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Aider les professionnels qui accompagnent des personnes éloignées de l'emploi à comprendre le concept de motivation et à mettre en œuvre des actions d’insertion basées sur la motivation. ...

Aider les professionnels qui accompagnent des personnes éloignées de l'emploi à comprendre le concept de motivation et à mettre en œuvre des actions d’insertion basées sur la motivation. Témoignages et expériences
de Belgique, de France et d’ailleurs. Guide à l’usage des professionnels de l’insertion.

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Actions innovantes pour stimuler les démarches d'insertion volontaires par l’emploi Actions innovantes pour stimuler les démarches d'insertion volontaires par l’emploi Document Transcript

  • Actions innovantes Guide à l’usage des professionnels de l’insertion pour stimuler les démarches d’insertion volontaires par l’emploi ï Témoignages et expériences de Belgique, de France et d’ailleurs Novembre 2007
  • Actions innovantes pour stimuler les démarches d’insertion volontaires par l’emploi D ans le cadre de Click and Job, regroupant les activités transnationales des projets Equal Terr'Em Vie, en France, Cleotic en Belgique et Startkwalificatie werkenden aux Pays-Bas, des organismes belges et français ont conduit une réflexion sur la mise en place d'actions innovantes pour stimuler l'entrée volontaire dans l'emploi. Cette synthèse est une première étape pour aider les professionnels qui accompagnent des personnes éloi- gnées de l'emploi à comprendre le concept de motivation et à mettre en œuvre des actions d’insertion basées sur la motivation. Il présente des facteurs susceptibles d'agir de manière concrète sur celle-ci et apporte les témoignages d'acteurs de l'insertion. La motivation joue un rôle fondamental dans les processus d’insertion professionnelle des jeunes éloignés du marché du travail. Bien que ce soit une notion difficilement mesurable et qui recouvre des situations diffé- rentes, il faut être capable d'agir. C’est pourquoi les organismes contributeurs de ce guide ont : → sensibilisé leurs formateurs et conseillers à l'approche de la motivation ; → élaboré et diffusé des questionnaires auprès des jeunes bénéficiaires d'Equal, des entreprises et d'autres conseillers et formateurs pour comprendre ce que la motivation représente pour chacun ; → conduit des actions pour expérimenter le rôle de la motivation et pour l'influencer, notamment par Dé­ clic'emploi ; → répertorié et analysé des actions innovantes pour susciter et renforcer la motivation dans leur environne- ment régional et dans d'autres pays. Nous vous proposons donc : → une analyse des différentes approches de la motivation illustrées et commentées par des exemples concrets ; → des questionnaires pour mesurer l'approche des jeunes, des entreprises et des professionnels de l'inser- tion ; → une synthèse comparative des approches respectives ; → des actions analysées avec des témoignages et les conditions de mise en oeuvre ; → une description détaillée de la façon dont la motivation a été suscitée et utilisée dans Terremvie. Le Greta du Velay a coordonné l’élaboration de ce rapport rendu possible grâce aux contributions de Céline Gibert et Pierre Carrolaggi du Greta du Velay, Nathalie Rodriguez de l’Aformac, Ghislaine Redon de la Mis- sions locale du Velay, Christelle Marie de la Mission locale de Brioude, Murielle Tournadre de la Mission lo- cale d’Yssingeaux, Dominique Baré et Magali Hirsoux du CPAS de Soignies et de Valérie Lossignol du CPAS de la Louvières en Belgique. Vous pouvez en télécharger une version pdf sur http://terremvie.net ou sur le site du CRI ­ Greta du Velay http://cri.velay.greta.fr Vous êtes libres de reproduire, distribuer et communiquer cette création au public, et de la modifier, selon les condi­ tions suivantes : vous devez citer le nom de l'auteur original, vous n'avez pas le droit d'utiliser cette création à des fins commerciales, si vous modifiez, transformez ou adaptez cette création, vous n'avez le droit de distribuer la création qui en résulte que sous un contrat identique à celui­ci. http://creativecommons.org/licenses/by­nc­sa/2.0/fr/ Mise en page : Jérôme Combaz, CRI­Greta du Velay
  • Sommaire La motivation en réinsertion socio-professionnelle.................4 Quelques définitions 4 Quelques théories sur la motivation 6 Les facteurs psychologiques agissant sur la motivation 11 Créer une dynamique de groupe pour motiver 18 Conclusion 21 La motivation dans le projet Terr'Em Vie (France)..................22 Entretien avec les jeunes 22 La motivation pour les entreprises 26 La motivation pour les formateurs 31 La motivation pour les conseillers des Missions locales 33 La motivation dans le projet Cleotic (Belgique).....................40 La motivation vue par le responsable du service d‘insertion sociale et profes- sionnelle du C.P.A.S. de Soignies 40 La motivation vue par une agent d’insertion du service d’insertion profession- nelle du C.P.A.S. de Soignies 41 La motivation vue par une agent d’insertion du service d’insertion profession- nelle du C.P.A.S. de Soignies 42 La motivation vue par une animatrices du service d’insertion sociale du C.P.A.S. de Soignies 43 Le service d’insertion socioprofessionnelle du C.P.A.S. de Mouscron 44 Conclusion des entretiens 45 Description de l’expérimentation réalisée dans le cadre d’Equal Terr'Em Vie.............................................................. 46 L’action Déclic’Emploi 46 Objectifs 46 Intervenants /utilisateurs 47 Bénéficiaires 47 Résultats et produits 47 Transfert et pérennisation 47 Prise en compte de l’égalité des chances 47 Benchmarking...................................................................... 48 Bibliographie........................................................................ 55 Contacts.............................................................................. 57 Annexes............................................................................... 58 Perception de la motivation - Enquête auprès des entreprises 58 Perception de la motivation 60 Perception de la motivation 61
  • La motivation en réinsertion socio-professionnelle C e n'est que tardivement, dans les années 1920-1930, que la motivation devient une thématique de re- cherche scientifique à part entière. Depuis, les études sur la motivation (définition, facteurs motiva- tionnels, impact sur le comportement…) se sont multipliées. De nombreuses disciplines, telles que la pédagogie, la psychologie, l'économie, la sociologie ou les arts s'intéressent à ce concept étroitement lié à la conduite humaine. Les recherches étudient la motivation comme un processus qui se construit dans le temps et se renouvelle sans cesse. Lewin fut l'un des premiers chercheurs à aborder ce sujet avec une rigueur scientifique. Pour lui, « la perfor- mance est le produit de la motivation par les aptitudes ». Avec une telle définition Lewin sous-entend que la motivation contribue grandement à la performance. Cette définition s'est cependant vite révélée incomplète, d'où l'émergence de nombreuses autres définitions. Quelques définitions Étymologiquement, le terme de « motivation » a une origine anglo-saxonne et possède la même racine que le terme anglais « motive » se traduisant par « motif » en français. Le Grand dictionnaire de la psychologie définit la motivation comme suit : « Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessa- tion d'un comportement, ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement ». La motivation est donc un processus psychophysiologique car elle dépend des activités du système nerveux et d'activités sociocognitives. Au niveau psychologique, la motivation réfère donc à des ressources générant des comportements orientés vers un objectif. Grâce à l'énergie fournie par les ressources, les comportements seront maintenus jusqu'à l'atteinte de l'objectif. Selon Vallerand et Thill (1993), « le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persis- tance du comportement ». Plusieurs éléments se dégagent de cette définition. Tout d'abord, la motivation est quelque chose de difficile- ment observable. Ensuite, la référence à la notion de forces internes et externes souligne l'aspect dynamique de la motivation et met en exergue l'action de ces forces sur la détermination du comportement de la per- sonne. Enfin, avec la notion de « construit hypothétique », les auteurs soulignent que la motivation n’est pas une attitude innée et irréversible. Par conséquent, le niveau de motivation d'un individu n'est pas figé dans le temps. L'individu peut être motivé dans une situation donnée et pas dans une autre ; plusieurs facteurs in- fluent sur le niveau de motivation d'un individu. En effet, le comportement peut être motivé par deux grandes catégories de facteurs : Les facteurs internes Ils renvoient aux besoins, aux valeurs, aux pulsions, à la personnalité de la personne, à ses projets et ses re- présentations. Les facteurs externes Ils réfèrent au milieu socioéconomique (aspects contextuels et situationnels) dans lequel s’effectue l’activité. Dans le cadre de l’insertion, les facteurs externes peuvent renvoyer à l’accueil de la personne par la structure, le regard porté sur elle par les travailleurs sociaux, la manière dont ces derniers l'impliqueront dans les activi - tés de recherche d’emploi et/ou de formation, l’ambiance qu’il peut y avoir au sein d’un groupe, les relations avec les travailleurs sociaux, le versement d’un salaire…
  • Une meilleure connaissance et compréhension de ces deux types de facteurs permettent de réfléchir sur les causes possibles d'un manque de motivation et donc de tenter de remédier à la situation pour redonner l'envie à la personne d'avancer. Les différents niveaux motivationnels En fonction de l’impact des facteurs sur le comportement, Vallerand et Thill (1993) déterminent deux formes de motivation : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque Elle implique que l’individu pratique une activité parce qu’il en retire du plaisir et une certaine satisfaction (Deci, 1975). Les comportements sont uniquement motivés en vertu de l’intérêt et du plaisir que le sujet trouve dans la pratique de l’activité, de manière volontaire, sans attendre de récompense extrinsèque à l’acti- vité, ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité. De nombreux travaux expérimentaux pré- sentent une théorie selon laquelle des personnes auxquelles sont attribuées des buts difficiles, à condition qu’ils soient accessibles, ont de meilleures performances que celles à qui on demande de faire « de leur mieux » ou à qui on ne donne pas de but. Ex. : Le jeune, qui est fier de sa période en entreprise, qui a découvert un métier qui l’intéresse, se motive ainsi à poursuivre son projet professionnel et à suivre une formation, si nécessaire. La motivation extrinsèque Elle survient lorsque l’individu tente d’obtenir ou d’éviter quelque chose en échange de la pratique de l’acti- vité (Deci, 1975). La personne accomplit donc une tâche dans l’intention d’en retirer un résultat qui se trouve à l’extérieur de l’activité même. Par exemple, recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l’approbation sont des motivations extrinsèques. Ce type de motivation n'est pas propice à l'évolution person - nelle. Ex 1 : Le jeune qui décide de participer régulièrement aux activités d’insertion parce que plus tard, cela va l’aider dans sa recherche d’emploi, lors d’un entretien d’embauche. Cette activité lui fait voir des avantages à long terme, mais il n’en retire aucun plaisir à l’instant t. Ex 2 : Le jeune qui participe aux activités parce que c’est « mieux vu » par l’assistante sociale. Ex 3 : Le jeune qui est sous la menace d'une peine de prison, se motive pour faire des travaux d’intérêt géné- ral et évite ainsi l’emprisonnement. En 1995, Bandura définit une autre forme de motivation : la motivation vicariante, qui découle de l’observa- tion des autres et surtout des conséquences de leurs comportements. Ex. : une personne effectue une période en entreprise, elle voit son collègue être félicité ouvertement par le responsable pour le travail qu’il a réalisé. Elle cherchera à son tour à effectuer l’activité pour faire recon­ naître la qualité de son travail et pouvoir en être satisfait. Deci et Ryan (1985) parlent d’amotivation lorsque l’individu ne fait pas de lien entre son comportement et les résultats qu’il obtient. L’individu ne perçoit pas l’impact de ses actes sur ses performances ou échecs. Il n’a aucun sentiment de contrôle sur la situation. L’amotivation s’apparente à la résignation acquise [Selig- man, 1975, cité par Ric (1985)]. Le construit motivationnel Selon Vallerand et Thill (1993), quatre éléments entrent en jeu dans la mise en place et le maintien de la mo- tivation. → Le déclenchement du comportement : c’est le moment où l’individu décide d’entreprendre l’activité, de passer à l’acte. Ceci suscite la dépense d’une énergie intellectuelle, physique ou mentale. → La direction du comportement : l’individu définit ses objectifs et adapte son comportement pour les at- teindre. → L’intensité du comportement : c’est la quantité de ressources motivationnelles que la personne va allouer à la réalisation d'une activité. → La persistance du comportement : C’est la tendance à maintenir ses choix et l’intensité de son comporte- ment pendant une période de temps plus ou moins grande, et malgré les difficultés que l’individu peut rencontrer.
  • → L’intensité et la persistance font référence au niveau d’engagement de la personne dans ses objectifs. Bien entendu, plus l’engagement sera élevé, plus la personne sera motivée pour atteindre les buts qu’elle s’est fixés. Nous pouvons conclure avec la définition de Levy-Leboyer (1984) qui reprend les quatre éléments cités pré- cédemment, pour signifier que la motivation est quot;ce qui déclenche l'activité, la dirige vers certains buts et la prolonge tant que ces buts ne sont pas atteintsquot; [La crise des motivations, Levy-Leboyer, p.50 (1984)]. La motivation contribue donc à l’atteinte des objectifs : il y aura difficilement une réussite sans motivation. Cependant, elle n’est pas le seul facteur qui influe sur la réussite : il peut y avoir de la motivation sans réus- site. Or la motivation, et pour être plus précis le manque de motivation, a tendance à devenir la première jus- tification, le moyen classique, pour expliquer les erreurs, les échecs, le manque d’investissement d’autrui. Attention, ce n’est pas parce que quelqu’un ne réussit pas, qu’il n’est pas motivé. Cette tendance à vouloir justifier l’échec par des facteurs internes est en accord avec le concept de norme d’internalité, mis en exergue par Beauvois et Dubois, en 1988. Cette norme correspond à la valorisation sociale des explications internes (traits, aptitudes, effort) au détriment des explications externes (chance, difficulté de la tâche, pouvoir d’au- trui). Un point rapide sur les grands courants de la motivation nous permettra d’avoir une vision plus objective des processus entrant en jeu dans ce concept et de voir que la motivation n’est pas la source unique de réussite. Quelques théories sur la motivation En fonction des disciplines et des périodes temporelles, le concept de motivation n’est pas approché et défini de façon similaire. Il ne s’agit pas ici de décrire de façon exhaustive, l’ensemble de ces approches mais d’en présenter quelques-unes afin de cerner des processus susceptibles d’être impliqués dans le niveau motiva- tionnel. Dans un premier temps, nous exposerons l’approche de Roland Viau qui se situe dans un cadre plutôt pédagogique et scolaire. Ensuite nous évoquerons quelques théories développées en psychologie en montrant l’évolution des courants : de la pyramide de Maslow à la théorie de l’autodétermination. La motivation selon Roland Viau Le concept de motivation scolaire selon Viau se décline en de multiples composantes. Il s’inspire des cher- cheurs Schunk (1990), Zimmerman (1990) et Pintrich & Schrauben (1992) pour définir la motivation : « La motivation est un concept dynamique qui a ses origines dans la perception qu’un élève a de lui-même et de son environnement et qui l’incite à choisir une activité, à s’y engager et à persévérer dans son accomplis- sement afin d’atteindre un but » (Viau, 1994, p.7). L’engagement dans la tâche, la persévérance et la performance, c’est-à-dire l’atteinte du but, sont considérés comme étant des indicateurs de la motivation. A la source de la motivation, ses déterminants, on trouve les perceptions que l’élève a de lui-même et de la tâche : la perception de ses compétences, la perception de la valeur des tâches scolaires et les buts poursuivis par l’apprenant, la perception de la contrôlabilité qu’a l’ap- prenant sur les tâches scolaires, et enfin la perception des finalités de l’évaluation. En contexte scolaire, R. Viau préférera utiliser la notion de dimension attributionnelle qui renvoie aux causes attribuées pour expliquer un succès ou un échec défini à partir de trois axes : → le lieu de la cause en distinguant les causes internes (aptitudes, implication personnelle) des causes ex- ternes (chance, hasard) ; → la stabilité de la cause qui peut avoir un caractère stable (intelligence) ou instable (effort); → le contrôle de la cause qui renvoie à la responsabilité de l'élève dans une situation. L’enseignant et donc dans notre cadre, l’animateur ou le conseiller en insertion peuvent influencer la motiva- tion. Les pratiques d’évaluation formative contribuent fortement au développement des composantes motiva- tionnelles : aider le jeune à repérer ses progrès, l’accompagner dans son projet de vie, encourager ses efforts, éviter de stimuler la compétition entre les jeunes... Mais comment développer la perception de ses compétences ? En réponse à cette question, il ne faut surtout pas verser dans une pédagogie de la flatterie, qui consisterait à renforcer positivement un jeune dans tout ce qu’il fait, le bon comme le mauvais ! Agir (intelligemment) sur cette perception des compétences ne peut qu’être positif pour la dynamique motivationnelle de l’apprenant, où elle est centrale. Si l’évaluation forma- tive peut influencer positivement la dynamique motivationnelle, elle est aussi et doit être associée à une va-
  • riable importante, transcendant toutes les autres : celle qui consiste à croire en l’éducabilité de chacun, et à s’acharner pour faire gagner l’apprentissage. Les théories de la motivation en psychologie En 1990, Kanfer [cité par Louche (2005)] distingue trois orientations dans le cadre des recherches en psy- chologie sur la motivation : 1. Les théories des besoins, mobiles et valeurs qui considèrent la motivation comme une tension interne à l'individu qui est le moteur de l’action ; 2. Les théories du choix cognitif qui s’intéressent aux processus cognitifs conduisant à l’action ; 3. Les théories de l'autorégulation qui lient la motivation à la poursuite d’objectifs. Les théories des besoins, mobiles et valeurs Dans le cadre de ce courant, la théorie la plus fréquemment énoncée est la hiérarchisation des besoins, défi- nie par Maslow dans les années 40. Sa théorie se base sur la satisfaction des besoins fondamentaux de l’être humain et repose sur trois principes : 1. Le comportement de l’homme résulte de l’action de plusieurs besoins ; 2. Le besoin satisfait motive moins ; 3. Les besoins de l’homme sont hiérarchisés : un besoin n’apparaît comme agent de motivation que si des besoins plus importants, situés aux niveaux « inférieurs » (base de la pyramide), sont satisfaits. La pyramide des besoins peut être décrite comme suit : Besoins de réalisation de soi Concrétiser par des actes et des performances, le potentiel de talents et de connaissances que l’on pense posséder. Besoins d’estime des autres et de soi Être reconnu dans son identité, être apprécié par les autres pour sa compétence, ses réussites, ses qualités, son statut social … Besoin d’amour, d’appartenance Appartenance à un groupe, être aimé et accepté, relations amicales, sentiments d’intégration… Besoins de sécurité physique et économique Stabilité de l’emploi… Besoins physiologiques S’abriter, se nourrir, se vêtir, soit les nécessités vitales. Figure 1 – La pyramide des besoins de Maslow Ce modèle reste simple et est souvent considéré comme incomplet. Il a donné lieu à des critiques sur les points suivants.
