1. autonomie
foarte
redusd
INTR-ODUCERE
Leclia de fafd va fi dedicataprezentdrii principalelor aspecte pe care le presupune
evaluarea lesurselor umane dintr-o companie: evaluarea posturilor si evaluarea
performantelor individua e. in procesul de evaluare, in fuirctie de gradul de
autonomie manifestat, veli intdlni mai multe tipuri de funclionari. Important este sd
aveti o atihrdine adecvatd fafa de fiecare angajatinparte.
E UAREA PERFORMAITEI
PROF'E SIONALE II{DIVIT}UALE
Evaluarea performanfel.o; profesionale reprezintd un proces foarte irnportant penhu
companie. Principalul motiv pentru care se folosegte un sistem de evaluare a
personalului il constituie identifi carea performanlelor angaj alilor, a capacrtd[Ii
acestora, prin aceasta urrnarindu-se remunerarea echitabild a lor qi identifrcarea
celor cu potenlial de promovare. De asemenea, printr-o evaluare obiectivd, se pot
identif,rca necesitafile de insfiuire gi perfectionare profesio nala, angalaii avdnd apoi
po sibilitatea de a- gi imbunatdli performanlele profe sionale.
In procesul de evaluare, sunt intAlnite diverse stiluli de
de c le --del"eldna__gc1[rnile, se
c autonomie. PlecAnd cie la
aceste aprecieri, intAlnim:
Competenfa acestri angajat este redusa. El nu poate indeplini o activitate, nu poate
atinge un obiectiv sau rezolva o problema pentru ca nu are cunostinlele teoretice
sau practice necesare. Accepta ca informaliile, ideile si cunostinJele sd-i vina din
afard qi mai ales de la conducdtor. Nu ;tie sd-qi foloseasca cunogtinfele de baza san
experientele anterioare pentru arealuaactivitatea. Trebuie sd i se spund pennanent
ce are de ficut si la nernoie sa i se arate,
e poate spjtneAQ te,
eprivegt{motivdia,)
I
I
l
I
I
funclionari cu autonomie moderata;
func{ionali cu autonomie putemica.

2. aut0nornia
slabd
in cauza este slab6 sau chiar foarte slabd. El nu vrea sa-si
asume rdspunderea, nu doreste acest lucru, pentru cd:
nUlggmtetrreg@;
c de speranla.
-+
Angajatul poate refuza activitatea, misiunea, obiectivui pentru cd i se par prea dificile,
riscante, neconforme obiqnuinlelor gi tradiliilor. El poate adopta o atitudine de
reticenta. in finai, poate accepta, dar nu face nimic concret.
Exerci{iul 1
Anahzat cu atentie companiile , organizalile cu care ati intlat in contact in
ultima perioada. AJi intAlnit persoane cu un comportament similar celui descris
anterior? Care credeti cd ar fi soluliile necesare pentru a spori motivalea qi
competenta acestora?
inmulte situalii
nu-dejsetiljnsd
lor este redus6; ei aqteapta idei, explicalii, informalii de la conducdtor. Pun intlebari,
se intereseaza de acliunile practice. Vor sa stie cum saprocedeze ?n anumite situatii
sau de ce trebuie s6 actioneze ca atale. $tiu gi sunt capabili sd-qi foloseasca
c uno qtinf el e de b aza, precum s i experienlele anterio are.
Motivalia, in acest caz,estemedie. AngajatLll face dovada,,bunavointei globale".
El este deschis si se intereseaza de activitdli qi proiecte, dar fbra a fi activ. Are
nevoie de ajutor, stimulente, incurajari. Accept[ raspunderea, insa doar condilionat;
ar accepta-o daca:
conducatorul ar fi mai implicat;
solu{iile ar fi utai simple;
ar fi mai competent;
i s-ar oferi mai multe mijloace;
iar fi luate alte raspunderi.
Exemplu
Doamna Popescu lucreaza de pulin timp in departamentLrl cle grafic[
computerizata al unei agenlii de publicitate. in urmd cu cAteva saptamdni,
s-a pus in disculie rcalizarcaunei noi sigle pentru un client important. Degi
iniqial a fost incdntatd"de ideea de a participa la acest nou proiect, venind
chiar cu cAteva sugestii intelesante, foarte curdnd arenuntat a se mai implica.
Motirrul? Este qi aqa desful de ocupatd cu alte 1ucr6ri, nu crecle ca are toate
cunostinqele necesare gi, inplus, se pare cd qeful de departament stabileste in
permanen![ alte prioritili, fbra sa acorde o prea mare impoftan{d acestei lucrari.

