Planeamiento Y Calidad Empresarial

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Planeamiento Y Calidad Empresarial

  1. 1. CARRERA ADMINISTRACION ECONOMISTA ARTURO MALQUE YAIPEN ECONOMISTA: ARTURO MALQUE YAIPEN SEMINARIO PLANEAMIENTO Y CALIDAD EMPRESARIAL
  2. 2. <ul><li>LA EMPRESA : Unidad Económica que realiza una actividad comerciales para satisfacer necesidades de un mercado </li></ul><ul><li>ELEMENTOS : </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Recursos Materiales </li></ul><ul><li>Recursos Financieros </li></ul>
  3. 3. DIAGNOSTICO Investigaciones de evaluación <ul><li>Internas </li></ul><ul><li>Externas </li></ul>
  4. 4. Las personas como fuentes de ingresos y no como costos <ul><li>Competencia de los empleados </li></ul><ul><li>Estructura interna </li></ul><ul><li>Estructura externa </li></ul>
  5. 5. <ul><li>“ Cada día para sobrevivir una gacela tiene que correr mas rápido que el león mas veloz  y . . . si el león quiere comer tiene que correr mas rápido que la gacela” </li></ul>IDEAS DE COMPETITIVIDAD
  6. 6. “ No le temas a la competencia, témele a tu incompetencia
  7. 7. <ul><li>  “ La competencia es como el día y la noche, existen, se necesitan pero se excluyen, compiten por los clientes” </li></ul>IDEAS DE COMPETITIVIDAD
  8. 8. IDEAS DE COMPETITIVIDAD <ul><li>Es importante que muchas personas piensen en tener su propia empresa basando su pensamiento: </li></ul><ul><li>Dedicarse a una actividad que le guste </li></ul><ul><li>Ser el gestor y dueño de su propia empresa </li></ul><ul><li>Tener independencia económica </li></ul><ul><li>Tener el reconocimiento como empresario </li></ul><ul><li>Ser el artífice de su propio trabajo </li></ul><ul><li>Satisfacciones como empresario </li></ul><ul><li>Por necesidad . </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Saber que el riesgo es alto puede ser el primer componente del éxito. </li></ul><ul><li>El 80% de los fracasos se debieron al promotor de la idea. </li></ul><ul><li>El riesgo de gestionar deficientemente la empresa es responsabilidad del empresario. </li></ul><ul><li>El saber que existe riesgo nos deberia de mantener siempre alertas y minimizar una eventual caída. </li></ul><ul><li>Mientras mayor información sobre el negocio se tenga se minimizará el riesgo </li></ul><ul><li>La capacitación del personal permitirá encaminarse al éxito. Ejm: E. Wong </li></ul>EL RIESGO EL ÉXITO MINIMIZANDO EL RIESGO VS
  10. 10. Desarrollo Gradual del negocio <ul><li>Lo ideal puede ser diferente a lo práctico </li></ul><ul><li>Lo más importante en el desarrollo normal de una empresa es ser económico y prudente </li></ul><ul><li>Administración sana del capital de trabajo </li></ul><ul><li>La variable del tamaño de la empresa estará íntimamente relacionada con el capital por invertir </li></ul><ul><li>La tendencia del empresario será la de seguir creciendo, pues el éxito deberá de ser continuo. </li></ul>
  11. 11. La capacitación y el factor Trabajo <ul><li>La educación cuesta caro pero la ignorancia cuesta más </li></ul><ul><li>La capacitación se refiere al dominio de una determinada técnica puesta en conocimiento del capacitado. </li></ul><ul><li>La capacitación y la experiencia laboral podrán ayudar a mejorar la gestión empresarial </li></ul><ul><li>Las empresas de éxito consideran la capacitación como el factor más importante y valioso para mejorar el recurso humano conjuntamente con la motivación. </li></ul>
  12. 12. Cualidades de un empresario <ul><li>Confianza en si mismo </li></ul><ul><li>Conciencia de la tarea necesaria y del resultado buscado </li></ul><ul><li>Capacidad de dirigir: Planificación y motivación </li></ul><ul><li>Originalidad </li></ul><ul><li>Capacidad de descubrir y evaluar oportunidades en los negocios, de reunir los recursos necesarios para aprovecharlos y de obrar en forma apropiada para alcanzar el éxito. </li></ul><ul><li>Conciencia del futuro </li></ul><ul><li>Capacidad para asumir riesgos: toma de decisiones basada en la información y en las consecuencias futuras </li></ul>
  13. 13. Los socios y las sociedades CAMBIOS DE HOY RETOS DEL MAÑANA
  14. 14. Expositor: Econ. ARTURO MALQUE YAIPEN ADMINISTRACION EMPRESARIAL
  15. 15. Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organización, para alcanzar las metas ¿Qué es Administrar?
  16. 16. ADMINISTRACION Es el Arte que nos enseña a dirigir grupos humanos, para lograr objetivos.
  17. 17. VISION UNA VISION SIN ACCIONES ES UN SUEÑO La visión es la capacidad de ver más allá. En tiempo y espacio –y por encima de los demás, lo que significa visualizar y ver con los ojos de la imaginación –en términos del resultado final que se pretende alzanzar. Inspirar, motivar y mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser misión de la empresa.
  18. 18. LA MISION ¿Para que existe la empresa? ¿Cuales son sus valores? ¿Cuáles son sus productos y mercados? ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? ¿Cuál es su responsabilidad como ciudadano corporativo? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuál es su prioridad? ¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores? MISIÓN La mision viene a ser una expresión conceptual de los que es y hace una organización
  19. 19. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ORIENTACIONES DE POLITICA EMPRESARIAL PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN DIRECCIÓN CONTROL SUPERVICION EMPRESARIAL ADM I N I S T RAC I ON GESTION - RESULTADOS
  20. 20. PLANIFICACIÓN <ul><li>ESTABLCER ONJETIVOS </li></ul><ul><li>FORMULAR LA ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>DISMINUIR EL RIESGO </li></ul><ul><li>REDUCIR LA INCERTIDUMBRE </li></ul><ul><li>PROPICIAR UNA OPERACIÓN ECONOMICA </li></ul><ul><li>EVALUAR EL AVANCE Y FACILITAR EL CONTROL </li></ul><ul><li>DEFINIR EL NEGOCIO </li></ul>
  21. 21. PLANEAR METAS DIAGNOSTICAR DESCUBRIR HECHOS, CAUSAS, SITUACIONES PRONOSTICAR PRECISAR A DONDE LLEVARÁ EL CURSO ACTUAL FIJAR OBJETIVOS DETERMINAR LOS RESULTADOS FINALES DESARROLLAR ESTRAGIAS DECIR COMO ALCANZAR LAS METAS FIJADAS PROGRAMAR ESTABLECER PRIORIDADES, TIEMPO Y SECUENCIA PRESUPUESTAR ASIGNAR PERSONAS Y RECURSOS FIJAR PROCEDMIENTOS ESTANDARIZAR METODOS FORMULAR POLITICAS TOMAR DECISIONES PERMANENTES
  22. 22. UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONOM ICAS PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PROFESOR: MALQUE YAIPEN ARTURO
  23. 23. <ul><li>¿Qué es el Planeamiento Estratégico? </li></ul><ul><li>Que el concepto de estrategia junto al de planeamiento, se utiliza para entender el negocio con una visión coherente o integral: </li></ul><ul><li> EL FUTURO DE LAS DECISIONES ACTUALES:Identificación de las oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, las cuales contrastadas con las fortalezas y debilidades de la empresa proporcionan la base para tomar decisiones. Planear significa , diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. </li></ul><ul><li> El PROCESO: Es un proceso que comprende el establecimiento de la “Visión”(Futuro deseable, lo que la organización pretende ser en el futuro) y “Misión”(Definición de la razón de ser de la Organización), así como el establecimiento de los objetivos, estrategias, programas, políticas que posibiliten la obtención de la misión de la empresa.El planeamiento estratégico es un proceso continuo y sistemático, en el sentido que es organizado y conducido en base a una realidad entendida. </li></ul><ul><li> Es una actitud, una forma de vida que requiere de dedicación para actuar basándose en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la Dirección. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>¿Quién debe hacer el Planeamiento Estratégico? </li></ul><ul><li>Existen los siguientes enfoques: </li></ul><ul><li> ENFOQUE DESCENDENTE :el planeamiento estratégico es realizado en el nivel mas alto de la organización. </li></ul><ul><li> ENFOQUE ASCENDENTE :La alta Dirección no da los lineamientos a las áreas, solicita información tales como oportunidades y peligros, objetivos, estrategias, etc.este material se revisa y luego determinan los objetivos de la empresa. </li></ul><ul><li> ENFOQUE COMBINADO :Una combinación de los dos anteriores, durante todo el proceso de planeación, la alta Dirección y el Personal conforman sendos equipos que trabajan independientemente.Luego se reúnen para dialogar e intercambiar ideas con respecto al planeamiento estratégico. </li></ul><ul><li> ENFOQUE BASICO EN EQUIPO : Participan la Alta Dirección, los funcionarios y el personal, para la formulación del Plan desde el inicio del proceso. La gran ventaja de este sistema consiste en que se puede lograr una mayor coordinación de esfuerzos, y por tanto pueden prepararse planes mas creativos que requieran de menos esfuerzo y tiempo. </li></ul>
  25. 25. ¿Por que desarrollar un Plan Estratégico? El desarrollo de un Plan Estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión mas eficiente, liberando recursos humanos y materiales , lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la Organización.En líneas generales: Mejora el desempeño de la Institución Permite enfrentar problemas de la Organización Introduce una forma moderna de gestionar las Instituciones
  26. 26. ENCUESTA DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION FORTALEZAS Y DEBILIDADES
  27. 27. VISION OBJETIVOS CORPORATIVOS Accionistas
  28. 28. ENCUESTA DISCUSION COMITE DE GERENCIA OPORTUNIDADES Y RIESGOS DIAGNOSTICO EXTERNO
  29. 29. clientes ENCUESTA FACTORES CLAVES INDICADORES DE GESTION DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION
  30. 30. PROCESOS CLASIFICAR LOS PROCESOS / AREAS RESPONSABLES EN LOS ELEMENTOS PRIMARIOS Y DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR
  31. 31. * VISION * MISION * VALORES * POLITICAS COMITE DE PLANIFICACION * OBJETIVOS, * ESTRATEGIAS * INDICADORES DE GESTION PLAN FUNCIONAL PLAN PERSONAL PRESUPUESTO
