm yükseköğretim de yeniden yapılandırmalarını gündeme getirmiĢtir. Lizbon Süreci ile baĢlayan ve Avrupa‟yı, 2010 yılına kadar dinamik ve etkin bir biçimde bilgi toplumu ve ekonomisine dönüĢtürmeyi hedefleyen radikal kararlar neticesinde Avrupa Yükseköğretim Alanını oluĢturma fikirleri iyice ĢekillenmiĢtir. Aynı dönemde Türkiye‟de yürürlüğe giren 5018 sayılı yasa ile de kamuya stratejik plan yapma zorunluluğu getirilmiĢtir. Bu tez çalıĢması hem Avrupa Birliği‟ne giriĢ sürecindeki geliĢmeler hem de Türk Kamu Yönetimi mevzuatındaki değiĢiklikler neticesinde önem kazanan stratejik planlama kavramına odaklanmıĢtır. ÇalıĢmada strateji ve stratejik planlama kavramı incelenmiĢ, kamudaki yansımaları araĢtırılmıĢ, yükseköğretimdeki uygulamaları ve planlama tekniklerini değerlendirmiĢtir. Mevcut ortamdaki geliĢmelerin sonuçlarından hareket ile Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünün; misyonu, vizyonu ana hedefleri tespit edilmiĢ, çevre analizi yapılmıĢ ve stratejik planı hazırlanmıĢtır. Anahtar Kelimeler: Strateji, Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama viii
  9. 9. 9 ABSTRACT Together with the knowledge driven global economic competition that has gained momentum within the last quarter of 20th century, the significant developments in the informatics and communication technologies have effected many fields. One of these fields is higher education. This transformation has brought up the restructuring of higher education. As a result of the radical decisions that have started to appear with the Lisbon Process and that aims to dynamically and actively transform Europe into an information society as of 2010, the idea of forming a European Higher Education Area has been greatly shaped. With the 5018 Act that became effective in Turkey within the same period, strategic planning has been made mandatory for public adminitration. This thesis work is focused on the strategic planning concept, a concept that has gained significant importance with the developments in the European Union accession process as well as changes in the Turkish Public Administration legislation. In this work, “strategy” and “strategic planning” concepts have been studied, their reflections on public administration have been researched, their application on higher education and the planning techniques have been evaluated. Acting in accordance with the results of the developments in the current environment, Yıldız Technical University Metallurgy and Material Engineering Department‟s mission, vision and main aims have been established, environmental analysis has been made, and its strategic plan has been prepared. Key Words: Strategy, Strategic Mamagement, Strategic Planning ix
  10. 10. 10
  11. 11. 1 GĠRĠġ 20. yüzyılın sonlarına doğru küreselleĢmenin bir sonucu olarak, kamu yönetiminde bir yeniden yapılanma sürecine girilmiĢtir. Bu yapılanmada sosyal refah devleti anlayıĢından kalan kamusal mülkiyet ve geniĢ kamu hizmeti anlayıĢı terk edilmesine yöneliktir[1]. Yeni yaklaĢım kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir Ģekilde yerine getirmelerinin önemini arttırmıĢtır. Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde, makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali disiplini sağlamak, kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu geliĢtirmek temel baĢlıklar olarak ortaya çıkmıĢtır[2]. Bir kamu hizmeti mutlaka devlet tarafından yürütülmesi gerekiyor ise, kullanılan kamu kaynaklarının verimli, tutumlu, vatandaĢa dönük ve etkin kullanılması giderek önem kazanmaktadır. Böyle bir yaklaĢımın ancak iĢletmecilik/yönetim (management) ilke ve kurallarının kamu yönetiminde uygulanmasıyla olabileceği öngörülmüĢtür. OluĢan yeni yaklaĢımlar kamuda, iĢletmecilikten gelen stratejik yönetim, toplam kalite, performans denetimi ve performansa dayalı bütçeleme uygulamalarını yaygınlaĢtırmaya baĢlamıĢtır[1]. Kamuda stratejik planlamaya iliĢkin hükümler, 10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 01.01.2005 tarihinde yürürlüğe girmiĢtir. 5018 sayılı Kanun stratejik planı, “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaĢmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmıĢtır[2]. 5018 sayılı Kanunun “Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçeleme” konularını düzenleyen 9. maddesinde ise kamu idarelerine: • “Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe iliĢkin vizyon ve misyon oluĢturmaları,
  12. 12. 2 • Stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler belirlemeleri, • Performanslarını önceden belirlenmiĢ göstergeler doğrultusunda ölçmeleri ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla Stratejik Plan hazırlamaları, • Kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve bütçe bazında kaynak tahsislerini stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırma zorunluluğunu getirmiĢtir”. Kanun aynı zamanda, performans göstergeleri konusunun Maliye Bakanlığı, DPT ve ilgili kamu idaresinin birlikte kararlaĢtırılmasını ve bu göstergelerin o idarenin bütçesinde yer almasını, performans denetimlerinin de bu göstergelere göre yapılmasını öngörülmüĢtür[3]. 22.12.2005 tarih ve 5436 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde DeğiĢiklik Yapılması Hakkında Kanun” ile üniversiteler ve yüksek teknoloji enstitülerinde Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları kurulmuĢtur. Üniversitelerdeki Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıklarının ve bağlı birimlerinin çalıĢma usul ve esasları Maliye Bakanlığı‟nın 29.12.2006 tarih ve 31281 sayılı yazısı[3] ile belirlenmiĢtir. Maliye Bakanlığının yayınlamıĢ olduğu yönetmeliğe göre üniversitelerin Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları görevleri aĢağıda belirtildiği gibi tanımlanmıĢtır. a) “Stratejik yönetim ve planlama 1) Misyon belirleme 2) Kurumsal ve bireysel hedefler oluĢturma 3) Veri-analiz ve araĢtırma-geliĢtirme b) Performans ve kalite ölçütleri geliĢtirme 1) Ġdarenin görev alanına giren konularda performans ve kalite ölçütleri geliĢtirmek 2) Ġdarenin yönetimi ile hizmetlerin geliĢtirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve verileri toplamak, analiz etmek ve yorumlamak
  13. 13. 3 3) Ġdarenin ve/veya birimlerin belirlenen performans ve kalite ölçütlerine uyumunu değerlendirerek üst yöneticiye sunmak c) Yönetim bilgi sistemi 1) Yönetim bilgi sistemlerine iliĢkin hizmetleri varsa ilgili birimlerle iĢbirliği içinde yerine getirmek 2) Yönetim bilgi sisteminin geliĢtirilmesi çalıĢmalarını yürütmek 3) Ġstatistik kayıt ve kalite kontrol iĢlemlerini yapmak d) Malî hizmetler 1) Bütçe ve performans programı 2) Muhasebe, kesin hesap ve raporlama 3) Ġç kontrol” [4] Üniversitelerin Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları üniversite genel misyonun, vizyon ve hedeflerini tanımlamakta, bununla beraber fakülte ve bölümlerden de kendi iç planlarını yapmasında koordinasyon görevini de üstlenmektedir. Fakülte ve bölümlerde kurulan Stratejik Planlama Komisyonları ile fakülte ve bölümlerin vizyonu ve misyonu oluĢturulmakta, hedefleri ve performans göstergeleri tespit edilmektedir. Fakülte ve bölümlerden gelen stratejik planlar Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığında sentez hale getirilmekte ve üniversitenin stratejik planı oluĢturulmaktadır. Ġncelemekte olduğunuz çalıĢmada, kamu yönetiminde yapılan kanun değiĢiklikleri sonucu tüm kamu kurumlarında kaynakların daha verimli ve hedef odaklı kullanılması için yürürlüğe alınan „stratejik planlama‟ kavramı detaylı olarak incelemektedir. Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Stratejik Planlama Komisyonun Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümü için hazırlamıĢ olduğu Stratejik Plan yer almaktadır. ÇalıĢmanın birinci bölümünde strateji, stratejik planlama ve stratejik yönetim odaklı literatür araĢtırmaları sonucu derlenen bulgulara yer verilmiĢtir. Ġkinci bölümde yükseköğretim kurumlarının stratejik planlama çalıĢmalarını nasıl yapmaları hakkındaki bilgiler sunulmuĢtur. Üçüncü bölümü „Arama Konferansı‟ yöntemine ayrılmıĢtır. Son bölümde ise Yıldız Teknik Üniversitesi Stratejik Planı kapsamı içerisindeki Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümüne iliĢkin hazırlanan stratejik plan yer almaktadır.
