Your SlideShare is downloading. ×
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

10 lessen uit de Noord/Zuidlijn (toelichting gemeente Amsterdam)

2,510

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,510
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 10 lessen uitde Noord/Zuidlijn
  • 2. 10 lessen uit deNoord/ZuidlijnAls burgemeester van Amsterdam heb ik naar aanleiding van de problemen met de Noord/Zuidlijngesproken met ambtenaren, bestuurders en burgers. Het leverde vele inzichten op die het waard lijkenbreder te worden gedeeld.Onze analyse is dat steeds meerdere oorzaken hebben geleid tot kostenoverschrijdingen, vertragingenen hinder voor omwonenden en bedrijven. De complexiteit van de techniek is onderschat, maar ookdie van de omgeving en de contracten met aannemers. Bij omwonenden en bedrijven is de verwachtinggewekt dat de aanleg van de lijn zonder hinder of sloop van woningen zou kunnen plaatsvinden.De gretigheid om op eenmaal gekozen paden door te gaan was groot.De Noord/Zuidlijn is uniek in zijn omvang, maar zeker niet het enige project in Amsterdam waar zakenniet goed gaan. Andere onderzoeken van Afval Energie Bedrijf tot aan de bouw van de Stoperalegden deze systematische zwaktes al eerder bloot. We kunnen en moeten van al deze projectenblijven leren voor lopende en nieuwe Amsterdamse projecten. En altijd moeten we weer voorbereidzijn op het onverwachte. Om deze reden zijn de bevindingen uit de gesprekken op een rijtje gezet inde vorm van tien eenvoudige lessen. Deze lessen zijn uitputtend noch zaligmakend.1. Bezint eer ge begint;2. Zorg voor sterke projectorganisaties;3. Organiseer samenwerking met andere partijen actief;4. Zoek tegenspraak;5. Wees realistisch over risico’s;6. Geef uitvoering een grotere plaats in project;7. Versterk positie van gemeente in de markt;8. Versimpel de inhoud en beperk regels en controles9. Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming;10. Bestuur: bestuur!Wij leggen deze lessen voor aan alle betrokkenen bij complexe projecten, zowel bestuurlijk als ambtelijk.Wij hopen een cultuur te bevorderen waarin bestuurders en ambtenaren openstaan voor feedback enkennis actief delen. Deze notitie is dus geen dictaat, het is voer voor discussie. Discussie met ons,maar vooral met je bestuurder, je opdrachtgever of je directeur.Mede namens Henk de Jong, Alexandra van Olst, Niko Koers, Fike van der Burght. Ton Steens,Michel van Gelder, Wido van Bergen, Rob Giebels, Judith van Dijk, Jessica Hoitink, Maria Cuartas,Noor de Bruin, Twan Kleeven, Henk van Veldhuizen, Igor Roovers, Jan Olthof, Pierre van Rossum,Jan van der Meulen,Eberhard van der Laan,Burgemeester van Amsterdam
  • 3. 1. Bezint eer ge begint 2. Zorg voor sterkeBedwing de neiging om te snel een project projectorganisatieste starten. Is een project echt noodzakelijk? Organiseer een project (programma of proces)Wegen de investeringen op tegen de baten? professioneel; leg de verantwoordelijkheid vanIndien besloten wordt tot een project: de ambtelijk opdrachtgever niet te laag in deWat is de opgave precies, heeft de bestuurlijk organisatie, benoem een ervaren projecttrekkeropdrachtgever een heldere opdracht met een deskundig multidisciplinair team metgeformuleerd? Is het wel een project? heldere mandaten. Maak een duidelijke rol-Programma? Proces? Hoe complex is de verdeling tussen bestuurlijk en ambtelijkopdracht? opdrachtgever en opdrachtnemer. Bewaak rol- zuiverheid in bestuurlijk-ambtelijke verhoudingNiet elke nieuw vraagstuk hoeft te leiden tot een en opdrachtgever-opdrachtnemer relatie.project. Is het starten van een project de oplos-sing voor het probleem? Wegen de (maatschap- Neem de tijd voor de inrichting van een project.pelijke) kosten op tegen de baten?Op basis van De ambtelijk opdrachtgever van een complexeeen goed onderbouwde motivatie besluit het opgave dient een strategische positie te bekleden.bestuur tot het starten van een project. Hij/zij