Ghid privind analiza nevoilor de instruire

5,451 views
5,234 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
5,451
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
124
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ghid privind analiza nevoilor de instruire

  1. 1. Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici www.anfp-map AGENŢIA NAŢIONALĂ A FUNCŢIONARILOR PUBLICI GHID PRIVIND ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE BUCURESTI 2005
  2. 2. „Dezavantajul inteligenţei constă în faptul că omul nu sepoate opri niciodată din învăţat.” George Bernard Shaw 2
  3. 3. Cuprins1. Aspecte generale……………………………………………………………pg. 4 1.1Introducere………………………………………………………………………………..pg. 4 1.2 Termeniutilizaţi…………………………………………………………………………. pg. 7 1.3 Prevederi legale privind formarea profesională………………………………pg. 9 1.4 Strategia de instruire………………………………………………………………….pg. 112. Dezvoltarea carierei prin formare profesională…………………… pg.15 2.1 Aspecte generale privind procesul de învăţate al adulţilor……………… pg.15 2.2 Stiluri şi modalităţi de formare profesională…………………………………. pg.19 2.3 Scopul formării profesionale………………………………………………………..pg. 23 2.4 Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională.. pg. 243. Analiza nevoilor de instruire……………………………………………..pg. 27 3.1 Importanţa realizării unei analize a nevoilor de instruire………………….. pg.27 3
  4. 4. 3.2 Etapele analizei nevoilor de instruire………………………………………………pg. 28 3.2.1 Identificarea necesităţilor organizaţiei……………………………………….pg. 28 3.2.2 Determinarea surselor de informaţie…………………………………………pg. 28 3.2.3 Determinarea instrumentelor de colectare a datelor………………….. pg.30 3.2.4 Realizarea unei analize la nivel de personal……………………………….pg. 32 3.2.5 Realizarea unei analize a performanţei……………………………………..pg. 34 3.2.6 Realizarea unei analize contextuale………………………………………….pg. 34 3.2.7 Analiza/confirmarea datelor şi stabilirea soluţiilor: instruire sau non instruire……………………………………….. …………. pg. 37 3.2.8 Raportarea rezultatelor…………………………………………………………..pg. 38 3.3 Stabilirea programelor de formare profesională necesare acoperiri nevoilor de instruire…………………………………….. pg. 39 3.3.1 Rolul şi responsabilităţile formatorilor…………………………………….. pg.42 3.3.2 Standarde de formare……………………………………………………………pg. 43 3.3.3Tipuri de programe de formare necesare funcţionarilor publici…………………………………………………… …… …………. pg. 464. Concluzii şi recomandări…………………………………………………pg. 55 4
  5. 5. Anexe 1. Aspecte generale 1.1. Introducere Scopul acestui manual este de a oferi o privire de ansamblu şi o serie deîndrumări celor implicaţi în activitatea de instruire a funcţionarilor publici Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcţionarii publici dinţara noastră se află încă în proces de definitivare. În acest context prezentul ghid sedoreşte a fi o orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire,încercând să stabilească un cadru pentru identificarea (a) principalelorelemente în dezvoltarea unei strategii de instruire şi a (b) problemelor caretrebuie luate în considerare în contextul instituţional al instruirii. Strategiile de instruire şi dezvoltarea lor apar, de obicei, într-un context încare s-a stabilit deja cadrul instituţional de instruire, adică, un sistem general deformare profesională. Aceasta permite strategiilor să se concentreze asupraidentificării necesităţilor de perfecţionare profesională şi, odată identificate, asupramodului în care acestea ar putea fi acoperite cât mai eficient. Acest manual poate fi utilizat de către: 5
  6. 6.  personalul ANFP implicat în formularea şi dezvoltarea strategiilor de instruire pentru funcţionarii publici;  compartimentele de resurse umane din autorităţile şi instituţiile publice, care sunt responsabile de identificarea necesităţilor de instruire şi de punerea în practică a procesului de instruire. Din perspectivă practică, ghidul ar trebui să ajute utilizatorii să îşi dezvolte unplan de instruire, pentru propria lor instituţie şi, în special, să abordeze următoareleprobleme esenţiale:  definirea obiectivelor de instruire;  dezvoltarea unui chestionar al necesităţilor de instruire;  realizarea unei analize a necesităţilor de instruire;  identificarea necesităţilor de instruire şi a cerinţelor procesului de furnizare a cursurilor;  elaborarea unui plan de instruire care să includă elementele necesare identificării şi desfăşurării instruirii. Ţinând seama de contextul european dar şi de necesitatea dezvoltării sistemuluiadministrativ românesc, reforma administraţiei publice urmăreşte, printre altele,îmbunătăţirea managementului din sectorul public şi eficientizarea activităţiiadministraţiei publice. Pentru realizarea acestor obiective, este necesarădezvoltarea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, stabil şi neutru politic,deziderat impus şi de necesitatea îndeplinirii criteriilor de aderare la UniuneaEuropeană. Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în domeniulinstruirii funcţionarilor publici:  instruirea funcţionarilor publici în dreptul comunitar, precum şi în aplicarea programelor europene;  instruirea funcţionarilor publici în corelare directă cu fiecare plan de acţiune prin care se introduc măsuri de reformă; 6
  7. 7.  demonopolizarea sistemului de formare şi perfecţionare profesională în administraţia publică, prin diversificarea ofertei curiculare, precum şi crearea de secţii sau facultăţi de profil în centrele universitare. Realizarea obiectivelor specifice funcţiei publice, inclusiv formarea continuă afuncţionarilor publici, creează premizele realizării obiectivelor legate de reformaadministraţiei, şi creşterea capacităţii administrative prin componenta de resurseumane. Dezvoltarea managementului funcţiei publice şi al funcţionarilorpublici necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât maideplină a rolului şi particularităţilor componentei de resurse umane dincadrul administraţiei publice centrale şi locale. Formarea, recrutarea,promovarea şi perfecţionarea personalului din administraţia publică au o deosebităînsemnătate în asigurarea unui personal calificat în cadrul autorităţilor acesteia. Managementul resurselor umane cuprinde activităţi prin care se optimizeazăperformanţa angajaţilor dintr-o autoritate sau instituţie publică, precum şi relaţiiledintre aceştia. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern au caprincipiu de bază crearea şi implementarea unui nou sistem de motivare apersonalului în vederea îndeplinirii obiectivelor la nivele ridicate ale indicatorilor deperformanţă. Nevoia de instruire este aceea de a stabili o abordare a activităţiide instruire cât şi un cadru general de realizare a activităţii de educareşi formare profesională sistematică, în domeniul administraţiei publiceAceasta înseamnă dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuriinstituţionale precum şi politicile în domeniul personalului. Trebuie avut în vedere:  modul în care sunt formulate politicile în domeniul formării profesionale şi al dezvoltării resurselor umane;  modului în care trebuie dezvoltate strategiile care să ducă la implementarea acestor politici;  care este structura instituţională cerută;  cum trebuie asigurată calitatea. 7
  8. 8. Este aproape de la sine înţeles că oamenii învaţă mai eficient atunci când suntmotivaţi să o facă. Există teorii de motivare care sunt relevante pentru studiu. Astfel teoria aşteptării menţionează faptul că un comportament orientat spreobiective este condus de aşteptarea individului de a obţine ceva pe careacesta îl consideră că ar fi necesar . Dacă oamenii simt că este posibil carezultatul procesului de studiu să le fie de folos, ei vor fi înclinaţi să îl urmeze. Teoria legată de obiective susţine că motivaţia este mai puternicăatunci când indivizii acţionează pentru a atinge obiective specifice. Atunci cândaceste obiective sunt acceptate şi sunt realizabile, (chiar dacă sunt dificile) şi atuncicând se înregistrează o îmbunătăţire a performanţei, motivaţia sporeşte şi mai mult.Se pot stabili şi obiective de studiu pentru indivizi, chiar dacă, pentru a fi pe deplineficiente, ele trebuie să fie acceptate, sau ar putea fi stabilite chiar de cătrerespectivii indivizi (studiu auto-direcţionat). Analiza necesarului de formare profesională este un studiusistematic necesar pentru : a. dezvăluirea adevăratelor probleme, cauzele acestora şi găsirea de soluţii; b. identificarea domeniilor în care performanţele trebuie îmbunătăţite; 1.2. Termeni utilizaţi Formarea profesională a funcţionarilor publici cuprinde:  formarea profesională iniţială;  formarea profesională continuă. Formarea profesională iniţială a funcţionarilor publici asigură pregătireanecesară pentru dobândirea competenţelor profesionale minime necesare pentruobţinerea unui post. 8
  9. 9. Formarea profesională continuă a funcţionarilor publici este ulterioarăformării iniţiale şi asigură adulţilor fie dezvoltarea competenţelor profesionale dejadobândite, fie dobândirea de noi competenţe. Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a realiza activităţilecerute de post la nivelul calitativ specificat în fişa postului. Competenţele profesionale se dobândesc pe cale:  formală;  non-formală;  informală. Prin calea formală se înţelege parcurgerea unui program organizat de unfurnizor de formare profesională. Prin calea non-formală se înţelege practicarea unor activităţi specifice direct lalocul de muncă sau autoinstruirea. Prin cale informală se înţelege modalitate de formare profesionalăneinstituţionalizată, nestructurată şi neintenţionată. Programele de formare profesională asigură dobândirea unor competenţeprofesionale în conformitate cu standardele ocupaţionale recunoscute la nivelnaţional, aprobate în condiţiile reglementărilor legale în vigoare. Standardul ocupaţional este documentul care precizează unităţile decompetenţă şi nivelul calitativ asociat rezultatelor activităţilor cuprinse într-oocupaţie. Formarea profesională a funcţionarilor publici se organizează pentru iniţiere,perfecţionare şi specializare, definite astfel: a. iniţierea reprezintă dobândirea unor cunoştinţe, priceperi şi deprinderi minime necesare funcţionarilor publici pentru exercitarea prerogativelor de putere publică; b. perfecţionarea constă în dezvoltarea competenţelor profesionale ale funcţionarilor publici; c. specializarea funcţionarilor publici este o formă specifică de formare profesională care urmăreşte obţinerea de cunoştinţe şi deprinderi într-un domeniu specific de activitate. 9