3. aut0nomia
moderatil
autor!ornie
puternicd
In situaf,a 4g!gt gajatul;tie ce are deJdcut, dore;te sd yealizeze
diferite sarcini qipune condiliipentru desfbsurarea ?n condilii optime a activitaqii.
Competen{aangajattlui este in aceasta situalie medie, pdna la foarte mare: el are
cunogtinlele teoretice gi piactice necesare indeplinirii activitatii. in situa{ia in care
nu are aceste cunoqtinte, el qtie sursele de unde le poate ob{ine. Competenla lui este
adesea mai importantd, decdta gefului; el poate imbundtdli metodele, poate depdgi
standardele stabilite, poate deschide noi cdi. El are in permanenlh idei, proiecte,
sugestii, propuneri noi, insa nu Jine seama de incidenta ideilor sale asupra med.iului,
deoarece ii lipsesc viziunea de sintezd si experienta. Ceea ce il caracterizeazd,in
mod deosebit este faptul ca igi doreEte foarte mult sa reuseasca in activitate a ce i-a
fost incredinfata.
in cazurl autonomiei moderate, motivatia angajatului poate fi:
medie: angajatului ii lipseqte tncrederea in el si nu wea sd-si asume rdspunderea;
doreste un sprijin de la conducdtor sipune condi{ii sub forma unei cereri de
asistenla;
putemica: colaboratorul are mare incredere in el qi o idee pozitiva despre
capacitatile sale. Activitatea saeste transformatd intr-o ,,problemd personala",
fiind activ gi inheprinzdtor. Are idei legate de rezolvarea practica a problemelor
carc apar si pune condilii sub forrna unei solicitari de rnijloace gi libertate de
actiune. Motivafia acestui angajatnu este condi{ionata.
in cazul unei angajatul se compoltf, ca un profesionist,
avdnd o experi in detinerea cunoqtin{elor teoretice qi prac-
tice necesate.El;tie ce q.re defdcut si dore;te sd realizeze toate sarcinile carci-au
fost repartizate.
In ceea ce priveqte competenfel e, angajatulgtie de unde sd ob{inA informatiile necesare
qi apeleazd chiar la conducator pentru aspecte precise. Actiunile sale sunt analizate
intr-rur mod critic, fiind situate intotdeauna intr-un context. i;i fixeaza subobiective,
qtiind in acelagi timp s a- gi mdreascd compete4lele.
Sintetic, gradul de motivart aangajatrlti ce se bucurd de o autonomie puternica in
muncd se concretizeazl in urmatoarele:
' '
angajatul posedd o motivatie solida, fiind activ, dinamic, interesat;
are o bunE imagine despre sine gi nu se indoieste de capacitateasa de a reuEi;
gtie sd se autorecompensoze;
transmite motivalia si interesul sau,penf,u acti;itai;j
investeste in activitate numai energia necesard unei bune reahzdria sarcinilor
ce-i revin qi nimic mai mult, avflnd qi aite centre de interes.
Exerciliul2
A]i'alizuti cu atentie comportamentul a doud persoane apropiate a caror
activitate se caracterizeazd,prinlr-o autonomie modelatd, respectiv putemica.
Care suntprincipalele deosebiri/similitudini privind competen{ele gi motivaliile
manifestate?

4. Reactiile fa{d de diversele grade'de auto;rornie
Ya prezentam in continuare cAteva sugestii privincl reacjiile adecvate pe car'e
conducerea trebuie sa le aiba fala de angajai, plecAird de la'gradeie de autonomie
manifestate in activitatea lor.
Autonomie foarte redusa Autonomie moderath
. acordarea u4or indicalii precise pe etape;
o mobilizarea persoanelor, explicAndu-li-se
obiectivele;
. insolirea tuturor indicaliilor de explica{ii qi
sfahl'i;
. ajutol in rezolvarea problemelor, depistarea
blocajelor;
. impaltirea avantajelol participdrii.
. ajutor in evolufie prin congtientizarea
forfelor gi lipsurilor lor';
. conducdtolul trebuie sd adopto o atitudine
p afiicip aliv dlobiective de atins ;
. folosirea ne gocierii,iliberldtii individuale in
laport cu obiectivele generale ale grupului;
. exploatale4 valorificarea pnuctelor forle
pentru a-i determina sd aibd rnai multd
incredere, autonomie.
Autonomie slabd Autonomie puternicd
. evalllalea in comun a cuuoqtinlelor necesare
gi a celor existente;
. identificaea necesitatilor legate de pregdtit'e;
. oferirea mijloacelor de acces la cunogtin[e
plx1:
- participare la stagii de pregdtile;
- colaborare cu persoane competente in
punerea la dispozijie a informa,tiilol sub
fotmd de sintezd;
- raspuns la intreb[ri;
- anlenarea tn deschidelea unui stagiu pe
care il vor finaliza;
- informa{ii legate de noii sosi{i qi de vechii
colegi;
. mare disponibilitate a conducerii thF de
acesle persoane.
. actiuni indleptate spre:
- acordaiea rdsptmderii;
- delegarea amrmitor activitdli;
- rapoflare;
- infonnarc.
i pentru a.i face sA avanseze:
- sa fie incurajafi;
- sa-qi accepte grcselile.
. penlru a-i face sa evolueze:
- sa fie tempelati ori cle cAte ori este cazul;
- sd fie invalali sa lucreze rnai bine in
echipa.
Exercitiul3
Sd presupunem ca suntefi directorul economic al unei societati comerciale.
Unul dintre angajatii din departarnentul dumneavoastra va cere de pr.ea multe
ori sprijinul, ii lipseqte increderea fi1 sine si nu vrea sa-si asume responsabilitali
de unul singur. PlecAnd de la tabelul anterior, specificali care al.trebui sa fie
atitudinea durnneavoastra fa{6 de acest angajat.
Codul de conduitd al inspectorului de resurse umane
Codul de conduitd al inspectorului de resurse utl't(ul.e se consti,tuie
dintr-un set de reguli de comportatnent individual;i organizational,
care expritna o pctrte din cultura finnei pe linia formarii ;i folosit,ii
forlei de mrtncd tn relaliile interne si extente ale activitdlii Jirntei, in
funclie de specfficul activitdtii acesteia.