  • Remarque 1 : On ne peut certainement pas parler de structure universelle des besoins car les différences in- dividuelles et de groupes sont grandes et varient en fonction de divers critères tels que l’âge, le milieu social, l’éducation, l’expérience de vie… (Clark, Mac Cabe, 1970). Remarque 2 : Le principe de hiérarchisation des besoins n’est plus admis. Adelfer propose une nouvelle théorie, basée elle aussi sur la satisfaction des besoins, la théorie ESC (1972). Il définit trois catégories de besoins, l’Existence, la Sociabilité et la Croissance. Les besoins définis regroupent sensiblement ceux de Maslow. La distinction repose sur le fait qu'Adelfer ne soutient pas la présence d'une hiérarchie dans les be- soins, mais une interdépendance entre les différents niveaux. Des besoins de niveau différents peuvent donc agir de manière concomitante. Remarque 3 : D’après la théorie de Maslow, un besoin satisfait ne motive pas, ou motive moins. Or il est né- cessaire que des besoins fondamentaux de l’existence soient suffisamment assurés pour que d’autres couches de la personne puissent davantage orienter le comportement. Cela ne signifie pas pour autant que ces besoins dits fondamentaux cessent d’exercer un effet sur la conduite humaine (Levy-Leboyer, 1994). Remarque 4 : Il reste difficile d’expliquer la non motivation à partir de la pyramide, car si l’on suit Maslow, la personne est toujours motivée par un besoin puisqu’un besoin satisfait déclenche une motivation corres- pondant au besoin supérieur. Les théories des besoins, mobiles et valeurs sont intéressantes dans la mesure où elles ont permis de faire avancer les travaux sur la motivation. Elles permettent par ailleurs d’expliquer pourquoi certaines personnes en grande difficulté ne sont pas motivées pour trouver du travail et soutiennent le travail des structures so- ciales, qui se centrent d’abord sur la résolution des problèmes sociaux, tels que le logement, avant d’intégrer les personnes dans des démarches d’insertion professionnelle. La motivation de ces personnes pour trouver un emploi serait, si on s’appuie sur la pyramide des besoins, quasi-inexistante. Ces théories ne considèrent cependant pas suffisamment les distinctions individuelles. Les théories du choix cognitif Alors que les théories précédentes s’appuient plus sur des facteurs internes à l’individu pour expliquer la mo- tivation, les théories du choix cognitif étudient quant à elles les processus cognitifs qui entrent en jeu dans la détermination du niveau motivationnel et soulignent l’impact de ces processus sur les choix de l’individu, choix qui vont donc différer d’un individu à l’autre. Ces théories, contrairement aux théories des besoins, mobiles et valeurs s’intéressent aux différences interindividuelles. Dans le cadre de ce courant, nous vous présenterons dans un premier temps le modèle VIE de Vroom (1964) et évoquerons ensuite la théorie de l’équité d’Adams (1965). Le modèle VIE de Vroom (1964) Vroom s’est appuyé sur les travaux de Lewin pour définir le modèle VIE qui prend en compte les trois fac- teurs suivants : Valence, Instrumentalité et Expectation. La valence renvoie à l’envie d’atteindre les objectifs, à la valeur attachée par l’individu aux résultats. Est-ce important pour moi d’atteindre cet objectif ? L'instrumentalité correspond à l’évaluation des apports de son investissement pour atteindre les objectifs. Mon travail sera-t-il reconnu et cette reconnaissance sera-t-elle suffisante ? Enfin l’expectation réfère aux attentes de réussite de l’individu. Il y a une évaluation des compétences néces- saires et des efforts à fournir pour atteindre les objectifs définis. Suis-je capable de réaliser l’activité et quel effort vais-je devoir produire pour atteindre les objectifs ? D’après ce modèle, si l’individu ne perçoit pas à travers ces trois facteurs un intérêt à réaliser l’activité, il ne sera pas motivé pour la mener à bien. C’est donc la conjugaison de ces trois facteurs, qui va déterminer le ni - veau motivationnel de l’individu (cf. figure 2). Si un de ces facteurs a une valeur nulle, il n’y aura aucune motivation individuelle pour réaliser l’activité.
  • Performances attendues dans l’exécution de la tâche Tâche Espérance de Instrumentalité réalisation « expectation » Résultats apportés à l’individu par son Niveau d’effort travail (valence) (motivation) Individu Motivation Figure 2 - Articulation des différentes composantes du modèle VIE (schéma proposé par C. Louche, 2005). L’utilisation de ce modèle reste difficile mais il a l’avantage d’expliquer l’absence de motivation et de justi- fier les différences individuelles. Une autre théorie permet de comprendre les variations interindividuelles de motivation, en s’appuyant elle sur les principes d’échange et d’équilibre : la théorie de l’équité. La théorie de l'équité d'Adams (1965) Selon Delphine Baillergeau, la théorie de l’équité est « une norme utilisée par les individus pour évaluer le caractère juste ou injuste de ce qu’ils obtiennent ou reçoivent lors d’un échange ». Elle est basée sur un principe de « justice distributive » : l’homme s’attend à ce que les récompenses soient proportionnelles aux investissements. Il perçoit une situation comme juste, s’il pense que ce qu’il obtient en contrepartie de son investissement est suffisant. Pour évaluer le caractère juste ou injuste de la situation, l’individu va comparer le rapport entre sa rétribution (R) et sa contribution (C) au rapport R/C d’autres personnes. Par exemple, un jeune réalise des démarches en entreprise en même temps que ses camarades en utilisant une méthode commune enseignée par leur formateur. Si, lors du bilan, le formateur reproche au jeune de ne pas avoir fait suffisamment d’efforts pour trouver un stage et félicite parallèlement son collègue qui en a trouvé un, le jeune risque de percevoir la situation comme injuste et d’être moins motivé pour ses démarches à venir. Suite à la comparaison des deux rapports [R/C de l’individu et R/C de la cible de comparaison], trois inter- prétations sont possibles : 1. Le rapport de l’individu est supérieur à celui de la cible : dans ce cas, l’individu perçoit une injustice qui lui est favorable. Pour réduire ce sentiment d’iniquité, l’individu peut augmenter sa contribution. 2. Le rapport de l’individu est inférieur à celui de la cible : il va adopter alors une attitude opposée à la pré- cédente, c’est-à-dire qu’il va réduire sa contribution pour rétablir l’équilibre et limiter ainsi l’injustice qui cette fois est pénalisante pour lui. Une autre solution serait d’agir pour augmenter sa rétribution. Par exemple un salarié qui estime réaliser la même quantité de travail et les mêmes activités qu’un de ses collègues mais qui perçoit un salaire plus faible, peut, pour rétablir l’équité, soit travailler moins (diminu­ tion de la contribution), soit demander une augmentation de salaire à son patron (amélioration de la rétri­ bution). 3. Le rapport de l’individu est équivalent à celui de la cible : la situation est équilibrée, l’individu poursuit son investissement dans ses activités pour atteindre ses objectifs.
  • Cette théorie est donc basée sur un processus de comparaison et de justice perçue, avec comme principe le sentiment d’équité. Elle est intéressante dans la mesure où elle démontre l’impact qu’autrui peut avoir sur le niveau de motivation et justifie les différences de motivation d’un individu à l’autre. Elle pose aussi le pro- blème de la pertinence de la cible de comparaison : si l’individu se compare à une personne qui a des carac- téristiques éloignées des siennes, il ressentira forcément de l’iniquité. Un jeune avec un niveau de qualification faible qui cherche un emploi et se compare avec un membre du groupe qui a un diplôme universitaire, risque de trouver injuste le fait que la « cible » trouve un emploi avant lui alors qu’ils ont effectué les mêmes démarches. Il risque alors de se démotiver suite à une mauvaise identification et de diminuer sa contribution pour rétablir l’équilibre. Dans cette situation, il oublie de considérer une variable importante : le diplôme. Cet exemple montre l’impact de la subjectivité sur la motivation et les variables contextuelles susceptibles d’être négligées lors du processus de comparaison. Les théories du choix cognitif sont intéressantes dans la mesure où elles permettent de justifier les variations de motivation d’un individu à l’autre et d’expliquer l’absence de motivation (ce que ne permettait pas de faire la pyramide de Maslow). Le dernier courant que décrit Kanfer est celui des théories de l’autorégulation qui se situent plus dans le champ de la cognition sociale et lient la motivation à la poursuite de buts bien définis. Les théories de l’autorégulation Elles s’intéressent aux facteurs contextuels et individuels qui entrent en jeu dans la volonté d’atteindre des objectifs précis. La motivation est alors définie comme « une régulation sujet/situation, cause du déclenche- ment et de l’intensité des comportements ainsi que de leur persistance » (Dominique Gelpe, 2006, p. 319). La théorie la plus citée dans le cadre de ce courant est celle de Deci et Ryan (1985), que nous avons déjà mentionnée : la théorie de l’autodétermination. Cette théorie intègre les notions de motivation intrinsèque et extrinsèque, définies auparavant, dans un conti- nuum de détermination allant de l’autodétermination à la détermination externe. L’autodétermination renvoie au niveau de motivation le plus élevé, la motivation intrinsèque : dans ce cas, le sujet a une part prépondérante dans la régulation sujet/situation. La personne choisit librement de s’impliquer dans l’activité et déploie les ressources internes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Elle ne puise sa motivation dans aucun facteur externe. Deci et Ryan distinguent ensuite quatre formes de régulation extrinsèque sur le continuum de détermination. La régulation intégrée à l’identité Elle sous-entend qu’un domaine est perçu par l’individu comme une composante de son identité. Si les conditions d’exercice d’une activité liée au domaine deviennent source d’insatisfaction, l’individu n’en reste pas moins attaché au domaine. Il y a une identification pour le domaine mais lors de la réalisation de l’activi- té, le comportement ne sera pas totalement autodéterminé. Exemple : Une femme décide de devenir routière. Son entrée dans un monde plutôt masculin peut être une source d’insatisfaction, mais elle ne se voit pas exercer un autre métier, elle y est attachée et est de fait moti­ vée pour intégrer cette profession. La régulation identifiée aux objectifs de vie Elle renvoie à une prise de conscience de l’intérêt de l’activité pour la suite des évènements. « Je fais l’acti- vité de mon plein gré avec intérêt car je perçois les avantages dont je pourrai bénéficier par la suite.» Exemple : un jeune choisit de faire de la maçonnerie car il sait qu’il trouvera du travail dans cette branche et que, s’il le souhaite, il pourra plus tard se mettre à son compte et avoir davantage de responsabilités. La régulation introjectée Elle réfère à une intériorisation de ce qui influence nos comportements et nos actions, l’individu se soumet aux pressions de l’environnement pour s’ôter un sentiment de culpabilité ou de mal être s’il ne le fait pas. Exemple d’impact des normes sociales et des stéréotypes : je n’ai pas envie d’aller travailler mais je sais que si je ne travaille pas, la société me percevra comme un fainéant ou un profiteur, donc je cherche du tra­ vail pour ne pas culpabiliser et être en accord avec ce que l’on attend de moi (réduction de la dissonance cognitive).
  • La régulation externe Le seul facteur qui motive l’individu est externe : il cherche à obtenir une récompense ou à éviter une puni- tion. C’est le niveau de motivation extrinsèque le plus élevé. Exemple : aller travailler pour obtenir son salaire à la fin du mois. Sur le continuum d’autodétermination, le niveau le plus faible est l’amotivation (pour définition, cf I., les dif - férents niveaux motivationnels, p. 5). Dans ce cas, l’individu est incapable d’anticiper ni même d’envisager les résultats de l’activité. Il y a une absence de régulation. Régulation Autodétermi identifiée aux nation Régulation objectifs de externe vie Absence de régulation Régulation intégrée à Régulation l’identité introjectée Motivation Motivation Amotivation extrinsèque intrinsèque Figure 3 - Représentation schématique du continuum d’autodétermination (Deci & Ryan, 1975) Pour Deci et Ryan, les sources de motivation sont diverses. Ils repèrent parmi elles : → La valeur accordée à une activité : c'est uniquement si la personne perçoit l'intérêt et l'apport possible d'une activité qu'elle sera motivée pour la réaliser ; → La perception de ses compétences : si la personne ne se sent pas capable de faire ce qu'on lui demande, elle pensera au risque d'échec et ne sera pas motivée pour réaliser l'activité par crainte de vivre un échec et de voir son estime de soi endommagée ; → Le contrôle perçu : il faut que la personne ait le sentiment de contrôler son activité pour qu'elle puisse s'y investir pleinement. Lorsque les motivations extrinsèques sont favorisées, le sentiment de contrôle que l'individu a sur son travail diminue. Les facteurs psychologiques agissant sur la motivation La motivation est régulée des facteurs psychologiques sur lesquels on peut agir plus ou moins facilement. Parmi eux, nous développerons le sentiment d’efficacité personnelle, l’estime de soi et le sentiment de contrôle. Le sentiment d'efficacité personnelle (SEP) Définition Cette notion a été introduite en psychologie sociale par Bandura. Le SEP, aussi appelé efficacité personnelle perçue, peut se définir comme « la croyance de l'individu en sa capacité à organiser et exécuter la ligne de conduite requise pour produire les résultats souhaités » (Bandura, 2002, p.12). Autrement dit, le SEP réfère à l'estimation des individus de leur capacité à mobiliser les ressources nécessaires pour maîtriser avec succès certaines situations (estimation de la probabilité de réussite dans une situation donnée). Pour évaluer son SEP dans une situation donnée, l'individu s'appuie sur différentes sources d'informations : 1. Ses expériences passées : ce que j’ai fait et comment ça s'est passé.