moet een sparringpartner zijn voor deEen project begint met een heldere opdracht. projecttrekker en sleutelfiguren binnen en buitenHet bestuur moet duidelijk aangeven wat de de gemeente kunnen aanspreken.verwachtingen zijn en waarop de ambtelijk Selecteer een projecttrekker op basis van eenopdrachtnemer en projecttrekker afgerekend functieprofiel en benoem niet iemand omdat hijgaan worden. of zij bij de verantwoordelijke dienst werkt. MaakEen opgave wordt vaak te snel als project zoveel mogelijk gebruik van projectmanagers engedefinieerd terwijl het eigenlijk een proces of specialisten die al bij de gemeente werken.programma is. Dit kan leiden tot een tunnelvisie, Een goed project heeft een heldere rolverdelingweinig draagvlak en risico’s die niet onderkend tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever enworden. Controle kan dan op de verkeerde projecttrekker. De opdrachtgever gaat over hetaspecten gericht zijn. Een opgave is een: wat, de opdrachtnemer over het hoe. Ook tijdens– project als er een concreet, uniek en eenmalig de uitvoering dienen alle betrokkenen rolvast te resultaat binnen een gestelde termijn en blijven. budget, gehaald moet worden. Projectmanagement is trechteren en zo snel Wacht niet te lang met ingrijpen in de organisatie mogelijk naar een resultaat toewerken. van een project als blijkt dat de projectleiding niet– een programma of proces als de opdracht een competent is. doel of een richting bevat in plaats van een vastgesteld resultaat. Programma- en proces- management gaan meer over afstemmen, vragen om open overleg en partnership.
  • 4. 3/43. Organiseer samenwerking met 4. Zoek tegenspraakandere partijen actief Reflectie maakt rijker. Kritiek als advies.Een complex project realiseren kan de Tegenkracht maakt sterker. Bestrijd group think.gemeente niet alleen. Gebruik de kracht en Leer van de fouten en successen van anderen.kennis van anderen. Spiegel jezelf, organiseerinteractie, mobiliseer bondgenoten en deel De projecttrekker is verantwoordelijk voor hetrisico’s. Wees genereus: geef credits en organiseren van kritische reflectie zowel met zijn/vergoed schade. haar projectteam als met onafhankelijke collega’s en externen. Het bestuur moet worden geïnfor-Bij complexe risicovolle projecten zijn altijd meer- meerd over de aard van de kritiek en de wijzedere partijen betrokken zoals andere overheden, waarop het project met de kritiek is omgesprongen.corporaties, maatschappelijke organisaties, Associeer criticasters niet met mensen die tegenprojectontwikkelaars, energiebedrijven. een bepaald project of besluit zijn. Kritiek is nodigHet zoeken naar een gezamenlijk belang of om de juiste beslisinformatie op tafel te krijgenzorgen dat de belangen van deze partijen en schijnzekerheden in de besluitvorming en hetcongrueren met de belangen van de gemeente denken vanuit een tunnelvisie, te voorkomen.is een essentiële en onderschatte opgave. Uiteindelijk kan kritiek het proces ook versnellen.Rapporteer over risico’s aan het bestuur indien Nodig ook externe dwarskijkers uit als burgersdit niet lukt. en bedrijven, wetenschap, de G4 en het Rijk.Samenwerken met externe partners is ook een Hoe eerder hoe constructiever.vorm van risicomanagement. Als zij niet risico-dragend willen participeren, dient het bestuur Meedenken kan op twee manieren. Het belangzich ernstig te beraden over voortgang van een van een project is iets anders, dan het belang vanproject. de stad of de Amsterdam Metropool. Reflectie opGa dus bewust op zoek naar externe partners een project hoort thuis bij de projecttrekker.en bedenk vanaf welk moment en onder welke Gaat het om het belang voor stad of regio, dancondities, samenwerken wenselijk is. ligt het meer voor de hand dat directies van diensten of allianties de kritiek organiseren.Marktpartijen en kennisinstituten zijn vaak beterop de hoogte van innovatieve ontwikkelingendan de gemeente. Zoek juist op het vlak vankennis samenwerking.