5. scopul
elaborarea
modul de
structurare
Codul de conduitd al inspectorului de resrn'se umane reprezinta un mijloc de fomare,
anizatii. Scopul lui este de a
schimbare a culturii gl$rilul
sau organizatiei.
Este elaboratinfazade constituire a echipei, grupului sau organizaliei. Tofi membrii
particip6 la elaborare. Codul de conduitd trebuie alcdtuit in mod coerent cu
elementele arhitecturii organrzattei. Se actuahzeaza permanent, in raport cu
schimbarile dirimediul extern si intem.
Pentru formularea acestui cod se folosesc:
persoana I singular sau plural;
timpulprezent;
afumatii, nunegatii;
diatezaactiva;
indicativ, nu condilional.
in ceea ce priveste ,ooout de structura?e a acestui cod, vor fi ar.,gte in vedere
urmdtoarele aspecte:
o comunicarea:
Raspnndern solicitarilor telefonice ale partenerilor in cel mult 24 de ore.
tn cel mult 24 de oretransmitem partenerilor informatiile relevante solicitate.
o curtoazia:
ii tratampepalteneli asa cunl. rlorim sa fim tratarlarandul nostru.
Nu vorbim la telefon afunci cAnd avem programata o intAlnire cu un beneficiar,
viitor partener.
Respectdm cu strictete programul de intAlniri.
o cooperarea:
ii tratam pe beneficiari ca parteneri.
Transmitem partenerilor toate informafiile de care au nevoie in luarea deciziei.
urmarim sa oblinem cdgtigul maxim, atat pentru noi, cat qi pentru parteneri.
n costurile:
Umdrim sd reducem costurile, prin masuri organizatorice care scad la minimum
costurile rnateriale gi costurile salariale,
Urmarim sa fuinizam, pe linia selectdlii gi formarii forJei c1e munca, cele mai bune
servicii la tarife minime.
Eliminam toate activitdlile inutile, care cresc nejustificat costurile.
Cerem acceptul partenerului inainte de a angaja chelhrieli.L
L
I
L

6. ufilitatea
" angajamentul:
Propunem ternene realiste qi le respectam cu strictete.
Termindm lucrarile, pe cAt posibil, inainte de termenul stabilit.
Dacdnuputemrespectatennenul stabilit, informampartenerul, ii explicarn situalia
qi stabilirn un nou termen.
Dacd hrtdrzierea ni se datoreaza, fie celem Scuze qi incercam sd compensdm
intdrzierea.
c competenJa:
inv6!6m continuu din experienla gi din rela{iile cu colegii ;i partenerii.
Monitorizdm permanent schimbarile cadrului legislativ.
Urmam cursuri de perfeclionare in vederea cregterii propriei competenle.
a atentia acordatS:
Ascuitam cu atentie qi inceicdm sa inlelegem probiemele partenerului.
N e intere s e azdbunastarea p artenerului.
Interesul partenerului este gi propriul nostru interes.
Oferim partenemlui toate explicaliile pe care acesta le solicitl.
in funcfie de etapa de evolulie a activitafli unei companii, codul de conduitd al
inspectorului de resurse umane are diferite utititd{i'
a in fazadeformare:
- formarea spiritului de echipa;
- focalizarea asupra misiunii qi obiectivelor.
" in fazadedezvoltare:
- formareaidentitdlii;
- abordarea conflictelor.
o in fazadeflinctionare:
- integrareanoilor angajai;.
- adaptareala schimbareamediului;
- conservarea identitatii.
Froceduri de evaluare a posturilor
in veclerea ocuphrii, postll, ca element primar al structurii organtzatorice, se
evalueazl" in funclie de criteriile de ocupare, de cerintele acestr-ria. Pentru fiecare
post se stabilesc standarde de performan{a,eare se regdsesc.in fiecare criteriu. Aceste
standarde reflectd rep artizareaechitabila a salcinilor intre posturi.