  • 2. Les expériences observées et/ou analysées : ce que les autres font et comment ils le font. 3. Les feedbacks : ce que les autres me « renvoient » verbalement sur mon travail. C’est l’évaluation d’au- trui sur ce que je réalise. 4. Les expériences émotionnelles et/ou physiologiques : comment j'ai ressenti ce que j'ai fait et quel souve- nir j'en garde. Le SEP n'est pas stable dans le temps et se rapporte généralement à un contexte particulier. Cependant, Ban- dura a remarqué qu’une personne, qui réussit trop facilement, verra son SEP s’amoindrir dès les premiers échecs ; alors qu’à l’inverse, une personne, qui a subi une série d’échecs suivie par une importante réussite, renforcera son SEP. Les attentes de l'individu, définies en partie sur la base de son SEP, agissent sur son ni- veau de motivation. Impact sur la motivation Le SEP a donc un effet direct sur la motivation. Pour un domaine d’activité donné, si une personne a un SEP suffisamment élevé, elle sera motivée pour effectuer des activités en lien avec ce domaine, car elle estime avoir les capacités pour réussir. Cependant si les activités lui paraissent trop simples ou trop rébarbatives, elle peut les percevoir sans intérêt car cela ne lui permettra pas de progresser et donc d’améliorer son SEP. Elle sera moins motivée pour effectuer l’activité, non pas parce qu’elle ne s’en sent pas capable, mais parce qu’elle ne perçoit aucune évolution possible. Par contre, pour un domaine d’activités où le SEP est faible, son investissement risque d’être moindre, et ceci d’autant plus que les objectifs lui paraîtront inaccessibles. Quand nous pensons ne pas être capable de faire une activité, notre motivation est diminuée car nous sommes confrontés à la peur d’échouer. La solution la plus simple est de renoncer. Si nous nous sentons obligés de réaliser l’activité, notre source motivation - nelle n’est pas de nature intrinsèque. Cette obligation peut toutefois nous permettre d’améliorer notre SEP si nous réussissons à atteindre les objectifs définis (sentiment de surpassement). Agir sur le SEP Concrètement, comment améliorer le SEP d'une personne ? Nous pouvons citer quatre façons d'agir sur le SEP et donc sur la motivation. 1. Amener l'individu à se sentir maître de ses actes, en le mettant dans des situations non ambiguës Il faut fixer des objectifs précis pour que la personne sache où elle se dirige. Il ne faut pas la placer dans des situations menaçantes ni face à un échec potentiel. Toutefois elle ne doit pas être confrontée à la facilité per- manente car le jour où elle rencontrera un réel problème, elle ne pourra pas le surmonter. Il est important qu’une personne en insertion comprenne comment son parcours est organisé. 2. Le modelage social Il s'agit du processus d'imitation d'une personne à qui l'individu peut facilement s'identifier. Le « modèle » devient une source d’inspiration, de compétences et de motivation. La réussite de quelqu’un qui nous res- semble augmente nos croyances en notre propre capacité. Au sein d’un groupe, un jeune d’une minorité ethnique qui trouve un emploi va pouvoir servir de modèle pour les jeunes appartenant à la même minorité. Ceci les revalorise et les motive : « il y est arrivé, pourquoi pas moi ? ». 3. Diminuer les situations stressantes Le stress est une menace ressentie par l’individu, pendant un temps plus ou moins long, qui le met dans un état de mal-être. Il éprouve le besoin de sortir de cet état qui peut générer des dérégulations du système, telles que la malnutrition, des troubles du sommeil, l’anxiété ou un état dépressif. Le stress apparaît générale - ment suite à une inadaptation à la situation ou à du surmenage physique. Pour diminuer le stress lié à une inadaptation, il faut d’abord résoudre le problème qui en est la cause, puis mettre en place un plan d’action pour qu’il ne se reproduise pas. Si l’intégration d’un jeune se passe mal, il faut en discuter sans attendre que la situation s’envenime. Il est utile de voir ce qui au départ n’a pas fonctionné et de trouver des solutions pour que le problème ne réappa­ raisse pas. Si une personne est dans un état d’épuisement physique, il peut être préférable de lui accorder une journée de congé pour qu’elle puisse se reposer.
  • Si l’individu est dans un état de bien-être, il a un SEP plus élevé dans la mesure où il n’a aucun souci annexe et peut se concentrer uniquement sur son activité, ce qui lui permet d’évoluer et d’être motivé pour travailler. 4. Renvoyer des feedbacks Il est essentiel que la personne ait un retour sur son travail et sa démarche : ce qui va, mais aussi ce qui ne va pas. Ce retour s’effectue en se basant sur la démarche, la façon de faire, les procédures mises en place et pas uniquement sur les résultats. Lors de l’animation d’un groupe de parole, il est important de faire, en fin de séance, un bilan de ce que ça a apporté à chacun et de préciser ce que l’implication de chacun a apporté aux autres de positif ou de néga­ tif. Peut suivre ensuite un bilan individuel où l’animateur a la possibilité de renvoyer une opinion sur le comportement de chaque participant. L’émission de feedback doit se faire au moment des bilans. Il ne s’agit pas de dire que tout va bien si la per- sonne n’a fait aucun effort. Il faut savoir dire quand les choses ne vont pas, mais toujours être en mesure de les justifier et rester disponible pour les améliorer. 5. Favoriser l’autonomie Plus la personne réalisera les choses seules, plus elle sera fière d’elle et percevra sa progression. Lorsqu’on réussit une tâche et que l’on est seul, on ne peut associer cette réussite qu’à soi-même. C’est aussi vrai pour les situations d’échec. C’est pourquoi il est important de ne pas placer trop rapidement la personne seule. Il y a des démarches que la personne doit pouvoir faire seule (par exemple récupérer des dossiers adminis­ tratifs). Il faut lui donner l’occasion de le faire. Si elle ressent que quelqu’un est susceptible de faire les choses à sa place, il y a peu de chances qu’elle s’engage dans des démarches. Selon Bandura, il n'y a pas de lien systématique entre sentiment d'efficacité personnelle et estime de soi. En effet, si une personne ne sait pas dessiner, elle a un sentiment d'efficacité personnelle faible (je sais qu'en dessin, je ne suis pas douée), mais si elle n'attache pas d’importance à ce domaine d'activité, ce SEP faible n'affectera pas son estime de soi. En revanche, si le SEP est faible dans un domaine important pour la per- sonne, son estime de soi va s'affaiblir. Mais comment agir sur l’estime de soi d’un individu? L'estime de soi Définition L'estime de soi peut se définir comme la représentation qu'une personne se construit d'elle-même, suite à des interactions et comparaisons avec autrui. L'estime de soi est donc liée à l'opinion qu'ont les autres de nous- mêmes. L'estime de soi découle d'une autoévaluation, qui est susceptible d'être biaisée. Autrement dit, la personne a une image d'elle-même qui n'est pas nécessairement conforme à celle que les autres ont d'elle (cf. travaux de Kelly et De Paulo, 1993). L'estime de soi va aussi définir la valeur que s'accorde l'individu et influencer sa confiance en lui. Plus il aura une estime de soi élevée, plus il se valorisera facilement et plus il aura confiance en lui. La notion de confiance en soi se rapproche du concept d’efficacité personnelle défini par Bandura. L'estime de soi est un besoin fondamental, aucun individu n'a une estime de soi négative. On ne peut se per- mettre que de parler d'estime de soi faible ou forte comparativement à une moyenne. Les personnes dépressives n'ont pas une estime de soi négative. Elles ne se perçoivent pas comme des gens qui n'ont que des défauts, elles ont une estime de soi faible. L'estime de soi n'est pas figée, elle est au contraire malléable et de nombreuses formations visent à rehausser l'estime de soi. Mais il faut être prudent, car augmenter son estime de soi a un coût pour l'individu. Impact des stratégies de protection de l'estime de soi sur la motivation Voyons maintenant en quoi l'estime de soi peut agir sur la motivation. Si une personne a tendance à se déva- loriser, elle risque de s'empêcher de réaliser certaines activités qui peuvent paraître anodines, comme se rendre à un rendez-vous par peur de la confrontation avec autrui. Vous risquez de penser qu'elle n'est pas motivée pour intégrer le monde professionnel. Or pour protéger et maintenir son estime de soi, l'individu utilise des stratégies qui peuvent avoir un effet néfaste sur la motiva- tion. Parmi ces stratégies, nous pouvons mentionner : → Les comparaisons sociales.
  • → Les attributions causales. → Le désengagement, voire la désidentification. → L’auto-handicap. Première stratégie : les comparaisons sociales Afin de préserver son estime de soi, l’individu privilégie les comparaisons au sein de son groupe, et ceci d’autant plus qu’il appartient à un groupe « défavorisé ». Il compare son parcours à d’autres membres de son groupe et c’est à partir de ces comparaisons qu’il définit ses volontés de progression. Un jeune qui grandit dans un milieu social où le taux de chômage est élevé, sera satisfait par le fait de tra­ vailler en intérim et n’aura pas nécessairement la volonté d’aller vers une situation moins précaire. Il se comparera avec son voisin de quartier et ne choisira pas comme cible de comparaison un jeune plus diplô­ mé, qui est embauché en CDI et qui vit dans une villa. En choisissant des personnes qui lui ressemblent, il préserve son estime de soi mais se prive parallèlement d’amélioration de soi. Cependant lorsqu’un membre de son groupe réussit, son estime de soi n’est pas affectée. Au contraire, il tire profit par assimilation de cette réussite. Il peut prendre cette personne comme modèle et être motivé pour faire aussi bien. L’identification à un modèle ayant des caractéristiques proches est un moyen intéressant pour motiver sans affecter l’estime de soi. Lors d’une présentation de parcours professionnels à un groupe de femmes, il faut faire intervenir des femmes, qui ont réussi et auxquelles le groupe pourra s’identifier. Si le groupe est constitué de femmes cher­ chant à réintégrer le monde professionnel après une longue période d’inactivité, il ne faut cependant pas faire intervenir une femme qui a travaillé toute sa vie tout en élevant ses enfants. Deuxième stratégie : les attributions causales Les attributions causales renvoient à l’explication que les individus fournissent pour justifier un comporte- ment. Les psychologues sociaux [Heider (1958), Jones & Davis (1965), Kelley (1972) cités par Leyens (1983)] distinguent deux grands types d’attribution : 1. les attributions internes ou dispositionnelles : l’individu attribue sa performance à ses propres capacités. 2. les attributions externes ou situationnelles : l’individu considère que sa performance n’est pas due à ses compétences (ou défaillances) mais à des facteurs externes, liés à la situation. Pour maintenir une bonne estime de soi, nous avons tendance à considérer que lorsque nous réussissons, c’est grâce à nos compétences (on s’attribue la réussite : attribution interne) mais que lorsque nous échouons, c’est dû à la situation (on attribue l’échec à la situation : attribution externe). Une utilisation répétée d’attributions externes pour justifier les échecs peut conduire l’individu à donner une impression de sur-confiance en soi. Il peut ne jamais mettre en doute ses compétences puisque, quand il ne réussit pas, ce n’est pas sa faute. Il se « déculpabilise » automatiquement. L’individu ne devient plus respon- sable de ses actes et les dénie en permanence. Il garde cependant une estime de soi élevée, voire très élevée. Il se sent capable de tout faire et n’a pas peur de l’échec puisqu’il sera en mesure de l’attribuer à un facteur qu’il ne contrôle pas, qui ne lui est pas propre. Une personne demandeuse d’emploi de longue durée attribue le fait qu’elle ne trouve pas de travail au taux de chômage élevé et ne remet jamais en doute ses compétences. Elle reste persuadée qu’elle aura du travail à un moment ou un autre et ne tient pas compte des multiples autres facteurs (durée de la période de chô­ mage, involution des compétences…) qui vont entrer en jeu par la suite et bloquer son entrée dans le monde professionnel. Troisième stratégie : le désengagement et la désidentification Le désengagement réfère au fait d’accorder momentanément moins d’importance à un domaine suite à des échecs répétés de soi ou de son groupe de référence (attribution des échecs) ; alors que la désidentification soutient un désintérêt définitif pour un domaine donné. En se désintéressant du domaine d’ « échec », l’individu protège son estime de soi puisqu’il est amené à pen- ser que tout ce qui se rapporte à ce domaine ne le concerne pas et donc ne l’atteint pas. Il ne sera pas motivé pour réaliser les activités relevant de ce domaine, mais il maintiendra son estime de soi. Un élève qui ne porterait plus aucun intérêt aux mathématiques ira en cours, passera les examens mais ne sera atteint par aucune réflexion, ni mauvaises notes. Son estime de soi ne sera donc pas affaiblie. Mais, son désengagement affectera sa motivation et le conduira à ne produire aucun effort pour s’améliorer en mathé­
  • matiques. À l’opposé, un élève qui ne sera pas désengagé des mathématiques fera des efforts pour obtenir des résultats convenables et son estime de soi sera affectée s’il a une mauvaise note. La succession de mau­ vais résultats non justifiés à ses yeux peut le conduire à se désengager du domaine des mathématiques. Dans le cadre de l’insertion professionnelle, la probabilité de désidentification des individus au domaine pro- fessionnel est peu probable dans la mesure où il s’agit d’un domaine très valorisé socialement1. Les normes sociales poussent, voire obligent l’individu à ne pas s’en désintéresser définitivement. Cependant, l’individu peut très bien se désintéresser temporairement du domaine professionnel pour maintes raisons (ex. : nais- sance d’un enfant, entrée d’argent suffisante pour vivre…) sans envisager pour autant de ne pas travailler. Par conséquent, son estime de soi ne sera momentanément pas affectée par les réflexions de l’environnement et parallèlement il ne sera pas motivé pour intégrer, à l’instant t, une démarche d’insertion professionnelle. Quatrième stratégie : l’auto-handicap L’auto-handicap est une forme d’anticipation de l’échec. La personne craint d’échouer et donc d’affecter son estime de soi. Pour éviter cette situation, elle évoque des obstacles liés aux circonstances, à la santé… Cette stratégie consiste à se créer soi-même des obstacles afin de justifier une piètre performance par autre chose qu’un manque de compétences. Si la mauvaise performance est liée à des facteurs externes, que l’indi- vidu ne contrôle pas, alors son estime de soi ne sera pas affectée. En revanche, s’il réussit malgré les obs- tacles, il y aura un impact positif pour son estime de soi. Par exemple, une personne peu,t avant un entretien d’embauche, par crainte de ne pas être reçue, dire à son conseiller qu’elle n’a pas eu le temps de le préparer, car elle a été malade les jours précédents. Si elle n’est pas reçue, son estime de soi n’est pas affectée puisqu’elle a une raison externe pour justifier son échec. L’auto-handicap, dans les situations extrêmes, peut conduire l’individu à ne pas effectuer ce qu’on attend de lui. Il évoque un obstacle qui l’a empêché de faire ce qui était attendu. L’auto-handicap conduit généralement l’individu à diminuer ses efforts ce qui influe sur sa motivation. Agir sur l'estime de soi L’estime de soi est un concept qui prend des proportions importantes. En effet, on a tendance à penser que le bien-être passe par une estime de soi élevée. Mais il faut faire attention, car, comme nous venons de le voir, protéger son estime de soi peut avoir un coût, notamment pour l’amélioration de soi. Pour favoriser la motivation tout en maintenant une estime de soi satisfaisante, il faut valoriser le travail et les actions de la personne. Si le résultat est négatif, il faut attacher une attention toute particulière à la dé- marche adoptée pour accéder aux résultats et justifier ainsi l’échec. Ceci devrait motiver la personne à s’améliorer : elle n’a pas réussi, mais elle comprend pourquoi et elle sait comment elle peut résoudre ce pro- blème pour être plus performante la fois suivante. Le sentiment de contrôle Définition Rotter, en 1966, introduit en psychologie le concept de Locus of Control (lieu de contrôle, en abrégé LOC), qui renvoie aux explications internes (actions, efforts, capacités personnelles) et/ou externes (chance, hasard, puissance divine…) que les individus donnent à leurs comportements. Il identifie deux formes de LOC : Le LOC interne Les évènements actuels et à venir dépendent des individus. Une personne ayant un LOC interne considère qu’elle contrôle ce qui lui arrive et ce qui va lui arriver. Le LOC externe Les évènements ne dépendent pas de l’individu. Une personne ayant un LOC externe pense ne pas avoir d’influence sur les évènements dans lesquels elle est impliquée. Une même personne peut avoir un LOC interne sur certains évènements (ex. : participer à un projet d’entre- prise) et un LOC externe sur d’autres (ex. : assister à un concert). 1 La société a des préjugés sur les demandeurs d’emploi de longue durée en leur associant notamment des caractéris- tiques négatives de profiteurs ou fainéants.
