Lideranca e Motivacao da Equipe de Vendas

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Liderança e Motivação da Equipe de Vendas.
Aula Ministrada no MBA de Gestão Comercial - 01

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Lideranca e Motivacao da Equipe de Vendas

  1. 1. MBA em Gestão Comercial Liderança eMotivação da Equipe de Vendas 06 e 07/07/2012 Prof. Maria Lúcia Rodrigues Corrêa
  2. 2. Uma sociedade em mudançaEstamos vivendo numasociedade na qual a únicacerteza estável é a certezade que tudo vai mudar.
  3. 3. “Empresários fracassam em seus negócios porque gostamtanto dos velhos métodos que não conseguem mudar”. Henry Ford
  4. 4. 1 SÉCULO EM 1 MÊS´ Fotografia = 112 anos´ Telefone = 56 anos´ Rádio = 35 anos´ Radar = 15 anos´ Televisão = 12 anos´ Transistor = 5 anos´ Circuito Integrado = 3 anos´ AT 286 = 1 ano´ do 486 ao Pentium = 1 mês
  5. 5. EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO HUMANO(TODA TECNOLOGIA ACUMULADA ATÉ 1950) 1950 a 1980 DUPLICOU 1980 a 1990 DUPLICOU 1990 a 1994 DUPLICOU 1994 a 2002 CRESCEU 16 VEZES
  6. 6. EVOLUÇÃO DOCONHECIMENTOHUMANOEm 2020 todo o conhecimento estará dobrando a cada 83 dias.
  7. 7. A busca dos novos caminhosO mundo mudou. Os caminhos quenos trouxeram até aqui , não são do mesmo tipo e espécie dosque nos poderão conduzir daqui para frente.
  8. 8. BEM VINDO ÀERA DO CAOS
  9. 9. Este é um tempo que se caracteriza pela DUALIDADE. Um tempo em que as dicotomias e ambigüidades serão umarealidade cada vez mais presente. E teremos que nos ajustar a esta situação. A escolha é nossa!
  10. 10. “A DESORDEM É SÓ UMA ORDEM QUE DESCONHEÇO”. FABRÍCIO SOARES
  11. 11. E PODEM ACREDITAR,O NÚMERO DEOPORTUNIDADES ÉSEMPRE IGUAL AONÚMERO DEPROBLEMAS!
  12. 12. O caminho para o sucesso “Se você for uma pessoa bem sucedida, terá um grande problema pela frente: as características que o trouxeram até aqui, não serão suficientes para levá-lo onde você precisa estar amanhã”.
  13. 13. “ Ninguém convence ninguém a mudar. A fechadura da porta para mudança só abre pelo lado de dentro. Nós não conseguimosabrir a porta das outras pessoas, nem pelo argumento, tampouco por meio de apelos emocionais” . Merilyn Ferguson
  14. 14. Quem está obrigando você a mudar? O MERCADO
  15. 15. “Não é oempregador quempaga os salários.Ele só os entrega.Quem paga é oproduto”. Henry Ford
  16. 16. “Existe somente um patrão, O CLIENTE. E ele pode demitir todos na empresa, do presidente para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em outro lugar”. Sam Walton Presidente da Walt Mart
  17. 17. E QUEM FARÁ ISSO? As PESSOAS quecompõem a equipede trabalhadores da organização. M. Lúcia
  18. 18. E QUAL A POSTURA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES?
  19. 19. “Eu tenho um amigo da minha idade que tem um cérebro que vale umafortuna. Com 48 anos seucérebro é zero-quilômetro, nunca foi usado”. Marco Aurélio F. Vianna
  20. 20. PESSOAS“O ser humano será, cada vez mais, o verdadeirodiferencial competitivo das empresas triunfadoras”. Marco Aurélio F. Vianna
  21. 21. Medição do nível de satisfaçãoO ânimo dos funcionários e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das empresas. Funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, capacidade e qualidade de resposta, e melhoria do serviço aos clientes. Robert S. Kaplan David P. Norton
  22. 22. Medição do nível de satisfaçãoPara que as empresas alcancem um alto nível de satisfação dos clientes, pode ser necessário que os clientes sejam atendidos por funcionários satisfeitos. Robert S. Kaplan David P. Norton
  23. 23. Medição do nível de retenção Funcionários antigos e leaisguardam os valores da empresa, o conhecimento dos processos organizacionais e, espera-se, a sensibilidade às necessidades dos clientes. Robert S. Kaplan David P. Norton
  24. 24. PESSOAS “TODOS OS PROBLEMASEMPRESARIAIS SÃO PROBLEMAS COM PESSOAS”. Harold Geneen Ex-presidente ITT
  25. 25. PESSOAS “Estou convencido de que a maioria dos executivos preferiria lidar com qualquerassunto que não as pessoas”. Gubman
  26. 26. PESSOAS“Pessoas são instáveis, pensam efazem com freqüência o contrário do que se espera que façam. Elas erram, ultrapassam as expectativas, decepcionam, são encantadoras e vivem em constante mudança”. Gubman
  27. 27. PESSOAS “Basta você pensar que conhece seus empregados que elesquererão algo diferente. Não é de admirar que os executivos racionais prefiram lidar com máquinas, idéias ou dinheiro”. Gubman
  28. 28. AUTO GESTÃO A importância do processo do autoconhecimentoQuem sou eu?Qual a minha vocação?Qual é o meu negócio?O que espero da vida?Quais são os meus sonhos?
