Balanced Scorecard - Gestão do Conhecimento

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Balanced Scorecard - Gestão do Conhecimento

  1. 1. Grupo RODRIGUES E CONTI Gestão do Conhecimento aplicabilidade do Balanced Scorecard  O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
  2. 2. BALANCED SCORECARD - Essência com a cadeia de relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores; - Modelo de avaliação e desempenho organizacional; - Foca os objetivos da organização, na coordenação dos processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional; - Justificativa – o alinhamento do conhecimento e a somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empresas, alavancará o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trará à empresa os resultados financeiros esperados.
  3. 3. Diferença: Dados, Informação e Conhecimento DADOS – INFORMAÇÃO Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). Ex. Bicicleta - ter uma bicicleta (dado) - ter uma bicicleta que anda 50 km/h (informação) - ter a bicicleta que anda 50 Km/h e assim pode fazer o percurso de INDAIATUBA/SP em 3 horas. CONHECIMENTO Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas Observações.
  4. 4. VISÃO - MISSÃO - OBJETIVOS - VALORES Uma organização para obter os resultados esperados deve ter bem definidos os conceitos de visão, missão, objetivos e valores, pois eles nortearão a estratégia a ser adotada. Core Business – informadores de diretrizes Missão – por que a empresa existe? Valores – o que é importante para a empresa? Visão – o que a empresa quer ser? Estratégia – como ela vai chegar lá? Mapa estratégico – como traduzir a estratégia Balanced Scorecard – como medir ? Metas e iniciativas – o que é necessário fazer? Objetivos pessoais- o que cada pessoa precisa fazer? A Estratégia é o caminho a ser percorrido para a consecução da visão e realização a missão definidas previamente, e ainda que modificáveis, pela organização.
  5. 5. DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estruturante – *melhoria da organização (qualidade total, redesenho de processos); *investimento em capacidade (aquisições, fusões, expansões); *desinvestimento (venda de ativos, parada de linha de produção); *integração horizontal (associações de classe); *Integração vertical (aquisição de fornecedores, fábricas de beneficiamento); *Concentração (vendas de negócios não prioritários). Direcionadas - *Intento – objetivo motivador de ampla amplicação – ex. coca-cola “ficar ao alcance de todos os habitantes da terra” – ex. cannon “alcançar a xerox em reprografia”
  6. 6. DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Responsáveis - *Liderança em custo (implementação de programas de controle de custos, campanhas promocionais); *Diferenciação (pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora); *Autoproteção (constituição de escritório para loby, contratação de acessoria de impressa – GOL e TAM); * Reação (lançamento de promoção retaliadora a concorrência); *Despistamento (divulgação de um mega projeto para inibir a concorrência, contra informação); *Evolução (lançamento de cartão fidelidade); *Cooperação (lançamento de campanha social, transferência de tecnologia obsoleta para concorrente, etc). Oportunistas (temporárias) - *Diferenciação de produto ou de mercado (associação temporária de um produto ou uma linha de produtos com uma marca de entretenimento – ex. guaraná pokemom); *Investimento em capacidade (fusão parcial com concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado); *Evolução por monitoração do ambiente empresarial (campanha temporária associando o produto ou serviço a uma necessidade contingencial do mercado).
  7. 7. Resultados Estratégicos esperados: - Mantenedores satisfeitos - Fornecedores parceiros - Clientes encantados - Processos eficientes e eficazes - Colaboradores motivados e preparados - Sociedade atendida
  8. 8. Estratégia Escolhida: RESPONSAVEL – COMO AUMENTAR AS VENDAS? – MELHORAR ATENDIMENTO AO CLIENTE? REDUZIR PRAZO DE ENTREGA? MELHORIA DOS RECURSOS HUMANOS OU DOS PROCESSOS? REDUZIR CUSTOS? Objetivo dentro da minha estratégia é SATISFAÇÃO DO CLIENTE - Ex. eu posso reduzir custos para reduzir preços, mas eu preciso me perguntar se meu produto por si traz plena satisfação ao meu cliente? - aqui eu adoto Liderança em custo - Ex. eu posso diferenciar meu produto partindo da premissa que o meu cliente está em constantemente exigente ao produto – aqui eu adoto a Diferenciação.