  32. 32. clientes ENCUESTA FACTORES CLAVES PROCESOS CLASIFICAR LOS PROCESOS / AREAS RESPONSABLES EN LOS ELEMENTOS PRIMARIOS Y DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR VISION OBJETIVOS CORPORATIVOS Accionistas ENCUESTA FACTORES CLAVES DEL NEGOCIO DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION FORTALEZAS Y DEBILIDADES ENCUESTA DISCUSION COMITE DE GERENCIA OPORTUNIDADES Y RIESGOS * VISION * MISION * VALORES * POLITICAS COMITE DE PLANIFICACION * OBJETIVOS, * ESTRATEGIAS * INDICADORES DE GESTION DIAGNOSTICO EXTERNO DIAGNOSTICO INTERNO PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA PLAN FUNCIONAL PLAN PERSONAL Criterios de calidad PRESUPUESTO INDICADORES DE GESTION DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION
  33. 33. Proceso de Planificación Estratégica Definición <ul><li>Proceso en el cual se realiza un análisis del entorno y la problemática interna de la empresa y se toman decisiones estratégicas que plantean metas cualitativas y cuantitativas a nivel general y que marcan la orientación de toda la organización en su conjunto, en un período de tiempo determinado. </li></ul>
  34. 34. Proceso de Planificación Estratégica Análisis Externo Análisis Interno <ul><li>FORMULACION </li></ul><ul><li>DE LA ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Factores Clave </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Ventaja </li></ul><ul><li>Competitiva </li></ul><ul><li>Decisiones Estratégicas </li></ul><ul><li>Planes de Inversión </li></ul><ul><li>(Presupuesto) </li></ul>Proceso de Retroalimentación <ul><li>IMPLEMENTACION </li></ul><ul><li>DE LA </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Personas </li></ul><ul><li>Niveles de Dirección </li></ul><ul><li>Areas Claves </li></ul><ul><li>EVALUACIÓN </li></ul><ul><li>Y </li></ul><ul><li>CONTROL </li></ul><ul><li>Planes de Acción </li></ul><ul><li>- Funcionales </li></ul><ul><li>- Personales </li></ul><ul><li>Indicadores </li></ul><ul><li>Presupuestos </li></ul>Herramientas de Diagnóstico (Matrices) Posicionamiento
  35. 35. Diagnóstico Interno y Externo <ul><li>El Diagnóstico Interno permite determinar : </li></ul><ul><ul><li>Fortalezas ó virtudes de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Debilidades ó defectos de la empresa. </li></ul></ul><ul><li>El Diagnóstico Externo permite determinar : </li></ul><ul><ul><li>Oportunidades de la industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgos del negocio </li></ul></ul><ul><li>Ambas herramientas permiten determinar las matrices de trabajo que permiten generar estrategias que contribuyen a aprovechar las oportunidades del mercado y fortalezas de la empresa, a contrarrestar las amenazas del entorno y subsanar las debilidades internas </li></ul>
  36. 36. <ul><li>CONFORMACION DE LOS EQUIPOS DE PLANEAMIENTO </li></ul><ul><li>EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO </li></ul><ul><li>Integrado por : </li></ul><ul><li> Presidente: Gerente General,Director General. etc </li></ul><ul><ul><ul><li>Secretario </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Miembros: Gerentes de Area ,Asesores estratégicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Responsabilidades: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>-Dirigir y coordinar el proceso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar las unidades estratégicas de negocios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dirigir y coordinar la definición y ejecución de la Mision, objetivos ,Políticas, Estrategias institucionales de Gestión y recursos necesarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elegir las variables de entorno y las variables internas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aprobar los objetivos, estrategias, políticas y programas de implementacion a nivel Corporativo y de cada UEN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Armonizar e integrar las estrategias y su aplicación a nivel de cada UEN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir las estrategias funcionales en las areas que sirven de soporte a las estrategias establecidas a nivel corporativo y a nivel de cada UEN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Creación de una secretaria ejecutiva </li></ul></ul></ul>
  37. 37. <ul><li>CONFORMACION DE LOS EQUIPOS DE PLANEAMIENTO </li></ul><ul><li>EQUIPO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO POR NEGOCIOS </li></ul><ul><li>Integrado por : </li></ul><ul><li> Presidente: Gerente del Negocio </li></ul><ul><ul><ul><li>Miembros: Sub- Gerentes de Area, representantes de las áreas de apoyo, adicionalmente personal de apoyo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Responsabilidades : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>-Dirigir y coordinar la formación y ejecución de estrategias en sus respectivos negocio. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Definir, armonizar e integrar las estrategias funcionales o por procesos y su aplicación que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada negocio. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>EQUIPO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO POR NEGOCIOS </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gerente de Planeamiento o Profesional que desempeñe una función similar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Profesionales de Planeamiento, Organización y métodos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Responsabilidades : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Contribuir con el desarrollo de las actividades del EEC y EPEN </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Elaborar los Manuales metodológicos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Consolidar los trabajsos a nivel de cada UEN y de sus respectivos analistas y evaluar la coherencia con los trabajos a nivel corporativo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ejecutar los acuerdos del equipo estratega. </li></ul></ul></ul></ul>
  38. 38. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, ASÍ, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO Donde estamos ? A donde queremos ir? Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades) Ambiente Externo (Oportunidades y amenazas) Estrategias
  39. 39. PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN ETAPAS VISION MISION ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PROGRAMA DE ACCION OBJETIVOS ORGANIZACIÓN Y CONTROL FILOSOFICA ANALITICA OPERATIVA ACCION Y DESARROLLO
  40. 40. PROCESO METODOLÓGICO ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO EVALUACION .DEBILIDADES .AMENAZAS .FORTALEZAS .OPORTUNIDADES VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS IDENTIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EVALUACION Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PROGRAMAS Y ACTUACIONES PRESUPUESTO SISTEMA DE CONTROL 1 2 3 4 5 Que somos? Donde estamos? Que queremos ser? Como vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?
  41. 41. CONCEPTO- Proviene del vocablo Strategos como “arte del General”, se refiere a las habilidades Sicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. Autores como Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como.  Plan  Pauta de acción  Patrón  Posición  Perspectiva En el campo de la Administración, una estrategia es el patrón o Plan que integra las principales políticas y metas de una Organización , y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar , con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una Organización, con el fin de lograr una situación viable y original , así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. “ Un conjunto de decisiones y políticas específicas, que definen las acciones administrativas que al implementarse crean el valor mas alto en el largo plazo ESTRATEGIA
  42. 42. Variadas definiciones sobre estrategias como: Plan, Pauta, Patrón, Posición y Perspectiva . 1. PLAN  Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Pueden ser genéricas y especificas. 2. PAUTA DE ACCION  Una maniobra para ganar al competidor 3. PATRON  Consistencia en el comportamiento, tanto intencional como no intencional. 4. POSICION  Fuerza mediadora o acoplamiento entre organización y medio ambiente, es decir contexto interno y/ externo.En términos ecológicos un “nicho”, en términos económicos como generador de “rentas”, en términos de administración un “dominio” del producto del mercado. 5.PERSPECTIVA  Selección de una posición, manera particular de percibir el mundo, compartida entre los miembros de una Organización a través de sus intenciones y acciones. LAS CINCO DEFINICIONES DE LAS ESTRATEGIAS
  43. 43.  Identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía, asi como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles.  Valorar los puntos fuertes y las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponibles y al alcance de ésta. Determinar con mayor objetividad posible , su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, asi como capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeño .  Consideración de que opciones prefieren tanto el ejecutivo , como sus subordinados inmediatos.Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de los propósitos.  Rasgo ético, opciones ordenadas en relación al grado de riesgo que conllevan, en relación a los márgenes de respuesta, a las expectativas de la sociedad FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
  44. 44. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA FORMULACIÓN( Decidir que hacer) IMPLANTACION (Logror resultadpos) 1.IDENTIFICACIION DE OPORTUNIDAD Y RIESGO 2.DETERMINAR LOS RECURSOS ATERIALES, TÉCNICOS, FINANCIEROS Y ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA. 3.VALORES PERSONALES Y ASPIRACIONES DE LOS ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL. 4. RECONOCIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD NO ECONÓMICA ANTE LA SOCIEDAD. ESTRATEGIA CORPORATIVA Patron de propósitos y políticas que definen a la empresa y a su campo de acción. 1. ESTRUCTURA Y RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 2. PROCESOS Y COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES 3.LIDERAZGO DE ALTO NIVEL.