7. evaluare a
Criteriile de evaluare a posturilsx sunt ufinatoarele;
I. pregatirea profes ionala impusa ocupantului po stului;
11. experienta necesard.executd.rii operaliilor specifice postului;
tU. dificultatea operatiilor specifice postului;
IV. responsabilitatea implicata de post;
V. sfera de rela{ii (de a intra in relafii, de a rEspunde).
Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi in procente, in functie de
irnportanla ;i complexitatea acestora in corelare cu cerintele posfului, astfel inc6t pe
total suma ponderilor sa reprezinte 100%.
Fiecarui criteriu ii corespunde un conlinut ce-l defineste, determinat de cerintele
postului, dupa cum urmeazd, incontjnuare.
Pentru criteriul I vom avea :
1. ptsggrt,uedahozd, adica cea corespunzatoare sflrdiilor absolvite, potrivit
prevederilor legale, gi anume qcoala genelald, medie-liceald, medie postliceald,
superioara de scurtd durata, superioard de lungd durata;
2. calificarea tehnica, economicd sau de alta
ate fi medie sau superioard, pelfectionari
sau specializari periodice necesarepentru mentinerea competentei pe post.
Pentru criteriulll vom avea:
i . experienta in munca;
-
2. experienla in specialitatea cerutd de post,'
3 ' ecifice Postului,
(
Pentru criteriul III vom avea :
1. conxplsxj!4sgp_Q_tlului, at;
2. gradul de autonomie in qn{iutte;
3. efortul intelectual
4.t;
5.
Pentru criteriul IV vom avea'.
1. responsabilitatea de condttcere;i coordonare de structuri, echipe sauproiecte;
criteriul II
teriul IV
responsabilitatea

8. riteriulV Pentru criteriul V
ea s tructu.ri lor interne ;
I de solicitare din partea structurilor externe
srgdh] d_e" l-o_!igi!qre-djnp,-q11!g-q-99-ls!"enilar.pi/-saw
subieelilorsetticiilor oferite
de organiz.a.lie.
Peritru fiecare din cele cinci criterii, in funcfie de conlinutul lor prevdzut anterior, se
vor stabili penfu fiecare post calificative cuprinse intre 1 qi 5 puncte, calculAndu-se, in
funclie de ponderile procentuale alocate criteriilor, rm prurctaj minim si maxitn,
dupa care se calculeaza media punctajului.
Criteriile de evaluare a postului, precum qi con{inutul acestora sunt sintetizatein
Anexa 1, ele fiind aceleagi pentru orice post clin strucfura organrzatoricd a unei
societlli comerciale.
Punctajul total miriim qi punctajul total maxim se vor opera, impreuna cu punctajul
mediu calculat ca o medie aritmeticd simpla, in fiqa posfului prevdzuta in Anexa 2,
ln func1ie de complexitatea postului, de nivelul cerut salariatului pentm acoperirea
cerintelor postului, ponderea fiecdrui criteriu din cele cinci criterii mentionate va fi
diferita.
Exemplu
Pentru un post ce necesita rur func{ionar economic de nivei mediu-liceal,
ponderile celor cinci criterii pot fi:
1.
2.
J.
criteriul I
criteriul II
criteriul IIi
criteriul IV
criteriul V
60%
20%
20%,
0% --
0% criteriile lV qi V nu aduc poncleri
TOTAL : lOO%
Pentru un post ce necesitd un economist cu pregatire superioara de hmg[
durata, ponderile celor cinci criterii pot fi:
criteriul I
criteriul II
criteriul lll
criteriul IV
criteriul V
25%
25%
30%
r5%
s%
TOTAL : I00Vo

9. a
flsa postuhli
Exemplu
Daca ludm ca exemplu posful de inspector resurse umane gi analizam criteriile
ca ponderi prin con(inutul lor, o variantd ar fi urmdtoarea:
criteriul I : 70Yu (pregdtire medie liceald si pregdtire de specialitate cle
nivel rnediu sau superior)
criteriul II : lYo(experienfain specialitate)
criteriul III : 30%o (diversitatea operafiilor sau lucr[rilor de efectuat gi gradul
de airtonomie al salariatului)
criteriul IY : 40o/o (responsabilitatea pregdtirii unor decizii qi pdstrarea
confiden{ialialii)
criteriul Y : IYo (gradul de solicitare a structLrilorinteme si acetafenilor)
TOTAL : I00Yo
Exercitiul4
Care considerali ca sunt ponderile celor cinci criterii de evaluare pentru
posturile de secretard si de functionar intr-o institutie bancatd?
Varialiaponderilorpentru fiecare criteriu este determinata de sarcinile concrete ale
fiecdrui post, de complexitatea reali zdrtilor,deci fiecdrui post, respectiv funcliei pe
post, ii vor corespunde ponderi diferite sau egale - daca sunt functii similare - cu
responsabilitali gi competente egale.
Un mod i este prezentatin Anexa 2. Acesta cuprinde:
o cap
- denumireasocietdtii;
- compartimentul;
- denumireaposfului;
- gradul sau pregdtirea profesionah a ocupantului postului;
- nivelul postului (determinat de cerintele de pregdtire aie ocupantulli
postului);
- pruictajulpostului: a) rninim
b) rnaxim
c) mediu
c capitolul ll:
descrierea poshrlui (prin care se vor avea in vedere criteriile de evaluare a
postului prevdzute sintetic in Anexa 1),
e capitolul ill:
- descrierea activitdtilor corespunzdtoarc postului (sarcinile specifice ale
postului ce se cer a fi acoperite de ocupantul acestuia).
I
I