  14. 14. 4 1. STRATEJĠ VE STRATEJĠK PLANLAMA Stratejinin kabul görmüĢ tek ve evrensel bir tanımı bulunmamaktadır. Farklı yazarlar strateji kavramını farklı tanımlarla açıklamaktadır. GörüĢler içerisinde iki genel ortak kanaat oluĢmuĢtur. Birincisi, hedefler ve amaçları stratejinin bir parçası olarak tanımlarken diğeri ise hedef ve amaçlar arasındaki iliĢki tanımını ortaya koymaktadır[5]. 1.1. Stratejinin Tanımı Strateji kelimesinin ilk tanımı askeri bir terim olarak ortaya çıkmıĢtır. Latince yol, çizgi veya yatak anlamına gelen stratum ve General Strategos‟un adından türetildiği sanılmaktadır[6]. SavaĢta orduların giriĢecekleri operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatı olarak da tanımlanabilmektedir. Askeri bir kökene sahip olmakla birlikte strateji uluslararası iliĢkilerde ve iĢletme biliminde sıkça kullanılan bir terimdir. Literatürdeki baskın tanımlarına baktığımızda Glueck‟e göre strateji, kurumun değiĢen dıĢ çevre kaynaklarını en etkin bir Ģekilde nasıl kullanacağını tanımlanmasıdır. Schendel ise stratejiyi, kurumun iç kaynakları ile becerilerini, dıĢ çevrenin fırsat ve tehlikeleri arasındaki uyumu sağlayacak faaliyetler bütünü olarak ifade etmektedir. Bu iki yaklaĢımdan hareket ile, kurumun iç kaynakları ile dıĢ çevre faktörleri arasındaki kurduğu uyumun stratejinin baĢarısını belirleyeceği sonucuna varılmaktadır. 1.2. Stratejinin Boyutları Hax‟a göre stratejinin altı önemli boyutu vardır. Bunlar sırasıyla: Organizasyon içinde kararları birleĢtirici ve bütünlük sağlayıcı olması, Organizasyonun uzun süreli amaçlarını belirlemesi, bunları gerçekleĢtirmek için gerekli planların yapılması ve kaynakların kullanılması,
  15. 15. 5 Kurumun rekabet üstünlüğünün nerede olduğunu belirlemesi, iĢ tanımlarını yaparak gerekli stratejik planlama süreci araçları yardımı ile bunları ön plana çıkarması, DıĢ çevreden gelen tehdit ve fırsatlar ile, iç yetkinlik ve zayıflıkları rekabet üstünlüğü kazanacak Ģekilde yönlendirmesi, Kurumu bir sistem olarak el alarak, iĢ ve fonksiyon düzeylerini ve yöneticilerinin konularını ayırması, Ekonomik ve ekonomik olmayan katkıları paydaĢlarına açıklayan bir araç olmasıdır[7]. Yukarıda belirtilen tanım ve boyutları ele aldığımızda, amaçların belirlenmesinden baĢlayıp uygun stratejilerin seçimine, bu stratejilerin belirli bir plan çerçevesinde hayata geçirilmesine ve sonuçların değerlendirilerek yeniden sisteme bir girdi olarak dahil edilmesine uzanan bir süreç karĢımıza çıkmaktadır. Bu sürece iĢletme biliminde stratejik yönetim süreci tanımlanmaktadır. 1.3. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, bir organizasyonun çok boyutlu analiz edilmesi, kararlarının planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesi suretiyle kurumun hedeflerine ulaĢmasını sağlayan sanat ve bilim bütünü[8] olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim; organizasyon kültürünün oluĢturulmasını, kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerin tanımlanmasını, organizasyonu hedeflerine götürecek stratejilerin seçilmesini, organizasyon yapısının seçilen stratejileri hayata geçirmeye yönelik geliĢtirilmesini, stratejilerin hayata geçirilerek organizasyonun hedeflerine ulaĢmasının sağlanmasını ve stratejilerin hayata geçiĢ verimliliğinin değerlendirilerek organizasyonun sürekli geliĢiminin sağlanmasını amaçlamaktadır[9]. Bu nedenle stratejik yönetim, geleceğe yönelik çabalardır[10] ve kuruluĢun bulunduğu nokta ile ulaĢmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu[11] ifade etmektedir. Stratejik yönetim, bir organizasyonun üst yöneticilerinin direkt olarak ilgilenmesi gereken bir faaliyettir. Stratejik yönetim yaklaĢımına göre üst yöneticilerin sorumlulukları:
  16. 16. 6 Ġç ve dıĢ çevre analizinin yapılması, Analiz sonuçlarına göre organizasyonel yönün uzun vadeli bir bakıĢ açısıyla belirlenmesi, Belirlenen amaçlara ulaĢmak için yapılması gereken iĢlerle, kullanılması gereken yöntemlerin formüle edilmesi, Formüle edilen stratejik plana bağlı olarak ilgili proje, tutum ve davranıĢ gibi uygulamaların hayata geçirilmesi, Hayata geçirilen uygulamaların ne ölçüde gerçekleĢtirildiğinin ölçülmesi olarak tanımlanmaktadır. 1.4. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci bir organizasyonu oluĢturan tüm iddia sahiplerinin katkısı ile aĢağıda belirtilen sorulara cevap arayarak Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz ? BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ? organizasyonun geleceğini tasarlamaktadır[1]. Stratejik yönetim üç ana adımdan oluĢmaktadır. Bunlar sırasıyla stratejinin planlanması, stratejinin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. ġekil 1.1‟de stratejik yönetim sürecinin adımları ve aktiviteleri gösterilmiĢtir.
  17. 17. 7 Adımlar Aktiviteler AraĢtırma Sezgisel ve Analizsel Karar Stratejinin Yapılması Sonuçların Alınması Planlanması Sentezlenmesi Stratejinin Yıllık Politikaların Kaynakların Uygulanması Hedeflerin Düzenlenmesi Yönlendirilmesi Yayınlanması Stratejinin Çevre Hedef GerçekleĢme Düzeltici Değerlendirilmesi Faktördeki Performanslarının Tedbirlerin DeğiĢimlerin Ölçülmesi Alınması Tespit Edilmesi ġekil 1.1 Stratejik yönetim sürecinin adım ve aktivitelerinin gösterimi[8]. 1.4.1. Stratejinin Planlanması Stratejinin planlanması; organizasyonun çevre analizinin yapılmasını, varoluĢ nedenlerinin tanımlanmasını, uzun vadeli hedeflerinin tespit edilmesini, takip edilecek stratejilerin oluĢturulmasını kapsamaktadır. Stratejik planlamanın üç temel aktivitesi araĢtırma yapılması, sezgisel bilgiler ile analiz sonucu elde edilen bilgilerin sentezlenmesi, sonuçlara göre kararların alınmasıdır. AraĢtırma aktiviteleri dıĢ gözlemciler veya iç gözlemciler tarafından yapılır. AraĢtırmalar en geniĢ kapsamda kurumu ilgilendiren makro düzeydeki plan ve programlardan baĢlayarak en dar kapsamda kurum içerisindeki iddia sahipleri ile yapılacak mülakatlara kadar geniĢ bir perspektifte yapılmalıdır. AraĢtırmalarda önemli olan kurumun bulunduğu eko-sistem ile olan iliĢkisini tanımlayabilmek ve kurumun tüm iddia sahiplerinin sezgisel düĢüncelerini açığa çıkartabilmektir. Tüm bu süreç çevre analizi olarak da
  18. 18. 8 tanımlanmaktadır. Çevre analizi sonucunda elde ettiğimiz bilgiler „Neredeyiz?‟ sorusunun cevabını vermektedir. OluĢturulan mevcut durum tanımından hareketle kurum bugününü görüp geleceğini tasarlaması gerekmektedir. Hiçbir organizasyonun sınırsız kaynağı olamayacağına göre „Nereye Gitmek Ġstiyoruz?‟ ve „Gitmek Ġstediğimiz Yere Nasıl UlaĢırız?‟ sorularının cevapları rasyonel ve akılcı olmak zorunda bu nedenle koyulacak hedeflerin ölçülebilir olması gerekmektedir. Alınan kararlar aynı zamanda kurumun uzun dönemli oluĢturacağı rekabet avantajını da belirleyici nitelikte ve gelecek odaklı olmalıdır. 1.4.2. Stratejinin Uygulanması Stratejinin uygulamaya geçirilmesi, stratejik yönetimin aksiyon alınan aĢamasıdır. Yıllık hedefleri hayata geçirecek politikaların üretilmesini, çalıĢanların motive edilmesini, kaynakların doğru bir biçimde hedefleri hayata geçirecek Ģekilde kullanılmasını sağlamaktadır. Stratejik yönetim sürecinin en zor aĢaması olan stratejilerin uygulamaya geçirilmesi adımında en önemli engel önyargılardır. Bu noktada iddia sahiplerinin disiplini, özverileri ve kuruma olan inançları hayati hale gelir. BaĢarılı bir uygulama adımının sırrı yöneticilerin çalıĢanları motive etme kabiliyetinde saklıdır. Uygulama faaliyetleri bir bilimden ziyade ağırlıklı olarak sanattır[8] çünkü en iyi stratejilerde planlansa, doğru ve baĢarılı bir biçimde hayata geçirilmediği sürece stratejiler anlamsız kalmaktadır. Bir kurumu koyduğu hedeflere ulaĢtırmanı en iyi yolu yöneticiler ve çalıĢanlar arasındaki uyumu sağlayarak, organizasyonu oluĢturan tüm bireylerin kurumda çalıĢmaktan dolayı mutluluk, gurur, coĢkunluk ve Ģevk hissetmelerini sağlamaktır[8]. 1.4.3. Stratejinin Değerlendirilmesi Stratejik yönetim sürecinin son aĢaması olan stratejinin değerlendirilmesi adımı ise bir senelik dönem sonunda, çevredeki değiĢikliklerin tespit edilmesi, hedeflerin gerçekleĢme performanslarının analiz edilmesi ve gerekli düzeltme tedbirlerinin alınmasının sağlanmasıdır. Ġç ve dıĢ çevre faktörlerinin sürekli değiĢmesinden dolayı
  19. 19. 9 tüm stratejiler „gelecek modifikasyonuna[8]‟ tabi tutulmalıdır. Bugün için baĢarıya ulaĢmıĢ bir organizasyonun yarın tekrar aynı baĢarıyı ulaĢabileceği garantisi hiçbir zaman olmamakta, bu nedenle stratejilerin periyodik olarak yeniden değerlendirilmesi ve gerekli kritik güncellemeleri yapılması önem taĢımaktadır. 1.5. Stratejik Yönetim Modeli Stratejik yönetim süreci doğrusaldan ziyade döngüsel bir süreç olarak karĢımıza çıkmaktadır. Değerlendirme adımında çevredeki değiĢikliklerin tespit edilmesi, hedeflerin gerçekleĢme performanslarının ölçülmesi ve gerçekleĢmeme nedenleri tanımlanması, düzeltici tedbirlerin alınması ve bir sonraki planlama dönemi için bu bulguların girdi teĢkil etmesi gerekmektedir. Geri Bildirim Fırsat ve tehditleri Uzun dönemli Fırsat ve tehditleri tanımlamak için hedeflerin tanımlamak için dıĢ çevre analizi oluĢturulması dıĢ çevre analizi Mevcut vizyonun, misyonun, VaroluĢ nedenini, Performansın değerlerin, Kaynakların misyonunu ölçülmesi ve hedeflerin ve Yönlendirilmesi netleĢtirilmesi değerlendirilmesi stratejilerin tanımlanması Kuvvetli ve zayıf Takip edilecek Politikaların yanları tanımlamak stratejilerin Düzenlenmesi içn iç çevre analizi belirlenmesi Geri Bildirim Strateji Strateji Strateji Planlama Uygulama Değerlendirme ġekil 1.2 Stratejik yönetim modeli çerçevesi[8].