  • Impact du sentiment de contrôle sur la motivation Plus une personne a un LOC interne, plus son sentiment de contrôle est élevé. Le fait de penser que l’on a du contrôle sur la situation, a des répercussions positives sur la performance et pousse l’individu à s’impliquer dans l’atteinte des objectifs. Le sentiment de contrôle est donc une source de motivation. Quand une personne a un LOC externe très élevé, donc un sentiment de contrôle faible, elle est dans un état de résignation acquise. La notion de résignation acquise ou apprise La résignation acquise ou apprise [Seligman (1975), Sedek & Kofta (1993) cités par Ric (1996)] est une mo- dification du comportement suite à un sentiment de perte de contrôle. Cet état se caractérise par l'apparition de déficits à trois niveaux. Au niveau cognitif Difficulté à comprendre que des évènements dépendent de nos propres actions, tendance à penser que l’on ne peut pas contrôler ce qui nous arrive. Au niveau émotionnel et affectif Apparition d'affects négatifs (état semi-dépressif). Au niveau motivationnel Perte de toute initiative d’action : on n’a envie de rien faire puisque de toute façon, nous ne contrôlons pas ce qui nous arrive. La résignation acquise est la cause d’un état de passivité, qui se traduit par de l’amotivation. Généralement ce sont les personnes âgées qui sont victimes de cet état. Mais certains jeunes, à force d’être confrontés à la répétition d’échecs, peuvent entrer dans cet état et penser qu’ils n’ont plus de contrôle sur ce qui leur arrive et donc ne plus vouloir rien faire. Un jeune maghrébin qui n’arrive pas à trouver un emploi, peut être amené à penser qu’il est discriminé et que quoi qu’il fasse il ne pourra accéder à l’emploi car ses échecs sont liés à un facteur qu’il ne contrôle pas. Ce sentiment de discrimination va générer une baisse de motivation, suite à un manque de contrôle. Si le travailleur social le renforce dans cette conviction, le jeune ne se motivera pas pour trouver un emploi. La remotivation peut alors se faire : → en citant des contre­exemples ; → en lui faisant rencontrer un maghrébin qui a du travail et qui pense ne pas avoir été victime de discrimi­ nation ; → en précisant que tous les employeurs n’ont pas la même attitude ; → en reprenant ses échecs pour voir s’il ne pourrait pas améliorer son comportement → ... Agir sur le sentiment de contrôle Que peuvent faire les travailleurs sociaux pour améliorer le sentiment de contrôle d’une personne ? Voici quelques actions qui permettent d’améliorer la perception du contrôle d’une personne sur son environne- ment. 1. Favoriser l’autonomie et la prise d’initiative Plus la personne réalise les choses seules, plus elle se sent responsable de ses actes, plus son sentiment de contrôle sur la situation est élevé et plus elle sera motivée et fière d’elle si elle réussit. Elle ne pourra attri- buer sa réussite qu’à elle-même. Pour ne pas placer la personne en situation d’échec, il faut lui demander des réalisations qu’elle peut faire et l’amener progressivement à des actes plus difficiles. Si elle prend des initia- tives, même minimes, il faut les valoriser. Par exemple, une personne à la recherche d’un logement se rend à la mairie pour voir si le service logement de la ville peut lui faire l’avance sur ses cautions, mais elle n’obtient pas ce qu’elle veut et vous en parle. Vous devez valoriser son action et discuter pour l’aider à comprendre pourquoi sa démarche personnelle n’a pu aboutir. Peut­être ne s’est­elle pas rendue dans l’organisme approprié ? Vous pouvez donc lui conseiller de contacter la CAF pour solliciter une avance de caution. Contentez­vous de lui fournir le numéro de télé­ phone et, la fois suivante, demandez­lui si elle a fait les démarches nécessaires.
  • 2. Mettre en place un principe de choix ou d’illusion de choix Pour augmenter le sentiment de contrôle, il faut donner le choix ou si ce n’est pas possible une illusion de choix. Il ne faut pas que la personne se sente prisonnière des actions à réaliser. Si vous lui imposez les activi- tés, elle les fera par obligation et sa motivation ne sera pas très élevée. Ce n’est pas en adoptant un style au - toritaire que l’on motive les personnes. Certes, elles vont faire ce que l’on attend d’elles, peut-être sans même en voir l’intérêt, mais leur sentiment de contrôle ne sera pas renforcé. Elles se percevront plus comme « contrôlées » que comme « contrôlantes ». Cependant, il est parfois nécessaire d’imposer des choses pour permettre d’avancer. Il faut donc veiller à la façon dont on les présente. Une des techniques les plus fréquemment utilisées est le « oui mais… ». Elle consiste à exprimer son opinion tout en évitant de contredire. Si une personne ne veut pas participer aux simulations d’entretien lors d’un travail en groupe, il ne faut pas l’y obliger pour risquer de la mettre mal à l’aise. Le formateur peut lui dire : « si tu ne veux pas le faire, ce n’est pas grave, c’est ton choix mais le jour où tu auras un vrai entretien, tu seras moins bien préparé que tes collègues. Si vous êtes plusieurs à vous positionner sur le poste, tu réduis tes chances de l’obtenir. ». Mais par la suite, il peut lui proposer de faire quand même la simulation en entretien individuel. 3. L’engager dans l’action Il s’agit d’amener la personne à adopter un comportement qui l’impliquera pour la suite de l’action. En psy- chologie sociale, le concept d’engagement a été largement étudié par Beauvois & Joule (1987,1998). Les trois méthodes d'engagement les plus répandues sont : (1) La technique du pied dans la porte Cette méthode consiste à commencer par demander à la personne de mettre en oeuvre un comportement peu coûteux pour l'amener ensuite à faire ce que l'on attend d’elle. Le premier comportement doit cependant avoir un rapport avec celui qui va suivre. La technique de la porte dans le nez C'est plus ou moins le contraire que la précédente : cette fois-ci, on demande à la personne d’avoir un com- portement très coûteux, pour que sa probabilité de refus soit très élevée. On lui demande par la suite d’avoir le comportement réellement voulu. En comparant le coût de chaque comportement, il y a de fortes chances qu'elle accepte celui que vous voulez. Le premier comportement doit cependant être suffisamment coûteux, car vu la notoriété que peut représenter le travailleur social, certains risquent de se sentir obligés de l’adopter. Le « Vous êtes libre de... » Il s'agit tout simplement de mentionner cette phrase après avoir énoncé une demande. Les études expérimen- tales montrent que la probabilité que la personne accepte d’adopter le comportement augmente lorsque cette phrase est mentionnée après une demande. Dans une étude de Guéguen et Pascual (2000), le taux d’accepta- tion est quatre fois plus élevé lorsque le « vous êtes libre de… » est rajouté après une demande de monnaie pour prendre le bus, comparativement à une situation où il n’a pas été mentionné. 4. La positionner dans le dispositif ou dans l’environnement : Pour avoir un sentiment de contrôle plus élevé, la personne doit percevoir le cadre dans lequel se situe son action, les objectifs du dispositif qu’elle intègre et l’utilité de son travail, pour elle et pour les autres, voire pour l’environnement en général. Dans les ateliers de technique de recherche d’emploi, les personnes sont souvent amenées à rédiger des lettres de motivation. Or bien souvent, elles ne perçoivent pas l’enjeu de cette lettre. Le formateur leur ex­ plique rapidement ce qu’il faut mentionner dans la lettre et leur demande ensuite de rédiger un document. Il peut donc être intéressant de montrer à la personne avant la rédaction de la lettre l’importance : → d’avoir des informations sur les attentes des employeurs en général ; → de connaître les caractéristiques de l’entreprise (sa taille, ses spécificités…) à laquelle elle s’apprête à écrire, ; → d’analyser l’offre d’emploi ; →… Cette étape aide à comprendre l’enjeu de la lettre de motivation et pourquoi chaque lettre doit être diffé­ rente. Les facteurs psychologiques que nous venons de vous présenter permettent de mieux comprendre certains fondements de la motivation et d’apporter des éclaircissements sur les possibilités d’action des travailleurs
  • sociaux. La motivation individuelle peut aussi s’accroître lors de travail en groupe. La partie suivante sug- gère des possibilités d’interventions pour la dynamisation d’un groupe. Créer une dynamique de groupe pour motiver Il s’agit ici de proposer quelques techniques pour dynamiser un groupe et susciter des motivations indivi- duelles. Les animations de groupe permettent de se retrouver dans un lieu propice à la discussion, où chacun vient avec son histoire et ses envies. Les interactions peuvent faire apparaître des modes de solidarité et de soutien entre les membres du groupe. La rencontre régulière de ces personnes permet de susciter un sentiment d’appartenance à un groupe, suscep- tible de faire apparaître des affinités qui peuvent devenir sources de motivation. La motivation d’une per- sonne peut donc être accrue par la présence d’autres personnes et le développement d’un sentiment d’appar- tenance à un groupe. Différentes raisons peuvent expliquer ce besoin d’appartenance à un groupe ou réseau social : → le besoin de sortir de la solitude et de se sentir accepté (processus de socialisation, d’acceptation); → le besoin de rencontrer des personnes vivant le même genre de situation (processus d’identification et de soutien) ; → le besoin de se sentir valorisé et épanoui à travers le groupe d’appartenance (processus de valorisation et de développement personnel) ; → le désir de s’identifier à des personnes qu’on idéalise (processus de comparaison ascendante). Appartenir à un réseau social est important pour le bien-être de tout individu. Chacun d’entre nous ressent le besoin d’appartenir à un groupe, de s’associer aux autres et de développer des relations. Voici quelques fac- teurs contextuels susceptibles d’apporter un cadre de travail propice à l’émergence du sentiment d’apparte- nance et de stimuler l’intégration de tous dans le groupe. Facteurs contextuels influençant la motivation collective Selon Tannenbaum et al. (1992, cité par Fenouillet, 2003), il existerait neufs facteurs contextuels susceptibles d’influencer les performances d’un groupe et donc la motivation, suite au lien entre motivation et perfor- mance, décrit par Lewin en 1959. La structure hiérarchique C’est la façon dont le groupe est organisé. Plus la distance entre le formateur et les membres du groupe est élevée, moins les individus sont motivés pour effectuer les activités. La structure hiérarchique a une in- fluence sur la convivialité. Si le formateur est perçu comme l’homme de pouvoir, comme le leader, alors le groupe va écouter et se mettre dans une situation passive de spectateur. De plus, le groupe risque d’avoir l’impression de se retrouver dans un contexte scolaire, qui pour la plupart du temps ne leur a pas été béné- fique. Le formateur doit donc veiller à se faire respecter, tout en adoptant des attitudes démocratiques et non autoritaires. L’homogénéité du groupe C’est la compatibilité entre les membres du groupe. Pour définir le degré d’homogénéité des groupes, on s’appuie généralement sur les caractéristiques personnelles des individus qui le composent, comme l’âge, le sexe, le statut, la personnalité, l’origine ethnique… Plus un groupe sera homogène, plus les personnes trouveront des cibles de comparaison, des personnes qui leur ressemblent au sein du groupe et plus ils profiteront des succès de ces personnes-là pour se motiver (pro- cessus de procuration). La cohésion Elle renvoie aux actions mises en œuvre autour du groupe pour améliorer le sentiment d’appartenance au groupe de chacun. Plus les individus auront le sentiment d’appartenir à un groupe soudé, plus ils seront moti- vés pour aller de l’avant. La taille La taille d’un groupe joue sur les performances des membres du groupe, c’est-à-dire que l’augmentation de la taille du groupe peut influencer la motivation des membres de manière positive, comme négative. Cela aura des effets positifs pour des activités de traitement de l’information ou encore de créativité. Mais, elle
  • aura des effets négatifs sur les interactions formateur – stagiaires ce qui peut entraîner une diminution des performances. La taille idéale d’un groupe se situe généralement entre 10 & 12 personnes. Les caractéristiques de l’activité La complexité et la planification de l’activité auront une influence sur les performances du groupe. Plus les activités seront précises et bien définies, plus il faudra un groupe bien structuré, homogène qui puisse assurer une bonne cohésion entre les personnes. Dans le cas contraire, si les activités sont complexes ou demandent de la créativité, elles seront mieux résolues par un groupe hétérogène. En effet, les propositions de chacun seront bénéfiques au groupe. L’évaluation L’évaluation peut permettre d’augmenter les performances du groupe pour la réalisation d’activités simples, mais les diminuer pour des tâches complexes. Le but de l’évaluation n’est pas de juger de la performance du groupe, mais de rendre compte de sa progression et d’apporter les rectifications utiles pour sa réussite. Le feedback Le fait de révéler des informations sur les performances du groupe à ses membres peut avoir une influence considérable. Pour que cela se révèle positif, il faut dans un premier temps se concentrer sur une seule facette de l’activité, pour ensuite fournir de nombreuses informations sur les autres aspects de l’activité. Si un résul- tat est négatif, il est important de s’appuyer sur les comportements adoptés pour arriver aux résultats. Le soutien à l'autonomie Il fait non seulement référence à la capacité du conseiller d’insertion de permettre à la personne de prendre ses propres décisions, mais également de la renseigner sur les conséquences de ses décisions, de l'écouter, de comprendre ses sentiments et de ne pas utiliser des techniques punitives pour l'amener à se comporter d'une façon donnée. Plus les personnes se sentiront autonomes, plus elles auront du contrôle sur la situation et plus elles seront motivées pour aboutir dans leurs actions. La satisfaction des besoins dans un groupe Dans un groupe, une personne cherche à satisfaire un certain nombre de besoins. Si elle n’a pas l’opportunité de répondre à ces besoins, son niveau de motivation diminue. Ces besoins sont au nombre de trois : Le besoin de s’exprimer Il varie d’une personne à l’autre. Certaines s’expriment facilement en public alors que d’autres ne sont pas à l’aise et évitent de parler d’elles. Elles ne ressentiront pas forcément le besoin de parler de leurs difficultés devant tout le monde. C’est cependant un besoin important pour la dynamique de groupe, dans la mesure où il permet de connaître le ressenti d’une personne face à une situation. Pour se sortir de certaines situations, les individus ont besoin de manifester différents sentiments, tels que la colère ou la tristesse. Le groupe va les encourager et les moti- ver à poursuivre leur démarche. Le besoin de reconnaissance Les individus ont besoin de se sentir utiles, d’avoir de la valeur pour eux-mêmes et pour les autres et d’être reconnus comme individus. Les personnes en difficulté ont souvent le sentiment de ne pas avoir d’avenir. Elles perdent confiance en elles, se sentent inefficaces et doutent de leurs capacités à être reconnues par leur entourage et par la société. Le besoin de soutien Soutenir les personnes par rapport à leur situation ou leur ressenti est très important. Elles connaissent sou- vent des difficultés liées à des conditions de vie précaires (chômage, logements insalubres, réseau social faible, …). Elles doivent également faire face à des problèmes financiers. Elles sont souvent ancrées dans un système de pauvreté sociale, culturelle et économique. Leur réseau social est parfois très limité. Un soutien est donc nécessaire pour qu’elles se reconstruisent une identité sociale. Elles pourront ainsi s’épanouir da- vantage et entretenir leur motivation pour poursuivre les efforts et les démarches qu’elles mettent en place afin de sortir de leur isolement. Certaines personnes ne viennent en formation que pour trouver du soutien, leur objectif premier n’est pas forcément de trouver du travail, un emploi. Il peut s’agir seulement d’une volonté de sortir de l’isolement et donc de rencontrer des personnes.