  29. 29. Eric Berne • A Análise Transacional é um método psicológico criado por Eric Berne, psiquiatra canadense, em 1958. • A referência bibliográfica utilizada tem como base a Associação Internacional de Análise Transacional (ITAA), da qual Eric Berne foi o primeiro presidente.
  30. 30. ANÁLISE TRANSACIONAL É o estudo da personalidade e das relações entre as pessoas.TRANS + AÇÃO = AÇÃO QUESE PASSA ENTRE DUAS OUMAIS PESSOAS.
  31. 31. ANÁLISE ESTRUTURAL ESTADOS DO EGO Em nossa conduta, apresentamos uma série de comportamentos denominados ESTADOS DO EGO.ESTADO DO EGO – PAI P Um conceito aprendido de vidaESTADO DO EGO – ADULTO A Um conceito pensado de vidaESTADO DO EGO – CRIANÇA C Um conceito sentido de vida
  32. 32. ESTADOS DO EU P A C
  33. 33. ESTADO EGO – PAI CRÍTICOCARACTERÍSTICASNo Estado Do EGO – PAI CRÍTICO estão:  As ordens  As recriminações  As tradições  Os preconceitos  As regras de viver  Os “como” fazer
  34. 34. ESTADO EGO – PAI NUTRITIVOCARACTERÍSTICASNo Estado do EGO – PAI NUTRITIVO estão: Os conselhos As permissões As proteções O apoio
  35. 35. ESTADO EGO – ADULTOÉ parte da nossa personalidade que se parece com umcomputador.CARACTERÍSTICASNo Estado Do EGO – ADULTO estão: A realidade O processamento dos dados A organização A avaliação dos fatos As decisões
  36. 36. ESTADO EGO – ADULTOO adulto não julga. Ele lida estritamente comfatos, que colhe nos estados do ego PAI eCRIANÇA e em suas próprias observações.Não conhece certo ou errado, mas tem     do que o estado do ego PAIconhecimentoentende como certo ou errado.
  37. 37. ESTADO EGO – CRIANÇA É o Estado do EGO em que se registra os sentimentos. Nele são gravados a alegria, a surpresa, a tristeza, o medo, a agonia, o ciúme, os afetos, isto é, toda forma de sentimentos agradáveis ou, desagradáveis.É a fonte de nossas reações emocionais.   Divide-se em:•Criança Livre : emoções autênticas.•Criança Rebelde: transgride as regras e normas de conduta.•Criança Submissa: atende às regras e normas de conduta,conformando-se.
  38. 38. ESTADO EGO – CRIANÇACARACTERÍSTICASNo Estado do EGO – CRIANÇA estão a:   A Criatividade Os Impulsos A Intuição OS Sentimentos A Curiosidade As Emoções Espontaneidade
  39. 39. IMPULSORES São formas de conduta que adquirimos na infância, com nossos pais ou substitutos, por meio de mensagens “verbais” e “não verbais” e que formam o “argumento de vida”.Esse argumento de vida é um modo fixo de agir, característico de cada pessoa, nas mais variadas situações.É como se fosse uma fita gravada de um computador, que dá respostas fixas perante determinados estímulos, impactando em suas
  40. 40. IMPULSORES  As mensagens que formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco categorias:   SEJA PERFEITO; SEJA ESFORÇADO; SEJA FORTE; SEJA APRESSADO; SEJA AGRADÁVEL.
  41. 41. IMPULSORES    SEJA PERFEITO – As pessoas que têm esse argumento seesforçam para alcançar a perfeição, e sempre estãopensando que não fazem as coisas suficientemente bem.Quando pequenas, devem ter recebido mensagensconstantes de seus pais do tipo: “Tudo que você faz é malfeito”, ou “Você não pode errar”. Logo, com adesqualificação de suas capacidades, ou com a exigênciada perfeição esforçam-se para dominar a situação, e usampalavras categóricas, como “obviamente”, “eficazmente”,“claramente”. Geralmente, dão mais informações do que asque se pede. Querem sempre ser entendidos“perfeitamente” e entender “perfeitamente” os outros. Seutom de voz é controlado e exigente, sua expressão facialsevera e a postura rígida e tensa.