  45. 45.  FACTORES PRINCIPALES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE PLANEACIÓN Varios factores tienen influencia en el diseño de sistemas d planeación: Hacia mas formalidad y detalles Hacia menos formalidad y detalles LA ORGANIZACIÓN Empresas pequeñas con una planta Empresas Importantes ESTILOS DIRECTIVOS Personas dedicadas a las políticas Personas democráticas tolerante Personas autoritarias Personas que piensan en las operaciones día a día Persona pensadora intuitiva Persona con experiencia en la planeación Persona sin experiencia en la planeación COMPLEJIDAD DEL MEDIO AMBIENTE Medio ambiente estable Medio ambiente turbulento Poca competencia Gran cantidad de marcados y clientes Un solo mercado o cliente ORGANIZACIÓN PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
  46. 46. Hacia mas formalidad y detalles Hacia menos formalidad y detalles Competencia Fuerte COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIONN Producción con tiempo de reposición largo Producción con tiempo de reposición corto Capital intensivo Trabajo intensivo Procesos de fabricación integrados Procesos de fabricación sencillos Alta tecnología Tecnología limitada Corto tiempo de reacción del mercado Hacia un nuevo producto Largo tiempo de reacción del mercado Hacia un nuevo producto NATURALEZA DE PROBLEMAS Enfrentamiento a nuevos problemas complejos y fuertes a largo plazo Enfrentamiento a problemas fuertes a corto plazo PROPOSITOS DEL SISTEMA DE PLANEACION Coordinar las actividades de las divisiones Capacitar a los Directivos ORGANIZACIÓN PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
  47. 47.  El tamaño de una Empresa, es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que esta puede adoptar.  La manera en las que están organizadas las Compañías, influirá en los sitemas de planeación  La complejidad del medio ambiente  Complejidad de los procesos de Producción  La naturaleza de los problemas ENFOQUES DEL DISEÑO DEL SISTEMA 1.ENFOQUE DESCENDENTE: Se lleva en el nivel mas alto de la Organización 2.ENFOQUE ASCENDENTE: La alta dirección no da lineamientos a las divisiones sino les pide que presenten planes. 3.COMBINACION DE LAS DOS ANTERIORES: Durante el proceso de planeamiento los supervisores de línea por un lado y el personal por otro, se reunen constantemente para dialogar 4.LANEACION EN EQUIPO : En Empresas centralizadas mas pequeñas, el enfoque de planeación preferido por los ejecutivos en jefe es usar tanto a los principales supervisores de línea como al personal al desarrollar planes formales.También se usa en algunas compañías grandes centralizadas, donde el Ejecutivo en Jefe es el principal entre los integrantes del equipo ORGANIZACIÓN PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
  48. 48. <ul><li>¿Qué es el Planeamiento Estratégico? </li></ul><ul><li>Que el concepto de estrategia junto al de planeamiento, se utiliza para entender el negocio con una visión coherente o integral: </li></ul><ul><li> EL FUTURO DE LAS DECISIONES ACTUALES:Identificación de las oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, las cuales contrastadas con las fortalezas y debilidades de la empresa proporcionan la base para tomar decisiones. Planear significa , diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. </li></ul><ul><li> El PROCESO: Es un proceso que comprende el establecimiento de la “Visión”(Futuro deseable, lo que la organización pretende ser en el futuro) y “Misión”(Definición de la razón de ser de la Organización), así como el establecimiento de los objetivos, estrategias, programas, políticas que posibiliten la obtención de la misión de la empresa.El planeamiento estratégico es un proceso continuo y sistemático, en el sentido que es organizado y conducido en base a una realidad entendida. </li></ul><ul><li> Es una actitud, una forma de vida que requiere de dedicación para actuar basándose en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la Dirección. </li></ul>
  49. 49. <ul><li>¿Quién debe hacer el Planeamiento Estratégico? </li></ul><ul><li>Existen los siguientes enfoques: </li></ul><ul><li> ENFOQUE DESCENDENTE :el planeamiento estratégico es realizado en el nivel mas alto de la organización. </li></ul><ul><li> ENFOQUE ASCENDENTE :La alta Dirección no da los lineamientos a las áreas, solicita información tales como oportunidades y peligros, objetivos, estrategias, etc.este material se revisa y luego determinan los objetivos de la empresa. </li></ul><ul><li> ENFOQUE COMBINADO :Una combinación de los dos anteriores, durante todo el proceso de planeación, la alta Dirección y el Personal conforman sendos equipos que trabajan independientemente.Luego se reúnen para dialogar e intercambiar ideas con respecto al planeamiento estratégico. </li></ul><ul><li> ENFOQUE BASICO EN EQUIPO : Participan la Alta Dirección, los funcionarios y el personal, para la formulación del Plan desde el inicio del proceso. La gran ventaja de este sistema consiste en que se puede lograr una mayor coordinación de esfuerzos, y por tanto pueden prepararse planes mas creativos que requieran de menos esfuerzo y tiempo. </li></ul>
  50. 50. <ul><li>CONFORMACION DE LOS EQUIPOS DE PLANEAMIENTO </li></ul><ul><li>EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO </li></ul><ul><li>Integrado por : </li></ul><ul><li> Presidente: Gerente General,Director General. etc </li></ul><ul><ul><ul><li>Secretario </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Miembros: Gerentes de Area ,Asesores estratégicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Responsabilidades: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>-Dirigir y coordinar el proceso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar las unidades estratégicas de negocios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dirigir y coordinar la definición y ejecución de la Mision, objetivos ,Políticas, Estrategias institucionales de Gestión y recursos necesarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elegir las variables de entorno y las variables internas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aprobar los objetivos, estrategias, políticas y programas de implementacion a nivel Corporativo y de cada UEN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Armonizar e integrar las estrategias y su aplicación a nivel de cada UEN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir las estrategias funcionales en las areas que sirven de soporte a las estrategias establecidas a nivel corporativo y a nivel de cada UEN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Creación de una secretaria ejecutiva </li></ul></ul></ul>
  51. 51. <ul><li>CONFORMACION DE LOS EQUIPOS DE PLANEAMIENTO </li></ul><ul><li>EQUIPO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO POR NEGOCIOS </li></ul><ul><li>Integrado por : </li></ul><ul><li> Presidente: Gerente del Negocio </li></ul><ul><ul><ul><li>Miembros: Sub- Gerentes de Area, representantes de las áreas de apoyo, adicionalmente personal de apoyo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Responsabilidades : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>-Dirigir y coordinar la formación y ejecución de estrategias en sus respectivos negocio. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Definir, armonizar e integrar las estrategias funcionales o por procesos y su aplicación que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada negocio. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>EQUIPO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO POR NEGOCIOS </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gerente de Planeamiento o Profesional que desempeñe una función similar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Profesionales de Planeamiento, Organización y métodos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Responsabilidades : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Contribuir con el desarrollo de las actividades del EEC y EPEN </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Elaborar los Manuales metodológicos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Consolidar los trabajsos a nivel de cada UEN y de sus respectivos analistas y evaluar la coherencia con los trabajos a nivel corporativo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ejecutar los acuerdos del equipo estratega. </li></ul></ul></ul></ul>
  52. 52. Estructura del Plan Estratégico y Operativo Plan Estratégico Planes de Negocio UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD N Plan Operativo 2002
  53. 53. LA ORGANIZACIÓN Economista: Arturo Malque Yaipen
  54. 54. Organización <ul><li>Identificación y clasificación de las actividades requeridas </li></ul><ul><li>Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos </li></ul><ul><li>Medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente </li></ul><ul><li>Manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar los objetivos. </li></ul>
  55. 55. Principios o caracteristicas de la Organización formal <ul><li>Division del trabajo.- Es el principio de la especializacion necesaria que consiste en la designación de tareas especificas a cada una de las partes de la organización </li></ul><ul><li>Autoridad y responsabilidad.- La autoridad es el poder derivado de la posicion ocupada por las personas. La responsabilidad es la obligacion de emplear autoridad para exigir que se ejecuten las tareas y es la obligación del subordinado de realizar tales deberes </li></ul><ul><li>Unidad de mando.- Una persona debe recibir ordenes de un solo superior </li></ul>
  56. 56. Principios o caracteristicas de la organización formal <ul><li>Unidad de direccion.- Cada grupo de actividades tiene un mismo objetivo. Todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la empresa </li></ul><ul><li>Centralización.- Se refiere a la concentración de autoridad en la otra gerencia </li></ul><ul><li>Jerarquia o cadena escalar.- Debe existir una linea de autoridad del nivel más alto al mas bajo de la empresa. La autoridad debe estar jerarquizada. La estructura jerárquica debe dirigir las operaciones de los niveles que le estan subordinados. </li></ul><ul><li>Coordinación.- es la reunión, la unificación y la armonización de todas las actividades de la empresa </li></ul>
  57. 57. Organización <ul><li>El termino “Organización” implica una estructura intencional y formalizada de puestos </li></ul><ul><li>Las funciones que realizan las personas deben diseñarse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre si, de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia. </li></ul>
  58. 58. Tipos de Organización Informal FORMAL
  59. 59. Organización Formal <ul><li>Significa casi siempre la estructura intencional de puestos en una empresa formalmente organizada. </li></ul><ul><li>Debe ser flexible,adaptarse a los cambios que origine el entorno. </li></ul><ul><li>Debe aprovecharse los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales, canalizando todo ese esfuerzo hacia los objetivos de la empresa. </li></ul>
  60. 60. <ul><li>¿ De que nos valemos para mostrar las diferentes unidades administrativas de manera formal? </li></ul><ul><li>De la estructura Organizacional </li></ul>
  61. 61. Estructura Organizacional
  62. 62. Estructura <ul><li>La estructura es una consecuencia, un resultante de los requerimientos estratégicos de la institución y NO un punto de partida </li></ul><ul><li>Es la forma en que están ordenados los departamentos o unidades administrativas de una institución </li></ul><ul><li>Es la descomposicion de las funciones que se realizan en una empresa </li></ul>
  63. 63. Estructura <ul><li>Describe el marco de la institucion </li></ul><ul><li>Asi como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones tienen estructuras que definen las suyas </li></ul><ul><li>Facilita la coordinación y control de las actividades. </li></ul><ul><li>Debe ser diseñada para cumplir en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos </li></ul>
  64. 64. <ul><li>¿ Cómo se grafica la estructura ? </li></ul><ul><li>En un organigrama </li></ul>
  65. 65. ORGANIGRAMA <ul><li>Representación gráfica de la organización formal que muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus relaciones, niveles de autoridad y funciones principales </li></ul><ul><li>Es importante porque da a conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto </li></ul><ul><li>Muestra que puestos están en un nivel superior y que puestos estan bajo su nivel </li></ul><ul><li>Los puestos son gratificados con recuadros rectangulares </li></ul><ul><li>Todos los puestos del mismo nivel jerarquico son graficados con rectangulos del mismo tamaño </li></ul>
  66. 66. ORGANIGRAMA <ul><li>Informa la posición relativa que ocupan los miembros de la organización y la relación que tienen con el resto de la estructura </li></ul><ul><li>Provee una visión en conjunto de la estructura </li></ul><ul><li>Facilita a los nuevos empleados el contacto con la estructura masiva </li></ul><ul><li>Informa a terceros de cómo se encuentra estructurada la empresa </li></ul><ul><li>Provee una visión de los niveles jerárquicos de la empresa </li></ul><ul><li>Elimina la confusión sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado a un cargo sea lineal, staff o funcional </li></ul><ul><li>Ayuda a verificar si el alcance del control es el correcto y si hay falta de unidad de mando ( o sea dos o más personas supervisan un solo cargo). </li></ul>
  67. 67. Existen diferentes formas de representar un organigrama: <ul><li>Vertical </li></ul><ul><li>Horizontal </li></ul><ul><li>Circular </li></ul><ul><li>Escalar </li></ul>
  68. 68. Órgano decisorio Órganos asesores Órganos de apoyo Órganos Ejecutivos centrales Órganos Ejecutivos funcionales
  69. 69. Representación Horizontal
  70. 70. Gerencia General Representación Circular
  71. 71. Representación Escalar Gerencia General G. Ventas Jefe de sucursales Jefe de publicidad G. Finanzas Tesorero Ctas por pagar G. Operaciones Jefé de producción Control de calidad
  72. 72. DIRECTRICES GENERALES PLANES DIRECTORES 2001-2015 PLAN ESTRATÉGICO 2001-2004 PLANES DE NEGOCIO 2001-2004 PLANES OPERA- TIVOS 20 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 201O 2011 1012 2013 2014 2015 2016 El alcance temporal de los distintos documentos de planificación es: Ámbito temporal de los documentos de planificación Planes deslizantes anualmente
  73. 73. VISION CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO. SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION. ELEMENTOS:  Es formulada por los líderes de la organización  Dimensión de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo  Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores  Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar  Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia.  Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la experiencia y conocimiento del negocio  Debe ser consistente: Con los principios Corporativos  Debe ser difundida interna y externamente.