  • Le rôle du conseiller en insertion dans la dynamique de groupe Le conseiller en insertion doit réfléchir à ce qu’il doit faire et ne pas faire. Selon Viau, trois facteurs relatifs à l’enseignant ont été mis en évidence suite aux recherches sur la motivation en contexte scolaire. Ces facteurs peuvent être transposables dans le contexte de la réinsertion socioprofessionnelle. Comment le conseiller en insertion peut dynamiser un groupe de travail en agissant sur ses propres caractéristiques ? La compétence et la motivation du conseiller en insertion Les animations doivent être bien préparées et les objectifs clairement définis afin que les participants en aient une bonne compréhension et puissent percevoir l’intérêt. Enfin, il est essentiel que le conseiller en insertion soit motivé et compétent pour animer afin d’être lui-même source d’inspiration et de motivation. Les perceptions du conseiller en insertion Rosenthal et Jacobson, en 1968, après une expérimentation réalisée dans l’école d’Oak School aux Etats- Unis, montrent que nos comportements sont en partie guidés par nos attentes. En fonction de la perception que l’on a d’un individu nos comportements ne seront pas les mêmes. C’est l’effet Pygmalion. Si un conseiller n’a pas des attentes de réussite très élevées vis-à-vis d’une personne, son comportement ne sera pas le même que s’il estime qu’une personne a de fortes chances de réussir. Il soutiendra moins la personne envers laquelle il a des attentes peu élevées. Ceci peut se traduire par moins de sourires, moins de curiosité, plus de réprimandes… Généralement, cette adaptation n’est pas contrôlée par le conseiller qui n’a pas conscience d’adopter un comportement différent avec les deux personnes. Il est donc très difficile d’y remé- dier. Cet effet d’attentes négatives va amener la personne à moins s’investir, à être moins motivée pour réaliser les activités car elle percevra que son conseiller a des attentes plus faibles vis-à-vis d’elle. A l’inverse, une per- sonne envers qui le conseiller a des attentes positives, va être amenée à plus s’impliquer, à faire en sorte que son travail aboutisse. La personne, envers qui le conseiller a des attentes faibles, risque d’entrer dans un cercle vicieux : n’étant pas encouragée, elle n’est pas motivée, et donc elle ne fait aucun effort et devient plus faible, ce qui va confirmer l’idée que le conseiller se fait d’elle. Le système de récompense et de punition Récompenser ou punir une personne permet-il de la motiver ? Des recherches de Pelletier et Vallerand (1993) ont démontré que les personnes qui recevaient des récompenses avaient une baisse d’intérêt pour l’ac- tivité qu’elles jugeaient intéressante à accomplir, mais également une baisse de motivation intrinsèque. Spaulding (1992) a lui aussi montré que les personnes qui ont une haute opinion de leurs compétences sont généralement déçues d’obtenir une récompense après avoir réalisé une activité qu’elles jugeaient facile. Les récompenses symboliques ne sont donc pas nécessaires pour motiver les membres du groupe. Afin de motiver le groupe, le conseiller en insertion doit plutôt faire des commentaires favorables sur la participation et des encouragements dans les moments difficiles. Autres attitudes à adopter lors d’une animation de groupe Dans la pratique, nous pouvons insister sur d’autres attitudes à adopter pour animer un groupe en fonction de la population, de l’âge, du sexe, de la dynamique de groupe. 1. Accueillir avec empathie l’expression de la démotivation des membres du groupe. Il faut pouvoir rendre explicites les motivations ou démotivations de chacun, partager une part de leurs doutes et de leurs incertitudes et les aider à positiver la manière dont ils perçoivent leur avenir. Il ne faut pas se sentir agressé par les questions posées, comme par exemple « à quoi ça sert de faire ça ? », « Qu’est-ce que ça va m’apporter ? », mais au contraire y répondre et préciser l’objectif. 2. Accepter que des démarches d’apprentissages difficiles puissent décourager. Il faut donner du temps aux personnes pour réfléchir, pour chercher d’autres manières de faire et pour re- prendre des forces. Il faut également donner la possibilité aux personnes de pouvoir remettre un objectif à plus tard sans les faire culpabiliser ni les dévaloriser. Il faut effectuer régulièrement des appréciations tout en valorisant la personne et en l’encourageant à pro- gresser dans les démarches réalisées.
  • Il faut oser poser des questions au groupe sur ce dont il a besoin, sur ce qu’il a envie d’apprendre dans le but de réaliser son projet. Ceci permettra également de créer un espace de rencontre et de susciter la réflexion de chacun par rapport à ses propres projets personnels. 3. Se centrer sur chaque membre du groupe, sur ce qui le touche et le concerne ici et maintenant. Le conseiller doit choisir des sujets appropriés, qui permettent de susciter la participation et la motivation et chercher à satisfaire les besoins de chacun. Conclusion Tout d’abord, la motivation est construite à partir de l’identité et de la trajectoire de vie de la personne. Elle dépend des sous-systèmes dans lesquels elle évolue et de son projet de vie, de la famille et du marché de l’emploi. En effet, la motivation des personnes peut varier en fonction du regard qu’elles se font de l’inser- tion. Il est donc primordial de les soutenir, de faire émerger et de maintenir cette motivation avant, pendant et après la réalisation de leur projet professionnel. Ensuite, il faut adopter un rôle d’écoute, faire preuve d’empathie et se rendre disponible en vue de la création d’une relation professionnelle qui permettra d’identifier les facteurs sous-jacents à la démotivation. Il faut également travailler sur la motivation, ce qui n’est pas facile étant donné que le processus motivation- nel relève d’une dimension psychologique, ce qui implique et exige fréquemment un travail en équipe mais aussi une collaboration avec différents organismes extérieurs. Le travailleur social a également un autre grand rôle à jouer qui est celui de travailler sur l’auto-perception de la personne, sur ses besoins, d’éveiller son sentiment d’appartenance à un groupe tout en lui permettant de reprendre confiance en elle et en ses capacités. Ce sont autant d’éléments qui permettront de soutenir la moti- vation dans son projet professionnel ou de vie et dans sa recherche d’emploi. Les facteurs de motivation se travaillent aussi bien en individuel qu’en groupe, car les objectifs individuels que se fixe la personne avec le conseiller peuvent s’atteindre grâce à l’animation de groupe. Ainsi, les activi- tés de groupe doivent être accessibles à tous. Leur difficulté doit être progressive. Les objectifs du groupe doivent être compris et rencontrer les préoccupations de chacun. Même si le projet professionnel n’aboutit pas, le travail social individuel et le travail social de groupe peuvent permettre de s’épanouir, de reprendre confiance en soi et de croire en ses capacités.
  • La motivation dans le projet Terr'Em Vie (France) L es partenaires de Terr'Em Vie ont élaboré des questionnaires permettant d’analyser les points de vue croisés des formateurs, des jeunes et des entreprises sur la thématique de la motivation. Entretien avec les jeunes Le Greta du Velay et les Missions locales ont conduit des entretiens avec 38 jeunes (12 garçons et 25 filles, un jeune n’ayant pas précisé son sexe). Les personnes interrogées ont entre 16 et 25 ans avec une moyenne d’âge de 20 ans. Elles sont toutes à la recherche d'un emploi au moment de l’entretien. Définition de la motivation Environ la moitié des jeunes (18 sur 38) considèrent la motivation au travail et non dans la vie en général. Les vingt autres ont une vision plus globale et s’interrogent davantage sur la motivation dans la vie de tous les jours. Pour traiter cette première question ouverte, nous répertorions plusieurs termes et associons chaque définition fournie à un ou plusieurs de ces termes. Le tableau ci-dessous reprend les termes et leur fréquence de citation. Termes utilisés Fréquence Implication en général ou au travail 15 Envie 15 Volonté d'aller jusqu'au bout 9 Dynamisme (se lever, s'activer) 8 Intérêt 6 Curiosité (volonté d'apprendre, de découvrir) 5 Expression de soi 4 Ponctualité 4 Absence d’appréhension/confiance en soi 2 Persuasion 2 Optimisme 2 Affronter les difficultés 2 Récompense 1 Respect 1
  • Tous les termes cités font références à des comportements de l’individu. La motivation est généralement dé- finie comme contrôlée et décidée par l’individu. Éléments montrant la motivation Comme précédemment, la moitié des jeunes ont raisonné en terme de motivation au travail (19 jeunes, ce ne sont pas forcément les mêmes que pour la première question) et l’autre moitié en terme de motivation dans la vie de tous les jours. Termes utilisés Fréquence Dynamisme/Vitalité/Bien-être 12 Investissement/Persévérance 18 Envie/Affection 12 Curiosité/volonté d’amélioration de soi 9 Sourire 8 Présentation physique (voix, posture...) 6 Expression de soi 5 Aptitudes et vitesse d'exécution 4 Ponctualité 4 Politesse/Respect 3 Satisfaction 3 Soutien/Empathie 3 Attention/Concentration 2 Ambition 1 Savoir se remettre en question 1 Nous retrouvons dans cette question (les éléments montrant la motivation) des termes utilisés lors de la défi- nition de la motivation. Les éléments de motivation cités par les jeunes font généralement référence à des at- titudes. Certains ont cependant cité des comportements, toujours en lien avec le travail et la recherche d'em- ploi. Ils sont par exemple quelques-uns à penser que se rendre à un entretien de recrutement est un signe de motivation. Éléments montrant un manque de motivation À cette question, les jeunes ont tendance à répondre l'inverse de ce qu'ils ont cité précédemment. Termes utilisés Fréquence Passivité 22
  • Désintérêt 13 Retards répétés 9 Mauvaise humeur/désagréable 7 Négligence 6 Lenteur 4 Résignation/fatalisme 3 Manque d’assurance/de confiance en soi 3 Impatience, ennui 2 Fatigue 2 Manque de repères 2 Négativité/rejet 2 Abandon 2 Sources de motivation pour trouver un emploi 1 2 3 4 5 T Avoir plus d'argent pour pouvoir vivre plus confortablement 12 4 2 1 2 21 Se prouver que l'on est capable d'exercer un métier 3 5 4 1 13 Envie d'apprendre de nouvelles choses 6 4 4 5 19 Pression familiale ou de l'entourage 1 1 2 4 Fonder une famille 1 3 1 5 Ennui en ne faisant rien de la journée 2 3 2 4 11 Envie d'exploiter ses capacités, ses compétences 5 1 5 4 15 Besoin de se sentir utile 2 3 3 5 1 14 Prouver aux autres que l'on est capable de travailler 1 2 1 4 1 9 Rencontrer d'autres personnes hors de son cercle familial, amical 1 2 4 7 Envie d'être comme tout le monde dans la société 1 1 1 1 4 Faire quelque chose qui plaît 10 3 2 2 5 22 Envie de donner l'exemple aux plus jeunes 2 1 1 1 5 Pour que la famille soit fière de lui, d’elle 1 3 3 1 7 15 Note : pour cette question, 5 questionnaires n’ont pas pu être exploités.
  • Plus de la moitié des jeunes interrogés cite parmi les cinq facteurs les plus motivants : → le besoin de faire quelque chose qui plaît (66%) ; → l’argent (63%) ; → l’envie d’apprendre de nouvelles choses (57,5%). Si l’argent est un facteur de motivation externe, les deux autres facteurs sont liés à des sources de motivation interne. Il est à noter qu’une fois sur trois, l’item référent au besoin d’argent est classé comme la principale source de motivation dans la recherche d’emploi. L'envie d'apprendre de nouvelles choses est citée par 57,5% des jeunes dans les 5 facteurs les plus motivants, mais elle n'est cependant jamais citée comme le fac- teur le plus motivant. Parallèlement, les réponses montrent que les personnes interrogées souhaitent à 45,5% travailler dans un secteur où ils s’estiment compétents (item : Envie d’exploiter ses capacités, ses compé- tences). 45,5% des personnes interrogées estiment que le travail est valorisant et apporte une certaine reconnaissance. Un peu plus d’un quart des personnes interrogées (27%) souhaitent renvoyer une image positive à leur entou- rage en montrant qu’elles sont capables de travailler. Les personnes interrogées veulent prouver aux autres qu’elles peuvent travailler mais elles sont 40% à vouloir se prouver à elle-même qu’elles sont capables de travailler. Causes de refus d'un emploi 1 2 3 4 5 T Salaire trop faible 7 5 5 1 4 22 Temps de déplacement quotidien trop longs 3 7 8 4 2 24 Partir loin de la famille et des amis 5 5 2 3 2 17 Manque d'intérêt pour le métier 10 5 6 6 2 29 Peur d'affronter des situations nouvelles et inconnues 1 2 1 1 5 Recevoir des ordres 1 2 4 7 Satisfaction par rapport à la situation actuelle 1 2 1 1 5 Obligation de devoir faire n'importe quoi (tâches déplaisantes) 2 4 3 3 2 14 Difficultés à surmonter l'échec 1 3 2 6 Absence de temps libre 2 1 3 6 12 Travail à temps plein 1 2 3 Manque de moyen pour la garde des enfants 1 1 2 1 5 Difficulté à respecter les horaires 1 3 4 Travail à des horaires irréguliers 2 1 2 1 6 Note : pour cette question, 6 questionnaires n’ont pas pu être exploités. Plus de la moitié des jeunes interrogés cite parmi les cinq facteurs possibles de refus d’un emploi: → un manque d’intérêt pour le métier (90%) ; → des temps de déplacement quotidien trop longs (75%) ; → un salaire trop faible (69%) ; → un départ loin de sa famille et ses amis (53%). 9 personnes sur 10 attachent de l’importance au métier exercé (item : manque d’intérêt pour le métier) et 2 sur 5 sont prêtes à refuser un emploi si les tâches proposées ne les intéressent pas (item : obligation de devoir faire n’importe quoi). Parallèlement, 3 personnes sur 4 refuseraient un emploi si elles devaient avoir des
  • temps de trajet quotidien trop importants. La mobilité est un problème que rencontrent fréquemment les par - tenaires pour l’emploi. Les résultats du questionnaire confirment cette difficulté puisque plus de la moitié des jeunes interrogés (53%) avouent ne pas vouloir s’éloigner de leur famille et amis. Une personne sur 3 pense refuser un emploi si elle estime ne pas avoir suffisamment de temps libre. Toutefois, cette cause de refus n’est jamais citée en premier, mais en 5ème position. La motivation pour les entreprises Des entretiens se sont déroulés de deux façons différentes, soit en groupe, soit par complétion individuelle du questionnaire. Échanges en groupe 9 salariés, tous cadres d’une entreprise de télévente (superviseurs, responsable de formation, responsable qualité, responsable d’agence), échangent en trois groupes, pendant deux heures environ, autour des quatre questions suivantes : → Pour vous qu’est-ce que la motivation ? → Quels sont les éléments qui vous amènent à penser qu’un salarié est motivé ? → Quels sont les éléments qui vous amènent à penser qu’un salarié n’est pas motivé ? → Avez-vous des méthodes, des moyens pour motiver vos salariés ? La première question : « Pour vous qu’est-ce que la motivation ? » leur paraît difficile car c’est une question à laquelle ils n’ont jamais réellement réfléchi. Les trois groupes énoncent le mot « envie » dans leur défini- tion. Un groupe parle d’ « intérêt » et l’autre de « persistance ». Ils répondent plus facilement à la deuxième question et proposent des réponses multiples. Nous retrouvons les termes de « sourire », « ponctualité », « investissement », « curiosité, questionnement », « présentation de soi », « respect et soutien des collègues ». Lors de cette question, le sujet dévie : les cadres évoquent le turn- over important que connaît leur entreprise et plus globalement leur secteur d’activité. Ce moment leur permet alors de définir avec l’aide de la formatrice des pistes d’amélioration et de voir comment on peut motiver les salariés à rester dans l’entreprise sans passer nécessairement par des facteurs extrinsèques (comme l’aug- mentation de salaire ou l’attribution de prime). A la troisième question, les réponses fournies sont pour la plupart opposées à celles citées précédemment en ayant toutefois plus d’idées sur ces éléments indiquant un manque de motivation. En effet, les cadres parlent de « retards et absences », « nonchalance », « manque d’intérêt », « seule motivation : le salaire et l’assu- rance de l’emploi », « négligence personnelle », « erreurs répétées », « indifférence », « pauses prolongées », « mauvaise foi ». Lorsque nous questionnons les cadres sur les méthodes qu’ils utilisent pour motiver leurs salariés, ils four- nissent essentiellement des facteurs extrinsèques comme moyens de motivation (ex. : organisation de concours pour stimuler le personnel et améliorer les ventes, attribution de prime, signature d’un Contrat à Durée Indéterminée…). Le responsable d’agence précise qu’il y a eu un travail commun avec les salariés au- tour de la définition des horaires afin de satisfaire le plus grand nombre. Ils reconnaissent qu’actuellement les opportunités d’évolution dans l’entreprise sont minimes et que cette source de motivation ne peut donc être présente chez les salariés. Les cadres se questionnent enfin sur les possibilités de rotations de poste qui pourraient permettre de briser la routine et motiver certains salariés. Durant la séance, les cadres réfléchissent uniquement autour de ces quatre questions ouvertes sans aborder la deuxième partie du questionnaire concernant le classement des critères. Analyse des questionnaires 10 chefs d’entreprise de divers secteurs d’activités [industrie (3), commerce (3), artisanat (2), établissement public (1) et association (1)] ont répondu au questionnaire. Ils sont installés soit en Haute-Loire, soit en Haute-Vienne. Définition de la motivation Un seul chef d’entreprise n’a pas répondu à cette question : « Pour vous, qu’est-ce que la motivation ? ». Tous les autres ont répondu à la question en pensant motivation au travail. Pour traiter cette première question ouverte, nous répertorions plusieurs termes et associons chaque défini- tion fournie à un ou plusieurs de ces termes.