  42. 42. IMPULSORESSEJA ESFORÇADO – Este argumento é típico das pessoasque estão sempre se esforçando em excesso, porém semconseguir resultados. As palavras típicas são: “é difícil”,“tratarei disso”, “não creio que possa”, etc. Não termina asfrases, sempre as interrompe pela metade e inicia um novoassunto. Vacila quando lhe perguntam alguma coisa,apoiando-se em palavras como “Bem....”, “Isto é...”, etc.Devem ter gravado mensagens do tipo: “A vida é uma lutaperpétua” “Ser bem sucedido é muito difícil”.O cenho é ligeiramente franzido.
  43. 43. IMPULSORES                                   SEJA FORTE – As pessoas que têm esse argumento de vida não mostram suas emoções autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente quando crianças, os pais eram pessoas que não mostravam emoções. Devem ter gravado Mensagens do tipo “aprenda a resolver todos os seus problemas: Seja
  44. 44. IMPULSORESSEJA APRESSADO – Quem tem o impulsor“Seja apressado” necessita terminar as coisasagora mesmo. Sua forma de pensar é: “se nãome apressar não terminarei”. Seus gestos eposturas mais freqüentes são: “tamborilar osdedos”, “mover nervosamente as pernas”, etc.São pessoas que estão sempre pensando no queirão fazer depois, nunca no “aqui e agora”.
  45. 45. IMPULSORESSEJA AGRADÁVEL – Uma pessoa com oimpulsor “Seja agradável” se sente responsávelem fazer com que os outros se sintam bem. Seupensamento interno é que “não é suficientementeboa”, por essa razão necessita gostar dos outrose obter aprovação de todas as pessoas paratodos os seus atos. Não pode dizer “não”.Suas palavras típicas são “poderias”, “querias”.Seu tom de voz é alto e suplicante. Tende aconcordar com a cabeça e levantar assobrancelhas.
  46. 46. QUAL É O MELHOR IMPULSOR?Geralmente, as pessoas acham que existem alguns impulsores melhores e outros piores. Todavia, na realidade, não há nenhum melhor.São todos negativos e podem levar-nos a fracassar diante de uma tarefa qualquer. Porém, para neutralizar os impulsores, existem os PERMISSORES.
  47. 47. PERMISSORESSão mensagens que damos para nós mesmos, no sentido de nos permitircontrariar o comando dos impulsores. Logo, os permissores são o contrário dos impulsores.
  48. 48. Impulsores e AutoconhecimentoOs impulsores são “ordens” individuais, traçadaspela própria pessoa, que devem ser seguidas àrisca. Se a pessoa encontra-se tensa oupreocupada, a necessidade de atender ao impulsorpode se revelar negativa, embora o cumprimentoda “ordem”, aparentemente, viesse a trazerfelicidade. Não corresponder a esse modeloparece implicar infelicidade para a pessoa comproblemas.
  49. 49. Impulsores e AutoconhecimentoTodos nós conhecemos alguém que sofre peladificuldade de lidar com seus impulsores.Pode ser o colega de escritório que não se contentaenquanto não completa a tarefa “com perfeição”(por isso, a mínima falha dos companheiros causa-lhe irritação).
  50. 50. Impulsores e AutoconhecimentoOu aquelas pessoas que são um “bloco de pedra”e nunca revelam deslizes morais ou os própriossentimentos. Outro exemplo é o colega superapressado, que consegue escrever uma carta,devorar um sanduíche e atender ao telefone aomesmo tempo. Ou o “bonzinho” que, visandoconquistar a todo custo a afeição dos outros, chegaa perder a hora do almoço para fazer a lição decasa da filha da colega.  
  51. 51. Impulsores e AutoconhecimentoMuita gente também deve conhecer alguém quecaiba no modelo do “esforçado”: para ele, todotrabalho é difícil, tudo tem de ser super explicado e,mesmo assim, a tarefa acaba incompleta.Esses exemplos demonstram que os impulsoressão “demoniozinhos” presentes em nosso cotidiano.  
  52. 52. Impulsores e AutoconhecimentoPara haver um processo de mudança é necessárioque as pessoas consigam, numa auto-análise,localizar os próprios impulsores.Perceberem que, agindo compulsivamente,deturpam as relações interpessoais e não são maisfelizes por isso. Se a pessoa consegue controlarseus impulsores, sendo mais tolerante consigomesma e com os outros, tende a melhorar bastantesuas relações.
  53. 53. DICAS DE COMO MELHORARSEUS IMPULSORES► SEJA APRESSADO• Atender uma pessoa ou realizar uma atividade de cada vez.• Ouvir uma pessoa, todos os dias, durante 30 dias, por 5 minutos, sem interrompê-la.• Praticar o desabafo pelo menos a cada três dias.