  74. 74. MISION <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>La Misión. Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión organizacional. La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro de su visión. Permite: a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la Organizaciónb b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo de la Empresa c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una definición clara y explícita del negocio. d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los proveedores y demas grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus objetivos y metas. E. Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa tanto interna como externamente
  75. 75. MISION <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>La formulación de la misión debe responder a los siguientes: a. En que negocio estamos? Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, características de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio los cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio. El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del negocio en que está la Empresa en organización b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico? Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnologia, producir Know-how, asumir una responsabilidad social, lograr su visión Empresarial. C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía? El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacen explícita la ventaja competitiva de la Empresa. La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al servicio que reciben d.¿Quienes son nuestros clientes? La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la organización de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este compromiso expreso debe quedar en la misión
  76. 76. MISION <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ? Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse explícitos individualmente o como linea de productos o servicios, dependiendo claramente del tipo y características de la Empresa. f.¿Cuaes son los mercados presentes y futuros de la Empresa? Los mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no en el detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los mercados.Estos egmentos representan grupos de clientes catuales o potenciales , los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, por ocipación o por edades, por status económico. g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros? Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , vendedores directos, ventas por correo, etc.Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición de la misión. h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa? Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la misión de la Empresa. i. ¿Cuales son los principios Organizacionales? Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte de la definición del negocio. J.Compromiso con los grupos de referencia Las Empresas tienen que cumplir cierytas y muy específicas responsabilidades ante los accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en general.
  77. 77. MISION <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>¿En que negocio estamos: ¿Para que existe la Empresa:Propósitos ¿Cuales son los elementos diferenciales? ¿Quienes son nuestros clientes? ¿Cuales son los productos so servicios? ¿Cuales son los mercados presentes y futuros ¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros? ¿Cuales son los objetivos de rentabilidad? ¿Cuales los principios Organizacionales? ¿Cual es el compromiso con los grupos de refrencia? Visión La Misión Responsabilidad esencial de la alta dirección. Unidad Estrateégica de negocios
  78. 78. MISION FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA DISTINGUE DE OTROS NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA. LA MISION ¿Cuales sus valores? ¿Quienes son sus clientes? ¿Cual es su negocio? ¿Para que existe la Empresa? ¿Cual es su prioridad? ¿Cuales los deberes y derechos de sus colaboradores? ¿Cuales sus productos y mercados? ¿Cuales sus objetivos Organizacionales? ¿Cuales su responsabilidad como ciudadano Corporativo (responsabilidad Social)?
  79. 79. Ejemplos de VISION <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>EDESA Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir exitosamente en los mercados Internacionales Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del País. ALPHA Seremos una Institución educativa rentable con autonomía economica y administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidades WARNER LAMBERT Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas.
  80. 80. Ejemplos de Misión <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>ENACO S.A. Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de coca a traves de su comercialización interna y externa INDECOPI Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú CONAN Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconomico, la utilización de los recursos naturales y la conservación del ambiente CORPAC S.A. Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad. DUPONT Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la química RCA El nombre mas confiable en electrónica ALCATEL El compromiso de ALCATEL es la satisfaccción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrnadole soluciones integrales de comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos , garantizando su eficacia en eol tiempo para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad. GENERAL MOTORS La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados
  81. 81. Ejemplos de VISION Y Misión <ul><li>El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) </li></ul>SEGURO SOCIAL VISION. Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la salud de la población, al cual adherimos MISION Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protección integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, enriqueciendolos con los atributos de la moderna gestión referidos a eficiencia calidad y calidez. AMOCO CORPORACION VISION: Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades MISION: Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente
  82. 82. Caso: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TERMIN0 DEFINICION PERSONA MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN (ENUNCIADO DURADERO) DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL ¿COMO ESTA? SOBREPESO OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE ¿QUE? PERDER PESO ASPIRACIONES Y PROPOSITOS META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS ¿CUANTO? BAJAR 5 KILOS ¿CUANDO? PARA DICIEMBRE 2007 ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVOS ¿COMO? DIETA Y EJERCICIOS PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS DE LAS ESTRATEGIAS ¿QUE? ELIMINAR POSTRES CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS ESTRATEGIAS ¿COMO? PESARSE DIARIAMENTE A PRIMERA HORA RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR OBJETIVOS ¿CUAL’ COMPRARSE ROPA NUEVA
  83. 83. II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Concepto de Diagnóstico : Concepto de origen Griego significa ”el acto o arte de conocer”. Herramienta de gestión que permitirá ayudar a comprender (el pasado y el presente) y actuar (en el presente y futuro) Medio de información que permite identificar un determinado grupo de variables: De tipo externo: Que comprende: los aspectos económicos, políticos, Sociales, tecnológicos competitivos, geográficos , etc. De tipo interno: Se refiere a la situación empresarial en cuanto a: organización, planeación, personal, dirección, capacidad competitiva, tecnológica , financiera, etec.
  84. 84. II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO <ul><li>ANALISIS EXTERNO </li></ul><ul><li>FACTORES ECONOMICOS Inflación, Devaluación, PBI,Inversión,etc </li></ul><ul><li>FACTORES POLITICOS Constitución, normas impositivas, estabilidad política, asignación del poder, etc </li></ul><ul><li>FACTORES SOCIALES Educación, salud, Empleo, Seguridad, creencias, Cultura,etc </li></ul><ul><li>FACTORES TECNOLOGICOS Niveles de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización </li></ul><ul><li>FACTORES COMPETIVOS Productos, mercado, competencia, calidad, servicio,etc </li></ul><ul><li>FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales,etc </li></ul><ul><li>FACTORES LEGALES </li></ul><ul><li>FACTORES DEMOGRAFICOS </li></ul><ul><li>FACTORES AMBIENTALES </li></ul><ul><li>FACTORES INSTITUCIONALES </li></ul><ul><li>ANALISIS INTERNO </li></ul><ul><li>CAPACIDAD ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE PLANEACIÓN </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE PERSONAL </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE DIRECCIÓN </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD COMPETITIVA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD TECNOLOGICA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD FINANCIERA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE PRODUCCION </li></ul><ul><li>INVESTIGACION Y DESARROLLO </li></ul>
  85. 85. 2.1. ANALISIS EXTERN0 Se refiere a identificación de los factores exógenos , mas allá de la Empresa que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos(amenazas) En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes: - Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional; Inflación, devaluación, PBI, Inversión. - Factores Políticos: se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etec. Constitución, Normas Impositivas,estabilidad política, asignación del poder. - Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educación, salud, seguridad, creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribución del ingreso, desempleo. - Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización. - Factores competitivos: Determinados por los productos, el mercado la competencia, la calidad y el servicio. - Factores geográficos: Relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.
  86. 86. 2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuación.. -Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unas constantes relaciones con diferentes asociados . - Los agentes económicos o políticos están relacionados de alguna manera con la empresa . Según la teoría de los sistemas , toda actuación de un elemento relacionado con otro provoca una reacción de este último( Feed back). Estos fenómenos pueden suponer un beneficio a la empresa o al ontrario, resultar un riesgo. - Se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa que constituye el entorno global en varios aspectos específicos y homogéneos. -En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactua .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstante estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial . Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin de que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. -Los factores externos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organización.El análisis del entorno habilitará a la Compañía para reaccionar oportunamente ante los factores externos.
  87. 87. ELABORACION DEL POAM LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN: 1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el análisis de los siguientes factores: factores económicos, políticos, sociales tecnológicos, competitivos, geográficos 2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una Empresa, según la siguiente secuencia: .Obtención de información primaria o secundaria .Identificación de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas) .Agrupación de la oportunidades y amenazas en factores políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos, Competitivos .Calificación y prioridad a la oportunidad y amenaza .Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio Calificación del Impacto . Interpretación de la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.