  20. 20. 10 ġekil 1.2‟de gösterilen stratejik yönetim modeli çerçevesi literatürdeki geniĢ kapsamlı taramalar sonucunda oluĢturulmuĢ geniĢ kapsamlı jenarik bir çerçevedir. Belirtilen model mutlak baĢarıyı garanti edemez fakat net ve pratik bir biçimde stratejik yönetim yaklaĢımın hayata geçirilmesi için kapsamlı bir çerçeve niteliği taĢımaktadır. Stratejik yönetim modeli organizasyonun geneli için uygulanmasının yanı sıra, geneli oluĢturan departman, bölüm, fonksiyon gibi alt birimler için de kendi iç planlarına dahil ederek her birim özelinde de uygulanabilmektedir. Stratejik yönetim modeli hem dinamik hem de sürekli bir yapıdadır. Bu nedenle bileĢenlerin her hangi birindeki değiĢiklikler tüm planın etkilenmesine neden olabilecek sonuçlar doğurabilir. Modelin döngüsel olarak iĢletilmesinin ardındaki temel düĢünce bileĢenlerdeki değiĢikliklere göre hızlı aksiyon alabilme ve planı en ideal geleceğe doğru güncelleme fikridir. Belirtilen nitelikteki modelin sağlıklı iĢletilmesinde, açık ve doğru iletiĢim ile gerçekçi geri bildirimler önem teĢkil etmektedir. Tasarlanacak stratejik yönetim modelinin çevre bileĢenlerindeki değiĢikliklere reaksiyon verebilecek Ģekilde dinamik bir yapı içerinde tasarlanması gerekmektedir. Organizasyonu oluĢturan faktörlere göre stratejik yönetimin resmiyet ve detay düzeyi farklılıkları göstermektedir. Çizelge 1.1‟de stratejik yönetimi etkileyen faktörlerin, resmiyet ve detay değiĢimleri ile olan iliĢkisi gösterilmiĢtir. Burada organizasyonun ölçeği kilit faktördür, küçük ölçekli organizasyonlarda stratejik yönetim anlayıĢının resmiyeti daha düĢük ve ilgilendiği detaylar daha azdır. Çizelge 1.1 Stratejik yönetim sisteminin tasarlanmasını etkileyen faktörler[8]. Daha Fazla Resmiyet Organizasyonu Daha Az Resmiyet ve Detay OluĢturan Ve Detay Eğilimindeki ArtıĢ Faktörler Eğilimindeki AzalıĢ Organizasyon Küçük Ölçekli   Büyük Ölçekli Yönetim Tarzı
  21. 21. 11  Politika Üreten Demokratik   Otoriter Günlük Taktiksel  Sezgisel Aksiyon Alan  Planlamada Uzman   Planlamada Uzman Olmayan  Çevre Ortamın Yapısı  Ġstikrarlı Ġstikrarsız   Rekabetin Az Olduğu  Pazar ve MüĢterinin Çok Olduğu  Tek Bir Pazar ve MüĢterinin Olduğu  Rekabetin Çok Olduğu  Hizmetin ve Üretimin Yapısı  Uzun Üretim Zamanları Kısa Üretim Zamanları   Sermaye Yoğun  Emek Yoğun  Entegre Üretim Süreci Basit Üretim Süreci   Yüksek Teknoloji Basit Teknoloji  Pazarın Yeni Ürüne Tepki Süresi Kısa   Pazarın Yeni Ürüne Tepki Süresi Uzun Problemlerin Doğası  Problemlerle YüzleĢme Süresi Uzun Problemlerle YüzleĢme Süresi Kısa  Planlama Sisteminin Amacı  Bölümler Arası Aktivite Koordinasyonu Yöneticilerin Eğitilmesi  Özetle, strateji farklılık yaratmak ile ilgilidir, bu nedenle farklı aktivite ve eylemleri bir araya getirerek özgün değer paketi üretmektir[11]. Stratejik yönetim ise organizasyonun bütününe giriĢimci bir Ģekilde odaklanma kabiliyetidir[8]. Bu nedenle stratejik yönetim günlük sorunların, problemlerin ve krizlerin ötesinde bir bakıĢ açısıdır ve kurumun topyekün geliĢmesine ve ilerlemesine yöneliktir. Bu konu Ģöyle bir
  22. 22. 12 benzetme ile daha netleĢtirilebilinir. “Strateji ağaçlar ile değil, ormanın doğası ile ilgilenir8”. Bütünü görmeye yönelik olmak, bir organizasyonun hem pro-aktif hem de re-aktif olarak geleceğini planlamasına imkan tanır. Geleceğini kendini ellerinde tutmaya çalıĢan bir organizasyon, stratejik yönetim sayesinde koĢullara uyum sağlamada çevik bir eylem sergileyebilme yeteneğini sahip olmaktadır. Tüm kurumların gayri resmi, yapılandırılmamıĢ veya düzensiz dahi olsa mutlaka bir var oluĢ sebebi ve bir stratejisi vardır. Günümüz dünyasını ele aldığımızda hem pazar koĢullarındaki hız değiĢimler, hem de teknolojinin sürekli yenileniyor ve geliĢiyor olması stratejik yönetim yaklaĢımın geçmiĢ yıllara göre hiç olmadığı kadar önemli kılmıĢtır. Küçük veyahut büyük ölçek fark gözetmeden, özel, resmi, kar amacı gütmeyen tüm kurumlar için stratejik yönetim süreci kullanılması zaruri bir araç haline gelmektedir. Stratejik yönetim tekniklerini kullanarak geleceklerini planlamayan tüm kurumların zaman ile misyonlarını tamamlayacakları ve küreselleĢme koĢullarına ayak uyduramayacakları genel bir temayüldür. Özellikle küresel ısınmanın etkisinin kuvvetlendiği ve dünyanın mevcut kaynaklarını giderek azaldığı bu yüzyılda kaynakların belirli stratejiler doğrultusunda verimli kullanılması bir hayli önem kazanmaktadır. Bu nedenle organizasyonlar reaktif bir tepki yerine proaktif bir tepki ile çevrelerindeki değiĢiklikleri gözlemlemeli ve bunlara karĢı aksiyon oluĢturmalıdır. “Ġyi bir stratejist plan yaparak planın gerçekleĢme durumunu kontrol ederken kötü bir stratejist hiçbir zaman plan yapmaz ve insanları kontrol etmeye çalıĢır” [8]. 1.6. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Önemi Yeni kamu yönetimi anlayıĢı, kamunun kaynak kullanımında, aldığı kararlarda, yürüttüğü iĢlerde vatandaĢ beklentilerini ve gereksinimlerini karĢılamanın esas olduğunu vurgulamaktadır. Kamu kaynaklarının kullanılmasından dolayı buradaki planlama faaliyetleri azami derece de maliyet duyarlı olmak zorundadır. Yeni kamu yönetimi anlayıĢı içerisinde genel yaklaĢım en ekonomik koĢullarda en iyi hizmeti almaya ve üretmeye odaklıdır. Ülkemizde, bürokrasinin fazlalığı ve prosedürlerin çokluğunun dolayı kamu yönetiminde hantallık ve verimsizlik artmaktadır. Bununla
  23. 23. 13 birlikte kamu kuruluĢlarının, örgüt içi kurallar, personel, bütçe, fiziki ve maddi olanaklar açısından da yetersizlikleri vardır. Kamu yönetiminde çalıĢanlara ve orta düzey yöneticilere karar verme yetkisi tanınmamaktadır. Gerçekte, çalıĢanların da böyle bir sorumluluk almada istekli olmadıkları gözlenmektedir. Kamu yönetiminin her alanı kesin ve ayrıntılı kurallarla belirlenmiĢtir. Bir iĢi kurallara bağlı kalarak yapmak, daha verimli, etkili ve tutumlu yapmaktan önemli ve geçerlidir. Kuralların ayrıntılı düzenlemesi, kuralların bürokrasi tarafından bir amaç olarak benimsenmesi sonucunu doğurmaktadır. Bütçe ödeneklerinin yetersizliği, tahsisinden harcanmasına kadar zaman alan ve çok sayıda iĢlem içeren süreç, finansal yapıyla ilgili karĢılaĢılan sorunlar arasındadır. Personelin norm kadroların belli olmaması, personel dağılımının hizmet gereklerinden sapmalarla belirlenmesi, hizmet içi eğitim yetersizliği, yeniliklere kapalılık, ücret ve ödüllendirme sisteminin yetersizlikleri de yürütülen hizmetlerin niteliğini ve kalitesini etkilemektedir[1]. Sistem düĢüncesi içerisinde ele alındığında iç ve dıĢ unsurlardaki geliĢmeler ve değiĢimler kamu yönetiminin de yeniden yapılandırılmasını gerektirmektedir. Ne yazık ki değiĢimlerin kendiliğinden geliĢmesi beklenirken, Türk Kamu Yönetimi sisteminde değiĢime bir direnç mevcuttur. AB Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye Ulusal Programı ve VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planı kamu yönetiminde stratejik planlama, toplam kalite yönetimi, mali kontrol ve performans denetimini zorunlu kılmaktadır[1]. Buna bağlı olarak kamuda stratejik planlamaya iliĢkin hükümler, 10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 01.01.2005 tarihinde yürürlüğe[2] girmiĢtir. VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planına göre “kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasında verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun dolayısıyla da performansın artırılması; kamu kurum ve kuruluĢlarında görev ve teĢkilat yapıları arasında uyum sağlanması, gerekli sayı ve nitelikte personel istihdamı, personelin bilimsel ve teknolojik geliĢmeler ıĢığında eğitiminin sağlanması, çalıĢanlarının performansını etkin bir Ģekilde ölçen bir sisteme kavuĢturulması, yetki devri ve esneklikle beraber hesap verme sorumluluğunun ve yönetsel saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin ve çalıĢanlarının politika ve strateji oluĢturma kapasitesinin geliĢtirilmesi ve kamu hizmetlerinin sunumunda kalite
  24. 24. 14 anlayıĢının ve bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin yerleĢtirilmesi temel ilkeler olacaktır[12].” AB Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye Ulusal Programı göre ise “aĢırı merkezi yapı içinde çalıĢan ve sık sık siyasi müdahalelere konu olan kamu kuruluĢları, genel olarak politika üretme kapasitesinden yoksun hale gelmiĢlerdir. KuruluĢ düzeyinde stratejik planların hazırlanması sonucunda kuruluĢlar varlık nedenlerini (misyon), ulusal plan ve stratejiler çerçevesinde netleĢtirecek, politika ve önceliklerini ortaya koyabilecek performans göstergeleri geliĢtirmek suretiyle baĢarılarını ölçebilecektir[13].” Belirtilen esaslar neticesinde kamu kuruluĢlarının da stratejik planlama araçlarını kullanarak kendi stratejik yönetim süreçlerini oluĢturmaları giderek önem kazanmaktadır. Yüzeysel olarak bakıldığında stratejik planlamanın kamusal organizasyonlarda uygulanabilirliği bir hayli zordur. Genellikle organizasyonun misyon ve hedeflerine bürokratların ve politikacıların direkt veya indirekt etkileri olmakta, ana kararlar üzerinde baskı politikaları oluĢabilmektedir. Ayrıca kamu kurumlarının stratejik konuları medya ortamlarında da tartıĢılmaya açık durumdadır. Bir stratejik planlamanın kamusal organizasyonlarda uygulanabilirliği için aĢağıda belirtilen: Stratejiler pazarlık edilebilir olmalı DıĢ paydaĢlar stratejik yönetim sürecine dahil edilmeli Sosyo-politik meseleler net ve tatmin edici Ģekilde adreslenmeli Yöneticiler aktif olarak süreç içerisinde görev yapmalı ve ana rolü üstlenmeli Stratejik yönetim süreci bürokrasiyi en az seviyeye indirebilecek düzeyde esnek olmalı Stratejiler belirli düzeylere kadar gizliliğini koruyabilmeli ama mutlaka belirli seviyelerde de olsa paydaĢlarla paylaĢılmalı esaslarına dikkat edilmesi gerekmektedir.