  10. 10. Strategia de instruire este un plan care defineşte obiectivul/obiectivele deinstruire – la care trebuie să se ajungă - şi procesul (acţiuni, timp, priorităţi, finanţe,responsabilităţi) prin care se pot atinge obiectivele. Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreagacarieră a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesareîndeplinirii planului carierei individuale. Analiza necesarului de inst ruire este un studiu sistematic al unei probleme.Studiul trebuie să conţină date şi opţiuni colectate din surse diferite în vederea luăriiunor decizii eficiente referitoare la soluţiile corespunzătoare de instruire şi noninstruire. Politicile de instruir e sunt modalităţile de abordare a domeniului formăriiprofesionale în vederea atingerii obiectivului de ordin general şi anumeîmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii întregului serviciu public Strategiile de instruire sunt mijloacele prin care politicile, aprobate deguvern, vor fi puse în practică. 1.3. Prevederi legale privind formarea profesionala În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislaţiei în vigoare în acestmoment, două instituţii publice, subordonate Ministerului Administraţiei şi Internelor,care au atribuţii în domeniul formării profesionale a funcţionarilor publici:Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi Institutul Naţional de Administraţie. Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici republicată, cumodificările următoare şi H.G. nr.624/2003 pentru aprobarea Regulamentului deorganizare şi funcţionare a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, principaleleatribuţii ale Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul formăriiprofesionale sunt: 10
  11. 11.  elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, privind funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici.  centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale individuale ale acestora;  colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici;  conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu personal de predare. Atribuţiile prevăzute pentru Institutul Naţional de Administraţie de cătreO.G. nr. 81/2001 privind înfiinţarea şi organizarea Institutului Naţional deAdministraţie, aprobată cu modificări prin Legea nr. 106/2002 , cu modificările şicompletările ulterioare şi H.G. nr.1083/2004 privind organizarea şi funcţionareaInstitutului Naţional de Administraţie şi a centrelor regionale de formare continuăpentru administraţia publică locală sunt:  asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate acestora, din administraţia publică centrală şi locală, precum şi pentru alte persoane interesate.  realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei publice 11
  12. 12.  elaborează , în colaborare cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi cu alte instituţii interesate, strategia de formare continuă a funcţionarilor publici şi contribuie la implementarea acesteia.  astfel în conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale individuale şi colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici, conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu personal de predare. De asemenea, în cadrul planului anual de ocupare a funcţiilor publice sestabileşte numărul funcţiilor publice care vor fi rezervate absolvenţilor programelorde formare specializată în administraţia publică, organizate de INA sau de instituţiisimilare din străinătate. Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona în mod continuu pregătireaprofesională. Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de perfecţionareprofesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care acesteasunt:  organizate la iniţiativa sau interesul autorităţii şi instituţiei publice;  urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autorităţii sau instituţiei publice;  organizate de Institutul Naţional de Administraţie, de centrele regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală, în condiţiile legii sau alte instituţii specializate din ţară şi din străinătate. 12
  13. 13. Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare şi perfecţionareprofesională a funcţionarilor publici, organizate la iniţiativa sau în interesul autorităţiisau instituţiei publice, precum şi urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordulautorităţii sau instituţiei publice, acestea au obligaţia să prevadă în bugetul anualpropriu sumele necesare pentru cheltuielile respective. Funcţionarii publici sunt obligaţi să urmeze forme de perfecţionare profesională,organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau alte instituţii abilitate potrivitlegii, a căror durata cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcţionarii publicicare urmează programe de formare specializată în administraţia publică, cu odurată mai mare de 90 de zile , organizate de Institutul Naţional deAdministraţie sau de alte instituţii similare din străinătate, finanţate din bugetul destat sau local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţiepublică, cel puţin 5 ani de la terminarea studiilor. În cazul nerespectării angajamentului, funcţionarii publici sunt obligaţi să restituieinstituţiei sau autorităţii publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentruperfecţionare, calculate în condiţiile legii. Concursul va fi organizat şi gestionat de către Institutul Naţional deAdministraţie, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, pentruadmiterea la programele de formare specializată în administraţia publică, organizateîn scopul numirii într-o funcţie publică. 1.4. Strategia de instruire O strategie de instruire este un plan care defineşte obiectivul (obiectivele) deinstruire - la ce trebuie să se ajungă – şi procesul (prin acţiuni, timp, priorităţi,finanţe, responsabilităţi) prin care se pot atinge obiectivele . Un factor cheie încadrul acestui proces este corelarea tuturor elementelor strategiei într-o manierăcare să asigure viabilitatea şi integritatea acesteia. 13
  14. 14. Strategiile de instruire pentru funcţionarii publici sunt, de obicei, definite lanivel central de către Guvern. Acestea sunt dezvoltate din strategiilesectoriale individuale care, la rândul lor, provin de la fiecare instituţie. Raţiuneaimplicării Guvernului ţine de finanţarea la nivel central a procesului de instruire şi denevoia ca acest proces să fie funcţional şi eficient din punct de vedere economic.Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cu sectoarele şiinstituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă, departamentele deresurse umane din aceste instituţii au un rol cheie. În lipsa unui sistem central deinstruire , se pot realiza strategii cuprinzătoare la nivel instituţional sau, dacăinstituţia este una dintre cele care formează un sector, la nivel sectorial general. Fără îndoială, este nevoie de o legătură strânsă între cele două niveluri, dacăacestea există, ca parte a aceluiaşi proces general. Prin urmare, departamentul deresurse umane din fiecare instituţie are o primă responsabilitate de a coordonadezvoltarea strategiei de instruire în cadrul propriei organizaţii . Relaţiadintre departamentul de resurse umane al instituţiei şi autoritatea generală pentruinstruire (dacă există) trebuie să fie foarte clar definită şi va depinde de sistemul deinstruire care a fost stabilit. În ceea ce priveşte termenul de strategie acestuia i-au fost atribuite de-a lungultimpului diferite accepţiuni. Există două mari curente în ceea ce priveşte strategiile în domeniul resurselorumane. Primul consideră că strategia resurselor umane de la nivelul unei instituţiitrebuie să ofere o imagine dinamică asupra necesităţilor de instruire apersonalului pentru a putea satisface cât mai eficient aceste nevoi. Celde al doilea curent consideră că strategia resurselor umane desemneazăansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,principalele modalităţi de realizare a acestora precum şi resurselenecesare realizării lor. Astfel, în concepţia lui Michael Armstrong, strategiile de resurse umanedefinesc intenţiile instituţiilor în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a politicilorde resurse umane, precum şi necesităţile şi cerinţele ce trebuie satisfăcute în acestdomeniu pentru atingerea obiectivelor propuse. 14