  • Le tableau ci-dessous reprend les termes et leur fréquence de citation. Termes utilisés Fréquence Implication en général ou au travail 2 Envie 5 Volonté d'aller jusqu'au bout 2 Intérêt 2 Curiosité (volonté d'apprendre, de découvrir) 3 Expression de soi 1 Ponctualité 1 Application 2 Volonté d’évolution 1 Collaboration / soutien 2 55% des chefs d’entreprise associent le mot « envie » à la notion de motivation. Ils sont par ailleurs 1/3 à es- timer que la curiosité est une manifestation de la motivation. Si nous croisons les réponses fournies par les jeunes et celles des chefs d’entreprise à cette question, nous nous apercevons que les deux groupes citent fré- quemment le terme « envie ». Ils citent à la même fréquence l’idée de « volonté d’aller jusqu’au bout ». Par contre, les jeunes sont moins nombreux à associer la notion de motivation à des termes comme la curiosité, la volonté d’évolution, l’application ou la collaboration. Éléments montrant la motivation Comme pour la question précédente, un seul chef d’entreprise n’a pas répondu ; les autres ont raisonné en terme de motivation au travail. Termes utilisés Fréquence Dynamisme/ Vitalité 2 Investissement/ Persévérance 6 Envie/ Affection/ Application 2 Curiosité 8 Sourire 2 Présentation physique (voix, posture, tenue...) 2 Disponibilité 1 Prise d’initiative 3
  • Termes utilisés Fréquence Ponctualité 5 Empathie 1 Intégration/ Adaptation 3 Attention/ Concentration 1 Le terme de curiosité, cité par un tiers des chefs d’entreprise lors de la question précédente, est mentionné par la quasi-totalité des employeurs (8 sur 9, soit 89%) comme un élément montrant la motivation. Ils sont par ailleurs deux sur trois à penser que l’investissement et la persévérance sont des comportements qui sou- tiennent la motivation. Ils sont plus de la moitié (55%) à considérer qu’une personne ponctuelle est une per- sonne motivée. Enfin un tiers pense que la prise d’initiative, l’intégration ou l’adaptation sont des manifesta- tions de la motivation. A cette question, les jeunes répondent plus en terme de facteurs qui leur permettront d’intégrer l’emploi alors que les chefs d’entreprise raisonnent en terme de facteurs qui montrent la motivation dans l’emploi. Éléments montrant un manque de motivation Termes utilisés Fréquence Passivité 5 Désintérêt 7 Retard répété 4 Mauvaise humeur/ Désagréable 2 Négligence 5 Lenteur 1 Manque de connaissance du monde professionnel 1 Impatience, ennui 1 Pour 70 %, le manque de motivation se manifeste notamment par un désintérêt. La moitié considère que la passivité et la négligence sont des facteurs signifiant un manque de motivation. Parallèlement, les chefs d’en- treprise estiment à 40 % que des retards répétés sont un signe de manque de motivation. Les réponses fournies par les chefs d’entreprises se recoupent avec celles des jeunes. En effet, les trois élé- ments les plus cités par les jeunes pour signifier un manque de motivation sont la passivité (58%), le désinté- rêt (34%) et les retards répétés (25%). Méthodes suggérées par les employeurs pour motiver leurs salariés Tous les employeurs donnent au moins une méthode, qu’ils utilisent ou non, susceptible selon eux de motiver leurs salariés. Méthodes proposées Fréquence
  • Développer le travail en équipe 1 Réunions de communication et d’information sur l’utilité du travail réalisé par chacun 3 Reconnaissance et valorisation 3 Amélioration des conditions de travail 1 Recueillir les propositions et tenter de donner les moyens pour les faire aboutir 1 Entretien individuel 1 Rendre le travail intéressant 2 Former et accompagner 1 Être humain et favoriser l’échange, la communication 1 Verser des primes 1 Apporter une certaine flexibilité 1 Créer une bonne ambiance 1 Travailler avec les salariés 1 Dans les moyens de motivation cités par les chefs d’entreprise, la notion de communication, d’échanges ap- paraît fréquemment. Mais ils sont peu nombreux à proposer des sources de motivation extrinsèque telle que le versement d’une prime ou l’augmentation de salaire. Ils ont plus l’idée de donner des conditions de travail favorables aux salariés et d’agir ainsi sur les facteurs humains plutôt que matériels. Sources de motivation pour trouver un emploi Remarque : pour cette question, les chefs d’entreprise devaient classer les facteurs de 1 à 5 (1 correspondant au facteur le plus motivant), mais seulement quatre ont respecté la consigne. Les autres ont coché cinq fac- teurs sans les classer. Pour rendre les questionnaires exploitables, nous avons rajouté une colonne « non clas- sé (NC) ». Lecture du tableau : le 2 en gras sur la première ligne signifie que deux chefs d’entreprise classent le facteur « Avoir plus d’argent pour pouvoir vivre plus confortablement » en première position, comme la principale source de motivation. 1 2 3 4 5 NC T Avoir plus d'argent pour pouvoir vivre plus confortablement 2 1 1 5 9 Se prouver que l'on est capable d'exercer un métier 1 1 3 5 Envie d'apprendre de nouvelles choses 1 1 2 4 Pression familiale ou de l'entourage 1 2 3 Fonder une famille 0 Ennui en ne faisant rien de la journée 0 Envie d'exploiter ses capacités, ses compétences 3 1 2 6
  • 1 2 3 4 5 NC T Besoin de se sentir utile 1 1 2 Prouver aux autres que l'on est capable de travailler 1 2 3 Rencontrer d'autres personnes hors de son cercle familial, amical 1 1 Envie d'être comme tout le monde dans la société 2 2 Faire quelque chose qui plaît 1 2 3 6 Envie de donner l'exemple aux plus jeunes 2 2 Volonté que la famille soit fière de soi 1 3 4 Remarque : les chefs d’entreprise ont la possibilité de citer d’autres sources de motivation que celles propo­ sées par les partenaires grâce à la question ouverte : « Si vous voyez une source de motivation non citée précédemment, n’hésitez pas à nous en faire part ». Aucun chef d’entreprise n’en rajoute. Quatre sources de motivation sont citées par au moins la moitié des chefs d’entreprise, à savoir : → Avoir plus d’argent pour pouvoir vivre plus confortablement (90%), → Envie d'exploiter ses capacités, ses compétences (60%), → Faire quelque chose qui plaît (60%), → Se prouver que l'on est capable d'exercer un métier (50%). Hormis le facteur cité par 90 % des chefs d’entreprise, tous les autres sont liés à des sources de motivation interne. Les chefs d’entreprise estiment que les jeunes seront motivés s’ils travaillent dans un secteur où ils se sentent compétents, qui leur plaît et qui leur apporte une auto-satisfaction. Ils pensent toutefois que l’ar- gent est une source de motivation primordiale pour chercher du travail. Pour 40% des chefs d’entreprise, travailler doit apporter une certaine reconnaissance (items : volonté que la famille soit fière de soi & prouver aux autres que l’on est capable de travailler) et une amélioration de Soi (item : avant d’apprendre de nouvelles choses). Les réponses des chefs d’entreprise sont assez proches de celles des jeunes, puisqu’ils ont tendance à mettre en avant les mêmes facteurs bien qu’ils ne les estiment pas avec le même degré d’importance. Causes de refus d'un emploi Comme à la question précédente, certains chefs d’entreprises n’ont pas classé les facteurs de 1 à 5. Dans ce tableau apparaît donc aussi la colonne « non classée (NC) ». 1 2 3 4 5 NC T Salaire trop faible 2 1 4 7 Temps de déplacement quotidien trop longs 2 1 2 5 Partir loin de la famille et des amis 1 1 5 7 Manque d'intérêt pour le métier 2 4 6 Peur d'affronter des situations nouvelles et inconnues 1 3 4 Recevoir des ordres 1 2 3 Satisfaction par rapport à la situation actuelle 1 1 1 2 5 Obligation de devoir faire n'importe quoi (tâches déplaisantes) 1 1 2 4 Difficultés à surmonter l'échec 2 2
  • 1 2 3 4 5 NC T Absence de temps libre 0 Travail à temps plein 0 Manque de moyen pour la garde des enfants 1 2 3 Difficulté à respecter les horaires 0 Travail à des horaires irréguliers 2 3 5 Six facteurs sont cités par au moins la moitié des chefs d’entreprise comme des freins à l’emploi: → Salaire trop faible (70%), → Partir loin de la famille et des amis (70%), → Manque d’intérêt pour le métier (60%), → Temps de déplacement quotidien trop long (50%), → Satisfaction par rapport à la situation actuelle (50%), → Travail à des horaires irréguliers (50%). Si l’argent est un des facteurs les plus cités, les réponses font clairement ressortir la mobilité géographique comme un frein à l’emploi (items : temps de déplacement quotidien trop long et partir loin de la famille et des amis). 60% d’entre eux estiment que le jeune attache de l’importance à son futur métier et que par conséquent, il ne fera pas un métier qui ne l’intéresse pas (item : manque d’intérêt pour le métier). La réponse surprenante des chefs d’entreprise (que l’on ne retrouve que chez 15 % des jeunes) est la satisfac- tion par rapport à la situation actuelle. Cette réponse peut laisser sous-entendre que la moitié des chefs d’en- treprise interrogés pensent que les jeunes n’ont pas envie de travailler. De même, une moitié considère qu’un jeune refuserait un emploi s’il devait travailler à des horaires irréguliers. Seulement 18 % des jeunes interro- gés seraient susceptibles de refuser un emploi pour ce motif. Toutefois, si l’on s’intéresse aux facteurs les plus fréquemment cités par les jeunes comme des freins à l’emploi, on s’aperçoit qu’ils citent à plus de 50 % les mêmes que les chefs d’entreprise. La motivation pour les formateurs Comment définiriez-vous la notion de motivation ? « La motivation c'est « l'envie d'avancer » « La motivation renvoie au fait de se donner les moyens d'agir et à l'envie d'évoluer personnellement et pro- fessionnellement. » « La motivation se traduit par l'envie de réussir, d'atteindre un objectif ou encore de faire aboutir un projet.» « Pour les stagiaires demandeurs d'emploi, la motivation s'exprime à travers le désir d'entrer dans la vie ac- tive, de trouver une place dans la société. » « La motivation réfère aussi à un besoin d'exister et d'être reconnu au travers d'une profession. » Comment percevez-vous la motivation ? Quels sont les éléments qui vous amène à pen- ser qu'un individu est motivé ou non ? « Ponctualité » « Intérêt et curiosité pour la matière » « Sentiment de déception lorsque les objectifs ne sont pas atteints. » « Demande de la personne d'avoir des heures de formation supplémentaires. » « Demande de la personne de voir des choses qui ne sont pas dans son parcours. » « La motivation se traduit essentiellement à travers le comportement du jeune. »
  • « Dans un premier temps, à travers ses gestes, sa « stature », sa position au sein du groupe. » « Au niveau de son attention, de son écoute : Est-ce qu'il est en situation d'écoute active ? » « Au niveau de son implication dans ses démarches : Est-ce qu'il multiplie les démarches ? » « Au niveau de sa curiosité, de sa demande d'aide, de conseil. » « Dans le cadre de la formation, la motivation des stagiaires se perçoit entre autres par : → l'investissement et l'implication dans la formation, → la prise d'initiative, → la volonté d'être autonome, → le sourire et la satisfaction, → la sollicitation à bon escient : ce point fait en partie référence aux stagiaires qui demandent toujours plus avec le même leitmotiv : la réussite au bout, → les questions pertinentes et la curiosité. » Comment faîtes-vous pour susciter la motivation ? (différence entre groupe et indivi- duel ?) « Le fait d'être soi-même motivé et passionné par le sujet. » « Trouver des astuces pour surmonter les difficultés : adapter le cheminement pour éviter que la personne bute ». « Provoquer le dialogue entre formateur – stagiaires et entre stagiaires : les faire travailler à des moments en groupe, ce qui n'est pas toujours simple. » « Permettre au stagiaire d'avoir une vision de ce qu'il a produit, du résultat de son travail. Dans le cas où le stagiaire a échoué, essayer de trouver avec lui l'origine du problème et y apporter une solution. » « Au sein du groupe, on essaie de susciter la motivation en favorisant les interactions à travers notamment des exercices plutôt ludique pour limiter un retour à l'école (qui représente pour la plupart des jeunes un pas- sage négatif). Les interactions permettent souvent de créer une dynamique de groupe et « reboostent » les jeunes. » « Lors des échecs, on essaie aussi de faire ressortir le positif pour les revaloriser et limiter l'impact négatif des échecs sur la confiance en Soi. Cependant, il faut veiller à rester réaliste et à ne pas les placer dans un monde utopiste. » « Par ailleurs on travaille aussi sur les à priori qu'ils peuvent avoir vis-à-vis de l'entreprise et des différents secteurs professionnels, notamment ceux dit « en tension » . Beaucoup ont une image faussée du monde de l'entreprise, il est important de changer leur vision en faisant intervenir par exemple des professionnels.» « En faisant réfléchir la personne sur son objectif et donc en s'assurant qu'il ne s'engage par sur un coup de tête. » « En repérant les freins à la motivation : le manque de confiance, la peur de l'échec et parfois même la peur de réussir (les stagiaires sont parfois tellement confrontés à l'échec qu'ils ont du mal à intégrer la notion de réussite). » « En les encourageant, soit en les confortant dans leur choix et en positivant (cas des personnes qui ont com- mis une erreur sur leur projet), soit en les rassurant par des paroles, appréciations. » « En leur donnant une appréciation concrète comme une note sur 20 ou une mention de type AB/B : certaines personnes demandent au formateur d'adopter une telle pratique, pour certains suite à un besoin de repères, pour d'autres à un besoin de comparaison avec autrui. » « En prenant le temps de les écouter pour mieux comprendre leur situation personnelle. » « En trouvant des exercices plus ludiques, moins théoriques : cela peut se traduire par exemple par une varia- tion du support utilisé. » Selon vous, qu'est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ? « Les conditions de travail : la luminosité, la chaleur, la vétusté du matériel informatique, le nombre de sta- giaires présents... »
  • « L'incompréhension du système ou des textes. » « Le sentiment d'abandon : dans la mesure où le formateur travaille sur un principe d'individualisation, il ne peut pas répondre à toutes les questions en même temps et il est donc possible qu'un stagiaire attende quelques minutes avant d'avoir une aide ou un conseil du formateur. » « Des difficultés personnelles qui agissent sur la motivation et l'implication du stagiaire. » « Il ne faut surtout pas les « survaloriser » sinon ils vont droit dans le mur. » « Par ailleurs le formateur ne doit pas précipiter les choses, brusquer les jeunes. » « Il ne faut pas non plus faire de remarques négatives à un jeune devant l'ensemble du groupe. Les bilans col- lectifs ne sont généralement pas une bonne chose pour les jeunes. Il en est de même pour l'incitation à l'orientation vers des secteurs dits en tension. » « Quant à la période en entreprise, elle se fait parfois trop rapidement, les jeunes ne sont pas forcément tous prêt au même moment. Une mauvaise expérience en entreprise, surtout si c'est la première, agit obligatoire- ment de façon négative sur la motivation du jeune et demande souvent par la suite de repartir à zéro.» « Enfin il faut éviter de laisser les jeunes travailler seuls, chacun dans leur coin. Il est nécessaire de trouver un bon équilibre pour le travail en autonomie. » « Les contraintes personnelles : la personne a tellement de souci qu'elle n'est pas disponible mentalement voire physiquement pour suivre la formation. » « Un mauvais choix d'orientation professionnelle, soit parce que la personne a été incitée dans cette voie (métiers porteurs), soit parce qu'elle avait une fausse représentation du métier et elle se rend compte qu'elle n'est pas faite pour celui-ci. » « Des supports pédagogiques non adaptés au stagiaire : dans ce cas, le formateur doit faire preuve d'imagina- tion pour remplacer le support papier/crayon et rendre les exercices plus ludiques. En maths, c'est assez fa- cile car le formateur a la possibilité de faire référence à des cas concrets. En biologie par contre, c'est un peu plus difficile. » « Une différence d'âge trop importante, notamment dans le sens formateur plus jeune que le stagiaire : plu- sieurs fois la formatrice a été confrontée à cette situation, les stagiaires refusaient toute réflexion venant de sa part et ne s'investissaient pas comme ils auraient dû dans la formation. » La motivation pour les conseillers des Missions locales Comment définiriez-vous la notion de motivation ? « Un intérêt réel pour travailler, la capacité à effectuer les démarches et à être proche de l’emploi, ne pas être dans le discours. » « Atteinte des objectifs, mettre en œuvre une démarche pour atteindre les objectifs. C’est un parcours inscrit dans la durée. » « Aller de l’avant pour atteindre un objectif et se donner les moyens de le mettre en place, moyens matériels mais aussi psychologiques. » « Se lever le matin, réaliser des choses concrètes régulièrement. Agir. C’est un état d’esprit. La motivation c’est la responsabilité de la personne pour les marginaux. » « C’est l’envie, le désir, les valeurs qui nous animent, le goût pour quelque chose. Ce qui suscite notre inté- rêt, notre enthousiasme. Ce qui nous pousse à l’action. » « C’est le désir de la personne de faire quelque chose pour elle-même dans un premier temps puis dans un deuxième temps de se rendre utile par rapport aux autres, une structure, des collègues. » « Ce qui permet d’éliminer les différents freins pour atteindre un objectif. » « être capable de se projeter. C’est le plaisir de travailler, de faire une formation. Le dynamisme.» « C’est l’envie, le désir de réaliser une activité qu’elle soit professionnelle ou personnelle. C’est se donner des objectifs, des projets. » « Se donner les moyens de répondre à un désir, à une attente. »