  9. 9. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES FINANCEIRO COM PREÇOS MAIS BAIXOS – CUSTOS - É o valor de aquisição de um bem - Gastos com o consumo de um fator de produção (humano e não humano, fixo e variável), medido em termos monetários para obtenção de um produto, de um serviço, ESTRATÉGIA: TÁTICA - ou de uma atividade que deverá gerar receitas. IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE CONTROLE Efeitos: Conseguir estabelecer DE CUSTOS melhores parâmetros para meus gastos e com isso fazer as mudanças necessárias nos setores apontados como de alto custo empresarial.
  10. 10. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO CLIENTES Efeitos: Eles poderão adquirir produtos com melhor preço VISÃO: ATENDER SEMPRE atingindo sua satisfação MELHOR OS MEUS neste item CLIENTES COM PREÇOS MAIS BAIXOS PROCESSOS Efeitos: - Evitar retrabalho que aumenta meu custo operacional - Reorganizar o layout do processo produtivo – diminuir ESTRATÉGIA: TÁTICA - horas- homem trabalhada – IMPLEMENTAÇÃO DE diminuir eventuais gastos na PROGRAMA DE CONTROLE transição de um setor ao DE CUSTOS outro - Mensurar os aspectos críticos ou diferenciais em todo o processo produtivo
  11. 11. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO APRENDIZADO E VISÃO: ATENDER SEMPRE CRESCIMENTO MELHOR OS MEUS CLIENTES COM PREÇOS MAIS BAIXOS Efeito: Diminuir os custos da organização, levará a melhoria geral do meu processo produtivo, podendo diminuir os ESTRATÉGIA: TÁTICA - preços do meu produto, IMPLEMENTAÇÃO DE ou mesmo planejando sua PROGRAMA DE CONTROLE melhoria para futuras DE CUSTOS estratégias de diferenciação.
  12. 12. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO FINANCEIRO VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES Efeitos: aumentar meu quadro de profissionais especializados no meu produto e com isso aumentará meu custo ESTRATÉGIA: TÁTICA - CLIENTES DIVERSIFICAR MEU PRODUTO Efeitos: ficarão mais seguros em OFERECENDO PROGRAMAS adquirir meu produto, pois DE GERENCIAMENTO E estarão mais resguardados e CURSOS orientados.
  13. 13. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO VISÃO: ATENDER SEMPRE PROCESSOS MELHOR OS MEUS CLIENTES Efeitos: necessário dentro do meu organograma a implantação de departamento com profissionais especializados, para melhor orientar meus clientes e mantê-los. ESTRATÉGIA: TÁTICA - APRENDIZADO E DIVERSIFICAR MEU PRODUTO CRESCIMENTO OFERECENDO PROGRAMAS Efeitos: aprendizado contínuo DE GERENCIAMENTO E uma vez que os profissionais CURSOS mais especializados, impulsionarão os menos especializados a aprenderem.
  14. 14. Conclusão do Trabalho  Valorização do Profissional como pessoa criativa que gera idéias e soluções a organização como um todo - visto como receita e não despesa;  Integração e alinhamento entre projetos individuais e organizacionais ocasionando maior flexibilidade e resultados mais eficazes;  Melhoria qualitativa do que quantitativa – melhoria continua dos processos produtivos;  A inovação tecnológica ou nos processos tornam mais producentes o trabalho do profissional;  Auto grau de customização e lucros crescentes em função da eficácia;  Investimento maior no capital intelectual;  Agilidade na obtenção do feedback;  Maior clareza sobre ameaças e oportunidades, forças e fraquezas que influenciarão na visão e missão, prevendo riscos futuros.
  15. 15. O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica VISÃO & ESTRATÉGIA Balanced Scorecard PERSPECTIVA FINANCEIRA Para satisfazer nossos acionistas, Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as Renta bilida de Que objetivos financeiros, devem FINANCEIRA Crescimen to ser atingidos? Valor p/ acion ista PER SPECTIVA D O C LIENTE Para atingir nossos objetivos Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as Ima gem Financeiros, que necessidades CLIENTE Serviço Do Cliente, devemos atender? Preço / Custo PERSPECTI VA INTERNA Obj etivos Para satisfazer nossos clientes e Indicadores Metas Iniciativ as Qualidad e PROCESSOS Produ tivida de Acionistas, em quais processos Tem po de Internos, devemos ser excelentes Ciclo PERSPECTIVA D E APRENDIZADO Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as APRENDIZADO Inovação E CRESCIMENTO Mercadológica Para atingir nossas Metas Apren dizado como nossa Organização Contí nuo deve aprender e inovar? Fonte: Adaptado a partir de Kaplan,1997:12.
  16. 16. Referências Bibliográficas DAVENPORT, T. Human Capital, Jossey Bass, 1999 . LOBATO, David Menezes; MOYSÉS, Jamil Filho; TORRES, Maria Candida Soteline; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. “ESTRATÉGIA DE EMPRESAS”. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. MINTZBERG, H. et all. “O PROCESSO DA ESTRATÉGIA”. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997. SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos, Rio de Janeiro, 1998. www.anoregbr.org.br

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