  25. 25. 15 2. YÜKSEKÖĞRETĠM’DE STRATEJĠK PLANLAMA 20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarıĢ ile birlikte biliĢim ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan önemli geliĢmeler, her alanda olduğu gibi yükseköğretim alanında da sistemlerin yeniden değerlendirmelerini ve geliĢmeler ıĢığında yeniden yapılandırmalarını beraberinde getirmiĢtir. Her geçen gün yükseköğretime olan talebin artmakta, buna karĢın kamu kaynaklarından yükseköğretim kurumlarına ayrılan kaynakların aynı oranda artmamaktadır. YaĢanan hızlı ekonomik ve sosyal değiĢimler ile bilgi ekonomisi ve toplumu esaslı geliĢmeler yükseköğretim kurumlarından daha nitelikli hizmet beklentisini doğurmuĢtur. Bu nedenle hızla daha büyüyen ve yönetimi daha kompleks hale gelen yükseköğretim kurumlarının eğitim, öğretim, araĢtırma ve diğer hizmetlerinde sistematik ve stratejik yaklaĢımlar zorunlu hale gelmektedir. Bu değiĢimin tetikleyicisi Lizbon Süreci ile baĢlayan ve Avrupa‟yı, 2010 yılına kadar dinamik ve etkin bir biçimde bilgi toplumu ve ekonomisine dönüĢtürmeyi hedefleyen radikal kararlardır. Avrupa‟da bu kapsamda ortak bir Avrupa Yükseköğretim Alanı (AYA) ve Avrupa AraĢtırma Alanı (AAA) oluĢturma çalıĢmaları Bolonya Süreci ile ĢekillenmiĢ ve takip eden süreçler ile geliĢmiĢtir. Böylelikle AYA içerisindeki yükseköğretim kurumlarının birbirleri ile uyum içinde kıyaslanabilir kalite düzeyinde hizmet vermeleri hedeflenmiĢtir[14]. AYA kapsamındaki geliĢmelerin ülkemize yansıması olarak yükseköğretim kurumlarının akademik ve idari hizmetlerinin kalite düzeylerinin iyileĢtirilmesi ve Bolonya Süreci kapsamında kalite güvencesi konusunda ülkeler arası iĢbirliğinin geliĢtirilmesi yönünde öngörülen çalıĢmaların baĢlatılması amacıyla Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliği hazırlanmıĢ, 25942 Sayı ve 20.09.2005 tarihli Resmi Gazetede yayımlanarak yürürlüğe girmiĢtir. Üniversitelerarası Kurul'un 30.09.2005 tarihinde Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunu (YÖDEK) üyeleri belirleyerek kurulmuĢtur[14].
  26. 26. 16 YÖDEK‟in görevleri Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliğinin yedinci maddesinde tanımlanmıĢtır. Madde 7‟ye göre Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunun görevleri Ģunlardır: a) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda, yükseköğretim kurumlarının akademik ve idari hizmetlerinin değerlendirilmesi, kalitelerinin geliĢtirilmesi, kalite düzeylerinin onaylanması ve tanınması ile ilgili stratejileri, süreçleri, usul ve esasları belirlemek, gerektiğinde güncellemek ve yükseköğretim kurumlarına bildirmek, b) Bu maddenin birinci fıkrasının (a) bendine göre belirlenecek stratejiler, usul ve esaslar çerçevesinde, yükseköğretim kurumları tarafından hazırlanan yıllık değerlendirme raporlarını incelemek, inceletmek ve kendi hazırladığı veya hazırlatacağı yıllık Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu Raporunu, yükseköğretim üst kurullarının baĢkanlıklarına sunmak, c) Yükseköğretim kurumlarının akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme kurullarından gelen kalite geliĢtirme çalıĢmaları arasından örnek uygulamaları, diğer yükseköğretim kurumları ile paylaĢmak, d) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda, yükseköğretimde uluslararası karĢılıklı tanınma ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarına Yükseköğretim Kurulu adına katılmak ve bu çalıĢmaların ulusal düzeyde yürütülmesini sağlamak, e) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda, ulusal düzeyde yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarını yürütebilecek bağımsız kurum, kuruluĢ veya kurullara Yükseköğretim Kurulu tarafından quot;Kalite Değerlendirme Tescil Belgesiquot;nin verilebilmesi için usul ve esasları belirlemek, bu kapsamda baĢvuruları incelemek ve onay için Yükseköğretim Kuruluna sunmak, f) Yükseköğretimde uluslararası karĢılıklı tanınma çalıĢmaları kapsamında, uluslararası düzeyde quot;Kalite Değerlendirme Tescil Belgesiquot;ne sahip, yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
  27. 27. 17 çalıĢmalarını yürütebilecek bağımsız, uluslararası kurum, kuruluĢ veya kurulların tescil belgelerinin Yükseköğretim Kurulu tarafından tanınması için usul ve esasları belirlemek, g) Bu maddenin birinci fıkrasının (e) ve (f) bentlerinde belirtilen Kalite Değerlendirme Tescil Belgesine sahip kurum, kuruluĢ veya kurulların, bu Yönetmelikte yer alan yetkilerini sürdürebilmeleri ve gerektiğinde bu yetkilerinin Yükseköğretim Kurulu tarafından iptali için usul ve esasları belirlemek, h) Yükseköğretim kurumlarının akademik değerlendirme, kalite geliĢtirme ve kalite düzeylerinin onaylanması ve tanınması çalıĢmaları ile ilgili yapılacak her türlü düzenlemede Yükseköğretim Kuruluna destek vermek[15]. Yükseköğretim kurumundaki akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme sürecinden sorumlu olmak üzere her yükseköğretim kurumunda Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Kurulu (ADEK) kurulmuĢtur. ADEK‟in görevleri ise Ģöyle tanımlanmıĢtır: a) Ġlgili yükseköğretim kurumunda, kurumun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda, akademik ve idari hizmetlerin değerlendirilmesi, kalitesinin geliĢtirilmesi ve kalite düzeyinin onaylanması için yapılacak her türlü çalıĢmayı yürütmek, b) Ġlgili yükseköğretim kurumunda quot;iç değerlendirmequot; çalıĢmalarını yürütmek ve buna bağlı olarak iç değerlendirme raporunu hazırlamak veya hazırlatmak, c) Ġlgili yükseköğretim kurumunun quot;dıĢ değerlendirmequot; yaptırması durumunda, gerekli hazırlıkları yapmak, dıĢ değerlendirici kurum, kuruluĢ veya kurula her türlü desteği vermek, ç) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu ile yakın iliĢkide çalıĢmak, Komisyonun belirleyeceği usul ve esaslar doğrultusunda çalıĢmaları yürütmek ve örnek uygulamaları Komisyon ile paylaĢmak, d) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu kararlarını ilgili yükseköğretim kurumunun akademik birimlerinde duyurmak, uygulamalarını takip etmek ve bu uygulamaların sonuçlarını izlemek,
  28. 28. 18 e) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunun yükseköğretim üst kurullarına hazırlayacağı raporlara destek vermektir[16]. YÖDEK tarafından koordine edilen yükseköğretimdeki stratejik planlama süreci Ģekil 2.1‟de gösterilmiĢtir. Ana süreç yükseköğretim kurumlarının, Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliği ve Yükseköğretim Kurulu‟nun Yükseköğretim Ulusal Stratejik Planı ıĢığında Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu (YÖDEK) tarafından belirlenen kalite değerlendirme ve geliĢtirme süreçlerini dikkate alarak kendi kurumsal temelleri (misyon, vizyon ve değerleri) üzerinde stratejik yapılanmalarını ve bu çerçevede kalite düzeylerini geliĢtirme çalıĢmalarını yürütmelerini öngörmektedir14. ġekil 2.1 Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Ana Süreç Haritası[14].
  29. 29. 19 YÖDEK‟in yükseköğretim akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarında kullanmayı benimsediği stratejik yaklaĢım ġekil 2.2‟de gösterilmiĢtir. ġekil 2.2 Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme ÇalıĢmaları Stratejik YaklaĢımı[14]. ġekil 2.2‟de belirtilen yaklaĢım, kurumun bir bütün halinde içinde bulunduğu çevresel faktörlerle birlikte değerlendirilmesi ve buna dayalı stratejiler geliĢtirilmesini esas alır. Bu yaklaĢımın en temel özelliği esneklik olup, yükseköğretim kurumlarında kurumsal bazda uygulanabileceği gibi kurumların akademik ve idari birimler ile onların alt birimleri düzeyinde de uygulanabilir olmasıdır[14]. ġekil 2.2‟de belirtilen stratejik yaklaĢımı hayata geçirecek olan yükseköğretim kurumlarına yönelik stratejik planlama, uygulama ve değerlendirme süreci YÖDEK tarafından Ģekil 2.3‟de gösterildiği gibi tanımlanmıĢtır.