  54. 54. DICAS DE COMO MELHORAR SEUSIMPULSORES► SEJA PERFEITO• Evitar palavras terminadas em MENTE.• Só corrigir alguém se for absolutamente necessário.• Deixar de implicar uma vez por dia, por algo que não saiu exatamente como você queria.• Praticar o desabafo pelo menos três vezes por semana.
  55. 55. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES► SEJA FORTE• Pedir ajuda pelo menos uma vez por dia para coisas insignificantes, inicialmente.• Falar de seus sentimentos para alguém pelo menos uma vez por semana.• Praticar o desabafo de suas emoções.• Dar pelo menos três abraços por dia.
  56. 56. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES► SEJA ESFORÇADO• Evitar as palavras: “vou tentar”, “tá difícil”, “não consigo”.• Trabalhar com metas semanais.• Quando sentir vontade de adiar uma atividade, ou sentir preguiça: FAÇA A ATIVIDADE IMEDIATAMENTE.• Estabelecer tempo e prazo para lazer.
  57. 57. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES► SEJA AGRADÁVEL• Dizer não pelo menos três vezes por dia.• Decidir pelo menos uma atividade / assunto / item por dia.• Expressar o seu desagrado pelo menos uma vez por dia.• Fazer pelo menos uma vez por semana, três coisas que agradam a você.
  58. 58. Teoria LIFO Life Orientation A teoria LIFO afirma que: AS FORÇAS DE UMA PESSOAQUANDO UTILIZADAS EM EXCESSO, TRANSFORMAM-SE EM SUAS PRÓPRIAS FRAQUEZAS.
  59. 59. Teoria LIFO Life OrientationAs características de desempenho improdutivo de uma pessoa não são oponentes às características de desempenho produtivo, mas a acontecem num contínuo, como resultado exacerbado destas.
  60. 60. Teoria LIFO Life OrientationO indivíduo se recusa a eliminar uma fraqueza porque a eliminação de seus pontos fracos pode significar uma ameaça a seus pontos fortes, uma vez que forças e fraquezas acontecem num contínuo.
  61. 61. Curva de Desempenho CONDIÇÕES CONDIÇÕES PRODUTIVAS DEFENSIVAS Alto •PICO DO USO DAS FORÇAS •LIMIAR PARA O EXCESSODesempenho NÍVEL HABITUAL DE SUCESSO ÁREA DE ÁREA DO EXCESSO •Pressão Organizacional DESENVOLVIMENTO •Conflito Interpessoal COM AS USO Baixo EXCESSIVO FORÇAS HABITUAIS DAS FORÇA Positiva Negativo Forças e Estilos Pessoais
  62. 62. O AUTOCONHECIMENTO O primeiro passo para a novaabordagem de avaliação de desempenhoconsiste na reformulação do sistema em que cada colaborador deverá fazer suaauto-avaliação, definindo e identificandoseus pontos fracos, fortes e potenciais a serem desenvolvidos. Mcgregor
  63. 63. EMOÇÕES E DISFARCESEmoções Autênticas são as emoções observadas nosanimais superiores e que correspondem ao estado do ego“Criança Livre” das pessoas. São classificadas em: Alegria AfetoSistema +ou-/+ou- Medo Tristeza Raiva
  64. 64. EMOÇÕES E DISFARCESDisfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobremou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, porforça de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressãodos sentimentos pessoais. Falsa alegria – CulpaSistema -/+ Falso afeto – Inadequação Falso medo – Confusão Falsa tristeza – Vergonha Ansiedade
  65. 65. EMOÇÕES E DISFARCESDisfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobremou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, porforça de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressãodos sentimentos pessoais. Falsa raiva – Rivalidade Ressentimento – SadismoSistema +/- Ciúmes – Sonho Inveja – Triunfo
  66. 66. EMOÇÕES AUTÊNTICASIntensidade T e m p o Te mp o
  67. 67. DISFARCESIntens i d a d e T e m p o T em po
  68. 68. A VA LIA Ç ÃO DEPOTE NC IA L E PE RFIS APP®
  69. 69. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Conceituação Teórica A abordagem conceitual do APP® está apoiada no inventário Kostick (1966), desenvolvido pelo psicólogo e doutor emeducação Dr. Max Martin Kostick, do State College of Boston.
  70. 70. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Conceituação TeóricaDesde os estudos de Freud (1900), os cientistas têm buscado compreender o significado docomportamento humano e da personalidade, poisa motivação e os papéis a serem assumidos pelos profissionais nas organizações dependem do entendimento de suas necessidades e características individuais.