  • 5. 5. Wees realistisch over risico’s 6. Geef uitvoering een grotere plaatsAnalyseer, beoordeel, prioriteer, calculeer en in een projectbeheers. Wat doen we met de restrisico’s? Betrek uitvoerders bij ontwerp van het project.Improviseer want er gebeurt vast iets anders Beheers contracten.dan voorzien. Projecten zonder risico’s bestaanniet. De voorbereiding van projecten, zonder betrokken- heid van de mensen die later de uitvoeringEén notie is van bijzonder belang: risicomanagement moeten realiseren, leidt tot lastig maakbarekan veel leed voorkomen, maar is nooit een ultiem projecten. Juist in de planvoorbereiding wordenmiddel. Het is simpelweg onmogelijk vooraf alles de besluiten genomen die van groot effect zijnte weten. op de kosten en de risico’s later. Betrek dus deProjectmanagement is omgaan met onzekerheden. (on)mogelijkheden van de uitvoering bij hetEen professionele organisatie bereidt zich voor ontwerp en de planvoorbereiding van projecten.door actief op zoek te gaan naar risico’s, beheers- Zet goede contractmanagers in die sturen op demaatregelen te nemen en zo nodig reserveringen naleving van contracten en omgevingmanagerste maken. We moeten werken aan een meer vol- die de impact voor de omgeving beperken.wassen omgang met onzekerheden.Schets het bestuur een reëel beeld van de project- Weet wat er ontworpen wordt en vooral: hoe hetrisico’s. Het gaat er om een risico niet te lopen gemaakt moet worden. Een project kan een grotemaar bewust te némen. Het optreden van een tijdelijke impact hebben op de omgeving. Project-risico betekent niet dat een project out of control teams hebben de neiging om vooraf deze impactis. Risicomanagement moet in elke projectfase te onderschatten. Voor een omwonende is eenterugkeren. ruimtelijk project van vijf jaar een immens langeVoor de risico’s die zich mogelijk zullen voordoen, periode van hinder en overlast. Daarom moetenmoet genoeg geld beschikbaar zijn. Dat kan in de in het omgevingsmanagement voldoendepraktijk ertoe leiden dat hogere risicoreserveringen verzachtende maatregelen worden genomen.noodzakelijk zijn. Met als nadelig gevolg dat in een Dan nog kan grote maatschappelijke kritiek ont-stad met ambities minder projecten gelijktijdig in staan. Om die reden is het van belang van tevorenuitvoering kunnen worden genomen. duidelijk te maken op welke wijze raad en college op de hoogte worden gesteld van de uitvoering. 5/6
  • 6. 7/8 7. Versterk positie van de gemeente in 8. Versimpel de inhoud en beperk de markt regels en controles Weet wat je wilt kopen en hoe je deze Maak het simpel. Organiseer niet zelf complexi- uitvraag op de markt zet. Mobiliseer inhoude- teit. Vermijd waar mogelijk aanvullende eisen en lijke expertise, kennis van contracteren en gemeentelijke toetscommissies. aanbesteden. Houd de rug recht. Amsterdam is een ambitieuze stad. Kwaliteit moet De gemeente is vaak zowel inhoudelijk als hoog zijn, we willen grond zo intensief mogelijk juridisch, niet opgewassen tegen commerciële gebruiken. Tegenstanders komen we tegemoet partijen. Amsterdam moet om die reden haar door een technische oplossing voor hun verlangens strategie aanpassen, de kwaliteit van aan- te verzinnen. Kan je het allemaal nog maken? bestedingstrajecten versterken en betere Dat is vaak de belangrijkste vraag. We gaan deze contracten afsluiten. Ook het bouwen zelf is vraag graag uit de weg (“technisch is immers steeds juridischer geworden. Professioneel op- alles mogelijk?”), waardoor we complexiteit niet drachtgeverschap vraagt om