  • Selon Didier la motivation se définirait par la capacité à mettre en œuvre tous les atouts de son côté, pour ar- river à ce que l’on veut. Concrètement, il l’illustre en prenant l’exemple du rugby où la préparation avant le match est essentielle pour se motiver : elle permet d’être prêt au moment venu. Cette préparation varie d’un individu à l’autre, la motivation est en ce sens quelque chose de très subjectif. Tout d’abord, je fais la distinction entre la motivation et les motivations : la motivation représente pour moi l’envie de faire quelque chose, un désir d’atteindre un objectif fixé, et de mettre en œuvre tous les moyens possibles dans la réalisation de ce but. Par ailleurs, je définirais les motivations par les raisons qui nous poussent à avancer ; ce sont alors des ressentis plus personnels, que je qualifierais de moteurs, comme par exemple « assurer une vie confortable à mes proches et à moi » qui fait partie de mes motivations intérieures. « C’est la volonté de se mobiliser pour parvenir à un objectif » L’objectif n’est pas forcément très précis, il peut être uniquement énoncé comme un refus de la situation présente et donc la volonté de changer celle-ci : absence de ressources financières, de travail… L’objectif peut être au contraire très précis : accéder à une formation dans un certain domaine. Avoir envie. Agir pour aboutir (expériences positives). Avoir des objectifs et fixer des étapes pour les atteindre. Joëlle définit la motivation par l’envie de faire quelque chose, en ayant en vue les bénéfices que l’on peut en tirer. On doit se projeter dans l’avenir. Il s’agirait plus de stimulation que de motivation car on fait une chose au moment présent pour obtenir un profit dans le temps. Cette chose ne nous plait pas forcément : une per- sonne qui a besoin d’argent peut être amenée à travailler en usine et elle peut ne pas prendre de plaisir à faire ce travail, mais elle le fait pour obtenir un salaire, c’est donc une stimulation en vue d’un bénéfice à venir. En résumé la motivation est donc la capacité à se dire « je fais un sacrifice maintenant pour en tirer profit plus tard », c’est un challenge que l’on se lance à soi-même. La motivation trouve son origine dans le désir. Elle fait donc partie de l’individu et n’est pas quelque chose d’extérieur qui peut se rajouter ou non. Je suis motivée parce que j’ai envie de, parce que j’espère que. Cela nécessite d’être capable de se projeter un minimum dans l’avenir de façon positive, de trouver un sens à ce que l’on fait, à ce qu’on dit. La notion de motivation se définit selon des élans, des actions définissants un projet et par une stimulation pour ce projet. La motivation comme moteur qui provoque une action. La motivation met en mouvement. Elle donne envie. La motivation oriente le sujet vers son but à atteindre. Envie de se prendre en main pour faire évoluer sa situation professionnelle et s’en donner les moyens. Comment percevez-vous la motivation ? Quels sont les éléments qui vous amène à pen- ser qu'un individu est motivé ou non ? « Le nombre de démarches effectuées, par les démarches données à faire et par une réalité du monde écono- mique. » « L’image qu’il renvoie, le discours, l’attitude, les gestes. » « Respecte ses rendez-vous, fait des démarches et en apporte la preuve. Comportement actif dans l’image qu’il donne et dans les démarches, enthousiasme. Il y a cependant des parasites : problèmes physiques, pro- blèmes d’organisation des démarches. » « Manière dont il fait les choses, des attitudes. Il y a différents degrés de motivation, il y a des choses qui pa - rasitent. » « Les éléments du CV : ex. un trou d’un an sur le CV amène à s’interroger sur son envie de travailler. Sui- vant leurs dire : ceux qui en disent trop et ceux qui n’en disent pas assez. Suivi des propositions en actes : on peut être motiver mais blocage au niveau du passage à l’acte. » « L’envie de s’en sortir, ouverture d’esprit, ex. s’ouvrir sur d’autres métiers. Les démarches effectuées : si elles sont autonomes ou s’il faut l’accompagner. » « Assiduité aux rendez-vous, quand il fait des demandes, quand il fait de lui-même des démarches, candida- tures. Réaction immédiate quand on propose quelque chose. Le fait d’accepter tout poste. Si ces éléments n’apparaissent pas, pas de motivation visible et après travail sur ce point. »
  • « C’est le respect des rendez-vous (et le nombre de rendez-vous), ceux qui arrivent à poser des questions sur les propositions des conseillers, la curiosité. Les jeunes qui reprennent contact : esprit d’initiative. Quand ils sont en formation, respect des horaires, attentif, assiduité. » « La façon dont la personne parle de ses projets, la façon dont elle transmet son envie. Comment elle met en place son projet à travers ses actes. » « De l’assiduité, de la recherche d’information, de la responsabilité, de la relance. » Tout d’abord, Didier précise que chez les jeunes, le principal problème est qu’ils n’ont pas une vision à long terme, ils ne pensent pas leur avenir sur une longue période. Leur motivation est à court terme et dépend d’impératifs variés tels que des problèmes financiers (par exemple si un jeune à le choix entre une formation pour accéder plus tard à un emploi et une mission d’intérim qui lui assure un salaire immédiat, il choisira cette dernière). C’est donc une motivation externe qui s’active en fonction de facteurs externes à l’individu. La motivation est perçue dans la réaction face aux contraintes soulevées par une proposition : si un jeune a une possibilité de travailler, mais que c’est sur un site éloigné, si le travail est posté, etc., la motivation peut se ressentir si le jeune n’hésite pas à se rendre au travail, s’il dépasse les contraintes (qui n’en sont d’ailleurs plus). Pour résumer, un jeune qui s’investit dans une proposition prouve sa motivation. De là découle une autre problématique : certains jeunes peuvent se créer eux-mêmes des contraintes et poser des problèmes alors qu’il n’y en n’a pas. Ils refusent les propositions qui leur sont faites, ils trouvent toujours quelque chose à dire. Ce sont des signes de non motivation. Physiquement en premier lieu : la motivation peut se percevoir dans l’attitude du candidat, en ce sens que le dynamisme, une posture ouverte (sourire, attention captée…) peuvent être des indices de motivations. Égale- ment si le candidat est réceptif, s’il pose des questions, s’il montre de l’intérêt par rapport à une proposition que je lui ai faite, je peux parler de motivation, car il s’investit dans le dialogue, il s’approprie cette dé- marche, et surtout il comprend l’intérêt que ça représente pour lui, ce n’est pas une contrainte. Les jeunes sont souvent focalisés sur la réalisation de l’objectif : avoir un travail, suivre une formation pré- cise, mais très souvent l’atteinte de l’objectif suppose de franchir certaines étapes qui peuvent être perçues comme contraignantes, voire inutiles. Ex. proposition d’une remise à niveau avant une qualification, forma- tion dans un autre département. Le refus catégoriques de certaines contraintes reflète un manque de motiva- tion. L’accord ou la réflexion sur le plan matériel, psychologique ou financier est le reflet d’une motivation. Avoir des projets et mettre tout en œuvre pour les faire aboutir. On perçoit la motivation quand une personne met tout en œuvre pour réussir quelque chose, tout en ayant conscience du résultat qu’elle veut obtenir. Elle sait à quoi elle veut aboutir, elle va donner du sens à ce qu’elle fait dans le moment présent. C’est une démarche individuelle et non de groupe. Le fait de participer à un groupe peut stimuler l’individu mais pas le motiver. C’est vraiment une démarche et un ressentis person- nels : l’individu doit être « auteur » de son parcours et il doit être capable de se dire « je fais ça parce que… ». La motivation se traduit par : → l’intérêt pour… , la curiosité (la personne a envie d’en savoir plus sur l’objet qui la motive). → Du dynamisme : l’individu passe à l’action pour réaliser son désir, il met en œuvre des actions concrètes, se fixe des étapes. → Du plaisir : les yeux brillent, le sourire est là. → De la ténacité : la personne ne s’arrête pas à la première difficulté. Elle cherche tout moyen lui permet- tant d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. La motivation est un élément essentiel à la réalisation d’un projet. Une personne motivée se remarque à sa façon de s’exprimer sur le sujet qui l’intéresse et surtout par les recherches et actions qu’elle a effectuées sur son projet. La motivation se remarque également par le comportement : rigueur, implication, efforts à faire selon le projet. La manière dont il va s’impliquer d’une façon continue, dans une ou des recherches qui lui permettront de réaliser sa formation ou ses autres objectifs La personne montre sa motivation à la manière dont elle connaît
  • ou ne connaît pas ce dont elle parle. Une manière approximative de parler d’un métier est un indicateur de la motivation. La personne a mis en route un dispositif d’informations. Perception de l’envie de faire corrélée aux actes. L’individu est actif, réactif, persévérant et constructif. Comment faites-vous pour susciter la motivation ? (différence entre groupe et indivi- duel ?) « Partir de la demande en terme d’emploi, pour les confronter à leur freins et leurs besoins. Associer le contrat de travail à l’autonomie financière : travailler sur la non-pertinence de leur démarche. » « Créer la confiance, le dialogue. Prendre conscience de la réalité. Revoir le parcours, la valorisation des ac- quis de l’expérience extra professionnelle et professionnelle. » « Accompagnement régulier, fixer des échéances et des objectifs réalisables à court terme. Remobiliser la personne, souligner les points positifs de son cursus. Sinon orientation vers d’autres professionnels. » « Fixer des objectifs réalisables à court terme et surtout contrôler ce qui a été demandé pour pouvoir avancer. Surtout positiver la personne. » « Mettre la personne en situation d’acteur car la motivation peut naître à partir de l’action. Par des exemples. Exposer tous les atouts et les avantages, démontrer tout l’intérêt pour la personne. Exposer en détail. Donner de l’information et dire ce que cela peut apporter à la personne. » « Mesurer leurs centres d’intérêt : loisirs, passion, pour susciter une visée plus professionnelle, mettre en lien des compétences entre loisir et profession. Travailler sur leurs qualités, leurs atouts, des expériences posi- tives et négatives de la vie. » « Faire exprimer leur souhait à moyen et long terme pour savoir si ça passe par une formation ou autre, où ils veulent aller et vérifier que cela passe par l’emploi : corrélation entre projet personnel et situation profession- nelle. » « Comprendre la demande réelle ou les freins : connaître les freins. Définir les étapes en fonction des diffi- cultés de chaque personne. Fixer des rendez-vous où l’on traite d’une chose à la fois. » « Valoriser les expériences antérieures en mettant l’accent sur les expériences positives mais aussi en tra- vaillant les échecs afin de les dépasser. Ex. travailler sur le CV, donner des exemples de vie. Fixer des objec- tifs réalisables à court terme selon les difficultés que rencontrent les personnes. Montrer que l’on s’intéresse à la personne en suivant ses démarches. » « Tenter de le motiver en mettant en avant les bienfaits. Connaître les projets à moyen et long terme, com - ment les mettre en œuvre. Important de noter les avantages du travail mais aussi les contraintes, les difficul- tés. » La principale qualité d’un conseiller est de s’intéresser aux autres, de les écouter, de leur montrer qu’on est réceptif à ce qu’ils nous disent (prendre des notes, poser des questions, relire le dossier d’un jeune qu’on n’a pas revu depuis un moment, préparer ses entretiens…). Tout ceci montre que l’on s’intéresse à la personne et sa motivation n’en sera que plus grande, elle a l’impression d’exister. On suscite également la motivation en redonnant confiance à la personne, en la valorisant et en trouvant les points positifs dans son parcours. Le respect est une autre donnée essentielle. On peut parler de tout avec un jeune et lui dire les choses gentiment ou en le brusquant un peu à partir du moment où l’on est dans une relation de respect mutuel. Expliquer cal- mement ou gentiment ou au contraire secouer le jeune quand on le sent flotter, peuvent dans les deux cas par - ticiper à la remotivation, à condition que l’on reste dans le respect. Ceci implique que pour motiver une per- sonne, il ne faut pas nécessairement aller dans son sens et être toujours d’accord, au contraire, il s’agit plutôt dans la discussion de trouver le centre d’intérêt du jeune pour susciter une motivation dans un autre domaine. Par rapport à la demande de la personne, je vais expliquer clairement l’action que je lui propose, lui montrer la correspondance entre son attente et l’action que je peux lui proposer. Également, susciter la motivation va aussi passer par une clarification des objectifs, à chaque étape du parcours du candidat, c’est à dire qu’il faut toujours évaluer l’objectif de départ et s’assurer que les diverses étapes franchies sont toujours bien en adé- quation avec le but fixé, et que le candidat comprend bien le cheminement des étapes dans son parcours. Mais il peut arriver justement que la personne perde pied, qu’elle ne comprenne plus l’intérêt de telle ou telle démarche : à ce moment-là, je vais retracer avec elle tout le chemin parcouru, l’objectif de départ, les moyens mis en œuvre, les actions faites, les résultats qui en ont découlés, les étapes à venir. Cela me permet de valoriser le chemin accompli et donc de valoriser la personne : je lui montre qu’elle a accompli des choses, qu’elle est capable de suivre un parcours. Je parlerais de renforcement positif.
  • Pour susciter la motivation, ou également pour faire durer celle-ci jusqu’à l’atteinte de l’objectif, il faut: 1. apporter de l’aide dans la construction du parcours depuis la volonté de faire quelque chose jusqu’à l’ob- tention de ce quelque chose. 2. Valider à chaque étape le travail, la route accomplie 3. Expliquer l’intérêt de chaque étape 4. Ne pas laisser le jeune face à une difficulté (un objectif trop difficile à atteindre) 5. Prendre en compte les contraintes personnelles de chacun, comprendre les freins, informer sur les aides qui pourraient réduire ces freins 6. Respecter les décisions prises, mais ne pas conditionner une aide aux décisions prises. Donner du sens. Redonner confiance. Fixer des objectifs réalistes et réalisables. Valoriser les expériences positives. On ne suscite pas la motivation chez une personne, on lui donne l’envie de se motiver. Cela signifie que l’on va chercher à s’inscrire dans l’histoire de la personne, on s’appuie sur ce qu’elle a vécu, là où elle en est, et ce vers quoi elle souhaite aller : on va ainsi donner sens à son parcours, on va chercher la motivation chez l’individu lui-même, au cœur de son histoire. Dans l’idée de motivation, on trouve la notion de futur car il faut garder à l’esprit le bénéfice à venir, le pourquoi de l’action que l’on mène au moment présent. En définissant le projet. En énumérant les points positifs de la personne et de la situation (confiance en soi). En résumant et décrivant les démarches à suivre pour réaliser un projet (réalité d’un projet). En ayant un ton convaincant. En décrivant les difficultés dans la réalisation du projet et en les présentant comme n’étant pas insurmontables (quand c’est le cas). En aidant à surmonter les difficultés rencontrées quand c’est possible. La première étape indispensable, c’est positiver la personne, ses expériences réussies, ses qualités, ses com- pétences : sans confiance en soi, la motivation s’effondre. La deuxième étape, c’est laisser du temps à la personne pour qu’elle soit demandeuse, désireuse, « qu’elle ait envie de ». Au fil de l’accompagnement, il est indispensable que la personne s’approprie son projet, ne pas tout lui ap- porter sur un plateau, mais la laisser prendre des initiatives, vérifier qu’elle est capable de, se renforcer dans sa conviction et dans ses choix. Rappeler le positif. Aider à la pries de recul, à une approche la plus objective possible. Faire des piqures de rappel de positif. Soutenir la confiance en soi. En fait on ne suscite pas la motivation, on la soutient. En individuel La personne : travail de mémoire -> origine -> définir ce qui attire -> communiquer En groupe : les catégories restent les mêmes, c’est la mise en situation qui se modifie. Mon apport : fournir le plus d’informations possible, favoriser l’expérience (stage), favoriser la rencontre de professionnels, favoriser l’expression, la communication. Valorisation du projet professionnel et de l’individu. Mise à disposition d’outils facilitant. Accompagnement dégressif. La dynamique de groupe (quand elle existe) peut être facteur de motivation. Selon vous, qu'est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ?