10. formule de
calcul
Pentru a determina punctajul minim, maxim gi mediu al postului, vom calcula
ponderea alocatd fiecarui criteriu in corelafie cu calificativul acordat de la 1 la 5
puncte.
Postul in sine reprezintd un ansantblu de operalii satt activitdli prin
care se realizeazd total sau parlial o anumitd procedurd specificd
atribuliilor s o ci eti[lii"c omerci ale.
Postul se caracterizeazdin principal prin func{ia ocupantului postului. Evaluarea
posturilor se face pebaza celor cinci criterii, carereptezintd cerinlele de ocupare
ale acestora. Criteriile de evaluare se vorinscrie deci in capitolul IV al figei postului
(Anexa 2) cu calificativul acordat in intervalul de la 1 la 5 puncte. Punctajul pentru
fiecare criteriu se calculeazd prin inmullilea prnctului acordat cu ponderea stabilit[
pentru fiecare criteriu.
Formulele de calcul ale punctajului minirn minim, respectiv maxim, pentrn
fiecaLe post sunt:
unde:
Pnn : (pm,, c,) + (pmr t cr) + (pm, * c.) +... + (pm,
" c')
Pn,,, : Punctajul total minim
pmr .. . pm" : nota minimd acordatd fiecarui calificativ/criteriu
C, ...Co : ponderea stabilitd pentru fiecare criteriu de evaluare a
postului exprimata in procente
Prr:(pM, t cr) + bM2 t cr) + (pM, * c,) + ... + ftrMn x c,,)
unde: Po, : punctaj total maxim
pM, . .. pM,, : nota rnaximd acordatl fiecbrui caiificativicriterlr
C, ...Cn : ponderea stabilitd pentru f,recale criteriu de evaluare a
postului, exprimata in procente
Exemplu
PlecAnd de la exemplul prezentat in Anexa 2, modul de calcul al punctajului
minim, respectiv maxim pentru postul de inspector resurse umane este
urmatorul:
Pon: QxI0%)+(3 x I0%)+(3 x 30%)+(4x 40%)+(2xI0o/"):
:0,2+ 0,3 + 0,9 + 1,6 + 0,2:3,2 (punctaj total minim)
PpM:(3 x 10%)+(4 x 10%)+(5 x 30%)+(5 x 40%)+(3 x 10%):
: 0,3 + 0,4 + 1,5 + 2,0 + 0,3 :4,5.(punctaj total rnaxim)
P*"di., : (3,2 + 4,5)12: 3,85

11. 7
indicatori de
performantd
Punctajul mediu, ca medie aitmeticaapunctajului minim gi maxim, va determina
ierarhizareatuhror posturilor din societatea comerciald respectiva.
Aceastd ierarhtzareajutd qi determin[ nivelurile salariale mai mari sau mai mici, iar
conducerile societa{ilor bomerciale vor putea determina o structurd de posturi
echitabild qi acceptabilapentruun fond de salarii rezonabii inraport cu sarcinile ce
se prevdd aserealizain rnod curent in societatea comerciala.
Penflu exemplificare, vom determina punctajul minirn, maxim si mediu pentru postul
de inspectol lesufse umane din exemplul prezentat anterior (vezi Anexa 2
cornpletatd).
iecarui post, indiferent c1e complexitatea lui, ii corespund standarde de performanla
determinate prin rumdtoril indicatori de performantd:
2
Cantitate: se cuantifica volumul lucrarilor exprirnate in unitali de mdsurd
.pecffiADerafiilor sau activitatilor executate intr-un anumit post, cum ar fi:
- numar de dosare solulionate;
- numdr de apeluri telefonice la care s-a raspuns;
- numdr de cereri rezolvate;
- num6r de angajdli efectuate;
- numdr de plecdri rczolvate.
. Calitate: se masoara nivelul completitudinii gi cor-ectitLrdinii solu{iilor prezentate
specifice posfului, cum ar fi :
- numar de corectii operate de qeful direct;
- numar de contestalii gi reclamalii primite;
- gradul de satisfacJie abeneficiarilor serviciilor oferite (mhsurate sisternatic
sau prin sondaj).
a
Costuri: se rndsoara interesul angajat+rlui pentru a limita coshrile de filrcfionale
;le Frjcietatii cornerciale, urmarindu-se raportui dintle voiumul de activitate qi
conturile implicate, cum ar fi:
- numdr de convorbiri telefonice;
- numdr de deplasari;
- numdr de recrutdri gi selectdri de personal.
Timp: se masoard timpii de executie a iucrdrilor, in special pentru lucrarile la
enynrGt6t stabili norme de timp, cum ar fi:
- negocierile salariale anuale;
- intoemirea conttactLllui coiectiv de munca;
- diversc sitr.ratii statistice.
J.
4.