  15. 15. Pe de altă parte John Boudreau consideră că strategiile de resurse umane aleunei instituţii se referă în principal la concepţia acesteia privind angajaţii săi,reflectând tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care suntinfluenţate de mediul în care îşi desfăşoară activitatea respectiva instituţie. Plecând de la aceste concepţii şi de la rolul instruirii de acoperire adecalajului dintre nivelul performanţei efective în funcţia publică aangajatului şi nivelul performanţei cerută de nevoile organizaţiei putemclasifica strategiile de personal în trei mari categorii:  strategia corectivă , care urmăreşte reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajaţilor într-un anumit moment şi performanţa care trebuie obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment;  strategia proactivă , care urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa angajaţilor la un anumit moment şi performanţa care se doreşte să se obţină în viitorul apropiat;  strategia procesuală , care urmăreşte acoperirea decalajului dintre performanţa angajaţilor în prezent şi performanţa care doreşte să se obţină într-un viitor mai îndepărtat. Utilizarea strategiilor de instruire care au la bază principiul reducerii decalajuluidintre performanţa efectivă a angajaţilor şi performanţa cerută de nevoile instituţieiprezintă interes prin prisma faptului că utilizarea lor presupune atât o îmbunătăţirecunoştinţelor angajaţilor cât şi o creştere calitativă a atribuţiilor şiresponsabilităţilor corespunzătoare fiecărui post . În esenţă putem spune căacest tip de strategii urmăresc corelarea nivelului de performanţă profesionalăindividuală a celui care ocupă un post şi nivelul de performanţă cerut de postulrespectiv. Distribuirea personalului pe posturi fără a ţine cont de nivelul de pregătire şicomplexitatea atribuţiilor poate avea efecte negative asupra activităţii de ansamblu ainstituţiei precum şi a modului de îndeplinire a obiectivelor. De aceea este necesarca la elaborarea strategiilor de instruire, departamentele de resurse umane trebuie 15
  16. 16. să ţină cont de rezultatele evaluării performanţelor profesionale individualepentru o mai bună acoperire a necesităţilor de instruire. Principalele elemente ale unei strategii de instruire sunt: a. Aspecte de luat în considerare:  necesităţile;  priorităţile;  resursele;  timpul;  coordonarea;  responsabilităţile. b. Acţiunile de întreprins:  fixarea obiectivelor;  implementarea activităţilor;  obţinerea rezultatelor. c. Măsurarea rezultatelor:  dezvoltarea indicatorilor de performanţă măsurabili d. Evaluarea Stabilirea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei propuse de instruire a funcţionarilor publici. Rezultatele acestei evaluări vor constitui baza de pornire pentru definirea noii strategii de instruire. Strategia trebuie să fie capabilă să răspundă următoarelor întrebări Unde vrem să ajungem? Obiective Ce instruire este necesară? Necesităţi Cine are nevoie de instruire? Grupul ţintă Ce metode de instruire trebuie folosite? Metodologie Cum va fi finanţată instruirea? Resurse financiare Cine va furniza instruirea? Instructorii 16
  17. 17. Cum vom evalua instruirea? Evaluare Strategia de formare continua a funcţionarilor publici, ca parte astrategiei de reformă a administraţiei publice, prevede: a. in plan legislativ:  actualizare regulata a strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;  elaborarea de proiecte de acte normative privind procesul de profesionalizare a prefecţilor si subprefecţilor (conform prevederilor Legii nr. 161/2003). b. in plan instituţional (crearea de noi structuri, elaborarea de noi sisteme si proceduri):  stabilirea in cadrul Ministerului Administraţiei si Internelor a unei echipe specializate in cadrul UCRAP pentru evaluarea si monitorizarea implementării Strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;  elaborarea de mecanisme, proceduri, instrumente si sisteme standard pentru implementarea strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;  întărirea capacităţii de pregătire continua a funcţionarilor publici prin construirea si dotarea unor noi locaţii destinate acestui scop (in prezent, necesarul de pregătire, conform legii, este acoperit doar in proporţie de 9%). c. in planul resurselor umane necesare implementării:  pregătire specializata pe evaluarea programelor de formare oferite de furnizorii de formare continua in administraţia publica. d. alte acţiuni:  lărgirea si dezvoltarea corpului de formatori si experţi responsabili de formarea continua a funcţionarilor publici; 17
  18. 18.  implementarea planurilor anuale pentru formarea continua a funcţionarilor publici, la toate nivelurile, conform Strategiei de formare continua a funcţionarilor publici; continuarea si dezvoltarea schemei „Tinerilor Profesionişti” in cadrul INA (schema iniţiata si implementata prin programările PHARE 2001 si 2003); pregătirea funcţionarilor publici la toate nivelurile conform planurilor anuale stabilite prin Strategia de formare continua a funcţionarilor publici; 18
  19. 19. 2. Dezvoltarea carierei prin formare profesionala 2.1. Aspecte generale privind procesul de învăţare aladulţilor Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreagacarieră a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesareîndeplinirii planului carierei individuale. Responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând funcţionarului public,dar instituţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei. Contextul în care dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are loc necesităo analiză îndelungată şi profundă efectuată de reprezentanţii managementului devârf. Aceştia trebuie să îşi exprime clar propriile atitudini şi abordări ale acestuiaspect legat de management. Ar trebui să se asigure că funcţionarii publici cunosc şiînţeleg pe deplin care este poziţia instituţiei cu privire la dezvoltarea profesională afuncţionarilor publici. Necesităţile de studiu trebuie analizate mai întâi din perspectiva instituţiei publiceca întreg. În al doilea rând, ele trebuie analizate în funcţie de departamente sauechipe de lucru. În al treilea rând, ele, trebuie analizate conform necesităţilor fiecăruifuncţionar public. Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici trebuie de asemenea integrată însistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, evaluarea cât maicorectă a potenţialului şi performanţelor funcţionarilor publici fiindpunctul de pornire al planificării şi dezvoltării carierei. 19
  20. 20. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa deinstruire a funcţionarului public şi oportunităţile oferite de organizaţie. Funcţionarulpublic este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât instituţia publică îi poate ofericăile profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.Formarea profesionala este una din principalele modalităţi de instruire. Aceasta trebuie abordată în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unuiindivid, nu numai în calitate de angajat. Fiecare individ îşi dezvoltă o strategieproprie prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile. In continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulţilor incontextul cărora trebuie privit întreg sistemul de instruire: 1. Adulţii trebuie să fie motivaţi ca să înveţe. Această motivare provine din modificările specifice din viaţa fiecăruia(un nou loc de muncă, promovarea, etc) Este foarte important ca funcţionarul public să dorească să participe la curs şi nu doar sa fie desemnat de instituţie. 2. Cu cât un adult este expus mai mult la o schimbare, cu atât va căuta un mediu de instruire mai oficializat. 3. Tipul de instruire apreciat are de obicei legătură cu evenimentul ce a declanşat dorinţa de a învaţă si de a se forma. 4. Adulţii vor începe să înveţe în momentul în care se observă în mod evident necesitatea unei schimbări. 5. La adulţi instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop şi nu un scop în sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de sine şi plăcerea de a se instrui. Astfel toate activităţile de studiu trebuie să se bazeze pe o înţelegere a ceea ce trebuie să se facă şi de ce. Scopul activităţilor trebuie astfel să fie clar definit. Acest lucru este posibil numai dacă necesităţile de instruire ale instituţiei publice şi indivizii din cadrul acesteia au fost identificaţi şi analizaţi. 20
  21. 21. 6. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar activităţile de instruire auto-direcţionate trebuie să facă parte din procesul de formare profesionala.7. Cursantul adult are de câştigat printr-o comunicare în ambele sensuri, astfel discuţiile trebuie să constituie o parte importantă a instruirii. De aceea in timpul instruirii trebuie sa se asigure că pot câştiga experienţă şi noi valori.8. Adulţii învaţă ceea ce percep a le fi folositor în diferite situaţii de viaţă, de aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.9. Adulţii învaţă prin reflectarea la propriile experienţe şi la experienţele altora si in consecinţa sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.10. Perioada de atenţie a adulţilor depinde de interesul acestora faţă de experienţa respectivă. Acordaţi timp suficient pentru “procesarea” activităţilor de instruire.11. Adulţii sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu problemele lor zilnice.12. Tipic, adulţii nu se vad în rol de cursanţi. Astfel, cursanţii adulţi au nevoie de un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanţilor oportunităţi de reuşită.13.Adulţii învaţă mai bine într-un mediu informal şi familiar. Promovaţi comunicările interpersonale in timpul formarii profesionale.13. Adulţii raportează instruirea la sistemul lor de valori. Realizaţi activităţi de formare orientate spre schimbarea cognitivă, afectivă sau de comportament.14. Adulţii vor folosi mai degrabă ceea ce au învăţat dacă au fost implicaţi în evaluarea necesităţilor de instruire. Implicaţi subiecţii de formare ori de câte ori există posibilitatea de punere în discuţie a nevoilor de instruire ale acestora la începutul formarii şi pe parcursul acesteia. 21