  71. 71. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Conceituação TeóricaOs resultados preliminares da pesquisa brasileira com o APP® indicam que os profissionais brasileiros revelam fatores similares ao perfil demandado no mercado global, mas tambémapresentam especificidades típicas de um povolatino, colonizados por portugueses e fortemente influenciados pela formação religiosa católica.
  72. 72. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil O que é? É um inventário utilizado para mapear e diagnosticar o nível do potencial e o perfil daequipe de uma empresa, no âmbito profissional e pessoal. Mensura vinte características do indivíduo, que são analisadas e comparadas com o perfil idealizado.
  73. 73. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Público-alvo Colaboradores em processo de desenvolvimento profissional e pessoal.
  74. 74. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Objetivo Geral Contribuir com o processo doautoconhecimento, obtendo informações sobresuas características e desempenho favorecendo seu autodesenvolvimento.
  75. 75. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil LAUDOO diagnóstico é apresentado em forma de um "relatório" individual e representadograficamente permitindo uma comparaçãodos resultados obtidos com um perfil ideal pretendido pelo mercado de trabalho.
  76. 76. Relatório de Indicadores
  77. 77. Relatório de Indicadores Parâmetros Parâmetros Parâmetros Parâmetros
  78. 78. Relatório de Indicadores Ideal Ideal Ideal Ideal
  79. 79. Relatório de Indicadores
  80. 80. Relatório de Indicadores
  81. 81. 1 – C apacidade de Planejamento00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Executa sem Plane e ja m pensar e ce x sso
  82. 82. 2 – C apacidade de Organização00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Desorganizado Perfeccionis ta
  83. 83. 1 – C apacidade de Planejamento00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Executa sem Plane e ja m pensar e ce x sso 2 – C apacidade de Organização00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Desorganizado Perfeccionis ta Geralmente a pessoa desorganizada tende a planejar em excesso.
  84. 84. 3 – C apacidade de A companhamento L iderança C OA C H00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E xecutando F is cal O profissional brasileiro tem facilidade para liderar, mas ainda revela dificuldade para assumir o papel de líder COACH. Em muitas ocasiões executa em lugar de promover o desenvolvimento da equipe.
  85. 85. 4 – E stilo de L iderança00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Executando IDOLATRIA
  86. 86. 5 – E stilo de C omunicação00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10S intétic o Pro o lix A pessoa prolixa fala muito e não consegue ser efetiva em sua comunicação.
  87. 87. 6 – Tomada de decisão00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Omisso Precipitado
  88. 88. 7 – C apacidade de Delegação00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E x e c u tand o Geralmente pessoas perfeccionistas revelam dificuldades para delegar e são detalhistas.
  89. 89. 8 – A dministração do tempo00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Sofre de Estresse Precipitado
  90. 90. 9 – Volume de trabalho00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sub- Viciado em Trabalho aproveitado
  91. 91. 8 – A dministração do tempo00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Sofre de Estresse Precipitado 9 – Volume de trabalho00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sub- aproveitado Viciado em Trabalho A dificuldade para se trabalhar com prazos e pressão leva a pessoa a trabalhar em excesso para compensar seus prazos e pressão.
  92. 92. 8 – A dministração do tempo00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Sofre de Estresse Precipitado 9 – Volume de trabalho00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sub- aproveitado Viciado em Trabalho Geralmente a pessoa consegue trabalhar com prazos e pressão e administra bem o volume de trabalho revela uma ótima produtividade e se for organizada, faz muito, rápido e com qualidade.
  93. 93. Efetividade no trabalho Com qualidade PerfeccionistaOrganização0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Precipitado Com agilidadeAdministração do Tempo0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faz muito Viciado em TrabalhoVolume do Trabalho0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  94. 94. 10 – Potencial criativo e flexibilidade 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Em virtude da cultura das empresas, a maioria dosprofissionais segue normas em excesso bloqueando sua E x e c u tand o criatividade, apesar do profissional brasileiro apresentar um alto potencial criativo.
  95. 95. 11 – C apacidade de priorizar e trabalhar com imprevistos00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10F alta de Co ntração nce S o de Estre fre sse Geralmente o profissional brasileiro tem dificuldade para lidar com Imprevistos, mas lida bem com mudanças. A falta de concentração pode ser uma dificuldade fisiológica ou dificuldade de organização e administração do tempo.
  96. 96. 12 – Gestão de Mudanças00 01 02 03 04 05 06 07 0809 10 rv r Co ado nse Ansioso Geralmente o brasileiro aprecia muito as mudanças, ainda que não aprecie os imprevistos. Pessoas mais conservadoras podem se estressar em ambientes de intensas transformações.
  97. 97. 13 – Relacionamento com superiores00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Auto SubmissoSuficiente submissas foram educadas a respeitar superiores Pessoas em todas as suas relações.