voldoende kennis bestrijden maar oppompen. van contracteren en aanbesteden. De gemeente Amsterdam kan niet zonder regels, maar er zijn wel moet aan onafhankelijkheid winnen, scherper te veel regels. Amsterdam kent een veelvoud aan onderhandelen en krachtiger optreden bij eigen inhoudelijke regels die extra eisen stellen geschillen. Niet alleen bij geschillen maar juist aan projecten. Denk aan aanvullende eisen boven ook als er tijdens de uitvoering verschil van het bouwbesluit, duurzaamheidseisen en sociale inzicht blijkt te ontstaan. woningbouw. Wees kritisch of deze allemaal nodig Laat de verhouding met aannemers niet te veel zijn. Daarnaast zijn er diverse administratieve eisen bepalen door te streven naar een goede relatie. waaraan een project moet voldoen. Een project- En voor alles geldt: zorg dat we ons als één trekker moet steeds meer tijd besteden aan allerlei opdrachtgever opstellen. Bedrijven ervaren de verantwoordingsrapportages. Deze tijd is hij/zij gemeente te vaak als weinig overtuigend. niet bezig met het sturen en beheersen van Zeker als verschillende diensten bij de uitvoering zijn/haar project. Aan al die regels zijn bovendien van een project zijn betrokken, dan laten zij zich kosten verbonden. Handhaving en controle kosten te makkelijk tegen elkaar uitspelen. immers geld en tijd. Ook daarom is het belangrijk de gemeentelijke regels en de omvang van de controles tegen het licht te houden. Regels zijn nodig, de kunst is echter om deze te beperken tot een aantal basisprincipes die consequent worden gebruikt.
  • 7. 9. Zorg voor bewuste en onder- 10. Bestuur: bestuur!bouwde besluitvorming Bestuur, bestuur aan het project, niet in hetToegankelijk, helder, volledig. Expertmeetings, project. Project: zorg dat het bestuur zijn rol kansecond opinions. Erken de bestuurlijke/politieke spelen. Wees zuiver met rollen. Denk vooruit endilemma’s. Bestrijd tijdsklem en korte termijn zit niet op elkaars stoel.denken. Het bestuur moet goed duidelijk maken wat erHet bestuur heeft de verantwoordelijkheid van het ambtelijke apparaat wordt gevraagd.besluiten te nemen. Een verstandige afweging is Stuur slecht voorbereide besluiten terug. Houdechter alleen mogelijk als raad en college over vast aan vooraf gestelde doelen en reken degoede en toegankelijke informatie beschikken. ambtelijke organisatie daar op af. Lukt het nietHet is aan het ambtelijke apparaat daarvoor op projecten op het spoor te krijgen, dan zal heteen objectieve en transparante wijze zorg te bestuur niet moeten talmen om in te grijpen.dragen. Plaatsvervangend denken is daarbij uit Een goed uitgewerkte scheiding tussen bestuurlijkden boze (‘… dat wil de bestuurder niet horen, opdrachtgeverschap en ambtelijk opdrachtnemer-dus dat schrijven we ook niet op …’). Te veel schap maakt zo’n ingreep makkelijker.leeft de idee dat door het verstrekken van Er is een mechanisme dat er altijd meer ambitiesgedetailleerde informatie aan de raad, deze zijn dan budget. Het bestuur stuurt op de balansbeter kan controleren. Dikke rapporten leiden tussen ambities en de kwaliteit van de project-echter af van de wezenlijke beslispunten. De raad organisatie. Een project kan alleen floreren alsvraagt informatie, krijgt details, maar geen inzicht. er voldoende middelen zijn. Neem tijdsdruk niet als leidraad voor beslissingen, ook niet met alsAmbtenaren formuleren actief de dilemma’s argument dat we anders geld laten liggendie bij een bepaald besluit aan de orde zijn. (meestal van het Rijk).Bij wijziging van randvoorwaarden