12. criterii de
evaluare
5. Utilizarea resurselor: se apreciaza capacitatea angajatului de a utiliza eficient
rHurffiejjffii'dispbzilia postului, cum ar fi :
- echipamentedebilotica;
- programe de calculator pentm fisierele de personal;
- programe de calculatorpentr-u calcul salarii Ei costuri totale salariale.
6. Modderealizare: seapreciazacapacitateaangajatuluidease integrainefortul
eolecrif,d@fls ddeehipa din care face parte qi modul in carepune la dispozilia
colectivului toate cunoqtinlele qi experienla pe care o deline prin pregatirea lui
profesionala si vechimea in muncd pe poshrl respectiv.
Procedura eyaludrii perforrnantelor profesionale individuale
in paralel cu evaluarea standardelor de performan!1 a posfurilor, al'e loc in cadrul
societafii comerciale gi evaluareaperformanlelorprofesionale individuale ale fiecdnri
salariat ce ocupd aceste posturi.
Evaluarea, de reguld, este anual6, anterioard negocierilor salariale qi cuprinde
urmdtoarele elemente de referinfa:
figa poshrlui intocmita conformAnexei 2;
criteriile de evaluare a performanfei profesionale individual e.
Aceste criterii de evaluare sunt urmdtoarele:
gradul de indeplinire a standardelor de performanla;
asunarea responsabilitatji;
adecvarea 1a complexitatea muncii;
initiativa si creativitatea.
gradul de Gradul de indeplinire a standardelor ele performant6 reprezintd.rcntJtatele
indeplinire a mlsurate ale muncii la nivelurile descrise in figa postului. Penhu mdsurarea muncii
standardelor de pot fi avute in vedere qi modul de utilizare aresurselor, precum si modul de utilizare
perforrnanta a activite{ii.
asumarea Conform oriteriului asumarii responsnbititdtii, pentru activitatea de conducere
responsabilitdlii este necesard evaluarea urmatoarelol aspecte :
nivelul Ei riscul decizional;
rnodul de comunicare;
lucrulin echipd;
comportamenful managerial.
. Confonn acesfui criteriu, activitatea de execulie impiicd evaluarea:
intensitalii implicdrii in executarea atribuliilor de serviciu;

13. 7
adecvarea la
cornplexitatea
muncii
initiativa si
creatiyitatea
rapiditalii interventiilor;
comportamentului la presiuni exterioale si interioare.'
Adecvarea la complexitatea muncii se exprimd prin nivelul activitd{ii de
conceptie, anahza, sintez6 qi rutind:
activitatea de conceptie s e caracte nzeaza prtn:
- interpretarea unui volum mare de informa{ii;
construirea de alternative/opliuni;
- evaluarea efectelor;i a consecintelor;
- integrareaopliunilor.
activitatea de anahza s e caracteri zeaza prin:
identificarea influenlelor si a determinalilor;
- identificarea formplelor de descriere a proceselor, fenomenelor ;i stdrilor
analtzate.
activitatea de sintezd se c aracteri zeazd prrn',
- construirea modelelor, fenomenelor si/sau proceselor studiate;
- identificarea fluxurilor informafionale;
- proiectaleainstrumentelor de monitorizare.
activitatea de rutind se caracterizeazaprin:
gradul ridicat de repetitiv ltate a operafiilor;
executarea de operalii strict reglementate.
Urmdreste evaluarea performanlei profesionalein caz;r;rlin care angajatul propune
sau are ini$iativa unor solulii noi, precum si in cazul in care acesta se remarca prin
creativitate, propune schimbarea unor reglementari, a unor tehnologii, a unor
procese in domeniul sdu de actlitate.
Conlinutul acestui criteriu de evaluare irnplicd:
o in cazul propunerilor de solulii noi:
- motivarea ideilor;
- evalnareaconsecintelor;
- efectuarea de sfudii cu aplicabilitate in context nereglementat.
r in cazul plopunerii unor schimbari:
- dimensionaLea schimbarilor;
- evaluarea consecintelor schimbdrilor;
- efectuarea de studii cu aplicabilitate in context nereglementat.