  98. 98. 14 – Gestão de C onflitos00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10E vita C onflitos E x p lod e e m C onflitos
  99. 99. 15 – C ontrole das emoções00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Es topim curtoPrejudica MKT pes s oal R e p rim id o
  100. 100. 14 – Gestão de C onflitos 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E vita C onflitos E x p lod e e m C onflitos 15 – C ontrole das emoções 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Es topim curtoPrejudica o MKT pes s oal R e p rim id oO profissional pode:1- Explodir em conflito e ser reprimido2- Evitar conflito e explodir nas relações cotidianas3- Evitar conflitos e ser reprimido (forte candidato a doenças psicossomáticas)4- Explodir em conflitos e nas relações cotidianas (muitos problemas de relaçõesinterpessoais)
  101. 101. 16 – Relacionamento afetivo00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10Res ervado F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o Se o profissional faz concessão para as pessoas que ama intensamente e é “estopim curto” provavelmente deve estar em uma relação contínua de amor e ódio (briga e arrepende).
  102. 102. 17 – Relacionamento em grupos00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 RES ERVADO F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o O profissional brasileiro revela um perfil altamente social, mas nas relações mais íntimas tende a ser mais reservado.
  103. 103. 18 – Imagem pessoal00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 C onve nc id a/E x ib ic ionis taR e b aix ad a (ins e g u ran ç a p e s s oal) O profissional brasileiro tende a ter a auto imagem rebaixada e não sabe fazer seu marketing pessoal.
  104. 104. 19 - Tônus vital00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 R e ada baix Eufórico
  105. 105. 20 – Necessidade de realização00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A ltas S ub-aproveitado e x p e c tativas Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.
  106. 106. Avaliação do PerfilNotas Faixa Ideal Resultado do Respondente Competências
  107. 107. Avaliação do Perfil Requer Atenção Próximo do IdealIdeal
  108. 108. Avaliação do Perfil Mínimo Ideal Resultados do Respondente Competências
  109. 109. 20 – Necessidade de realização00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A ltas S ub-aproveitado e x p e c tativas Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.
  110. 110. Imagem e Marketing Pessoal Usar a imagem não desmerece ninguém, pelo contrário, é importante investir em sua imagem.Os problemas surgem quando o indivíduo é dominado por ela.Quando isso acontece é como seele confundisse sua melhor roupa com a própria pele.
  111. 111. Imagem e Marketing PessoalQuando o indivíduo é inseguro e seu papel é rígido, ele se segura na própria imagem.Diga-me espelho meu, quem tem o carro mais belo do que o meu?
  112. 112. Imagem e Marketing PessoalNenhuma empresa quer mais o melhor, porque o melhor jamais faz o que precisa e sim o que quer.
  113. 113. Motivação É possível motivar alguém?
  114. 114. A questão básica é: O que pode facilitar amotivação das pessoas?
  115. 115. De acordo com Deming:“As pessoas nascem com uma inclinação natural para aprender e inovar. Existe um direito inato de se ter prazer pelo trabalho”.
  116. 116. “Os administradores quenegam a seus empregados dignidade e auto-estima abafarão a motivação intrínseca”. Deming
  117. 117. “ A satisfação dasnecessidades básicas, nãomotiva, mas a sua ausência implica em fontes de insatisfação”. Hersberg
  118. 118. Hierarquia das Necessidades de Maslow 5 Auto- realização (desenvolvimento e realizações pessoais) Necessidades 4 de estima (auto-estima, reconhecimento) Necessidades sociais 3 (sensação de pertencer, amor) Necessidades de segurança 2 (segurança, proteção) Necessidades fisiológicas1 (comida, água, abrigo)
  119. 119. Motivação”Motivação é considerada como algo que étipicamente interno a cada um. É tida comouma força propulsora cujas verdadeirasorigens acham-se na maioria das vezesescondidas no interior do indivíduo e cujasatisfação ou insatisfação fazem parteintegrante dos sentimentos experimentadospor ele mesmo”. Profª Cecília Bergamini
  120. 120. MotivaçãoTeoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)Maslow afirmava que as pessoas estão em umestado motivacional permanente, mas anatureza da motivação pode ser diferente depessoa para pessoa. Dizia ainda mais, que aspessoas dificilmente atingem o estado total desatisfação, a não ser por certo período detempo.