  30. 30. 20 ġekil 2.3 Yükseköğretim Kurumlarında Akademik değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Süreci[14]. ġekil 2.3‟de belirtilen sürecin en belirgin özelliği kurumsal misyon ve vizyona dayalı bir süreç olmasıdır. Bu süreç yükseköğretim kurumlarının kendi özerk farklı yapılarına saygılı ve onların kendi belirleyecekleri misyon, vizyon, strateji ve hedefler doğrultusunda farklılıklarıyla geliĢmelerine olanak tanıyan esnek bir yapıya sahiptir. Kurumsal değerlendirme çalıĢmalarında, özdeğerlendirme çalıĢmaları ile kurumun mevcut durumunu ve çevre değerlendirme çalıĢmaları ile kurumu etkileyen dıĢ faktörlerin tespiti ve bunları dikkate alarak kendine özgü stratejiler ve hedefler belirlemesi öngörülmektedir. Bu kapsamda, değerlendirme yapan her birimin (yükseköğretim kurumu, fakülte, bölüm, enstitü, araĢtırma merkezleri, idari birimler, v.b) bir üst düzeyin stratejilerine ve misyonuna uygun bir stratejik yapılanma içerisinde olması beklenir. Belirlenen stratejiler doğrultusunda, ilgili kurumun/birimin alt birimlerinin yıllık hedefleri
  31. 31. 21 belirlenir ve birim hedefleri o birimdeki faaliyet/proje/süreç hedeflerine dönüĢtürülerek her hedefin performansının izlenmesini sağlayan performans göstergeleri oluĢturulur. Kurumsal projeler/faaliyetler/süreçler belirlendikten sonra gerekli kaynak (insan, sermaye, bilgi teknolojileri vb.) planlaması yapılarak kurum/birim/altbirim bütçesi oluĢturularak, “Stratejik Plan” hazırlanır[14]. 2.1. Tanımlar ve Kavramlar Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Rehberine göre stratejik planlama faaliyetlerinde kullanılacak olan tanımlar ve kavramlar aĢağıdaki baĢlıklar altında tanımlanmıĢtır. Birey Hedefleri: Birimlerin (Fakülte, Meslek Yüksekokulu, Bölüm, Program vb. gibi) belirlemiĢ oldukları hedeflerini gerçekleĢtirmek için o birimlerde çalıĢan bireylerin yapmaları gereken faaliyet ve çalıĢmaları gösteren ölçülebilir nitelikteki hedeflerdir. Birim Hedefleri: KuruluĢun belirlemiĢ olduğu stratejiler doğrultusunda alt birimlerinin ulaĢmak istedikleri noktaları gösteren temel amaçlarıdır. Bu hedeflerin net anlaĢılır ve ölçülebilir aktivite ve eylemleri içermesi gerekir. Çevre Değerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun stratejik planlama sürecinde etkilendiği ve etkilediği çevresel koĢulların değerlendirilmesidir. Örneğin; toplumsal unsurların yüksek öğretim kurumları ile iliĢkileri, yasal uygulamalar, eğitim-öğretim teknolojilerindeki geliĢmeler, YÖK, ÜAK, uluslararası geliĢmeler bu kapsamda ele alınabilir. DıĢ Değerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun, yönetsel, eğitim-öğretim, araĢtırma, ile toplumsal ve idari hizmetlerinin kalitesinin, ilgili kurumdan bağımsız dıĢ değerlendiriciler tarafından değerlendirilmesidir. DıĢ Değerlendiriciler: Yurt içi veya yurt dıĢında faaliyet gösteren quot;Kalite Değerlendirme Tescil Belgesiquot;ne sahip kurum, kuruluĢ veya kurullardır.
  32. 32. 22 Değerlendirme Ekipleri: Yükseköğretim kurumlarında kurumsal değerlendirme çalıĢmaları yapmak üzere görevlendirilen ekiplerdir. Faaliyet ve Projeler: Yükseköğretim kurumlarının stratejilerini hayata geçirmelerini sağlayan ve performanslarını gösteren faaliyetleri ve projeleridir. ĠyileĢtirme: Bir yükseköğretim kurumunda belirlenen sonuçlarla elde edilen sonuçların arasındaki sapmanın azaltılması için yapılan çalıĢmalardır. ĠyileĢtirme Eylem Planları: Bir yükseköğretim kurumunun, iç veya dıĢ değerlendirme sonuçlarına göre yapılacak olan iyileĢtirme eylemlerini, ilgili sorumlularını ve zamanlamasını gösteren planları ifade eder. Kalite Belgesi: Bir yükseköğretim kurumunun, dıĢ değerlendirme sonucunda aldığı, eğitim, öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalite düzeyini gösteren belgedir. Kalite Değerlendirme Tescil Belgesi: Yükseköğretim kurumlarından bağımsız kurum, kuruluĢ veya kurulların, yükseköğretim kurumlarında akademik ve idari hizmetlerin kalite düzeyini ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarını değerlendirmeye yetkili olduğunu gösteren belgedir. Kalite GeliĢtirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesinin sürekli iyileĢtirilmesidir. Kalite Onayı ve Tanınma: Bir yükseköğretim kurumunun, quot;Kalite Belgesiquot; alarak kalite düzeylerinin onaylanması, ulusal veya uluslararası diğer yükseköğretim kurumları ve ilgili kuruluĢları tarafından kalitesinin tanınmasıdır. Kaynak Planlaması: Hedefleri gerçekleĢtirmek için gerekli olan ekonomik ve insan gücü kaynaklarının planlanmasıdır.
  33. 33. 23 Kurum Ġçi Periyodik Gözden Geçirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesini, kalite geliĢtirme çalıĢmalarını, iyileĢtirme faaliyetlerini ve sonuçlarını periyodik olarak değerlendirmesidir. Kurumsal Değerlendirme: Kurumun YÖDEK akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme süreci kapsamında yaptığı özdeğerlendirme ile çevre değerlendirmesinin bir bütünüdür. Kurumsal Hedefler: Yükseköğretim kurumlarının kendi stratejilerini hayata geçirmek için kurumsal bazda belirledikleri ölçülebilir nitelikte faaliyet ve projelerdir. Misyon: Kendisi için belirlediği temel varlık gerekçesi ve görevleridir. Özdeğerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesinin ve kurumsal kalite geliĢtirme çalıĢmalarının, ilgili kurumun görevlendireceği değerlendiriciler tarafından kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak değerlendirilmesidir. Performans: Bir yükseköğretim kurumunun, belirlediği stratejik hedeflerine ulaĢabilme derecesidir. Performans Göstergesi: Hedeflere ne oranda ulaĢıldığını gösteren ölçülebilir nitelikteki unsurlardır. Politika: Bir kuruluĢun günlük uygulamalarını yönlendiren yaklaĢımlardır. Program: Bir yüksek öğretim kurumunun akademik birimlerinin bölüm, program, bilim veya sanat dalıdır. Saha Ziyareti: DıĢ değerlendiricilerin değerlendirme yapabilmek amacı ile kuruma gelmeleri ve değerlendirmeleri yerinde yapmalarıdır.
  34. 34. 24 Strateji: Bir kurumun temel amacı doğrultusunda nasıl yönlendirilmesi gerektiğini belirleyen ve davranıĢını oluĢturan yaklaĢımdır. Stratejik Hedefler: Bir yükseköğretim kurumunun, misyonu doğrultusunda belirlenmiĢ stratejik önemi olan amaçlarıdır. Stratejik Planlama: Bir yükseköğretim kurumunun, iç veya dıĢ değerlendirme sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi, bunların ıĢığında kalitesini geliĢtirecek olan stratejilerini oluĢturması, bu stratejileri ölçülebilir hedeflere dönüĢtürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek onları sürekli izlemesi sürecidir. Stratejik Plan Uygulama Süreci: Yapılan eylem planlarında belirlenen eylemlerin hayata geçirilmesi sürecidir. Sorgulama ve Ölçme: Bir yükseköğretim kurumunun belirlemiĢ olduğu faaliyet ve projeleri ne oranda gerçekleĢtirildiğinin sorgulanması ve sonuçların ölçülebilir göstergelere göre belirlenmesidir. Süreç: Belirli bir amacı gerçekleĢtirmek için gerekli her türlü girdiyi alarak beklenen sonuçları oluĢturmak için gerçekleĢtirilen eylemlerin bütünüdür. SWOT Analizi: Bir kuruluĢun kuvvetli ve zayıf yönlerini, önündeki fırsatları ve tehditleri ortaya çıkaran ve buna dayalı olarak stratejilerin geliĢtirildiği analizdir. Uygulama Planı: Bir yükseköğretim kurumunun, strateji ve hedeflerine dayalı yapılacak olan faaliyet ve projeleri ile ilgili sorumlularını ve zamanlamasını gösteren planlardır. Vizyon: Yükseköğretim kurumunun gelecekte ulaĢmak istediği idealleridir.