  88. 88. ELABORACION DEL POAM(Continua.) Calificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo ECONOMICOS Inflación Devaluación PBI Inversión Pública POLÍTICOS Constitución Normas Estabilidad Política SOCIALES Tasa de natalidad Distribución Ingreso Desempleo Tecnológicos Nivel de Tecnología Automatización GEOGRAFICOS Ubicación Clima Vías de acceso
  89. 89. MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS FACTOR / VARIABLE TENDENCIA IMPACTO 1 2 3 4 5 I.ECONOMICOS TASA DE INTERES BAJA X INGRESO DISPONIBLE AUMENTA X FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X INFLACION BAJA X II.POLITICOS POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X CENTRALISMO SE MANTIENE X III.JURIDICOS ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X IV.CULTURALES APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO 0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO 1 A 2:IMPACTO NEGATIVO 2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO 3 A 4:IMPACTO POSITIVO 4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO
  90. 90. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS -Elaborar lista de amenazas y oportunidades -Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01 Muy importante 1.00 -Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Amenaza importante 1 Amenaza menor 2 Oportunidad menor 3 Oportunidad Importante 4 -Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable -Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Ejem: . Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20 Credibilidad 0.10 4 0.40 Presupuesto 0.30 3 0.90 Mala selección de Personal 0.20 2 0.40 Convenios Internacionales 0.20 4 0.80 TOTAL 1.00 2.70 El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes oportunidades externas
  91. 91. EMPRESA 2.1 ANALISIS EXTERNO GEOPOLITICO INSTITUCIONA L ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO LEGAL COMPETITIVO GEOGRAFICOS
  92. 92. ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS CLAVES VARIABLES ECONOMICAS Producto Interno Bruto Tasas de Interés de Captación y Colocación Disponibilidad de Crédito Inflación Devaluación Patrones y Cambios en el Consumo Indice de Desempleo Balanza Cambiaria Ingreso Per Cápita Impuestos Salario Mínimo Tamaño de Mercado Pronósticos Económicos Déficits Presupuestales Póliticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias
  93. 93. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y DEMOGRAFICAS Número de Matrimonios Número de Personas por Hogar Número de Uniones Libres Número de Personas Separadas Número de Divorcios Tasa de Nacimientos Tasa de Defunciones Tasa de Emigración e Inmigración Esperanza de Vida Estilos de Vida Población Total Población por Clases y Categorías Religiones Número de Iglesias Población por Iglesias Confianza en el Gobierno Roles de los Sexos Actividad de la Mujer Programas Sociales Número de Escuelas Colegios y Universidades Niveles Educativos
  94. 94. VARIABLES POLITICAS Y LEGALES Relaciones Internacionales Ley Tributaria Ley Laboral Reforma Financiera Actividades Terroristas Potencial Electoral Legislación y Reformas de Tratados-Internacionales Subsidios Aranceles Leyes de Protección al Medio Ambiente Gasto Público Políticas de Inversión Exenciones Tributarias Reglamento Comercio Exterior Seguro Social Jubilación Desregularización Privatización o Nacionalización Protección al Consumidor Contaminación Salud y Seguridad Clima Pólítico y de Inversiones Elecciones Presidenciales y de Alcaldes
  95. 95. PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO <ul><li>Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos, demográficos, políticos y legales, que afectan la organización? </li></ul><ul><li>Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, que deben evaluar la empresa? </li></ul><ul><li>Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves externas? </li></ul><ul><li>Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la empresa? </li></ul><ul><li>Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con base en las variables evaluadas? </li></ul><ul><li>Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando como base las variables evaluadas. </li></ul><ul><li>La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno? </li></ul><ul><li>El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro? </li></ul>
  96. 96. ENTORNO TECNOLOGICO <ul><li>Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad? </li></ul><ul><li>Que se piensa en la organización con respecto a la tecnología? </li></ul><ul><li>Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa? </li></ul><ul><li>Cual es el nivel tecnológico que usa la organización? </li></ul><ul><li>Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía? </li></ul><ul><li>Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta? </li></ul><ul><li>Cual es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la organización? </li></ul><ul><li>Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos? </li></ul><ul><li>Como afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía? </li></ul><ul><li>De que manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto(s), vendido(s), por la empresa? </li></ul><ul><li>Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la organización? </li></ul><ul><li>Que tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales? </li></ul><ul><li>Cual es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la organización? </li></ul><ul><li>Cual ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores? </li></ul><ul><li>Que se espera en el futuro del nivel tecnológico de la empresa y sus proveedores? </li></ul>
  97. 97. <ul><li>Cuanto ha invertido la compañía en tecnología? </li></ul><ul><li>Cuanto se espera invertir en un futuro? </li></ul><ul><li>Cuanto debería invertir </li></ul><ul><li>Cuales son las prioridades de inversión en tecnología? </li></ul><ul><li>Que inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse? </li></ul><ul><li>Cual es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología? </li></ul><ul><li>Cual es el nivel tecnológico de la competencia? </li></ul><ul><li>Cuanto ha invertido la competencia en tecnología? </li></ul><ul><li>Cual es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo en el cual se desempeña? </li></ul><ul><li>Cuales son las opciones tecnológicas de la compañía? </li></ul><ul><li>Cuales tecnologías ha implementado? Por que? </li></ul><ul><li>Cuales no ha implementado? Por que? </li></ul><ul><li>Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la empresa? </li></ul>ENTORNO TECNOLOGICO continu..
  98. 98. 2.2. ANALISIS INTERNO Consiste en evaluación la situación presente. Detectar los factores claves que han condicionado el desempeño pasado , la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la Empresa en su funcionamiento y operación con relación con la misión. Los procedimientos usuales para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de capacidad interna de la Empresa y el análisis de vulnerabilidad. La auditoría Organizacional es una evaluación del desempeño de la Compañía comparado con el de su competencia ,
  99. 99. 2.2. ANALISIS INTERNO El Diagnóstico lo integran el análisis de : a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Dirección, Toma de decisiones, coordinación,, Comunicación, Control. b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, Investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente. c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros. d) Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software, procedimientos técnicos. e) Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.
  100. 100. ANALISIS INTERNO Elaboración del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en relación con la oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA 1.Preparación información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis 2.Identificar fortalezas y debilidades 3. Agrupar por capacidades: -Capacidad Directiva -Capacidad competitiva -Capacidad Financiera -Capacidad Técnica o Tecnológica -Capacidad de talento humano 4.Calificación y prioridad a la fortaleza o debilidad 5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio.
  101. 101. ANALISIS INTERNO Calificación Debilidades Fortalezas Impacto Capacidad A M B A M B A M B DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGICA TALENTO HUMANO Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada una de la categorias generales y determinar los vacios que requieren consolidación o corrección como fortaleza o debilidad. El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía
  102. 102. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS -Elaborar lista de debilidades y fortalezas -Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01 Muy importante 1.00 -Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Debilidad importante 1 Debilidad menor 2 Fortaleza menor 3 Fortaleza Importante 4 -Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable -Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Ejem: Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado Bajo estado de animo de los empleados 0.22 2 0.44 Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72 Capacidad Gerencial de los Ejecutivos 0.10 3 0.30 Presupuesto disponible 0.15 3 0.45 No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30 No se emplean personal de investigación y desarrollo 0.05 2 0.10 TOTAL 1.00 2.31 El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.3 muestra una unidad administrativa con debilidades internas
  103. 103. EMPRESA ANALISIS INTERNO DIRECCION COMPETENCIA R. HUMANOS TECNOLOGICO INFRAESTRUCTUT LEGAL COMPETITIVOS FINANCIERA EMPRESA DIRECCION COMPETENCIA R. HUMANOS TECNOLOGICO INFRAESTRUCTUT LEGAL COMPETITIVOS FINANCIERA
  104. 104. 2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO GERENCIA PRODUCCIÓN AUDITORIAS FINANZAS MERCADEO INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ANALISIS DE TENDENCIAS ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES MATRIZ CAPACIDAD INTERNA
  105. 105. ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL ORGANIZACIÓN CONTROL PERSONAL DIRECCIÓN PLANEACIÓN A U D I T O R I A G E R E N C I A L
  106. 106. AUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVES <ul><li>Es clara la estructura organizacional de la empresa? </li></ul><ul><li>Existe un organigrama explícito? </li></ul><ul><li>Todo el personal conoce con claridad sus funciones? </li></ul><ul><li>Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? </li></ul><ul><li>Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas? </li></ul><ul><li>La estructura facilita la iniciativa del personal? </li></ul><ul><li>La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales? </li></ul><ul><li>La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales? </li></ul><ul><li>Están definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organización? </li></ul><ul><li>Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad? </li></ul><ul><li>Se asigna un administrador por departamento? </li></ul><ul><li>El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos? </li></ul><ul><li>La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa? </li></ul><ul><li>Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información? </li></ul><ul><li>Están las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama? </li></ul><ul><li>Se han definido sistemas de control y evaluación? </li></ul><ul><li>La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y externos? </li></ul><ul><li>Son claros los procesos organizaciones? </li></ul>ORGANIZACIÓN