14. Cele patru cliterii sunt cuprinse in Anexa 3, unde pentru frecarc criteriu, in func{ie
de ponderile lui in evaluarea performanlei individuale, se atribuie punctele de la 1
la 5, conform calificativelor de apreciere:
- exceplional:5 puncte
- foarte bine:4 puncte
- bine:3 puncte
- satisfbcdtor :2puncte
- nesatisfbcatot: 1 punct
Exemplu
Ve{i gasi in Anexa 3 un exemplu pentru evaluarea profesionala a unui
inspector de resurse um arre catqin urma calculului confonn celol patru criterii
de evaluare a performanlelor profesionale individuale, a oblinut un punctaj
de 4,4 puncte.
Punctajul total a fost calculat dupaurmdtoarea formula:
P,0 : (p,xC,) + furrCr) + (pr*Cr) + @uxC+)
: (5x50%) + (4x25%') +
(4x15%) + (3x10%) :2,5 + 1,0 + 0,6 r 0,3 :4,4 p
in care: pr ... p 4
: pbnctajul acordat fiecanr.i calificativ
C, .., Co : pondere stabilitd pentru fiecare cliteriu de evaluare a
performanlei profesionale individuale, exprim ata in Yo.
Desigur ca, in functie de sarcinile stabilite prin fiqa postului, procentele ca ponderi
penhu fiecare criteriupot fi altele decflt cele luate in exemplu.
Fiqa de evaluare (Anexa 3) se semneazd de cahe salariat qi conducdtor, iar un
exemplal apar{ine salariatului.
Din punct de veddre psihologic, inspectorul de lesurse umane va tirrde an de an
spre punctajul maxim, iar exemplarul martor al anului in curs devine pentnr el un
stimulent in anul viitor. De regul6, fiqele de evaluare se intocmesc pentru toate
functiile de administratie (funclii tehnice, economice, de specialitate Ei
administrativ- TESA), de catre gefii de compartimente, insusite de directorii
executivi canivel ierarhic superiori gi aprobate cie directorul general al societalii
comerciale
in funcjie de punctajul obfinut, nivelurile salariale ale angajalilor societdlilor
comerciale, in urma evaluarii performan{elor profesionale, se maresc, se mentin
sau scad.

15. 7
i_
i-)
I
I
L
I
I
I
t'
I
I
I
l
I
I
l
fimtrebdri recnpitutative ta lecrtin Z
cnm puteti cuacteriza competentele 9i motivalia unei persoane cu
autonornie slaba?
ce reactii trebuie sa aiba conducerea fa{a de angajaiicu autonomie
puternica?
care este scopul codului de conduita al inspectorurui de resurse
umane?
Care sunt criteriile de evaluare a posturilor?
Ce cuprinde fi sa postului?
Ce determindpunctajul mediu si cum se calculeazd acesta?
cale sunt indicatorii standardelor de perform antaaleposturilor? i
Care sunt elembntele de referinla in evaluarea performanlelor i
pro fesionale individuale?
Enumerati criteriile de evaluare a performanlelor profesionale j
individuale i
..
in ce consta criteriul legat de adecvarea activitllii la complexitatea i
muncii? i'

16. UL f,HCT T22.1 Autono mia angaja{ilorpoate
fi :
_ autonomie foarte reclusd;
_ autonorrie slaba;
- autonomiemoderata;
- autonornieputernica.
2.2 pincipalele
umane ,. ,.'::ff;lein
analb,acodurui
de conduitd ar inspe*o'urui de resurse
_ ce este;
-_ cumse elaboreaza;
_ curn se strucfureazd;
_ care esteutilitatealui.
2,3 Criteriile de evaluare aposhrilor surt:
_ pregatireaprofesionaldirnpusd
<
_ experienfat
-, dincu'a,..
;';:i;;*;*h#y;ilig" r",ui;
_ ;#.
.,i,,i;:u:,:ffi
ffi l,o.
",u,n "'oo2"4 criteriile de evaruare.aperformanferorprofesio'are
individuare srurt:-_ gradul de indeplinire a standardelr
- asumar.earesponsab
ilitd[ii;
lrdeperformanfa;
- adecvarealac
- inifiativa
r, ..;ffn::tea
nru,cii;

17. SPTN{SU I-,A EXER.CITII
L
!
L
I
LECTIA 1
Exerci,tiul l:
Exercitiul 2:
Exercitiul3:
Exercitiul4:
Exercitiul5:
Exercitiul6:
Doar depanatoml de functionare, deoarece
este singurul care enhu autorizare (detine o
diplomd eliberata ire profesio nalaautorizat
in condiliile legii).
Regiile autonome se constituie inramurile strategice ale economiei
nalionale; la fel ca gi societa{ile comerciale, se hotar.Ari
ale guvemului sau alte organisme ale adminis ambele
cazuri, o r gantzareagi funcf ionarea regiilor/societalilor este stabilitd
de organele de conducere ale acestora, angajaJii au contracte
individuale de munca; activitatealor se bucura de sprijinul statului,
prin diverse pdrghii economice.
Societate pe acliuni sau societate cu rdspunclere limitata.
I
/
I-
I
LECTIA 2
Exercitiul l: Soluiii: acbrdareaunorindica{ii foarteprecise, sprijinin solutionarea
problemelot ce apar, eiplicarea obiectivelor si a uuuritu.l"lo1.
participdrii la rcahzar eaacestora.
Exercifiul2:
Exercitiul3: Este vorba de un angajat ce manifestl o autonomie foarte redusd.
Jinefi cont de tabelul prezentat in lectie.
ExerciSul4:
F secretard - criteriul I :50o/o
- criteriul II :30%
- criteriul III : I0o/,
-criteriullV= 5%
-criteriul V: 5%
F fuiictionar intr-o institutie bancara - criteri'l r : 60%o
- criteriul ll : 20Vo
- criteriul III: 20%
n
. criteriullV:0%
-criteriul V: 0%