  35. 35. 25 Yıllık Değerlendirme Raporu: Bir yükseköğretim kurumunun, akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarının sonuçlarını içeren ve ilgili yükseköğretim kurumu tarafından her yıl hazırlanan raporudur. Yükseköğretim Kurumu Öğrenci Konseyi: Yükseköğretim kurumlarında öğrencilerin kendi aralarında demokratik usullerle kurdukları ilgili yükseköğretim kurumunun öğrenci birliğidir[14]. 2.2. Yükseköğretim Kurumları için Stratejik Planın Özellikleri DPT‟nin hazırlamıĢ olduğu Kamu Ġdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzuna göre bir stratejik plan girdilerin değil, sonuçların planlanması olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle kamu hizmetleri ile elde edilecek sonuçlara odaklıdır. Aynı zamanda değiĢimin planlanması olduğundan değiĢimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret eder ve değiĢimi destekler. Planlama, dinamik ve geleceği yönelik bir olgudur. Düzenli olarak gözden geçirilmesi ve değiĢen Ģartlara göre uyarlanması gerekir. Planın gerçekçi olması gerekir ve arzu edilen, ulaĢılabilir bir geleceği resmetmelidir. Disiplinli ve sistemli bir Ģekilde, bir kuruluĢun kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını ve yaptığı Ģeyleri niçin yaptığını değerlendirmesi, Ģekillendirmesi ve bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesi faaliyetlerine baz teĢkil eder. Ayrıca hesap verme sorumluluğuna temel oluĢturur, sonuçların nasıl ve ne ölçüde gerçekleĢtirildiğinin izlenmesine, değerlendirilmesine ve denetlenmesine belirler. Katılım, stratejik planlamanın en önemli unsurudur ve sürecin kuruluĢun en üst düzey yetkilisi tarafından tam olarak desteklenmesi Ģarttır. Bununla beraber, ilgili tarafların, diğer yetkililerin, idarecilerin ve her düzeydeki personelin katkısı, ortak çabası ve desteği olmaksızın, stratejik planlama baĢarıya ulaĢamamaktadır. Stratejik planlama günü kurtarmaya yönelik algılanmamalıdır, uzun vadeli bir yaklaĢımdır. Bir Ģablon değildir, kuruluĢların farklı yapı ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir araçtır. Bu tür bir yaklaĢım planı salt bir belge olmaktan çıkarır. Stratejik planın hazırlanması, gerçekleĢtirilmesi için yeterli değildir. Planın sahiplenilmesi ve
  36. 36. 26 eyleme geçirilmesi gerekir. Bu nedenle asıl olan stratejik plan belgesi değil, stratejik planlama sürecidir. Bir stratejik plan sadece bütçeye dönük değildir, stratejik planlama sürecinde kaynak kısıtları dikkate alınmakla beraber, yıllık bütçe ve kaynak taleplerinin stratejik planları Ģekillendirmemeli; stratejik planın, bütçeyi yönlendirmesi gerekir[2]. 2.3. Yükseköğretim Kurumları Ġçin Stratejik Planlamanın Adımları Bir stratejik planlama süreci özetle bir kuruluĢun dört ana soruyu cevaplamasına yardımcı olan bir araçtır. Bu sorular Ģöyledir: Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz? BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? Belirtilen soruların cevaplarını bulmaya yönelik stratejik plan, üç yıllık veya beĢ yıllık yapabilirler. Belirlenen stratejiler öncelikle bu dönemler için seçilebilir. Ancak yapılan stratejik planda birim hedeflerinin yıllık olması ve sadece bir sonraki yılın hedeflerini içermesi gerekmektedir. Dolayısı ile uzun dönemli stratejik planlar hazırlansa bile her yıl bir sonraki yılın hedeflerinin belirlenmesi için plan yeniden gözden geçirilerek revize edilmelidir. Ancak, tutarlı bir yaklaĢım için belirlenen bir strateji en az iki yıl uygulanmalıdır[14]. Bu bölümde ġekil 2.3‟de verilen yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme süreci baz alınarak stratejik planlama sürecinin detayları açıklanacaktır. 2.3.1. Planlama Öncesi ÇalıĢmalar Bir stratejik planın baĢarısı ancak o kuruluĢun tüm katmanlarca planın sahiplenmesi ile gerçekleĢir. Bu yüzden stratejik planlama çalıĢması bir birimin yada komisyonun görevi
  37. 37. 27 olarak algılanmamalıdır. Her ne kadar planlama üst yönetimin sorumluluğu olsa dahi planlama yaklaĢımının organizasyonun tüm katmanlarınca benimsenmesi ve sahiplenilmesi gerekmektedir. Planın gerçekleĢme olasılığı, ancak katılımlı olduğu nispette artar ve tüm paydaĢlar tarafından benimsenebilir. Bir planın yukarıdan aĢağıya doğru indirilmesi gerçekleĢmesi için yeterli olmayabilir. AĢağıdan yukarıya gelecek bilginin yukarıdan aĢağıya indirilecek olan ile ortak bir zeminde ortak bir anlayıĢta buluĢturulması daha doğrudur. Planlama öncesi çalıĢmaların ilk faaliyeti planlama kurulunun oluĢturulmasıdır. Bu kurulun asli görevi planlamayı yapmak değil, plan çalıĢmalarını koordine etmektir2. Planlama çalıĢmalarında toplantıların organizasyonu, iç ve dıĢ iletiĢimin sağlanması, envanter yönetimi gibi hizmetler planlama kurulu tarafından icra edilir. Planlama kuruluna seçilecek üyelerde aĢağıda belirtilen Ģartlar aranmalıdır: Grubun oluĢturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilmeli, grupla uyumlu çalıĢabilme niteliklerine sahip olmalı, Görev yaptığı birimi temsil edebilmeli, Stratejik planlama çalıĢmalarına yeterli zamanı ayırabilmeli, ÇalıĢmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalı, ÇalıĢmalara gönüllü olarak katılmalıdır[2]. Planlama ekibince kurumun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmeli, farklı kademedeki yöneticiler ve farklı uzmanlıklara sahip kiĢiler planlama kurulunda yer almalıdır. ÇalıĢma sürecince üyelerin değiĢtirilmemesine dikkat edilmelidir. Tavsiye edilen üye yeter sayısı 8 ila 16[2] arasındadır. Üye sayısının birlikte karar üretmeye imkan vermeyecek kadar çok veya farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar az olmaması gerekmektedir. Planlama ekibinin belirlenmesinden sonra ilgili iddia sahiplerini asgari müĢterekte bilgi altyapısına getirmek için stratejik planlama konusundaki eğitim ihtiyaçları tespit edilmeli ve gerekli eğitimlerin; kapsamı, niteliği, süresi ve katılımcıları belirlenerek, eğitimler verilmelidir.
  38. 38. 28 Stratejik planlama zaman alıcı bir faaliyettir. Planlamanın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için planlama ekibinin stratejik planı oluĢturmaya yönelik bir eylem planı hazırlamalıdır. Örnek bir eylem planı Çizelge 2.1‟de gösterilmiĢtir. Çizelge 2.1 Stratejik planlama örnek yol haritası[14]. Süresi Toplam Süre EYLEM AÇIKLAMA (Hafta) (Hafta) Stratejik planlama kurulunun kurulması 1 1 Stratejik planlama eğitimlerinin yapılması 2 3 Kurumun misyonunun belirlenmesi veya değerlendirilmesi Kurumun vizyonunun belirlenmesi veya değerlendirilmesi Kurumun temel değerleri ve politikalarının belirlenmesi veya değerlendirilmesi Kurum içerisinde Özdeğerlendirme çalıĢmasının 3 6 yapılması Kurumun çevresel analizlerinin yapılması 2 6 SWOT analizlerinin yapılması (önceki SWOT 1 9 sonuçlarının dikkate alınması) Kurumun 3 veya 5 yıllık strateji ve amaçlarının belirlenmesi veya mevcut strateji ve amaçların 2 11 değerlendirilmesi Birim hedeflerinin izleyen yıl için birim hedeflerini 2 13 (ölçülebilir nitelikte açık ve anlaĢılır) belirlenmesi Kurumun faaliyetleri ve projelerinin belirlenmesi 2 15 Kurumun ve birimlerin performans göstergelerinin 1 16 belirlenmesi, hedef değerlerinin oluĢturulması Kaynak planlaması ve bütçenin oluĢturulması Taslak planın oluĢturulması 1 17 Bütçenin hazırlanması 2 19 Planın yönetim kurulu ve senato tarafından 1 20 onaylanması Planın son haline getirilip bastırılması ve paydaĢlar 1 21 ile paylaĢılması Planlama öncesi çalıĢmaların bir tanesi de paydaĢ analizidir. PaydaĢ (stakeholder) teorisi 1980‟de ortaya çıkmıĢ stratejik yönetim ve kurumsal yönetiĢimde kullanılan bir kavramdır. Ġddia sahibi (paydaĢ), bir organizasyonun aksiyonlarından etkilenen ve aksiyonları ile organizasyonu etkileyen kiĢi anlamına gelmektedir[17]. PaydaĢların
  39. 39. 29 kuruluĢ hakkındaki görüĢlerinin alınması, bu görüĢlerin stratejik plan sürecine yansıtılması ve katılımın geniĢ tabanlı sağlanması önemlidir. Bir iddia sahibinde (paydaĢta) aranacak özellikler: Kültürel bağlama hakim olması, yerel iletiĢim dilini bilmesi Kuruma bağlılığı olması Sosyal sorumluluk sahibi olması Problemler ve proje hedefleri ile ilgili olması ĠĢbirlikçi ve uzlaĢmacı bir tutuma sahip olması Krizlerle ilgili konulara çözüm üretebiliyor olması ÇatıĢma çözümlemeye yönelik yaklaĢım sergilemesi GörüĢ birliği kurabilmesi MüĢterek sonuçlar üretebilmesi olarak tanımlanmaktadır[18]. Bir kuruluĢun paydaĢları tespit edilirken aĢağıdaki soruların kullanılması tavsiye edilir2. KuruluĢun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir? KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir? KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir? KuruluĢun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir? KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir? Yukarıdaki sorulara verilen cevaplara göre paydaĢlar tanımlanmıĢ olur. Daha sonra paydaĢlar, iç ve dıĢ paydaĢlar ile yararlanıcılar/müĢteriler olarak sınıflandırılır. Ġç PaydaĢlar: KuruluĢtan etkilenen veya kuruluĢu etkileyen kuruluĢ içindeki kiĢi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluĢlardır. DıĢ PaydaĢlar: KuruluĢtan etkilenen veya kuruluĢu etkileyen kuruluĢ dıĢındaki kiĢi, grup veya kurumlardır. KuruluĢ faaliyetleriyle iliĢkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluĢları, kuruluĢa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dıĢ paydaĢlara örnek olarak verilebilir.