  121. 121. “Ninguém motivaninguém. Cabe à empresa gerar o ambiente de desafio para as pessoas criarem seus próprios fatores de motivação”. Marco Aurélio F. Vianna
  122. 122. MotivaçãoMovimento e Motivação“Parece paradoxal que não seconsiga motivar ninguém, mas queseja tão facilmente capaz deprecipitar as pessoas no planoinclinado da desmotivação”. Profª Cecília Bergamini
  123. 123. Motivação“Se o impulso motivacional está no interior de cadaindivíduo, ele está preso às características próprias dapersonalidade e se constitui num elemento marcantepara acentuar as características próprias dasdiferenças individuais. Dentro dessa perspectiva é quese pode compreender que cada ato otivacionalé único, não somente para cada pessoa diferente,mas também para cada momento de vida de umamesma pessoa ” . Profª Cecília Bergamini
  124. 124. “O conhecimento da escala de valores dos funcionários será de grande valia para o empresário, no que concernea elaboração de programas de pessoal”. Mcgregor
  125. 125. Quais as estratégias usadas pelasempresas do novo milênio para a motivação dos funcionários?
  126. 126. Principais atrativos levantados pelos funcionárioso REMUNERAÇÃO o CLAREZA E ABERTURA NA COMUNICAÇÃOo BENEFÍCIOS INTERNAo OPORTUNIDADE o CAMARADAGEM NO DE CARREIRA E TREINAMENTO AMBIENTE DE TRABALHOo SEGURANÇA E CONFIANÇA NA o RESPONSABILIDADE GESTÃO SOCIAL Fonte: Exame, As 100 melhores empresas para você trabalhar
  127. 127. As pessoas terão que “sentir” PRAZER em trabalhar!
  128. 128. MOTIVAÇÃO Uma definição sucinta de engajamento é a pessoa colocar uma dose “acima ealém”de energia e dedicação no que faz.
  129. 129. MOTIVAÇÃOComo gerar o comportamento de engajamento? Os pesquisadores descobriram, final e definitivamente, como saber o que motiva seus empregados. O método é simples: PERGUNTE A ELES!!!
  130. 130. COMUNICAÇÃO EXECUTIVA Comunicação é uma palavraderivada do latim “COMUNICARE” que significa, por em comum idéias, sentimentos e emoções, ou seja trocar experiências.
  131. 131. O que é ser Líder?O líder é aquele que convence as pessoas a seguirem umsonho, que se apropriam deste sonho como se fossem delas. Paulo Gaudêncio
  132. 132.  Para ser um líder completo o profissional deve essencialmente ser capaz de:  Saber delegar;  Saber dar feedback;  Saber reconhecer. Em síntese, um líder deve delegar um desafio, acompanhar um processo e reconhecer e comemorar, quando o liderado tiver sucesso. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  133. 133. Reconheça o trabalho bem-feito O reconhecimento corresponde à satisfação da necessidade mais básica do ser humano: a afetiva. Que expressa o desejo que temos de sermos compreendidos, aceitos e amados. Temos sempre duas recompensas: a econômica e a afetiva. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  134. 134. Reconheça o trabalho bem-feitoO que observamos é que o feedback positivo é usado, em sua maioria, de forma mais comedida e menos intensa. Então o desperdício do “salário emocional” é maior. Parece que por uma orientação cultural aprendemos que somente a punição educa e que o reconhecimento amolece. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  135. 135. Delegue um DesafioDesafio é um dos mais importantes fatores motivacionais.O segundo é o reconhecimento. No processo decisório, o desafio corresponde à situação em que medimos o tamanho do problema, a intensidade de nossas forças, verificamos que estas são suficientes e apesar de sentir medo, enfrentamos a situação. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  136. 136. SERVIÇOS“O Serviço está relacionado aos sentimentos. O resultado final de um serviço é um sentimento. Richard Withley E os sentimentos são
  137. 137. FeedbackFeedback não é avaliação. É um depoimento sem julgamento, ou seja, é “alimentar” (feed = alimentar) o outro com um depoimento sobre o comportamento ou atuação dele e ser alimentado reciprocamente com a resposta do outro. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  138. 138. FeedbackNão dá para ficar sem feedback em nenhum processo de sua vida.Que dirá para tentar gerenciar uma carreira? IMPOSSÍVEL.Porém, este instrumento gerencial tem sido negligenciado e mal utilizado. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  139. 139. Feedback Feedback é aprender a DIALOGAR.Se eu quiser me ver por dentro, vou precisar de um espelho capaz de refletir meu interior: UM AMIGO. O raciocínio é simples: se estou agindo errado, amigo é quem fala para mim. Inimigo fala de mim. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  140. 140. Feedback Alguns gestores usam o feedback como forma de agredir, gerando desperdício de um importante instrumento gerencial.O líder deve ser amigo dos subordinados. O tempo todo. Por isso, deve dar feedback o tempo todo. Constantemente. Não apenas na obrigatória avaliação de desempenho. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  141. 141. FeedbackNa verdade o que causa a falta de comunicação é o sentimento do MEDO. As pessoas temem ser rejeitadas se disserem ao outro o que ele não quer ouvir. Têm medo de saírem mal na foto. E também temem receberem uma resposta.Um bom líder deve ter em mente que um feedback bem feito inclui sempre a possibilidade de uma resposta e ele precisa saber lidar com isso. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  142. 142. Como deve ser o Feedback A primeira coisa a fazer para preparar um feedback eficaz é avaliar a nossa intenção e saber o que nos impulsiona; Em seguida devemos conseguir o maior número possível de fatos e dados; Posteriormente é necessário identificar as chances de melhoria e planejar o acompanhamento dessa melhoria. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  143. 143. Como deve ser o Feedback Feedback deve ser individual, sempre que envolver falhas ou comportamentos inadequados; Quando dado em grupo, precisa focalizar exclusivamente o comportamento do grupo; Seja mais descritivo do que avaliativo. Escute ativamente, ouça de fato o que o outro tem a dizer; Isto vale para quem dá e para quem Paulo Gaudêncio recebe o feedback.