  22. 22. 15. Adulţii învaţă atunci când se simt sprijiniţi în experimentarea de noi idei şi comportamente. Formaţi grupuri mici pentru activităţile de instruire. 16. Adulţii au tendinţa să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi face refractari la noi modalităţi de gândire şi la noi comportamente. Includeţi in formare posibilitatea de a experimenta. 17. Adulţii sunt motivaţi intern să dezvolte o eficacitate crescută. Dacă este posibil, permiteţi subiecţilor instruirii să-şi evalueze ceea ce au învăţat şi să-şi stabilească propriile obiective de instruire. 18. Aptitudinile cursanţilor sunt importante în determinarea a ce se poate asimila şi a timpului necesar. 19. Prezentând atât aspectele negative cât şi pozitive ale unei acţiuni poate duce la o asimilare a informaţiilor sporită. O demonstraţie poate fi mult mai eficientă prin a arăta cum sa nu utilizezi un produs că şi prin prezentarea modului corect de utilizare al acestuia. 20. Viteza uitării tinde să fie foarte rapidă imediat după instruire. În consecinţă, este de dorit repetarea noţiunilor în timpul formarii. 21. Cunoaşterea rezultatelor duce la progrese în instruire. Astfel este foarte util sa se facă cunoscute rezultatele formarii profesionale 22. Exerciţiile practice active ajută mai degrabă la asimilarea noţiunilor decât la o receptare pasivă a informaţiilor. Acest lucru este de o mare importanţă in alegerea stilurilor si modalităţilor de formare. 23. Un mesaj este mai uşor asimilat şi acceptat dacă nu vine în contradicţie cu deprinderile anterioare. Apelaţi la experienţa anterioară a celor care participa la procesul de instruire; acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului. Activitatea de instruire creează modele umane cu abilităţi multiple şi pregăteşteoamenii în vederea asumării de niveluri mai mari de responsabilitate. 22
  23. 23. Analiza activităţilor de instruire este uneori considerată a viza numai definirea„golurilor” dintre ceea ce se întâmplă în prezent şi ceea ce ar trebui să se întâmple.Acest gol trebuie umplut prin instruire. Activitatea de instruire este considerată a finumai un mecanism de îndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. Însă activitateade instruire este mai mult decât atât. Ea vizează mai mult identificarea şisatisfacerea necesităţilor de dezvoltare, îi dotează pe funcţionarii publici cucapacitatea de a-şi asuma noi responsabilităţi şi de a face faţă la noi solicitări demuncă, sporeşte competenţa în general. Respectarea principiilor privind instruirea adulţilor si considerarea funcţionaruluipublic atât ca angajat dar si ca individ care doreşte sa-si perfecţioneze aptitudinileconduce la succesul procesului de instruire. 2.2. Stiluri, modalităţi si tipuri de formare profesională Activitatea de instruire a funcţionarilor publici este împărţită în două maricategorii . O primă categorie este aşa numita activitate de instruire pentrupost. Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui funcţionar publicaptitudinile şi cunoştinţele necesare efectuării unei anumite activităţi, reprezentândîn general un aspect de rutină. Departamentele de instruire organizează programede instruire în vederea întrunirii solicitărilor previzionate, iar funcţionarii publiciurmează astfel de cursuri la un moment prestabilit din cariera lor. Acest gen deinstruire este adesea stabilit de conducerea instituţiei în mod direct împreună cudepartamentul de instruire. Celălalt tip de instruire este reprezentat de instruirea generală dedezvoltare. Aceasta constituie în mare parte apanajul conducătoruldepartamentului de resurse. Aceştia sunt în general responsabili de relaţionarea cudepartamentul de instruire şi de stabilirea activităţii de instruire ce trebuie oferită. 23
  24. 24. Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includurmătoarele:  Formarea la locul de muncă pa bază de îndrumare, monitorizare, în vederea identificării şi satisfacerii necesităţilor de instruire.  Formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include mobilitatea pe orizontală, extinderea atribuţiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări temporare.  Instruire oficială pe baza de cursuri interne sau externe.  Auto-formare structurală prin urmarea de programe de învăţare auto- controlate şi acceptate sub forma unui plan personal de formare. Aceasta ar putea include citire de materiale sub îndrumare sau achiziţionarea deliberată de cunoştinţe sau de noi aptitudini de muncă. În toate instituţiile publice este nevoie de programe de formare profesională debază. Astfel pot fi:  Cursuri introductive – acoperă de obicei prezentarea personalului, stabilirea unor standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente şi conduite, familiarizarea cu instituţia publică şi cu mediul de lucru.  Proceduri de urgenţă - care prin exerciţii de simulare şi proceduri de evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanţelor periculoase, proceduri de securitate şi alte informaţii în caz de urgenţă(ex. defecţiuni a sistemelor informatice).  Egalitatea de tratament şi şanse - prin care personalul trebuie informat în legătură cu legislaţia relevantă, să cunoască drepturile şi obligaţiile, intoleranţa faţă de discriminare, victimizare sau hărţuire. Se pot promova unele atitudini, valori şi comportamente corecte,  Managementul resurselor umane, proceduri şi practică - care se referă la cerinţele şi aşteptările cu privire la managementul de personal, proceduri disciplinare şi de exprimare a revendicărilor. 24
  25. 25.  Proceduri şi practici operaţionale - care se referă la proceduri operaţionale generale, corduri privind dosarele şi arhivarea, confidenţialitatea, circulaţia documentelor, autorizarea acţiunilor.  Formarea iniţială pe post - care se referă la detalierea obligaţiilor şi responsabilităţilor, cunoaşterea legislaţiei, a procedurilor şi practicii, relaţia cu alte instituţii şi autorităţi.  Formarea profesională permanentă - care se poate face prin mutarea personalului pe diferite posturi, creşterea complexităţii postului prin noi atribuţii şi responsabilităţi, formarea unor aptitudini specifice.  Formarea pentru lucrul în echipă – prin cunoaşterea teoriei şi practicii lucrului în echipă, lucru ca membru al echipei şi/sau ca şef de echipă, stabilirea obiectivelor, dinamica grupului.  Formarea profesională a structurilor de conducere - care se referă la teme precum conducerea şi motivarea; comunicarea; stabilirea de obiective şi de standarde de performanţă; controlul şi monitorizarea; managementul de proiect. Durata şi conţinutul detaliat al fiecărei activităţi va depinde de personalul ceurmează a fi instruit, de experienţa şi cunoştinţele pe care aceştia la deţin şi denevoile concrete ale instituţiei publice. Este foarte important ca funcţionarii publici să dea şi să primească un feedbackîn legătură cu programul de formare profesională. Instituţiile publice şi funcţionariipublici trebuie să fie flexibili şi încrezători în forţele proprii pentru a-şi recunoaştepropriile puncte forte şi puncte slabe, în vederea abordării problemelor existente şiîndreptarea lor. Există mai multe tipuri de formare profesională şi anume: 1. Formarea profesională la locul de muncă ca bază a dezvoltării personalului. Acest tip de formare profesională se bazează pe relaţia directă între ceea ce se învaţă şi ceea ce se aplică ulterior. Printre tipurile de formare profesională la locul de muncă putem enumerat: 25
  26. 26.  Lucrul sub îndrumare şi supraveghere din partea persoanelor cu mai multa experienta este un sistem de formare profesională foarte obişnuit şi aproape universal. Acest tip de perfecţionare se desfăşoară permanent într-o instituţie/autoritate publică, iar şefii ierarhici au calitatea de „instructor” pentru personalul din subordine Formarea profesională pentru aptitudini multiple şi variate are avantajul că asigură o productivitate sporită pe perioade de timp mai largi. Acest tip de formare se poate pune în aplicare în cazul aplicării schemelor de mobilitate pe orizontală, iar funcţionarii publici se mută pe alte posturi. Acest tip de formare sporeşte angajamentul faţă de instituţia publică, previne apariţia plictiselii în rândul funcţionarilor publici, sporeşte capacitatea de implicare a funcţionarilor publici, dezvoltă potenţialul, dezvoltă o atitudine şi un comportament pozitiv, reduce riscul plecării personalului şi problemele de management care decurg din aceasta. Delegarea de responsabilităţi care are ca obiectiv sporirea gradului de responsabilităţi şi a competenţelor profesionale. Schemele planificate de experien ţă sunt practicate în cazul funcţionarilor nou veniţi, atât la niveluri superioare cât şi la nivelul debutanţilor. Această metodă implică plasarea noului funcţionar public într-o serie planificată de tipuri de activităţi (ex. un funcţionar public nou ar putea să-şi desfăşoare câteva săptămâni trecând prin diferite tipuri de posturi, luând contact cu activitatea diverselor direcţii, servicii, birouri, ar putea secunda alţi funcţionari publici de conducere la diverse întâlniri). Dezvoltarea profesională permanentă este necesară în toate autorităţile şi instituţiile publice dar cu preponderenţă în instituţiile din domenii în care procesul de înnoire a cunoştinţelor este de importanţă vitală( ex. domeniul medical, arhitectură, etc). Acest tip de formare este susţinut de instituţiile publice prin responsabilizarea funcţionarilor publici cu privire la acţiunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislaţiei de dezvoltare profesională permanentă. 26