  40. 40. 30 MüĢteriler (Yararlanıcılar): KuruluĢun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kiĢi, grup veya kurumlardır. MüĢteriler dıĢ paydaĢların alt kümesidir[2]. Gruplandırılan paydaĢlar önem derecesine göre önceliklendirilir. Önceliklendirilmedeki esas paydaĢın kuruluĢun faaliyetlerinden etkilenme ve kuruluĢun faaliyetlerini etkileme gücüdür. Önceliklendirilen paydaĢlar bir değerlendirme sürecinden geçirilmelidir. Değerlendirme esnasında, kuruluĢun hangi faaliyetleri ile ilgili olduğu, kuruluĢtan beklentilerinin ne olduğu, kuruluĢun faaliyetlerini olumlu olumsuz ne Ģekilde etkilediği, paydaĢın kurumu etkileme gücünün ne olduğu ve kurumun faaliyetlerinden olumlu olumsuz ne Ģekilde etkilendiği incelenir. Ġnceleme neticesinde önem sırasına göre bir paydaĢ listesi oluĢturulur ve bu paydaĢların görüĢleri alınır. PaydaĢların görüĢlerinin alınmasında mülakat, toplantı, anket, atölye çalıĢması gibi yöntemlerden yararlanılır. GörüĢlerin alınmasında temel olarak altı çizilecek sorular Ģöyledir[2]: KuruluĢun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? KuruluĢun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? KuruluĢun geliĢtirilmesi gereken yönleri nelerdir? KuruluĢtan beklentileriniz nelerdir? ÇalıĢmalardan alınan sonuçlar kurumsal değerlendirme adımlarında kullanılır, iç ve dıĢ analiz sonucu oluĢturulacak SWOT için baz nitelik taĢımaktadır. 2.3.2. Kurumsal Temellerin Tespit Edilmesi YÖDEK rehberine göre kurumsal temeller yükseköğretim kurumunun misyonu, vizyonu ve değerlerinden oluĢmaktadır. Bu üç kavramın birlikte değerlendirilmesine yöngörü denilmektedir. Yöngörü üç adımla oluĢturulur. Öncelikle kurumun değerleri netleĢtirilmeli ve bu değerlerin kurum için ne anlam ifade ettiği tanımlanmalı, daha
  41. 41. 31 sonra kurumun misyonu bir diğer anlamı ile temel var oluĢ sebebi tespit edilmeli, son olarak da kurumun vizyonu yaratılmalıdır. Vizyon kurumun gelecekte olması arzu edilen geleceğin net bir resmini ifade etmelidir. Yöngörü bir kurumu baĢarıya götüren ilk ve temel yola çıkıĢ noktası olmalıdır. Temel Değerler: Bir kuruluĢun kurumsal ilkeleri ve davranıĢ kuralları ile yönetim biçimini ifade eder[2]. Bu nedenle değerler bir kurumun baĢarısının ve kurum felsefesinin özünü teĢkil ederler. Yöngörünün ġekil 2.4‟de ifade edildiği gibi iç içe girmiĢ üç halkadan oluĢtuğunu varsayarsak değerler çemberin merkezinde yer almaktadır[19]. Kurumsal Vizyon Kurumsal Misyon Temel Değerler Yöngörü ġekil 2.4 Yöngörü‟nün kapsamı. Temel değerlerin iĢlevi yöneticiye karĢılaĢtığı durumlarla ilgili olarak karar almada yardımcı olmasıdır, çünkü değerler amaçlara ve araçlara belirleyici sınırlar çizer. Değerler örgütün vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan inançların temelidir. Benzer
  42. 42. 32 durumlarda her seferinde baĢtan karar almayı önler, objektifliği ve tutarlılığı sağlar, yöneticilerin davranıĢlarını tahmin edilebilir kılar ve yetki devrini kolaylaĢtırır. yöneticilerin inisiyatif kullanmasına olanak verir, kurumsallaĢmayı sağlar[1]. Temel değerlerin nitelikleri, kurumun hafızasındaki inançları açık ve kesin bir dille ifade etmesi, organizasyondaki tüm bireylerin iĢlerini en iyi biçimde yapacakları Ģartları tanımlaması, kurumun vizyonuna ulaĢması için ihtiyaç duyulan sistem ve süreçleri desteklemesidir[2]. ġekil 2.4‟de gösterildiği gibi temel değerler bir kurumun baĢarısının inĢaa edilmesindeki en önemli yapı taĢlarıdır. Bu yapı taĢları, kurumu oluĢturan kiĢilere yönelik ortaya konan değerler, kurumun karar alma ve hizmet üretme sürecine iliĢkin değerler ve kurumun ürettiği hizmetin kalitesine yönelik beklentilerdir. Bu değerlerin oluĢmasındaki en önemli aktör kiĢilerdir. KiĢinin iĢi ile ilgili değerlerini nasıl geliĢtirdiği ise değerler paketi modeli ile açıklanmaktadır. ġekil 2.5‟de değer paketi modelini gösterilmiĢtir. Değerler paketi modeli merkezinde yer alan sosyal sorumluluk uygarlaĢmanın sağlanmasını temsil eder. Sosyal sorumluluğu saran dört küme ise bir kiĢinin iĢi ile ilgili ürettiği değerlerin boyutlarını ifade etmektedir. Hiçbir boyut diğerinde daha az veya çok önemli değildir. Önemli olan dengeli bir biçimde kiĢinin her boyut ile ilgili değer üretmesidir. En alt kısımda yer alan yaĢam tarzı ise kiĢinin dünya görüĢü ile alakalı olup kararlarında az yada çok etkisi olan alandır. Sosyal sorumluluk alanındaki değerler tartıĢılmaya gerek olmayan değerlerdir. Herkesin üzerinde rahatlıkla hem fikir olabileceği, ispatlanmasına ihtiyaç duyulmayan görüĢlerdir. Örneğin hoĢgörü kavramı herkesin büyük bir kuvvetle benimseyebileceği değerlerdendir.
  43. 43. 33 Devamlılık Uzmanlık Sosyal Sorumluluklar İletişim Kişisel Gelişim Yaşam Tarzı ġekil 2.5 Değerler paketi modeli[19]. Uzmanlık kiĢinin peĢinde koĢtuğu baĢarıdır. Buradaki değerler mevki, iktidar ve güç ile ilgilidir. Bu küme dıĢ çevrede kazanılan baĢarıları temsil etmektedir. Somut baĢarılar bu kümedeki en önemli motivasyon kaynağıdır. KiĢisel geliĢim, kiĢinin kendine meydan okuması, yaratıcılığını kamçılaması ve kendini sürekli geliĢtirmesi ile alakalı değerleri ifade eder. Bu küme arayıĢ, deneysellik, içsel besleniĢ ile ilgilidir. Burada motivasyonu sağlayan hiç denenmemiĢ meydan okuyan projelerdir. ĠletiĢim kümesinin odağında takım olma kabiliyeti yer alır. KiĢiler arası iliĢkiler, kiĢilerin iĢ süreçlerinde birbirlerine yardım etmesi, tecrübelerin paylaĢılması, katılım bu küme ile alakalı kavramlardır. Temel motivasyonu sağlayan birlikte kazanılan baĢarılardır. Devamlılık ise istikrarın, sürekli kalitenin odaklandığı kümedir. Burada temel motivasyon sağlayan kavram düzendir.
  44. 44. 34 YaĢam tarzı kiĢinin tüm aktivitelerinin toplandığı kümedir ve kiĢinin dünyayı algılayıĢ biçimi ile ilgilidir. Sosyal sorumluluk alanındaki netliğin aksine bu kümede tüm kavramlar kiĢiden kiĢiye farklılık göstermektedir[19]. Bir kurum değerlerini tanımlarken değerler paketi, modelinin altı kümesinden de değerleri içeren bir paket oluĢturmalıdır. Kurumun değerleri mutlaka sosyal sorumluluk içermeli, farklı uzmanlıkların uyum içerisinde açığa çıkmasına izin vermeli, kiĢilerin keĢfetme ve deneme içgüdülerini desteklemeli, paylaĢımcılığı ve katılımı sağlamalı ve tüm çalıĢanlarına istikrar vaat edebilmelidir. Bunların tümüyle birlikte farklı düĢünce ve görüĢlerin de hoĢgörü içerisinde bir arada bulunabileceği bir eko-sistem oluĢturmalıdır. Misyon: Bir kuruluĢun varlık sebebidir; kuruluĢun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Misyon bildirimi, kuruluĢun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir Ģemsiye kavramdır[2]. Misyon bir kurumun ana rekabet avantajıdır ve temel değerler üzerine inĢaa edilir[19]. Misyon, süreklidir, bir kere ulaĢılmakla ortadan kalkmaz. Yöneticilerin kararlarını, çalıĢanların davranıĢlarını etkiler ve biçimlendirir. Nicelikle ilgili olmaktan çok nitelikle ilgilidir. Ġçe dönük değil dıĢa dönüktür. Örgüte özgü ve ayırt edici iddiadır[1]. Misyon tüm organizasyonu oluĢturan paydaĢların temsili ile katılımlı olarak belirlenmelidir. Kamusal alanda faaliyet gösteren bir kurumun misyon bildirimin çerçevesi aĢağıda belirtilen maddeleri içermektedir: Misyon bildirimi özlü, açık ve çarpıcı Ģekilde ifade edilmeli, Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlanmalı, Yasal düzenlemelerle kuruluĢa verilmiĢ olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlemeli, KuruluĢun hizmet sunduğu kiĢi ve kuruluĢlar belirtmeli, KuruluĢun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlamalı[2].
  45. 45. 35 Vizyon: Albert Einstein‟ın söylediği gibi “Hayal gücü bilgi birikiminden daha önemlidir”. Bir vizyon gelecekte olmak istenilen konumun çok güçlü bir düĢünsel imajıdır. Değerlerimiz ile harmonize olmuĢ misyonun gelecekte neye benzeyeceğinin resmidir ve bu nedenle aklın ve kalbin bir arada çalıĢmasının sonucu olarak hayat bulabilir[19]. Vizyon kuruluĢun ideal geleceğini sembolize eder. KuruluĢun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluĢun farklı birimleri arasında birleĢtirici bir unsurdur. Bundan dolayı, bir çok iĢlevi yerine getiren kuruluĢlarda daha da önemli bir role sahiptir[2]. Vizyon bir kurumun pusulasıdır. Tüm yönlendiriciler görünmez olduğunda kurumu yönlendiren temel yaklaĢımdır. Tükenmeyen kapasiteye sahip bir imaj üzerine odaklanıldığında vizyonlar çok daha kuvvetli hale gelirler. Vizyon hiçbir zaman bir plan değildir, vizyon bir esneme ve yayılmadır. Bu yüzden vizyonu düĢünebildiğimizden biraz daha uzağa ötelemeye gayret göstermek insanlara yakın değil uzak geleceğin vizyonlarını da yaratmaya imkan vermektedir[19]. Güçlü bir vizyon aĢağıdaki özelliklere sahip olmalıdır: Ġdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir. Özgündür; örgüte aidiyeti belirgindir. Ayırt edicidir; örgütün vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; örgüt içinden olan ve olmayan kiĢilerin ilgisini çeker[1]. Ġyi ifade edilmiĢ bir vizyon bildirimi aĢağıdaki özellikleri gösterir: Kısa ve akılda kalıcıdır. Ġlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki baĢarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır[1]. Vizyonerlik, insanın ruhuna özgürlük tanıması ve farklı düĢünme zeminini hazırlamasıdır. Vizyon bu nedenle peĢinde koĢulan kutup yıldızıdır[19].