  107. 107. <ul><li>Se ha definido una metodología para realizar la planeación de empresa? </li></ul><ul><li>La Compañía utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para la toma de decisiones corporativas? </li></ul><ul><li>Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional? </li></ul><ul><li>Se ha realizado una auditoria interna de la organización? </li></ul><ul><li>Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias? </li></ul><ul><li>La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico, político y legal? </li></ul><ul><li>La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y empleados? </li></ul><ul><li>Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa? </li></ul><ul><li>La Compañía tiene una visión definida y divulgada? </li></ul><ul><li>La Compañía ha definido su misión en forma explícita? </li></ul><ul><li>La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales? </li></ul><ul><li>La organización ha establecido objetivos y estrategias funcionales? </li></ul><ul><li>Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa? </li></ul><ul><li>El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía? </li></ul><ul><li>La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia? </li></ul><ul><li>Se han definido indicadores de gestión? </li></ul>PLANEACIÓN
  108. 108. <ul><li>Se han definido los objetivos del control? </li></ul><ul><li>Se han definido parámetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas áreas? </li></ul><ul><li>La empresa maneja sistemas de control de gestión? </li></ul><ul><li>La compañía maneja sistemas de control operativos? </li></ul><ul><li>La organización tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y gerenciales? </li></ul><ul><li>Los sistemas de control de la organización son exactos, completos y efectivos? </li></ul><ul><li>La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara? </li></ul><ul><li>Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño? </li></ul><ul><li>Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva? </li></ul><ul><li>El control se adecua a la realidad organizacional? </li></ul><ul><li>Cual es el costo de los sistemas de control? </li></ul><ul><li>Los sistemas de control son flexibles? </li></ul><ul><li>Se tiene un sistema de control asistido por computador? </li></ul>CONTROL
  109. 109. <ul><li>La organización cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos? </li></ul><ul><li>Se utiliza un proceso para la selección del personal? Existe un proceso de inducción del personal? </li></ul><ul><li>El personal de la empresa esta altamente motivado? </li></ul><ul><li>Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organización? </li></ul><ul><li>Se ofrece capacitación al empleado? </li></ul><ul><li>Es alta la satisfacción del trabajo? </li></ul><ul><li>La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones? </li></ul><ul><li>Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa? </li></ul><ul><li>Se han identificado los grupos informales en la organización? Son favorables para la compañía? </li></ul><ul><li>La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Existe un plan de carrera? </li></ul><ul><li>La organización cuenta con un código de ética? </li></ul><ul><li>Se promueve al empleado dentro de la compañía? </li></ul><ul><li>Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se desempeña el empleado? </li></ul><ul><li>Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? </li></ul><ul><li>La empresa tiene un sistema de administración de salarios? </li></ul><ul><li>Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas? </li></ul><ul><li>Se han definido políticas disciplinarias en la organización? </li></ul><ul><li>Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa? </li></ul>PERSONAL
  110. 110. <ul><li>Existe una clara definición de funciones? </li></ul><ul><li>La toma de decisiones es ágil y oportuna? </li></ul><ul><li>El proceso de coordinación es eficiente y efectivo? </li></ul><ul><li>Existen mecanismos para realizar el control de gestión? </li></ul><ul><li>El sistema de evaluación es conocido por toda la organización? </li></ul><ul><li>La organización cuenta con gerentes lideres? </li></ul><ul><li>Siente la organización el liderazgo de sus gerentes? </li></ul><ul><li>Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización centralizada? </li></ul><ul><li>Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)? </li></ul><ul><li>Están definidos los niveles de responsabilidad? </li></ul><ul><li>El proceso de comunicación es eficiente y efectivo? </li></ul><ul><li>Esta fluye ágilmente de arriba-abajo y viceversa? </li></ul><ul><li>Hay un sistema de auditoria de la comunicación? </li></ul><ul><li>La gerencia utiliza un estilo participativo? </li></ul><ul><li>Existen mecanismos de participación? </li></ul><ul><li>Existen y se utilizan los “Índices de gestión”? </li></ul>DIRECCIÓN
  111. 111. ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL PLAN DE PRODUCCIÓN CAPACIDAD DE PLANTA COMPRAS - PROVEEDORES CONTROL DE PISO PLAN DE MATERIALES A U D I T O R I A D E P R O D U C C I O N MEDIDAS DE DESEMPEÑO
  112. 112. <ul><li>La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas? </li></ul><ul><li>Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos? </li></ul><ul><li>Que clase de sistema de producción utiliza la compañía? </li></ul><ul><li>Es eficiente el sistema de producción utilizado? Como se mide esto? </li></ul><ul><li>Son altos los costos de producción? </li></ul><ul><li>Cual es el costo de administración de la planta? </li></ul><ul><li>La empresa podría integrarse verticalmente? </li></ul><ul><li>Cual es el nivel de productividad de la compañía? </li></ul><ul><li>Existen recompensas y sanciones por productividad? </li></ul><ul><li>Se tienen estándares de producción claros, razonables y efectivos? </li></ul><ul><li>Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo? </li></ul><ul><li>La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada? </li></ul><ul><li>Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados de producción son bajas? </li></ul><ul><li>Son los gerentes de producción lideres efectivos? </li></ul><ul><li>La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? Se ofrece capacitación? </li></ul><ul><li>Se mide el desempeño de la fuerza trabajo? De que manera? </li></ul><ul><li>Se cumplen los horarios de producción </li></ul><ul><li>Existe desuso de mano de obra? </li></ul>AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES
  113. 113. <ul><li>Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho? </li></ul><ul><li>Se realiza un pronostico de la demanda? </li></ul><ul><li>Es adecuada la capacidad de producción, con respecto a la demanda pronosticada? </li></ul><ul><li>Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de producción? </li></ul><ul><li>Se tiene un plan de producción? </li></ul><ul><li>Se realiza una programación maestra de la producción? </li></ul><ul><li>Existe una buena relación empresa-proveedores? </li></ul><ul><li>Es adecuado el tiempo de entrega por insumo? </li></ul><ul><li>Cual es el “stock” de inventario que se maneja? </li></ul><ul><li>Se ha definido un “búfer” de seguridad? </li></ul><ul><li>Como se realiza el control de inventarios? </li></ul><ul><li>Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales? </li></ul><ul><li>Se han analizado los costos por escasez? </li></ul><ul><li>Es adecuado el nivel tecnológico usado en la planta? </li></ul><ul><li>Es superior a la competencia? </li></ul><ul><li>Se realiza de manera automática el proceso productivo? </li></ul><ul><li>Que se piensa de la producción justo a tiempo-JIT? </li></ul><ul><li>Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM? </li></ul><ul><li>Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva? </li></ul><ul><li>Cuales son los costos de prevención, apreciación, fallas internas y externas? </li></ul>AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa)
  114. 114. <ul><li>Existe un proceso de calidad en su empresa? </li></ul><ul><li>Esta definida la estrategia de calidad? </li></ul><ul><li>Están definidos los estándares de calidad? </li></ul><ul><li>Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad? </li></ul><ul><li>Esta normalizada la empresa? </li></ul><ul><li>Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida? </li></ul><ul><li>Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros? </li></ul><ul><li>Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y persistentemente? </li></ul><ul><li>Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas? </li></ul><ul><li>Se miden los procesos en calidad? </li></ul><ul><li>Existe un manual de calidad en su empresa? </li></ul><ul><li>Hace su organización la mención estratégica de la calidad? </li></ul><ul><li>Existe una cultura de calidad en su empresa? </li></ul><ul><li>Se compara su empresa en calidad con sus competidores? </li></ul>AUDITORIA DE CALIDAD
  115. 115. A N A L I S I S I N T E R N O – A U D I T O R I A D E I N V E S T I G A C I Ó N Y D E S A R R O L L O INNOVACIONES AVANCE TECNICO AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PRESTIGIO Y DIFERENCIACIÓN
  116. 116. <ul><li>Cual es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa? </li></ul><ul><li>Cual es la reputación de la organización en la industria? </li></ul><ul><li>Cual es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la compañía? </li></ul><ul><li>Cual es el nivel de investigación y desarrollo del sector? </li></ul><ul><li>Cual es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia? </li></ul><ul><li>Existen recursos suficientes para realizar investigación y desarrollo? </li></ul><ul><li>Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigación y desarrollo a través de una entidad especializada o por medio de asociaciones? </li></ul><ul><li>Ha definido la organización metas y políticas para realizar investigación y desarrollo? </li></ul><ul><li>Tiene la organización una estrategia clara y explicita en investigación y desarrollo? </li></ul><ul><li>Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigación y desarrollo? </li></ul><ul><li>La compañía es propensa al riesgo de invertir en investigación y desarrollo? </li></ul><ul><li>Se conocen los beneficios de realizar investigación y desarrollo? </li></ul><ul><li>Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigación y el desarrollo? </li></ul><ul><li>Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades de descubrimientos e innovaciones? </li></ul><ul><li>Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotar los descubrimientos que se presenten? </li></ul>AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PREGUNTAS CLAVES
  117. 117. <ul><li>Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos? </li></ul><ul><li>Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos? </li></ul><ul><li>Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio? </li></ul><ul><li>Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidas y ganancias? </li></ul><ul><li>Como han variado en los últimos años (4 ó 5), cuando aplica los rubros del balance general y del estado de resultados? </li></ul><ul><li>Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo? </li></ul><ul><li>Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo? </li></ul><ul><li>Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado? </li></ul><ul><li>Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero? </li></ul><ul><li>Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos? </li></ul><ul><li>La empresa ha mantenido su posición financiera en el sector? </li></ul><ul><li>Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad, crecimiento, rentablilidad y apalancamiento? Están por encima de la industria? </li></ul>AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES
  118. 118. ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA ANALISIS DE TENDENCIAS VENTAS COSTOS DIRECTOS GASTOS GENERALES UTILIDADES CAPITAL DE TRABAJO ACTIVOS DEUDAS MALAS A U D I T O R I A F I N A N C I E R A ANALISIS DE FUENTES Y USOS ANALISIS DE RAZONES LIQUIDEZ ACTIVIDAD RENTABILIDAD CRECIMIENTO ANALISIS FINANCIERO BASICO VERTICAL HORIZONTAL
  119. 119. AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS RAZONES DE LIQUIDEZ <ul><li>MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDEN LA CAPACIDAD DE LA ORGANÍZACIÓN PARA CUMPLIR CON LAS OBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUA LA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO. </li></ul><ul><li>RAZON CORRIENTE </li></ul><ul><li>Activos Corrientes / Pasivos Corrientes </li></ul><ul><li>PRUEBA ACIDA </li></ul><ul><li>(Activos Corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes </li></ul><ul><li>CAPITAL DE TRABAJO NETO </li></ul><ul><li>Activos Corrientes - Pasivos Corrientes </li></ul>
  120. 120. INDICADORES DE LIQUIDEZ <ul><li>PERIODO DE COBRO </li></ul><ul><li>( C x C * 360) / Ventas </li></ul><ul><li>ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA </li></ul><ul><li>* Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima </li></ul><ul><li>ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO </li></ul><ul><li>* Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso </li></ul><ul><li>ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS </li></ul><ul><li>* Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados </li></ul><ul><li>ROTACION CAPITAL DE TRABAJO </li></ul><ul><li>* Ventas / Capital de Trabajo </li></ul><ul><li>ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR </li></ul><ul><li>* Ventas / C x C </li></ul><ul><li>ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR </li></ul><ul><li>* Compras / C x P </li></ul>
  121. 121. RAZONES DE ACTIVIDAD <ul><li>MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA. </li></ul><ul><li>ROTACION DE ACTIVO TOTAL </li></ul><ul><li>* Ventas / Total Activos </li></ul><ul><li>ROTACION DE ACTIVO FIJO </li></ul><ul><li>* Ventas / Activos Fijos </li></ul>
  122. 122. RAZONES DE CRECIMIENTO <ul><li>MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SU POSICION FINANCIERA. </li></ul><ul><li>CRECIMIENTO DE LAS VENTAS </li></ul><ul><li>* Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales* </li></ul><ul><li>CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA </li></ul><ul><li>* Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta* </li></ul><ul><li>CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION </li></ul><ul><li>* Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Acción* </li></ul><ul><li>CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION </li></ul><ul><li>* Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Acción* </li></ul>
  123. 123. RAZONES DE RENTABILIDAD <ul><li>EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS E INVERSIÓN. </li></ul><ul><li>RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS </li></ul><ul><li>* Utilidad Neta Final / Total Activos* </li></ul><ul><li>RENDIMIENTO DE CAPITAL </li></ul><ul><li>* Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio </li></ul><ul><li>RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO </li></ul><ul><li>* Utilidad Operacional / Patrimonio* </li></ul><ul><li>MARGEN BRUTO DE UTILIDAD </li></ul><ul><li>* Utilidad Bruta - Ventas* </li></ul><ul><li>MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL </li></ul><ul><li>* Utilidad Operacional - Ventas* </li></ul><ul><li>MARGEN DE UTILIDAD NETA </li></ul><ul><li>* Utilidad Neta Final - Ventas* </li></ul><ul><li>UTILIDADES POR ACCION </li></ul><ul><li>* Utilidad Neta - Número de Acciones en Circulación* </li></ul>
  124. 124. RAZONES DE APALANCAMIENTO <ul><li>MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIÓN DE UNA EMPRESA POR MEDIO DE DEUDAS. </li></ul><ul><li>RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO </li></ul><ul><li>* Total Pasivos - Total Patrimonio* </li></ul><ul><li>RAZON COBERTURA INTERESES </li></ul><ul><li>* Utilidad Operacional / Egresos Financieros* </li></ul><ul><li>RAZON DE ENDEUDAMIENTO </li></ul><ul><li>* Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio* </li></ul>
  125. 125. ANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO PROMOCION EVALUACIÓN DE TENDENCIAS PRODUCTO EVALUACIÓN DE TENDENCIAS PRECIO PLAZA SEVICIO AUDITORIA DE TENDENCIAS CLASE DE PRODUCTO <ul><li>ESTRELLA </li></ul><ul><li>VACA LECHERA </li></ul><ul><li>INTERROGANTE </li></ul><ul><li>HUESO </li></ul><ul><li>Participación en el Mercado </li></ul><ul><li>Efectividad en las ventas </li></ul><ul><li>Competitividad de Precios </li></ul><ul><li>Conocimiento del cliente - -Mercado </li></ul><ul><li>Calidad de los Productos </li></ul><ul><li>Índice de satisfacción del Cliente </li></ul><ul><li>Calidad de servicios a los Clientes </li></ul><ul><li>Canales de Distribución </li></ul><ul><li>Costos de Distribución </li></ul>
  126. 126. <ul><li>¿Como ha evolucionado la participación en el mercado de la compañía? </li></ul><ul><li>¿Cual es el mercado objetivo de la empresa? </li></ul><ul><li>¿Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? Es superior a la competencia? </li></ul><ul><li>¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Es suficientemente calificada? </li></ul><ul><li>¿Que clase de motivación y capacitación recibe el personal de ventas? Es suficiente lo que se ofrece en la actualidad? </li></ul><ul><li>¿Que se le exige a un vendedor? </li></ul><ul><li>¿Se utiliza la venta personal? </li></ul><ul><li>¿Se utilizan distribuidores? ¿Como es la relación con ellos? ¿La distribución es exclusiva? </li></ul><ul><li>¿Cuales son los objetivos y estrategias de distribución? </li></ul><ul><li>Son adecuados los canales de distribución? </li></ul><ul><li>¿Se fijan cuotas de ventas? ¿Hay criterior claros y explicitos con los cuales se fijan estas cuotas? </li></ul><ul><li>¿Se realizan investigaciones de mercado? ¿Cuales son sus objetivos? </li></ul><ul><li>Cuales sus estrategias? ¿se utilizan sus resultados? </li></ul>AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES
  127. 127. <ul><li>Se reliza publicidad? ¿Sus objetivos estan especificados? Cuales son las estrategias? ¿Cuales son los medios? </li></ul><ul><li>Se cuenta con personal de relaciones públicas? Es efectivo su funcionamiento? </li></ul><ul><li>Se hacen promociones? Se han definido criterios específicos para manejarlas? </li></ul><ul><li>Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio? ¿Existen políticas objetivas y estrategias específicas? </li></ul><ul><li>Que se sabe del manejo del precio de la competencia? </li></ul><ul><li>Cual es la elasticidad del precio? </li></ul><ul><li>Se ofrecen descuentos, deducciones y/o créditos? </li></ul><ul><li>Cuales son los canales de distribución? </li></ul><ul><li>Cual es la cobertura de la organización? </li></ul><ul><li>Cual es el indice de satisfacción del cliente interno y externo? </li></ul><ul><li>Cuales son las políticas en cuanto al servcio técnico y/o comercial se refiere? </li></ul><ul><li>Que tipos de garantias tiene el cliente? </li></ul><ul><li>Que tan importante es la marca del producto para la empresa? </li></ul><ul><li>Cual es la relevancia del empaque y el tamaño de (l) (los) producto (s) de la compañía? </li></ul>AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)
  128. 128. <ul><li>Que conoce el cliente de la compañía? </li></ul><ul><li>Cuales son los clientes potenciales de la compañía? </li></ul><ul><li>Se ha podido determinar la conducta del consumidor? </li></ul><ul><li>Cual ha sido el comportamietno de la demanda de(l) (los) producto(s) de la organización? ¿Se pronostica el comportamiento de esta variable? </li></ul><ul><li>Es correcto el metodo de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza la empresa? </li></ul><ul><li>Como se comportara en un futuro la demanda de la industria? </li></ul><ul><li>Se lanzan y retiran productos del mercado? </li></ul><ul><li>Bajo que condiciones se se lanza o retira un producto del mercado? </li></ul><ul><li>Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir? </li></ul><ul><li>Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribución de la empresa? </li></ul><ul><li>Cuales son los objetivos de la línea de productos? Se cumplen estos objetivos? </li></ul><ul><li>Se debe ampliar o reducir la linea de productos? ¿Cuales productos podrian incluirse en la linea? Cuales se pueden eliminar? </li></ul>AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)
  129. 129. <ul><li>Cuenta su organización con una base de datos del cliente? </li></ul><ul><li>Existen perfiles y hojas de vida de los clientes? </li></ul><ul><li>Realiza su organización investigación sistemática sobre sus clientes? </li></ul><ul><li>Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes? </li></ul><ul><li>Su organización hace mejoramiento de los “indices de satisfacción de sus clientes”? ¿Lleva sistematicamente la “libreta de calificaciones del cliente”? </li></ul><ul><li>Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistematicamente? </li></ul><ul><li>Tiene su organziación una extrategia clara y expresa del servicio del cliente? Hay una promesa hacia el cliente? </li></ul><ul><li>Existe en su organización una cultura del servicio? </li></ul><ul><li>Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su competencia? </li></ul>AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE
  130. 130. Cara a cara Teléfono Correo Autoservicio Blocks Real Cartas Web Impresos Grabación E mail Quioscos Pantalla caja Fax Pantalla computadora Reunión Contactos integrados Interacciones c lientes empleados Oportunidades
  131. 131. Representación Horizontal
  132. 132. Gerencia General Representación Circular
  133. 133. Representación Escalar Gerencia General G. Ventas Jefe de sucursales Jefe de publicidad G. Finanzas Tesorero Ctas por pagar G. Operaciones Jefé de producción Control de calidad
  134. 134. MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN
  135. 135. Selección del Proceso <ul><li>Un Proceso que sea importante para satisfacer los requerimientos de su Cliente. </li></ul><ul><li>Un Proceso que sea decisivo en el logro exitoso de los objetivos de su compañía. </li></ul>
  136. 136. Determinar los requerimientos clave para Clientes Principales. <ul><li>Identificación de Clientes Clave, tanto internos como externos. </li></ul><ul><li>Preguntarles que se desea que se haga o se les provea, y emplear este feedback para mejorar el Proceso. </li></ul><ul><li>Los Clientes, tanto internos como externos nos dictan como llevar a cabo nuestras responsabilidades de trabajo. </li></ul>
  137. 137. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL Sesion 5 Por: Ing. Eddie Morris
  138. 138. Interpretación de los Requerimientos Nuestros Productos Requerimientos del Cliente Esto es lo que producimos. Un Producto o Servicio, y la satisfacción del Cliente de- pende de que el Producto llene los Requerimientos del Cliente Versus Los Requerimientos es lo que el Cliente Necesita y/o Espera del Producto que elaboramos. Están dictados por el Cliente.