  27. 27.  Studiu on-line- metodă de studiu şi instruire care este din ce în ce mai răspândită şi solicitată în multe ţări europene, având avantajul că nu are importanţă locaţia cursantului.  Workshopu-uri interne specifice sau actiuni/ intalniri privind: • comunicarea între direcţi, • măsuri pentru abordarea diverselor probleme, • implementarea unui program de iniţiere, • îmbunătăţirea cunoştinţelor şi înţelegerii prin prezentări din partea unor organizaţii externe. 2. Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de adezvolta noi idei şi concepte. Atunci când funcţionarii publici se deplasează de lalocul de muncă obişnuit, ei ies şi din rutina zilnică şi au la dispoziţie o viziune maiclară asupra contextului în care îşi desfăşoară activităţile. De asemenea li se oferăocazia dea contacta şi alte persoane aflate la nivel similar de instruire sauexperienţă şi de a face un schimb de idei benefic. Se dezvoltă o perspectivă multmai amplă prin interacţiune, dezbatere şi implicare generală şi prin folosireabibliotecilor, manualelor şi periodicelor. Printre tipurile de formare profesională înafara locului de muncă pot fi:  Cursuri la clasă – include de obicei cursuri şi seminarii , precum şi lucrul pe grupe mici. Este o metodă bună pentru transmiterea şi actualizarea regulată a informaţiilor.  Atelier de lucru - sunt cursuri de formare profesională în care accentul se pune foarte puţin pe prelegeri şi foarte mult pa activităţi interactive(ex. studii de caz şi de roluri).  Detaşări – funcţionarii publici sunt detaşaţi pentru o perioadă în alte părţi ale instituţiei publice sau în alte instituţii publice. Obiectivul este de obicei de a lărgi experienţa şi percepţiile. Alte variante pot fi: detaşarea cursanţilor pe întreaga durată a cursurilor într-o locaţie diferită, detaşarea de la sediul central (minister) la o sucursală(serviciu deconcentrat) sau viceversa. 27
  28. 28.  Proiecte - sunt o variantă a detaşării, funcţionarii publici sunt numiţi să desfăşoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită. Acest tip de formare permite funcţionarilor publici să ia contact cu metodologia şi practica managementului de proiect.  Formarea competenţelor - este un tip de formare profesională axat pe formarea aptitudinilor, competenţelor şi capacităţilor manageriale. Este un proces de scurtă durată şi constă dintr-un număr de module independente.  Coaching-ul sau mentoratul – este diferită de formarea la locul de muncă, desfăşurându-se sub îndrumarea unui mentor, în afara locului de muncă. Este recomandată pentru formarea funcţionarilor publici din categoria înalţilor funcţionari publici şi funcţionari publici de conducere pentru dobândirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metodă costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare şi al timpului atât pentru mentor cât şi pentru cursant.  Seminarii şi programe universitare - pot fi cursuri şi programe oferite de instituţii de învăţământ superior prestigioase. Deşi sunt în general scumpe sunt un mijloc util de formare a aptitudinilor strategice, financiare şi de personal la nivel înalt. În alegerea şi utilizarea diferitelor modalităţi de formare profesională trebuie săse ţină seama de unii factori, şi anume:  Trebuie să existe o relaţie clară între ceea ce învaţă funcţionarii publici şi ceea ce ei trebuie să aplice în practică, conform fişei postului.  Trebuie să existe o relaţie adecvată între costul şi valoarea cursurilor de formare profesională. 2.3. Scopul formării profesionale Scopul activităţii de formare profesională poate viza obiective ca: 28
  29. 29.  Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau organizaţionale din punct de vedere al rezultatelor, calităţii şi productivităţii generale.  Atragerea de personal , punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu şi de avansare, prin sporirea nivelului de competentă şi îmbunătăţirea aptitudinilor .  Extinderea flexibilităţii operaţionale prin lărgirea gamei de aptitudini deţinute de funcţionarii publici(aptitudini multiple).  Creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea acestora de a se identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei publice.  Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de reformă a sistemului administraţiei publice , prin creşterea nivelului de înţelegere a motivelor de schimbare şi prin punerea la dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi aptitudinilor de care au nevoie pentru a se adapta la noile situaţii.  Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul instituţiei publice , orientată spre îmbunătăţirea performanţei.  Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor.  Reducerea costurilor aferente activităţilor de studiu prin scurtarea duratei de studiu. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face prinevaluarea anuală a performanţelor personalului de către conducătorulierarhic, prin completarea unei fişe de evaluare. De asemenea are loc un interviu încadrul căruia conducătorul ierarhic şi funcţionarul public subordonat convin asupramodului şi măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluareaanterioară precum şi îndeplinirea responsabilităţilor cerute de fişa postului pentrufuncţia publică ocupată În cadrul acestui interviu se discută şi eventualele problemecare au putut apărea în acest interval de timp, cauzele constatate şi soluţiile cetrebuiesc luate. Aceste probleme pot fi de multe ori soluţionate prin nevoia unei instruirisuplimentare. În fişa de evaluare a performanţelor profesionale 29
  30. 30. individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă recomandări în ceea cepriveşte formele de perfecţionare pe care le recomandă funcţionaruluipublic respectiv, necesare atât pentru îmbunătăţirea perfor manţeloracestuia cât şi pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare. De asemenea, poate fi vorba şi de o instruire generală, în vederea evoluţiei încarieră a funcţionarului public respectiv. 2.4. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională Formarea profesională a funcţionarilor publici trebuie să facă parte dintr-ostrategie de instruire . Politicile de instruire sunt parte integrantă a procesului de dezvoltare aresurselor umane în cadrul unei organizaţii. Politicile de instruire definescmodul în care prin instruire, personalul se poate dezvolta şi poate evolua în cadrulinstituţiei (o structură a carierei) spre beneficiul individual şi al instituţiei. Politicile de instruire care vor sprijini procesul de instruire trebuie să fiecorelate cu obiectivele specifice care trebuie atinse în urma instruirii, cum ar ficompetenţele şi aptitudinile necesare pentru atingerea unui nivel optim deperformanţă a instituţiei. Strategiile de instruire vor defini apoi, modalitatea în carepoliticile se pot pune cel mai bine în aplicare, în limita resurselor disponibile. 30
  31. 31. Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cusectoarele şi instituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă,departamentele de resurse umane din aceste instituţii au de jucat un rol cheie. În lipsa unui sistem central de instruire, se pot realiza strategii la nivelinstituţional sau, dacă instituţia este una dintre cele care formează un sector, lanivel sectorial general . Departamentele de resurse umane din instituţii şi autorităţi publice, în lipsa uneistrategii globale, pot realiza strategii la nivel instituţional. Coordonarea strategiei sectoriale de instruire se realizează prin douămodalităţi:  interna - în cadrul fiecărei instituţii  externă - între instituţii şi autoritatea centrală de instruire, dacă aceasta există. Coordonarea internă se asigură, prin dezvoltarea:  politicilor de instruire stabilite în cadrul fiecărei instituţii şi autorităţi publice;  procedurilor stabilite pentru identificarea necesităţilor, pentru finanţarea şi implementarea procesului de instruire;  corelarea instruirii cu evaluarea ulterioară a performanţelor. Dezvoltarea unei strategii de instruire va depinde de sistemul de instruireexistent. Trebuie să existe o legătură între coordonarea internă şi externă pentru a seasigura consecvenţa politicilor, practicilor şi finanţării procesului deinstruire. Modul în care coordonarea internă şi cea externă se pot corela în cadrulunei strategii de instruire este legat şi va depinde de tipul de sistem de instruirestabilit pentru sectorul respectiv. Politicile, practicile şi finanţarea care se aplicăsectorului trebuie reflectate cu consecvenţă în fiecare dintre instituţiile individuale alesectorului. 31
  32. 32. Departamentul de resurse umane are ca primă responsabilitate dezvoltareapoliticilor şi procedurilor de instruire în cadrul instituţiei. Politicile şi procedurile trebuie dezvoltate de către departamentele de resurseumane şi aprobate de către conducere. Efectul ar trebui să se materializeze prinapariţia unor linii clare de comunicare şi responsabilitate între departamentul deresurse umane şi fiecare dintre compartimentele din cadrul instituţiei, în termeniiurmători:  CUM vor fi identificate necesităţile de instruire şi cum se va implementa procesul de instruire;  CINE va fi responsabil pentru diferitele acţiuni;  CE buget este disponibil. Departamentele de resurse umane din instituiţii şi autorităţi publice au caresponsabilitate:  coordonarea dezvoltării strategiei de instruire în cadrul propriei instituţii;  dezvoltarea politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul instituţiei;  centralizarea nevoilor de instruire în urma procesului de evaluare profesională individuală;  coordonarea internă şi externă pentru a se asigura consecvenţa politicilor, practicilor şi finanţării procesului de instruire. Rolul departamentelor de resurse umane pot fi definite astfel:  rol strategic – alinierea strategiei activităţilor de resurse umane prin realizarea unei analize a nevoilor de instruirea nivelul instituţiei;  rol de expert administrativ – organizarea şi evaluarea proceselor de instruire ale instituţiei ţinând cont de resursele acesteia;  rol de susţinător al intereselor personalului – oferirea de răspunsuri funcţionarilor publici şi a necesarului intervenţiilor de instruire şi non instruire în vederea îmbunătăţirii performanţelor; 32