  144. 144. Como deve ser o Feedback Se o feedback for individual, inicie abordando dois pontos positivos da pessoa. Isso não é falsidade, é uma forma de dar parâmetros. Se não dissermos para o outro onde ele está agindo de forma correta, ele não ficará sabendo e perderemos a chance de motivá-lo a continuar agindo assim. Devemos sempre nos lembrar de que pensamento não faz barulho!!! Paulo Gaudêncio
  145. 145. Como deve ser o FeedbackSabemos que um feedback foi bem dado quando ambas as pessoas saírem da reunião sentindo-se melhor do que quando entraram. Paulo Gaudêncio
  146. 146. FEEDBACK INEFICAZ FEEDBACK EFICAZVocê sempre perde No dia 18 você perdeudocumentos importantes. documentos importantes para nosso relatório.Fulano me disse que você é Ontem em nossa reuniãoinseguro. você não emitiu suas opiniões para a equipe.Você não é um bom colega Na última semana você nãode trabalho. nos ajudou a realizar as tarefas propostas.Você é muito superficial na Você não checou os dadosanálise com do relatório em sua totalidade e entregamos o relatório com erros.
  147. 147. FEEDBACKPOR QUE É DIFÍCIL RECEBER FEEDBACK? Porque é difícil aceitar nossas deficiências e ainda mais aceitá-las para os outros; Porque pode afetar nossa imagem na empresa e receamos o que os outros pensam a nosso respeito; Porque sentimos que nossa independência está sendo violada; Porque não gostamos de saber que estamos contribuindo para manter um problema.
  148. 148. FEEDBACKCOMO SUPERAR AS DIFICULDADES PARARECEBER FEEDBACK Estabelecendo uma relação de confiança para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas
  149. 149. FEEDBACKCRITÉRIOS PARA DAR UM FEEDBACK EFICAZ Descritivo ao invés de avaliativo Específico ao invés de geral Compatível com as necessidades de ambos Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar Solicitado ao invés de imposto Oportuno (próximo ao fato) Esclarecido para assegurar a comunicação precisa
  150. 150. Delegue um DesafioQualquer pessoa que tente selembrar de um período em que foi feliz no papel profissional vai se recordar de que estavaenfrentando uma encrenca de bom tamanho e sendo corajosa. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  151. 151. Torne-se um LíderDe nada adianta aprender e treinar os comportamentos corretos para cada situação se a pessoa não estiver emocionalmente pronta para liderar. Paulo Gaudêncio
  152. 152. Torne-se um Líder O autoconhecimento e a vivência madura dasemoções são essenciais paraaprimorar a arte da liderança. Paulo Gaudêncio
  153. 153. LIDERANÇA “Liderança é como abeleza: difícil de definir,mas fácil de reconhecer”. Warren Bennis
  154. 154. O SIGNIFICADO DA VIDA A ansiedade da grande maioria daspessoas, resulta da falta de sentidona vida, como observa Dr. Carl Jung.O mais importante, portanto, é sentir que nossa vida tem um significado, para a própria pessoa e para as pessoas que o cercam. Se isso ocorrer de alguma forma já somos importantes para o mundo.
  155. 155. O SIGNIFICADO DA VIDANão é preciso ser rico para dar sentido à vida. Mas,simplesmente fazer muitobem feito o que se gosta,abrindo oportunidades ao crescimento pessoal.
  156. 156. O SIGNIFICADO DA VIDA“O que nos frustra e rouba a alegria de nossas vidas é a ausência de significado.Nossa vida pode ser bem ou mal sucedida, cheia de prazeres ou preocupações. Mas será que ela significa alguma coisa?”. Harold Kushner
  157. 157. O SIGINIFICADO DA VIDA“Você não passa a ser feliz perseguindo a felicidade.Você se torna feliz vivendo uma vida que signifique alguma coisa”. Harold Kushner
  158. 158. “Perceba os ecos domundo, esteja atentoao feedback sutil do universo”. Marco Aurélio F. Vianna
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