  46. 46. 36 2.3.3. Kurumsal Değerlendirme Kurumsal değerlendirmede kurumun bugün hangi konumda olduğuna dair bir değerlendirme yapılmaktadır. Kurumsal değerlendirme sonucu mevcut durum tespit edilmiĢ olur. Böyle bir değerlendirme çalıĢmasında en çok kullanılan yöntem SWOT analizidir[1]. SWOT analizi kurumun güçlü, zayıf yönlerine yönelik bir öz değerlendirmeyi, çevredeki fırsat ve tehditleri tespit etmeye yönelikte bir çevre değerlendirmeyi kapsar. Hem öz değerlendirmede hem de çevre değerlendirmede, 2.3.1. numaralı bölümde anlatılan paydaĢ değerlendirmelerinin de dikkate alınması gerekmektedir. Öz değerlendirme: KuruluĢun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluĢun kontrol edebildiği koĢulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kuruluĢun amaçlarına ulaĢması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise kuruluĢun baĢarılı olmasına engelleyecek durumlar, diğer bir ifadeyle, aĢılması gereken olumsuz hususlardır[2]. Kurum içi analiz yapılırken Çizelge 2.2‟de belirtilen baĢlıklar mutlaka değerlendirilmelidir. Bu baĢlıklar salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik taĢımamalı; verilerin yanı sıra, analitik değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir. Çizelge 2.2‟de belirtilen baĢlıklar altında üretilen fikirler kurum güçlü ve zayıf yanlarının belirlenmesinde kolaylık sağlayacaktır. Güçlü Yönler: Kurum belirtilen alanlarda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması halidir. Kamu kuruluĢları açısından analiz yapılırken temel amaç, kuruluĢun mevcut performansı ve maddi, beĢeri ve mali kaynaklarını dikkate alarak potansiyelini belirlemektir. Kamu kuruluĢlarının rekabetçi ortamlarda çalıĢmamaları bu analizleri ihmal etmelerine neden olsa da, özellikle yeni hizmet üstlenme kararlarında bütçe ve personel esnekliğinin oluĢmaması için önceden bu analizlerin yapılmasını gerekli kılar.
  47. 47. 37 Çizelge 2.2 Öz değerlendirmede kullanılacak baĢlıklar[2]. Öz Değerlendirme Başlıkları: 1 – Kuruluş Yapısı KuruluĢun örgüt yapısı Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakıĢmaları Son dönemde kuruluĢ yapısında ve görev alanında yapılan önemli değiĢiklikler KuruluĢun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değiĢiklikler Ġzleme ve değerlendirme sistemi 2 – Beşeri Kaynaklar KuruluĢ personelinin sayısı ve dağılımı Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi 3 – Kurum Kültürü ĠletiĢim süreçleri Karar alma süreçleri Gelenekler ve değerler 4 – Teknoloji KuruluĢun teknolojik altyapısı Teknolojiyi kullanma düzeyi 5 – Mali Durum Mali kaynaklar Bütçe büyüklüğü KuruluĢu araç ve bina envanteri, diğer varlıkları
  48. 48. 38 Zayıf Yönler: Kurumun rakiplerine göre daha az verimli veya etkili olduğu yönleri ve faaliyetleridir. Çevredeki değiĢiklikler karĢısında kurumun yetersiz kalması ve değiĢikliklere uyum sağlayamaması da zayıflık göstergesidir. Stratejik planlamadan önce zayıf yönlerin belli edilmesi, uzun dönemli planlamalar için ciddi güçlük ve sınırlamalara yol açacak sorunların çözülmesini sağlayacaktır[20]. Çevre Değerlendirme: Çevre analizi, kuruluĢun kontrolü dıĢındaki koĢulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluĢ için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluĢun kontrolü dıĢında gerçekleĢen ve kuruluĢa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluĢun kontrolü dıĢında gerçekleĢen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. Çevre analizinde; kuruluĢu etkileyebilecek dıĢsal değiĢimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir[2]. DıĢ çevreyi Ģekillendiren güçler Ģekil 2.6‟da gösterilmektedir. Fırsatlar : Herhangi bir faaliyet için elveriĢli zaman ve diğer Ģartların oluĢması anlamına gelmektedir. Çevresel geliĢmelerin fırsat olarak değerlendirilebilmesi için, bugünkü durumdan farklı bir alternatif olması, bugünkünden daha çekici olması ve kurumun ortaya çıkan yeni durumu değerlendirecek yeteneğinin olması gerekmektedir. Tehditler : Kurumun amaçlarını gerçekleĢtirmesini zorlaĢtıran veya imkansız hale getiren yeni bir durumu ifade eder. BaĢarıya engel olacak veya zarar verecek her Ģey bir tehdittir. Çevre değiĢtikçe çevre ile iliĢkide olan kurumun (sistemin) buna uygun değiĢimi göstermesi gerekir. Bu olmadığı takdirde örgüt ile çevresi arasında uzaklık artmaktadır[20].
  49. 49. 39 Rakipler Tedarikçiler Dağıtıcılar Ekonomik güçler Finansörler Kamu Sosyal, kültürel, demografik MüĢteriler ve coğrafi güçler ÇalıĢanlar Sivil toplum kuruluĢları Yöneticiler, idareciler Kurumun önündeki Politik siyasi ve devletsel fırsatlar ve tehditler güçler Hissedarlar ĠĢçi birlikleri Teknolojik güçler Hükümetler Ticaret birlikleri Rekabetçi güçler Özel çıkar grupları Ürünler Hizmetler Pazar ġekil 2.6: DıĢ çevreyi etkileyen güçler[8]. G-F Güçlü Fırsatlar Strateji yönler Fırsatlar Güçlü yönler listesi listesi G-T Güçlü Tehditler strateji yönler Z-F Zayıf Fırsatlar strateji yönler Tehditler Zayıf yönler listesi listesi Z-T Zayıf Tehditler strateji yönler ġekil 2.7 SWOT analizi matrisi[8].
  50. 50. 40 Öz değerlendirme ve çevre değerlendirme sonucu oluĢturulan SWOT analizi; fırsatlar, tehditler, güçlü yönler ve zayıf yönler arasındaki iliĢkileri kurarak stratejilerin belirlenmesinde baz teĢkil etmektedir. 2.3.4. Stratejilerin ve Amaçların Belirlenmesi Stratejiler, kuruluĢun amaç ve hedeflerine nasıl ulaĢılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaĢmak mümkün değildir. ġekil 2.7‟de gösterilen SWOT analiz matrisi, dört farklı boyutta ele alınan fırsatlar, tehditler, güçlü yönler ve zayıf yönlerin iki kombinasyonlar olarak değerlendirilip farklı stratejik yaklaĢımlar geliĢtirmek amacı ile kullanılmaktadır. Ġki karĢılaĢtırmalar sonucu dört adet alternatif stratejik yaklaĢım geliĢtirmek mümkündür. Çizelge 2.3 karĢılaĢtırma sonucu üretilebilecek stratejik yaklaĢımları göstermektedir. Çizelge 2.3 Alternatif stratejik yaklaĢımlar[8]. Karşılaştırılan Boyut Üretilen Stratejik Yaklaşım Güçlü Yönler-Fırsatlar Fırsatlardan istifade etmek için güçlü GF Stratejisi yönleri kullanmak Güçlü Yönler-Tehditler Tehditlerden kaçınmak için güçlü yönleri GT Stratejisi kullanmak Zayıf Yönler-Fırsatlar Fırsatları değerlendirerek zafiyetlerin ZF Stratejisi üstesinden gelmek Zayıf Yönler-Tehditler Zafiyetleri en aza indirgemek ve ZT Stratejisi tehditlerden kaçınmak Stratejiler belirlenirken kuruluĢun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karĢılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Çizelge 2.3‟de verilen farklı stratejik yaklaĢımlar kurumun içinde bulunduğu mevcut duruma
  51. 51. 41 göre farklı planlar yaparak alternatif stratejiler geliĢtirmesine imkan verir. Bu stratejilere göre farklı senaryolar geliĢtirilir. Zaman içinde değiĢen çevre koĢullarına göre baskın olan strateji terk edilerek önceden hazırlanmıĢ planlara göre stratejiler arasında geçiĢler yapılarak mevcut yeni durumlara göre en iyi uyum sağlayabilme kabiliyeti kazanılır. Stratejik amaçlar, belirli bir zaman diliminde kuruluĢun ulaĢmayı hedeflediği kavramsal sonuçlardır. Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluĢun “Nereye ulaĢmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir. Stratejik amaç, kuruluĢun genel bir çerçevede ulaĢmayı düĢündüğü noktanın ne olduğunu gösterir. Stratejik amaçlar, genel ve kuruluĢ iĢlevini daha ileri bir noktaya götürecek nitelikte olmalı, ama aynı zamanda gerçekçi ve ulaĢılabilir bir özellik taĢımalıdır. Stratejik amaçların özellikleri Ģöyledir: Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır. KuruluĢun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır. Ġddialı, ama gerçekçi ve ulaĢılabilir olmalıdır. KuruluĢun Ģimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna dönüĢümünü sağlayabilecek nitelikte olmalıdır. UlaĢılmak istenen noktayı açık bir Ģekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl ulaĢılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aĢamaları için bir çerçeve sunmalıdır. Hedeflerin gerçekleĢtirilmesinde yol gösterici olmalıdır. KuruluĢun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre Ģekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dıĢsal değiĢiklikler olmadığı sürece değiĢtirilmemelidir[1]. 2.3.5. Planlama

×