  33. 33.  rol de agent al schimbării – sprijinirea schimbării prin asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare. Departamentele de resurse umane centralizează toate fişele anuale deevaluare a performanţelor profesionale a funcţionarilor publici. Aceste fişe conţin şirubrica Programe de instruire recomandate , din care compartimentele deresurse umane pot întocmi situaţia necesarului de instruire pentru perioada viitoare,pentru toţi funcţionarii publici din instituţia sau autoritatea publică. Această situaţie corelată şi cu resursele financiare disponibile este transmisăAgenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, care întocmeşte o situaţiecentralizată a acestor nevoi de instruire. ANFP colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilireatematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia publică şide perfecţionare a funcţionarilor publici; Agenţia conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cucentrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor deformare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cupersonal de predare. Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea cursurilor deinstruire pentru a se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar. De asemenea compartimentele de resurse umane au obligaţia de a evaluaperiodic eficienţa şi rezultatele cursurilor de instruire , precum şi a strategiei deinstruire. Evaluarea cursurilor de instruire se poate face: a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după implementarea acestora . Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui şi strânge chestionarele atât de la participanţii la instruire cât şi de la formatori, pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire; b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la locul de muncă . Aceste informaţii for fi importante pentru ministerele ţintă 33
  34. 34. care vor dori să vadă rezultate palpabile în creşterea nivelului performanţei.Evaluarea trebuie realizată de către direcţiile de Resurse Umane din cadrulministerelor. 34
  35. 35. 3. Analiza necesarului de instruire 3.1. Importanţa realizării unei analize a necesarului de instruire Realizarea unei analize a necesarului de instruire trebuie să fie o iniţiativăa departamentului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane trebuie săînţeleagă obiectivele de ansamblu ale instituţiei şi să găsească soluţii care săasigure că resursele umane existente au competenţele necesare realizăriiobiectivelor instituţiei. Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Aceststudiu conţine date şi opţiuni luate din surse diferite în vederea luării unor deciziieficiente referitoare la soluţiile corespunzătoare de instruire şi non instruire. Motivele pentru care se realizează analiza nevoilor de instruire sunt:  Economisire de timp şi bani – realizarea unei analize a nevoilor de instruire va dezvălui adevăratele probleme şi cauza acestora , precum şi găsirea celor mai bune soluţii (altfel se va presupune care este problema şi în consecinţă se va apela la o soluţie care poate fi greşită; deci banii şi alte resurse nu vor fi eficient cheltuite);  Obţinerea unui instantaneu – analiza necesarului de instruire va dezvălui domeniile în care performanţele trebuie îmbunătăţite( va oferi un instantaneu a capacităţilor sau competenţelor curente existente în instituţie şi va oferi o idee despre capacităţilor şi competenţelor necesare pentru viitor;  Managementul schimbării – prin realizarea analizei nevoilor de instruire se poate oferi exemplul care va genera acceptarea unui nou mod de lucru;  Stabilirea priorităţilor – prin realizarea analizei nevoilor de instruire se pot afla care sunt domeniile în care este necesară o îmbunătăţire a 35
  36. 36. performanţei şi se pot stabili anumite priorităţi în managementul personalului; Stabilirea legăturilor dintre nevoile individuale şi cele ale instituţiei – primul pas al unei analize a nevoilor de instruire este să identifice necesităţile instituţiei . Odată cunoscute necesităţile generale, se poate determina dacă acestea se reflectă în competenţele personalului. 36
  37. 37. 3.2. Etapele analizei necesarului de instruire 3.2.1. Identificarea Necesităţilor Organizaţiei Stabilirea la nivelul conducerii instituţiei sau autorităţii publice a obiectivelor şinecesităţilor este primul pas pentru începerea unei analize a nevoilor de instruire. Se pot utiliza întrebări de genul:  care sunt obiectivele generale ale instituţiei publice respective?  care sunt performanţele necesare pentru realizarea acestor obiective?  personalul cunoaşte legătura dintre instruire şi obiectivele generale? Este necesară o strategie de comunicare în vederea pregătirii participanţilor pentru a cunoaşte obiectivele şi ceea ce vor învăţa?  care este performanţa deficitară ?  cum a-ţi stabilit că există o deficienţă?  cine este responsabil pentru această deficienţă?  există mai multe deficienţe?  care este impactul acestei/acestor deficienţe? Cât este de important ca această/aceste deficienţe să fie rezolvate ?  ce s-ar întâmpla dacă această deficienţă nu ar fi rezolvată?  care sunt aşteptările dvs. referitor la această analiză?  cât timp ar trebui să se dedice acestei analize? 3.2.2. Determinarea surselor de informaţie Sursa principală pentru realizarea analizei necesităţilor de instruire esteconstituită de funcţionarii publici din instituţia publică respectivă , individualsau pe grupe, departamente. Pe lână acestea mai pot fi surse interne sau 37
  38. 38. externe de informaţie: anumite persoane, grupuri, comunităţi, unităţi denegociere, documente, cercetări, media, legislaţia, agenţii guvernamentale. Aceste surse de informaţii odată identificate, se pot împărţi pe categorii în funcţiede nivelul evaluării necesităţii, şi anume impact, performanţă şi învăţare. Nivelul de învăţare conţine de obicei ca sursă de informaţie: membriigrupului ţintă care urmează să beneficieze de instruire. Evaluarea necesităţilorla nivelul învăţării se face pentru a obţine informaţiile necesare referitoare laaptitudinile, cunoştinţele şi atitudinile considerate a fi necesare. Nivelul de performanţă este format din acele surse care prin natura legăturiilor cu performanţele celor ce urmează să fie instruiţi, pot oferi informaţii directedespre nevoile celor care vor beneficia de instruire. Nivelul de impact include sursele indirecte ale căror comentarii despreperformanţele şi necesităţile de învăţare ale celor ce urmează să beneficieze detrening sunt semnificative. Nevoile care pot fi obţinute la acest nivel sunt descrisesub formă de tendinţe, statistici şi noi Această organizare a surselor de informaţii în cadrul strategiei analizeinecesităţilor de instruire va facilita fluxul informaţiei de sus în jos atât în planificareacât şi în executarea strategiei. Informaţiile astfel adunate trebuie să identifice distanţa dintre situaţiaactuală şi situaţia dorită . Această distanţă defineşte necesarul sau necesităţilede instruire. Determinarea informaţiilor necesare se poate face prin organizarea unordezbateri comune cu fiecare sursă asupra unei serii de întrebări sau teme relevante. Sursele de informaţii pot include: a. Datele existente:  plângerile înregistrate;  datele statistice;  înregistrările de absenteism;  altele. b. Documente:  rapoarte asupra studiilor efectuate; 38
  39. 39.  documente juridice;  manualele/rapoartele instituţiei;  cărţi şi articole de ziar;  rapoarte guvernamentale;  altele. c. Persoane:  sponsori;  cei care sunt instruiţi;  principalii interesaţi;  grupuri din cadrul comunităţii;  altele. 3.2.3. Determinarea instrumentelor de colectare a datelor Instrumentele de colectare sunt chestionarele, testele, listele deverificare şi sondajele prin care se adună sistematic informaţii despre persoane,grupuri sau instituţii. Se pot folosi orice combinaţie de instrumente în orice ordine.Modalitate de stabilire a instrumentelor ce vor fi folosite depinde deinformaţia care trebuie obţinută, timpul de care dispuneţi, aptitudinile şiexperienţa în colectarea datelor, sursa informaţiilor şi accesul la acestea. În acest context metoda aleasă trebuie să fie potrivită sursei şi informaţiei carese doreşte a fi obţinută de la acea sursă. Ex: dacă se doreşte cunoaştereacalităţii serviciilor oferite de personalul de la ghişee este necesarăchestionarea cetăţenii şi observarea funcţionarilor publici. Înainte de a selecta/elabora un anumit instrument, trebuie luate înconsiderare următoarele:  ce instrumente au fost utilizate cu succes/fără succes în trecut ?  care este nivelul de pregătire a personalului care urmează a fi studiat ? 39
  40. 40.  cine va distribui, nota şi interpreta rezultatele ?  utilizarea acestui instrument necesită o pregătire prealabilă specială ?  notarea obiectivelor va necesita aptitudini speciale ?  cât va dura colectarea datelor ? Folosirea unui sau altuia dintre instrumentele de colectare prezintă uneleavantaje şi dezavantaje: a. Documente existente – manuale de proceduri, bugete, evaluări ale performanţelor, procese verbale, rapoarte, etc. Avantaje:  oferă o prezentare obiectivă a situaţiei actuale;  poate fi obţinut cu efort minim;  nu întrerupe fluxul de muncă. Dezavantaje:  mai mult o reflectare a trecutului decât a situaţiei curente;  dacă materialul este foarte tehnic este necesară aptitudinea de a o înţelege. b. Chestionar – sondaje. Avantaje:  poate ajunge la mulţi oameni într-o perioadă scurtă de timp;  ieftin;  oferă un grad de anonimitate;  uşor de prelucrat şi de concluzionat. Dezavantaje:  poate să nu scoată în evidenţă toate problemele;  necesită mult timp pentru elaborare;  tinde să aibă o rată scăzută de returnare. c. Interviuri – cei ce cunosc bine necesarul de instruire, cei ce vor fi instruiţi, principalii interesaţi, administratori, etc. Acestea pot fi formal structurate sau nestructurate. Avantaje: 40