  139. 139. Ejemplo de Requerimientos: <ul><li>Puntualidad </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Exactitud </li></ul><ul><li>Funcionalidad </li></ul><ul><li>Sensibilidad </li></ul><ul><li>Continuidad </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Cantidad </li></ul><ul><li>Escrupulosidad </li></ul><ul><li>Aspecto </li></ul><ul><li>Rendimiento </li></ul><ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Disponibilidad </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul>
  140. 140. Como determinar los Requerimientos <ul><li>Identificar las áreas de requerimientos de su Cliente. </li></ul><ul><ul><li>Situarse en el lugar de los Clientes y visualizar lo que podrían requerir. </li></ul></ul><ul><li>Desarrollo de entrevistas / encuestas. </li></ul><ul><ul><li>Cuestionarios, entrevistas personales </li></ul></ul><ul><li>Feedback de los requerimientos. Se agrupan mediante la técnica de Afinidad. </li></ul>
  141. 141. Herramientas a emplear <ul><li>Diagrama de Afinidad </li></ul><ul><li>Diagrama de Relaciones </li></ul><ul><li>Técnica de Grupo Nominal </li></ul><ul><li>Lluvia de Ideas </li></ul><ul><li>Diagrama de Ishikawa </li></ul>
  142. 142. Diagrama de Afinidad <ul><li>Permite recolectar grandes cantidades de datos narrativos (ideas, opiniones), para agruparlas alrededor de grupos basados en relaciones naturales entre ellos. </li></ul><ul><li>Es una herramienta esencialmente creativa y no lógica. </li></ul><ul><li>Fue desarrollado por KAWAKITA JIRO. </li></ul><ul><li>Es una herramienta especialmente diseñada para lograr que las personas reaccionen con Creatividad ante una Problemática planteada. Los pensamientos generados los organiza para una futura elaboración. </li></ul><ul><li>Refuerza el hecho de que las ideas de cada persona son consideradas en el proceso. </li></ul>
  143. 143. Pasos a seguir: <ul><li>De preferencia conformar un grupo multidisciplinario, no mayor de 8 personas. </li></ul><ul><li>Nombrar a un Facilitador, quien será el responsable de guiar al grupo en la elaboración del Diagrama de Afinidad. </li></ul><ul><li>El facilitador escribirá en la pizarra u papelografo, el tema a ser considerado. </li></ul><ul><li>Mediante los lineamientos de la la Tormenta de Ideas, cada participante reacciona al tema generando ideas. Es importante tener en consideración los siguientes principios: </li></ul><ul><ul><li>En el Proceso de Generación no se permiten Comentarios o Criticas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cualquier idea es aceptada </li></ul></ul><ul><ul><li>Se busca la participación de todo el grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Las ideas se generan libremente </li></ul></ul><ul><li>Estas ideas se escriben de preferencia en Post-It para facilitar su manipulación. </li></ul><ul><li>Cada idea en un papel. </li></ul>
  144. 144. Pasos a seguir: <ul><li>Una vez que se han agotado las ideas, el grupo en forma silenciosa, para evitar la contaminación de las ideas,deberá de agrupar los papelitos con ideas afines. </li></ul>Procedimientos Complejos No se conocen Procedimientos No existe forma s solicitar Capacitación Falta Presupuesto Desconocimiento Presupuesto No hay Presupuesto para capacitacion No hay motivacion Falta interes de personal Conformismo en el personal
  145. 145. Pasos a seguir: <ul><li>Luego, rompiendo el silencio, el grupo deberá de llegar a un consenso que las ideas agrupadas en verdad son afines. Aquí pueden eliminar las ideas que crean son redundantes o añadir otras. Si alguna idea no encaja en algún grupo, se dejara sola. No hay que forzar que las ideas encajen en algún grupo.A estas ideas solas mediante el torbellino de ideas se le generan ideas afines, hasta completar un grupo. Es importante que los grupos no excedan de 8 ideas. </li></ul><ul><li>Las ideas Afines se pueden fusionar en una. </li></ul>
  146. 146. Pasos a seguir: <ul><li>Una vez que los grupos con las respectivas ideas afines han sido establecidos, los miembros del equipo deben buscar un titulo a cada uno. Este titulo debera de ser preciso e identificativo con las ideas del grupo. </li></ul>Procedimientos Complejos No se conocen Procedimientos No existe forma s solicitar Capacitación Falta Presupuesto Desconocimiento Presupuesto No hay Presupuesto para capacitacion No hay motivacion Falta interes de personal Conformismo en el personal Procedimientos de Capacitación Motivación Presupuesto
  147. 147. Diagrama de Relaciones <ul><li>Es un proceso creativo que permite identificar, dado un conjunto de ideas, las distintas interconexiones que hay entre ellas. Se utiliza como herramienta complementaria del Diagrama de afinidad, de manera que nos permita discriminar las ideas pocos vitales de las muy útiles. </li></ul><ul><li>Se deberá de elegir a un coordinador, quien se hará cargo de monitorear el análisis. </li></ul><ul><li>Se deberá de conformar un grupo multidisciplinario, no mayor de 8 personas. </li></ul><ul><li>Hay que tener bien presente, que el tema en discusión es un Síntoma y no una causa. </li></ul>
  148. 148. Procedimiento <ul><li>Dibujar en una pizarra o en una hoja de papel (papelografo), tantos círculos como categorías arrojo el diagrama de afinidad. Se deberá de organizar a los círculos en forma de Circunferencia. En cada circulo deberá de escribir el Titulo de la Categoría. </li></ul><ul><li>El equipo deberá de concentrarse en cada circulo por separado y trazar la relación de causalidad que existe entre ese determinado circulo y todos los demás. Esta relación se presenta trazando una flecha, de izquierda a derecha. </li></ul><ul><li>Al finalizar, se deberán de contar por cada circulo, la cantidad de flechas de entrada y salida. </li></ul><ul><li>Se deberá de escoger aquellos círculos con mayor numero de flechas de salida. Estos son los que mayor relación de causalidad tienen. Son los pocos vitales. El grupo es libre de incluir si así lo desea algún circulo que crea necesario. </li></ul>
  149. 149. Procedimiento <ul><li>Luego el grupo deberá de elegir aquel circulo que mas flechas de entrada tiene. Esta es la categoría que mas defectos tiene. </li></ul><ul><li>Este diagrama de relaciones se podrá utilizar para hallar la Causa Raiz de un problema. </li></ul>
  150. 150. Ejemplo E=4, S=3 E=2, S=2 E=4, S=0 E=1, S=3 E=1, S=3 E=0, S=1
  151. 151. Ejemplo: Calidad de Software <ul><li>Problemas mas comunes : </li></ul><ul><ul><li>Rebasar el Presupuesto </li></ul></ul><ul><ul><li>Exceder el tiempo de desarrollo </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprometer el contenido </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de apoyo de la alta gerencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Personal inadecuado </li></ul></ul><ul><ul><li>Carencia de Metodología formal para el desarrollo de Sistemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotación de Personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambio de Prioridades por parte de la gerencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Mal Planeamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de Participación y Conocimiento del usuario. </li></ul></ul>
  152. 152. Determinación Causa del Problema: Diagrama de Relación 1 Rebasar Presupuesto 2 Exceder tiempo desarrollo 10 Falta Participacion y Conocimiento Usuario 9 Mal Planeamiento 8 Cambio de Prioridades 7 Rotacion de Personal 6 Carencia de Metodologia Formal 5 Personal Inadecuado 4 Apoyo de la Gerencia 3 Comprometer Contenido E=7 S=2 E=4 S=1 E=5 S=5 E=5 S=3 E=1 S=5 E=0 S=8 E=1 S=4 E=4 S=1 E=1 S=5 E=4 S=2
  153. 153. Gerencia de la Calidad de Software <ul><li>Determinación de la Causa del Problema </li></ul><ul><ul><li>De acuerdo al análisis de Relaciones se ha podido determinar que la causa de toda la problemática del Desarrollo de Software, es ocasionada por : Carencia de una Metodología Formal. </li></ul></ul><ul><ul><li>El problema Critico esta dado por las círculos 7 y 5, por lo que el problema Critico seria: Porque los Proyectos se exceden en tiempo y presupuesto. </li></ul></ul><ul><ul><li>La solución esta dada mediante la creación de una Metodología Formal de Gestión y Control de Proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El control de uso de los estándares se haría mediante el empleo del Análisis de Causalidad. </li></ul></ul>
  154. 154. “ Gerencia de la Calidad Total ”
  155. 155. C Calidad Total Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por : 1 . Hacer las cosas correctas 2. Hacer correctamente las cosas 3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre Herramientas Básica s en la Calidad Total
  156. 156. C Gestionando la Calidad Total Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización 1 . La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales” 2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores. 3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar. Herramientas Básicas en la Calidad Total
  157. 157. C Gestionando la Calidad Total Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de gestión de Calidad total 1 . Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo. 2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos 3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000. 4. Mejora continua de la calidad 5. Herramientas para la calidad Herramientas Básicas en la Calidad Total
  158. 158. Definiendo la Calidad <ul><li>Definición de calidad ISO 9000 </li></ul><ul><ul><li>“ Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas” </li></ul></ul><ul><li>Definición de Ishikawa </li></ul><ul><ul><li>“ Calidad de un producto significa que éste es el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” </li></ul></ul><ul><li>“ CALIDAD es el grado de adecuación del producto a las expectativas de los clientes, lo que se manifiesta no sólo en las capacidades o características de dicho producto, sino en su presentación, su documentación y sus mecanismos de comercialización, entrenamiento y soporte” </li></ul>
  159. 159. La reacción en cadena Mejorar la calidad Los costos se reducen La productividad mejora Capturar el mercado con mejor calidad y precios mas bajos Mantenerse en el negocio Proporcionar cada vez más empleos
  160. 160. Los catorce puntos de Demming <ul><li>Ser constante en el propósito de mejorar productos y servicios </li></ul><ul><li>Adoptar la nueva filosofía </li></ul><ul><li>No depender de la inspección masiva </li></ul><ul><li>No adjudicar contratos basandose sólo

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