of scope,doen ambtenaren een onderbouwd voorstel In de samenleving en bij de gemeenteraad magaan de bestuurlijk opdrachtgever. Ook over de nooit het beeld ontstaan dat een project geenmeerkosten van de projectorganisatie. risico’s kent. Dat vraagt van het bestuur hetHet lijkt comfortabel om vele opinies te managen van verwachtingen en eerlijkeverzamelen. Maar onderzoeken kosten veel communicatie over de gevolgen van een project.tijd en geld en kunnen een vals gevoel geven De bestuurder hoeft daarbij niet zelf allerleivan zekerheid. Ook bij de zoveelste opinie oplossingen te bedenken. Een belangrijke opgavekunnen bepaalde zaken nog over het hoofd voor het bestuur is het voorkomen van een tunnel-worden gezien. Hoe vaak zijn opinies onderling visie. Risicoanalyses en een maatschappelijkestrijdig? Belangrijker is oog te hebben voor de kosten baten analyse (MKBA) helpen daarbij.kwaliteit van de vraagstelling. Juist een goede Het gaat echter vooral om een cultuur vanvraagstelling kan voorkomen dat belangrijke open debat. Het bestuur zorgt voor een veiligezaken achterwege blijven of dat een tunnelvisie omgeving waarin ambtenaren zich vrij voelenontstaat. kritiek te geven. Aan serviele ambtenaren met een weinig kritische instelling heeft een bestuurder uiteindelijk niets. De samenleving roept om een daadkrachtig bestuur. De drang daaraan te voldoen kan echter leiden tot het smoren van kritiek. Goed bestuur vraagt persoonlijke moed en klare taal.
  • 8. Bezint eer ge begint Ook: bezint áls men begint. Is het wel een project? Programma? Proces? (Te) complex? Zelfde taal: raad, B&W, bestuursdienst, diensten, project? En als we eens zouden stoppen? Hoe?Zorg voor sterke projectorganisaties Horizontaal door de hiërarchie, multidisciplinair, gemandateerd, professioneel. Rolzuiver (bestuurlijk-ambtelijk en opdrachtgever-opdrachtnemer).Organiseer samenwerking Gebruik de kracht en kennis van anderen.met andere partijen actief Spiegel jezelf. Organiseer interactie. Mobiliseer bondgenoten. Deel risico’s. Wees genereus: geef credits, vergoed schade. Het is de meest voor de hand liggende en de meest onderschatte opgave!Zoek tegenspraak Kritiek als advies. Tegenkracht maakt sterker. Reflectie maakt rijker. Bestrijd group think. Leer van de fouten en successen van anderen.Wees realistisch over risico’s Analyseer, beoordeel, prioriteer, calculeer en beheers risico’s. Wat doen we met de restrisico’s? Improviseer. Want er gebeurt vast iets ánders. Dat mag! Dat moet!Geef uitvoering een grotere plaats Uitvoerders veel meer naar voren!in project Weet wat ontworpen wordt. Beheers contracten. Weet afspraken bij te stellen (zie 5).Versterk positie van gemeente Weet wat je wilt kopen en hoe je dit op de markt zet.in de markt Mobiliseer inhoudelijke expertise, kennis van contracteren en aanbesteden. Ook van collega overheden.Versimpel de inhoud en Maak het simpel. Organiseer niet zelf complexiteit.beperk regels en controles Vermijd waar mogelijk aanvullende eisen en gemeentelijke toetscommissies.Zorg voor bewuste en Toegankelijk, helder, volledig. Expert meetings vooronderbouwde besluitvorming raadsleden. Second opinions. Erken de bestuurlijke/politieke dilemma’s. Bestrijd tijdsklem en korte termijn denken.Bestuur: bestuur! Project: zorg dat het bestuur zijn rol kan spelen. Bestuur: bestuur áán het project, niet ín het project. Zuiver met rollen. Denk vooruit en zit niet op elkaars stoel.COLOFON Productie: Gemeente Amsterdam, directie Communicatie | Vormgeving/drukwerkbegeleiding: Mediabeheer

×