  41. 41.  relativ simplu şi ieftin de realizat;  permite contribuţie şi interacţiune;  oferă celui care ia interviul oportunitatea de promova iniţiativa;  stabileşte şi întăreşte liniile de comunicare;  creează un sistem al proprietăţii.d. Grupuri de interese - o grupare de persoane care va clarifica necesităţile de instruire.Avantaje:  permite sinteza diferitelor puncte de vedere;  creează sprijin şi simţul proprietăţii.Dezavantaje:  necesită foarte mult timp;  poate fi frustrant pentru participanţi, prin lipsa consensului ce poate fi un semn de întrebare pentru unii;  necesită capacităţi de moderare.e. Observaţii – ale modului în care grupul ţintă îşi desfăşoară activitateaAvantaje:  minimizează întreruperea rutinei şi a fluxului de muncă;  generează date realiste şi actuale.Dezavantaje:  necesită un observator foarte bine instruit;  observatorul poate fi părtinitor .f. Teste – ale capacităţii celor ce vor fi instruiţi pentru a desfăşura activitatea cerută.Avantaje:  oferă un reper referitor la performanţele existente înainte de instruire;  ajută la depistarea problemelor curente (cunoştinţe, aptitudini);  rezultatele sunt cuantificabile şi comparabile ;  participarea tinde să fie mare .Dezavantaje: 41
  42. 42.  trebuie să fie adaptat fiecărui grup din cadrul populaţiei ţintă;  creează întreruperi în fluxul muncii;  prezintă situaţia în care participantul are cunoştinţele necesare dar nu şi dacă ştie să le aplice. g. Presa - jurnale profesionale, magazine, legislaţia, buletine informative. Avantaje:  oferă informaţii curente , şi chiar previziuni;  uşor de găsit;  nu întrerupe fluxul muncii. Dezavantaje:  dificil de sintetizat într-o formă corespunzătoare. 3.2.4. Realizarea unei analize la nivelul personalului Analiza personalului înseamnă un studiu asupra funcţionarilor publici, mai exact,a celor a căror performanţă trebuie îmbunătăţită. Scopul analizei necesităţilor deinstruire este de a evalua funcţionarii publici în vederea identificăriifactorilor umani care afectează performanţa în muncă. Din perspectiva instrumentelor ce pot fi utilizate , va trebui ca accentul să cadăasupra nivelului de învăţare. Profilul personalului combinat cu datele referitoare la performanţă, poate fi utilizatpentru a stabili cauzele problemelor de performanţă nesatisfăcătoare şi/sau pentru aidentifica cazurile de performanţă excelentă. Astfel se pot găsi soluţii de instruire şinon instruire care iau în considerare abilităţile şi aptitudinile actuale ale celor ceurmează să fie instruiţi. 42
  43. 43. Această analiză se poate realiza utilizând un set de întrebări grupate pe uneleconsiderente: a. Informaţii demografice:  de când lucraţi în instituţie ?  care este poziţia dvs. în această instituţie ? b. Modul de situare a participanţilor este hotărâtor pentru alegerea metodei de instruire:  este personalul dispersat. Care este costul aducerii acestuia în cadrul unui curs ?  există diferenţe între personalul aflat în diferite locaţii ? c. Considerente de limbă:  va trebui tradus materialul ? e. Diferenţe între aptitudinile de bază:  la ce nivel de limbaj ar trebui predat cursul ? f. Dacă există o mare varietate de aptitudini, poate fi necesar să se realizeze nivele diferite de instruire:  la ce nivel aţi situat comportamentul ţintă şi ce rezultat aşteptaţi ?  cât de confortabil vă simţiţi având comportamentul ţintă ?  cât de aprofundate sunt cunoştinţele personalului în subiectul în cauză ? g. Fişe ale postului clare:  sunt fişele postului clare ?  ar trebui realiza o analiză a sarcinilor pentru o anumită poziţie în vederea stabilirii dacă fişa postului reflectă activitatea depusă ? h. Performanţe standard sunt clare, potrivite şi comunicate:  există acestea ? j. Proceduri clare şi consecvente:  cunoaşte personalul care sunt procedurile ce trebuie urmate ? i. Acces la instrumente şi informaţii eficiente:  dispune personalul de instrumente potrivite, de echipamentul şi resursele necesare muncii ? 43
  44. 44. l. Rapoarte privind performanţele sunt realizate la intervale de timp regulate:  se întocmesc aceste rapoarte în mod sistematic ?  se fac promovării/avansări pe baza performanţei ?  cum sunt percepute aceste promovării/avansări în cadrul direcţiei, departamentului, serviciului, biroului, colectivului de lucru ? m. Recompensări, stimulări:  care sunt recompensele acordate funcţionarilor publici care îşi îndeplinesc sarcinile de serviciu la standardul „foarte bine” ? n. Consecinţe pentru performanţele bune/slabe:  care sunt consecinţele pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în mod necorespunzător ? o. Motivarea morală care încurajează învăţarea:  cât de motivaţi sunt participanţii să înveţe şi să-şi schimbe modul în care îşi desfăşoară activitatea în prezent ?  ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi nivelul actual al moralului personalului ? p. Aşteptările participanţilor trebuie consemnate . Dacă participanţii cred că instruirea va avea un impact semnificativ asupramuncii lor dar aşteptările lor nu sunt satisfăcute, ei nu vor susţine procesul deinstruire:  ce cred participanţii că se va schimba în urma desfăşurării procesului de instruire ? r. Experienţe anterioare legate de instruire:  ce metode de trening au avut/nu au avut succes în trecut ?  a fost pozitivă experienţa lor anterioară privind instruirea ?  care metode sunt preferate ? s. Atitudinea legată de instruire:  ce facilitează cel mai mult învăţarea ?  instruirea se va face la cerere sau va fi obligatorie ?  sunt de acord indivizii de a urma cursuri de perfecţionare ? 44
  45. 45.  au convingerea că instruirea este importantă ? 3.2.5. Realizarea unei analize a performanţei Prin colectarea datelor referitoare la performanţa actuală sau la nivelul decompetenţă, analiza performanţei va indica diferenţa de performanţă. Combinândaceste date cu performanţa optimă (determinată în prima cadrul primei faze), se potafla domeniile în care performanţa trebuie îmbunătăţită. Fiecare domeniu de competenţă ( ex: capacitatea de a face faţă schimbării) areun anumit număr de indicatori de performanţă (cum ar fi: organizarea, programareaşi monitorizarea activităţilor), care sunt clari şi măsurabili. Pentru realizarea analizei performanţei se folosescîntrebări de genul:  există standarde de performanţă ? Dacă există sunt acestea corespunzătoare sau trebuie modificate ? Dacă acestea există, cine le va crea şi cum vor fi acestea stabilite ?  cum va fi performanţa măsurată ( pe parcursul sau după instruire) ?  au fost identificaţi toţi indicatorii de performanţă ?  ar trebui stabiliţi atât indicatori individuali cât şi de grup ?  cum vor fi informaţi participanţii despre progresul lor ? Ce sisteme trebuie aplicate ? Când se realizează o analiză a performanţei trebuie luate în considerare şicaracteristicile performanţei respective, şi anume: cât este de importantă 45
  46. 46. performanţa, gradul de dificultate asociat cu performanţa respectivă, frecvenţaperformanţei, parametrii şi contextul în care are loc performanţa. 3.2.6. Realizarea unei analize contextuale Analiza contextuală examinează mediul de muncă, cultura, structuraorganizaţională, piedicile şi provocările legate de contextul în care se oferăinstruirea. Această analiză se poate face prin formularea de întrebări care să se referela considerente generale (pentru a înţelege contextul instruirii) şi întrebări caresă se refere la considerente concrete (pentru a stabili barierele ce pot sta în caleaimplementării iniţiativei de instruire). A. Considerente generale: a. Strategia de instruire trebuie elaborată luând în considerareviitorul. Materialele elaborate ar trebui să fie adaptabile şi să formeze bazaviitoarelor necesităţi:  în ce situaţie se va afla instituţia/ autoritatea publică peste 2-3 ani?  ce înseamnă aceasta în corelare cu performanţele şi competenţele generale ?  ce competenţe vor fi importante peste 2-3 ani ?  ce impact va avea tehnologia asupra performanţelor ?  cum putem elabora un material care să poată fi adaptat uşor la nevoile viitoare ? b. Instruirea trebuie să fie atrăgătoare pentru a compensa eventualele deficienţe, rezistenţa şi aşteptările înşelate:  cum este instruirea percepută ?  cum a fost oferită instruirea în trecut ?  ce a mers bine în cazul iniţiativelor de instruire din trecut. Ce nu a mers bine ? 46
  47. 47. c. Mediul de muncă trebuie să fie determinant atât pentru instruire cât şi pentru transferul de aptitudini:  există ceva în mediul de muncă ce ar putea acţiona ca o barieră pentru instruire sau pentru transferul de aptitudini (cum ar fi lipsa sprijinului şefilor) ?  ce poate fi făcut pentru a elimina aceste bariere ?  sunt barierele reale sau doar închipuite ?d. Instructorii trebuie să cunoască şi să înţeleagă tipul personalului ţintă pentru a oferi cursuri eficiente:  permite cultura noastă asistarea ?  ar putea managerii şi şefii să asiste participanţii ?  ar fi asistarea de la egal la egal posibilă ?  sunt instructorii pregătiţi corespunzător ?  sunt cei care asiată familiari cu materialul de instruire şi cu nivelul dorit de competenţă ?  cine are nevoie de instruire suplimentară ?  există un număr suficient de instructori calificaţi ?  cum ar trebui instruirea introdusă şi integrată în sistemul existent ?e. Constrângerile pot avea un mare impact asupra iniţiativei de instruire . Este crucial ca persoana care realizează analiza nevoilor de instruire să fie conştientă de constrângeri şi să ştie să le rezolve. Constrângerile pot fi financiare, rezistenţa din partea managerilor, aşteptări nerealiste referitor la rezultatul instruirii:  ce constrângeri există în organizaţia dvs. care ar putea avea un impact asupra instruirii ?  aveţi resurse financiare şi umane pentru a sprijini procesul de instruire?  există infrastructura necesară ?  trebuie managerii pregătiţi ? 47