18. TEMA PENT ACASA 1 $[ 2
Urm6nd exemplul din leclie referitor la evaiuarea postului qi a performanlei
profesionale individuale, varugdm saintocmifi fiqe de evaluare pentruurmdtoarele
posturi qi funclii:
1. funcfionar economic in domeniul financiar contabil;
2. economist in domeniul salarizdrii.
Ponderile criteriilor pentru posturi gi funclii ie veJi stabili dumneavoastra, iar punctajul
ilveli calculain funciie de aceste ponderi.
Folosili Anexele 2 qi 3 ca exemplu pentru formularele necompletate din tema
dumneavoastr6. Formulele de calcul gi remitatele aplicarii lor se vor h'ece la subsolul
anexelor, cu explicaliile necesare in{elegerii calculului'

19. I
CRITERII DB EVALUARE A POSTUR.ILOR
CRITERII CONTINUT
1. Plegdtirea profesionala impusa ocupanflrlui
postului
[. 1. Pregatire a de baza (corespunzatoar.e studiilor absolvite, potrivit
lrevederilor legale):
1,1.1. qcoala generala
L.1.2. medie - liceala
t.1.3, rnedie postliceala
1.1.4. superioarE de scurt[ durata
1,1.5. superioard. de lunga durata
1.2. Pregatilea de specialitate:
1.2.1, calificare telmic6, econornicd sau de alta specialitate necesard
lostului (medie, superioara)
1.2.2. peffecionari (specializAri) periodic e neces are pentru
nentinerea competentei pe post
2. Expelientd. necesara executarii operatiilor
specifice poshrlui
2.1. Experien{a in munca
2.2. Expeiettta in speciaiitatea cerutd de post
2.3. Perioada necesaLd inilierii in vederea executarii opera{iilor
specifice postului
3. Dificultatea opera{iilor specifice poslului 3.1. Complexitateapostului, in sensnl diversitdlii opera{iilor de
efectuat
3.2. Gradul de autonomie in actiune
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectualii operaliilor specifi ce
postului
3.4. Necesitatea unot aptitudini deosebite
3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4. Responsabilitatea implicata de post 4.1. Responsabilitatea de conducere, coordonare stluchrri, echipe,
proiecte
4. 2. Responsabilitatea plegatirii unol decizii, pastral.ea
confidentialitdtii
5. Sfera de lelalii (de a intla in relafii, de a
raspunde)
5.1. Gradul de solicitare din partea strtictulilor interne
5.2. Gradul de solicitare din partea structuriior.externe or.sanizatiei
5.3. Gradul de solicitare din paltea cetatenilor qi/sau subieclilor.
serviciilor oferite de organizati

20. -
I
Capitolul I
Denumirea Societ6lii Comerciale:
Conrpartimenfisl: Resurs e wnane
Denumilea postului: Insp ector r esurs e Lurlane
Gradul profesional al ocupantului postului: - debutant -
Nivelul postului: Pregatire medie - Iiceald Si calificare de specialita.te ru studii medii
Punctajul postului: a) rninim: 3,20
b) maxim: 3,85
c) mediu: 4,50
Model de completare a unei Fiqe a postului
fI$A POSTIILUI nr.......
Capitolul II
DESCRIEREA POSTULUI : X)
x) : Se vor avea in vedere criteriile de evaluare a postului pt-evdzute in Anexa ru. I gi alte
critelii si eletnente stabilite de conducdtorul compartimentului.
Capitolul III
DESCzuEREA ACTIVITATILOR CORESPLI'{ZATOARE POSTULLN
- Cortfonn sarcinil.or dispuse de cottdtrcere
Capitolul IV
P0,,,: (2, 10%o) + (3x l0%) + (3x 30%") + (4x 40%o) + (2x l0%o) -
= 0,2 + 0,3 + 0,9 + 1,6 + 0,2 : 3,2 (punctaj total minitn)
Prr= (3, l0%) + (4x l0%o) + (5x 30%o) + (5x 40o.Q + Qx l0%o) =
: 0,3 + 0,4 + 1,5 + 2,0 + 0,3 : 4,5 (punctaj total maxim)
P^"0,,: (3,2 + 4,5 ) : 2: 3,85
Criterii de evaluare a postului Pondere
(%)
Calificativ (de la I la 5) Punctai rezultat
mlIlIm lnaxlm
I 2 -1 4 5:2x3 6=2x4
1. Plegdtirea profesionald impusa
ocupanhrlui postului
.10 2 -i 02 0,3
2. Experiena necesara executArii operaliilor
snecifice nostului
I0 3 4 o1 04
3. Dificultatea operatiilor specifice posflrlui 30 3 5 0,9 1,5
4. Responsabilitatea imolicatd de post 40 4 J 1,6 2,0
5, Sfera de lelaJii (de a intra in relalii, de a
rdspunde)
I0 2 3 02 03
Punctai total: 32 4,5
Medie = 3,85