  48. 48. f. Este important ca participanţii, să fie de acord cu strategia de instruire( dacă această iniţiativă nu este sprijinită nu va avea succes):  cine poate sprijini această iniţiativă ?  cine sunt principalii interesaţi care şi-ar putea oferi sprijinul ?  cum pot fi ameninţările înlăturate ?g. Cei instruiţi au nevoie de un cadru şi echipamente corespunzătoare pentru a învăţa:  unde va avea loc instruirea ?  ce echipamente sunt necesare ?h. Managementul va stabili probabil programul procesului de instruire. Aceasta poate însemna că vor fi necesare resurse pentru pregătire sau predare:  care sunt constrângerile de timp în ce priveşte elaborarea instruirii ?  care sunt constrângerile de timp în ce priveşte oferirea instruirii ?  care sunt constrângerile de timp în ce priveşte programarea instruirii ?i. Alte considerente:  ce fel de alte cerinţe administrative , legale sau legate de mediul înconjurător trebuie evaluate pentru elaborarea şi oferirea instruirii ?B. Considerente concrete – Barierea. lipsa posibilităţii învăţării la locul de muncă:  cum va sprijini managerul instruirea înainte că aceasta să fie oferită, în condiţiile în care s-au comunicat obiectivele, scopul şi intenţia de a oferi instruire ?  cum va sprijini managementul, procesul de instruire pe parcursul desfăşurării acestuia. Trebuie luate în considerare posibilitatea distribuirii sarcinilor (efortului de muncă), implicarea de personal 48
  49. 49. suplimentar pentru realizarea activităţilor necesare pe parcursul perioadei în care personalul este instruit ?b. interferenţa directă a mediului (presiuni operaţionale, autoritate insuficientă, procese de muncă neeficiente):  va fi personalul capabil să urmeze cursurile fără să îşi verifice mesajele şi e-mail-urile ?  va fi o redistribuire a sarcinilor pe perioada cât unii membri ai personalului vor participa la procesul de instruire.c. O cultură organizaţională care nu oferă sprijin pentru realizarea obiectivelor de instruire:  care sunt scopurile/obiectivele instruirii ?  care sunt scopurile/obiectivele instituţiei ?  există obstacole care ar putea împiedica realizarea obiectivelor instituţiei ?  care este legătura între obiectivele instituţiei şi cele ale procesului de instruire ?d. Schimbări recente sau anticipate care ar putea avea impact asupra instruirii:  ce schimbări recente sau iminente vor avea un impact asupra instruirii (dacă se aşteaptă o reducere de personal în următoarele 6 luni, ce efect va avea acest eveniment asupra competenţelor celor ce urmează să fie instruiţi) ?e. Cei care sunt instruiţi nu dispun de competenţele necesare pentru absolvirea procesului de instruire:  ce părere are personalul referitor la schimbările ce urmează să intervină?  este perceput procesul de instruire ca o oportunitate sau ca o ameninţare?  care e părerea colegilor dvs. despre schimbare? 49
  50. 50. 3.2.7. Analiza/confirmarea datelor şi stabilirea soluţiilor de instruire sau non instruire Toate informaţiile adunate în urma efectuării analizei necesarului de instruiretrebuie organizate într-o formă coerentă , analizate şi interpretate rezultatele. Pasul următor este de a compara datele cu informaţiile din anii precedenţi şianalizate pentru a descoperi problemele, orientările, lipsurile sau şabloanele. Analiza necesarului de instruire poate avea ca rezultat atât soluţii de instruire(training) cât şi soluţii de non instruire (non traning). Unele deficienţe de performanţănu pot fi rezolvate doar prin instruire. Ex: în urma analizei necesităţilor de instruirepot să apară diferite rezultate: anumiţi funcţionari publici de conducere nu par săaibă aptitudinile necesare pentru a face faţă schimbării. Aceasta vă determină sărecomandaţi un curs de management al schimbării pentru funcţionari publici deconducere, când problema este legată de modul în care recrutaţi personalul şi înacest caz aveţi nevoie de soluţii de non instruire. Alte soluţii de non instruire posibile:  Selectarea - angajarea de personal care dispune de aptitudinile şi cunoştinţele necesare sau are studiile necesare pentru a-şi însuşi rapid cele necesare;  Stimulentele - oferirea de stimulente care să încurajeze performanţa dorită;  Redefinirea postului - schimbări în activitate care să faciliteze realizarea performanţei dorite;  Schimbări în mediul de muncă - schimbări ale mediului de muncă care să elimine obstacolele şi/sau să faciliteze realizarea de performanţe de nivel superior în muncă; 50
  51. 51.  Resurse - punerea la dispoziţie a instrumentelor şi materialelor necesare realizării performanţei dorite;  Sprijin managerial - intervenţii care asigure că funcţionarii publici de conducere doresc şi încurajează performanţa dorită. Diagrama de instruire vezi anexa 1. 3.2.8. Raportarea rezultatelor După analizarea datelor şi stabilirea soluţiilor, urmează întocmirea unui raportformal asupra rezultatelor . Acest raport va fi folosit la implementarea pe termenscurt şi lung a soluţiilor. Raportul trebuie să conţină: a. Originea şi înţelegerea necesităţii:  o explicaţie referitor la ce a determinat cererea de a realiza o analiză a necesităţilor de instruire;  sursa cererii;  care pare a fi necesitatea care trebuie să fie satisfăcută. b. Informaţii cheie - analiza personalului:  o scurtă descriere a metodologiei;  informaţii cheie;  provocări şi probleme. c. Informaţii cheie – analiza performanţei:  o scurtă descriere a metodologiei;  informaţii cheie;  provocări şi probleme. d. Informaţii cheie – analiza contextuală:  o scurtă descriere a metodologiei; 51
  52. 52.  informaţii cheie;  provocări şi probleme. e. Recomandări:  identificarea soluţiilor de instruire şi non instruire;  pentru soluţiile de instruire, stabilirea unei ordini a criteriilor de importanţă şi fezabilitate. d. Concluzii: acestea ar trebui să rezume informaţiile cheie şi recomandările. 3.3. Stabilirea programelor de formare profesională necesare acoperirii nevoilor de instruire Informaţiile oferite de chestionarul necesităţilor de instruire reprezintă baza deplecare pentru elaborarea strategiei. Prin urmare, întocmirea chestionaruluieste importantă, în special în ceea ce priveşte tipul de informaţii (câte şi la ce nivelde detaliu) sunt necesare şi modul în care acestea ţin seama de necesităţileinstituţiei. Dacă obiectivele instituţiei/departamentului, nu sunt clar definite sauînţelese de către cei care sunt respondenţi este evident că le va fi foarte greu săidentifice modul în care postul contribuie la aceste obiective (neclare) şi care suntnecesităţile de instruire. Astfel, chestionarul trebuie să stabilească ceea cerespondenţii percep a fi rolul lor în cadrul organizaţiei. Dacă există diferenţe întrerolul perceput de respondent (aşa cum este descris în chestionar) şi cel definit decătre instituţie (de obicei, prin fişa postului), atunci chestionarul trebuie să încerce săclarifice acest aspect. În mod obişnuit, se apelează la un chestionar numai după ceinstituţia şi-a definit cu claritate obiectivele şi a stabilit o structură propice atingeriiacestor obiective 52
  53. 53. Chestionarul trebuie să încerce să dezvolte un profil clar al instituţiei şirolul personalului din cadrul acesteia, pentru a putea identifica necesităţile deinstruire relevante. Informaţiile ce trebuie obţinute prin intermediul chestionarului: În funcţie de dimensiunea şi anvergura sarcinii, chestionarul poate fi îndreptatspre culegerea de informaţii dintr-un sector, instituţie sau chiar departament dincadrul unei instituţii. Date privind instituţia Întrebările trebuie să aibă ca scop stabilirea unui profil clar alinstituţiei , şi anume:  organigrama;  numărul de posturi, inclusiv cele de conducere;  ierarhia poziţiilor;  regulamentul organizaţiei;  compartimentul de resurse umane trebuie să ţină seama şi de tendinţele metodologice din domeniu. Date privind persoana chestionată Informaţiile de acest tip trebuie să includă:  vârsta;  educaţia – atât de nivel mediu cât şi de nivel superior;  experienţa profesională – în sectorul privat sau ONG, în administraţia publică, în cadrul instituţiei din care face parte respectivul respondent şi departamentul actual;  nivel de competenţă în cunoaşterea limbilor străine, utilizarea calculatorului (hardware şi software);  cursuri de instruire urmate – data, durata, module. Date privind postul şi cerinţele specifice acestuia Informaţiile ar trebui să includă:  postul şi posturile superioare acestuia; 53
  54. 54.  fişa postului (inclusiv o versiune scrisă) – sarcini şi responsabilităţi principale;  principalele tipuri de decizii luate ;  indicatorii de performanţă pentru postul respectiv;  importanţă diferitelor tipuri de activităţi, informaţii şi competenţe asociate postului;  alte informaţii despre respondent privind cunoştinţele, competenţele şi atitudinile care ar duce la o mai bună performanţă în îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor postului.Date privind performanţa departamentului  principalele activităţi şi procese desfăşurate în cadrul departamentului;  evaluarea de către respondent a nivelului general de performanţă a departamentului;  constrângeri – cunoştinţe, competenţe, atitudini – impactul asupra performanţelor departamentului;  priorităţile departamentului;  provocări viitoare ale departamentului;  rolul procesului de instruire în creşterea eficienţei şi eficacităţii departamentului în prezent şi în viitor.Date privind necesităţile de instruire  stabilirea necesităţilor prioritare în domeniile specifice relevante pentru respondent, cum ar fi managementul, administraţia publică, legislaţie (naţională faţă de UE) informatică şi altele de natură tehnică/economică, specifice postului;  necesităţile de instruire pentru posturile subordonate respndentului;  tipuri de instruire , durata şi frecvenţa considerate a fi cele mai potrivite;  orientarea instruirii spre: 54

×