  • « être à l’écoute des problématiques qui ne constituent pas des freins à l’emploi. Mettre en place des circuits d’assistanat qui freineraient la prise de conscience emploi/revenu par rapport à des problématiques finan- cières. Représentation de certains métiers et découragement dans les démarches. » « Les échecs répétitifs entraînent une baisse de la motivation au niveau personnel et professionnel. Il faut que le conseiller renvoie de la motivation (ex. coaching). Procéder par étapes : fixer des objectifs réalisables en fonction de la personne. » « Le manque de travail dans certains secteurs, manque de réseaux. Le laps de temps important sans activité. Les expériences négatives (entretiens manqués). L’environnement familial, la peur de l’inconnu et de l’ave- nir. » « Le cadre social. Les repères culturels (chômage des parents). Ex. la délinquance car d’autres valeurs, la motivation est ailleurs car d’autres repères existent. » « Un échec. Objectif démesuré de la part de la personne ou quand le conseiller fixe des objectifs lointains. La peur de l’inconnu. » « L’environnement familial et amical. Une expérience personnelle pas suffisamment constructive pour la per - sonne : pas assez d’expérience positive pour susciter un élan de motivation. Pour un professionnel de l’inser- tion, c’est le manque d’écoute et pas de possibilité d’accompagnement physique dans les démarches. » « L’environnement familial, l’entourage. Salaires non motivants par rapport à certaines aides (RMI des pa- rents). Mauvaises conditions de travail. Fort taux de chômage décourageant » « La personnalité du conseiller ou du jeune. Les problèmes financiers ou familiaux. Proposer des formations pas adaptées. » « Environnement social (conditions économiques), familial (parents au chômage), humain. Objectifs trop élevés pour les atteindre. » « Le manque de choix dans l’emploi, dans les contrats de travail : manque de liberté dans la négociation du contrat. La précarité de l’emploi, les échecs consécutifs, la non réponse suite aux démarches. Refus de se mettre en question, immédiateté et satisfaction. » « En premier lieu, que le conseiller ait des préjugés, qu’il ne prenne pas en compte les désirs et les attentes de la personne, qu’il ne l’écoute pas, qu’il ne la respecte pas et qu’il lui impose ses propres souhaits. Ceci in- fluence négativement la motivation du fait que la demande du jeune n’est plus au centre de la discussion et le risque est que le conseiller arrive à le convaincre que son souhait n’est pas valable (dramatique si au contraire il l’est) et que le jeune s’approprie le désir du conseiller pour lui. On risque de leur donner de fausses bonnes raisons, ce qui est néfaste pour la motivation. Une mauvaise préparation à l’emploi ou à une formation peuvent également entraver la motivation : le jeune ne sait pas pourquoi il est là, il ne comprend pas l’intérêt de la proposition et il ne peut pas s’investir. Enfin, une trop grande motivation, peut paradoxale - ment, nuire à la personne, car la pression est alors trop forte et dure à gérer. Le jeune peut ne plus se sentir à la hauteur, prendre peur, se remettre en question, remettre en cause ses compétences et finir par remettre en cause sa motivation de départ. » « Je pense en premier lieu à des motifs personnels, des problèmes intérieurs qui n’auraient pas été réglés ou traités individuellement (si la personne fait partie d’un groupe) : ces problèmes personnels sont un véritable frein dans le parcours de la personne et s’ils ne sont pas pris en compte, elle ne pourra pas avancer. La timidité également peut influencer négativement la motivation, notamment dans un groupe, car le nombre de personnes présentes peut bloquer la participation d’un candidat : s’il n’ose pas prendre la parole en public, il ne pose pas de questions s’il n’a pas compris, il va se replier sur lui-même et finir par ne plus voir d’intérêt à participer à une action de groupe. De là découle une autre problématique : la relation avec le formateur. En effet, s’il entretient de bons rap- ports de confiance et de compréhension avec son formateur, le candidat pourra plus facilement lui parler de ses problèmes d’intégration dans le groupe, de ses problèmes personnels, et le formateur sera à même de l’ai- der, de le soutenir. En revanche, si les relations entre le formateur et le candidat sont plutôt froide, tendues, il est évident que celui-ci n’osera pas parler des difficultés dans son parcours et finira par se retrouver démoti - vé, alors qu’au départ, il s’était approprié la démarche. Également du point de vue de l’action elle-même, je dirais qu’une personne peut se démotiver si les thèmes abordés dans les séances ne correspondent pas du tout à ses attentes. Elle peut avoir le sentiment de perdre
  • son temps, et ne plus voir du tout d’intérêt à la poursuite de l’action. Il faut donc être vigilant et bien s’assu- rer que le candidat a pleinement conscience que l’action ne lui est pas adaptée : en effet, l’incompréhension face à un thème, un contenu, peut être une barrière non négligeable, un motif d’arrêt de l’action par l’impres- sion d’inutilité, alors qu’en expliquant clairement les étapes et les contenus, on peut lever les freins et clari - fier le parcours de la personne. » « La pression subie par les intéressés ou par leur environnement familial ou autre quant aux délais de réalisa- tion de l’objectif : les étapes franchies ne sont pas considérées comme une avancée. Les étapes sont mal comprises ou mal vécues. L’atteinte de l’objectif est trop éloigné. Le manque de confiance. » L’échec répétitif et la dévalorisation de soi. « En premier lieu, placer un objectif trop loin dans le temps qui perd son sens. La personne perd de vue l’in- térêt de ce qu’elle est en train de faire et elle finit par ne plus savoir dans quel objectif elle fait telle chose à l’instant présent. Sa motivation première s’amenuise et finit par disparaître. Il faut donc fixer des objectifs à court et moyen terme. La motivation peut aussi être influencée négativement si l’on n’explique pas le sens de ce que l’on demande à l’individu pour lui. Par exemple, il ne suffit pas de dire à quelqu’un « faire du Français, c’est très bien » pour lui donner envie de se motiver à en faire. Il faut aussi et surtout lui expliquer pour quelles raisons c’est bien, lui montrer l’intérêt pour lui, et les bénéfices qu’il peut en retirer plus tard. » Des difficultés trop importantes (financières, santé, etc.) Des fausses informations ou de mauvais conseils et surtout de faux espoirs donnés à la personne. « Descendre » la personne, l’attaquer dans ce qu’elle est, la juger au lieu d’évaluer les actes, pointer systéma- tiquement le négatif. Deux dimensions : Le for interne : manque de confiance en soi, ne pas connaître ses centres d’intérêt, une personnalité trop re- pliée sur elle-même. Le for externe : niveau d’étude, rareté de l’objectif visé, éloignement, milieu social, complexité administra- tive. Manque de confiance en soi et d’estime de soi. Problèmes personnels trop importants rendant impossibles la mobilisation personnelle.
  • La motivation dans le projet Cleotic (Belgique) C e texte présente l’avis de l’équipe du projet sur la motivation. A savoir la propre définition des tra- vailleurs sociaux, comment ils perçoivent la motivation, comment ils la suscitent et qu’est-ce qui pour eux pourraient influencer cette motivation. Pour cela, nous présentons le témoignage du res- ponsable du service, des deux agents d’insertion et de l’une des animatrices du service d’insertion sociale. Cette enquête permet de voir que le personnel n’a pas toujours la même vision et le même avis quant à ces différentes questions en fonction du travail qu’ils effectuent. Le fait d’avoir ces avis différents montre à quel point le travail en équipe est important et qu’il doit toujours y avoir un échange entre les membres du person - nel pour compléter et travailler au mieux avec les personnes. La motivation vue par le responsable du service d‘insertion sociale et professionnelle du C.P.A.S. de Soignies Sa propre définition « Il y a plusieurs types de motivation internes et externes. Mais la véritable motivation c’est quand on en a pris conscience, qu’on s’est vraiment approprié l’envie de faire quelque chose. Dans la motivation externe, la personne va être motivée pour éviter une sanction, une punition, des mauvais points. Là c’est le facteur ex- terne qui régule la motivation ». Comment percevez-vous la motivation ? Au sein du C.R.I.C., la motivation est dans des temps différents en fonction des individus. C’est-à-dire que pour une grande partie de nos groupes il n’y a pas de motivation à participer parce que les gens ne perçoivent pas directement le sens et le pourquoi ils participent à ce type de groupe même si on leur a dit. Donc la moti- vation première est externe c’est-à-dire que c’est lié au cadre, aux contrats d’intégration, aux éventuels sanc- tions, … Le deuxième pas c’est quand ils ont expérimenté et que la participation à l’activité prend du sens pour eux. Cela peut être par rapport au contenu, parce qu’ils sortent de chez eux pour rencontrer d’autres gens ou parce qu’ils y trouvent un intérêt. Ce n’est plus l’obligation et donc le regard extérieur qui l’emporte, ça devient une motivation plus intérieure. Voilà la manière dont peut s’enclencher la motivation dans les groupes. Comment faites-vous pour susciter la motivation ? « Pour susciter la motivation : → Il faut amener l’individu dans le groupe2 ; → Permettre d’accrocher la personne ; → Pouvoir laisser un certain choix d’activité mais il faudrait une grande palette d’activités ; → Réfléchir sur leur propre non projet professionnel ou de vie ; → Il ne faut pas imposer nos valeurs mais faire référence à celles de la société qui nous sont imposées; → Que les personnes aient une bonne compréhension des objectifs de travail. Je ne crois pas au fait que l’on puisse amener quelqu’un à se motiver. On peut le confronter à certaines idées, on peut l’informer de telle ou telle chose, mais ça ne reste que des mots et il faut voir comment ils vont être compris, retravailler par la suite, … Et donc en motivation purement individuelle, pour susciter une motiva- tion il faut que la personne soit déjà un peu motivée à la base. Mais, il faut également travailler : 2 Facteur externe qui peut être la contrainte.
  • → Le respect ; → L’écoute de la personne ; → L’empathie ; → La possibilité qu’elle puisse s’appuyer sur nous. La motivation s’acquiert par : → L’expérimentation, → Le relationnel, → La participation. » Qu’est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ? → Le cadre dans lequel l’activité a été prévue ; → Le public de départ qui peut ne pas être suffisamment connu de l’équipe ; → Le cadre d’intervention, c’est-à-dire la légèreté et la longueur du programme qui ne permet pas la régula- rité ; → Les personnes ne savent pas toujours pourquoi elles sont là ; → De l’accrochage ; → Le facteur externe qui est l’obligation ; → Le facteur interne qui est de travailler régulièrement sur les objectifs (qu’est-ce qu’on fait là?) ; → Le manque d’activités dites de dynamique de groupe pour que les gens se sentent appartenir au groupe ; → L’intérêt de la personne à faire quelque chose, son rythme de vie, sa structuration personnelle et spatio- temporelle, sa manière d’appréhender les difficultés. La motivation vue par une agent d’insertion du service d’insertion professionnelle du C.P.A.S. de Soignies Sa propre définition « C’est l’envie de faire quelque chose parce que cette chose nous plaît ou qu’elle est susceptible de nous ap- porter quelque chose en retour à court ou à moyen terme. Et donc je pense que pour être motivé à faire quelque chose, il faut avoir un motif ou un intérêt pour le faire parce que cela à de la valeur à nos yeux». Comment percevez-vous la motivation ? « Je fais la distinction entre la motivation et la participation. On peut percevoir la motivation dans l’implica- tion ou dans l’investissement que les personnes peuvent avoir dans le groupe et donc pas nécessairement par rapport à la participation. On peut très bien être dans un groupe, être présent et ne pas s’impliquer ou partici- per au débat ou à ce qui se dit pour autant. La motivation peut venir au fur et à mesure de la vie du groupe, car il est vrai que les gens viennent au départ par obligation. Par la suite, ils peuvent trouver les activités inté - ressantes, se plaire et y trouver un intérêt. » Comment faites-vous pour susciter la motivation ? « L’important pour que les personnes soient motivées c’est l’obligation, car l’obligation permet de prendre conscience de ce qu’est l’activité, de la tester et d’y prendre goût. On essaie donc de réfléchir à leur propre projet pour leur proposer des activités qui puissent les intéresser. Mais, je pense qu’il y a un décalage entre nous et les personnes. Pour susciter la motivation, il faut également : → Partir d’eux ; → De leurs demandes ; → De leurs intérêts, de leurs valeurs ; → De leur conception de la vie ; → Partit de leur propre projet et pas le notre pour eux ;
  • → Prendre le temps et ne pas vouloir tout, tout de suite de leur part. » Qu’est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ? → « Le manque ou l’absence de valeurs ; → Le contenu de l’activité et l’ambiance qui s’y trouve ; → Le fait d’avoir une meilleure raison de ne pas venir, c’est-à-dire que la personne va choisir quelque chose pour laquelle elle est le plus motivée ; → La conception de la vie qui est différente quand on a 18 ans ou 30 ans ; → La problématique jeunes garçons du fait de leur manque de maturité, qu’ils préfèrent s’amuser, … » La motivation vue par une agent d’insertion du service d’insertion professionnelle du C.P.A.S. de Soignies Sa propre définition « La motivation, c’est le fait d’avoir envie de faire quelque chose, d’avoir un projet, d’avoir un but. Ça peut également être une force, penser plus loin, se motiver à venir dans un groupe en se disant que grâce à ce groupe, je vais pouvoir arriver à quelque chose, à un but, se créer un objectif ». Comment percevez-vous la motivation ? « Au C.R.I.C., il est difficile de percevoir la motivation dès le départ car on travaille sous la contrainte. Mais par la suite, on peut remarquer que certaines personnes sont motivées à venir parce qu’elles font connais- sance avec d’autres personnes, des relations et des liens s’établissent. Les personnes viennent aussi parce qu’il y a un défraiement3 au niveau de l’insertion professionnelle, parce qu’elles sortent de chez elles, briser leur solitude. Le groupe P.F.I. n’est pas une grande réussite, car nous avons remarqué que les personnes auraient pu être plus motivées si on avait fait les activités de manière plus condensées à raison de deux à trois demi jours par semaine pour qu’une dynamique de groupe s’installe. Il y a eu peu de motivation dans ce groupe, car les jeunes s’attendaient à avoir un boulot directement sans avoir de recherche. Ils venaient donc avec « des pieds de plombs » ce qui prouvait la non motivation. » Comment faites-vous pour susciter la motivation ? « Avec le groupe P.F.I. (Plan Formation Insertion), j’emploi les grands moyens : → J’écris des lettres ; → Je stipule les sanctions qui peuvent tomber ; → Je fais des demandes d’audition, de suppression du R.I.S., … ; → J’utilise également l’individuel en expliquant les objectifs du groupe, l’obligation, … Je pense que les séances étaient trop espacées dans le temps pour ce groupe. Ils ont besoin d’être accroché. Pour susciter cette motivation, je pense qu’on pourrait : → Faire venir des personnes qui viennent témoigner de leur réussite en art 60, dans leur recherche emploi ; → Faire des choses plus concrètes, car ils ne comprennent pas toujours les objectifs du groupe. → Présenter nous-même le groupe P.F.I. ; → Les encourager, les valoriser, les mettre en avant ; → Enfin, il est important de créer une relation de confiance entre l’agent d’insertion et les participants, leur montrer qu’on peut s’intéresser à eux. » Qu’est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ? → « La contrainte ; 3 Défraiement de un euro de l’heure, prise en charge des frais de déplacement (bus, train, …)
  • → Le facteur familial, dans le sens où les parents, les grands-parents sont eux-mêmes au revenu d’intégra- tion ; → Un travail au noir qui permet de gagner davantage d’argent en plus du R.I.S. ; → Le déplacement et pourtant les points de rendez-vous sont toujours donnés au C.R.I.C. ; → Les activités trop espacés dans le temps ; → Les conflits entre certains membres, car ils peuvent se connaître à l’extérieur ; → Le jeune qui ne sait pas vraiment ce qu’il veut faire dans la vie ; → Les problèmes de santé, la mise en avant de la dépression ; → La personne qui a du mal à se réveiller ; → L’environnement extérieur ou le mal-être de la personne ; → Un manque de compréhension des objectifs des activités réalisées ; → Un manque d’autonomie de la part des personnes, de repères familiaux, de maturité, d’éducation, d’en- couragements extérieurs, … ; → La dynamique de groupe ; → La non-envie de la personne. » La motivation vue par une animatrices du service d’insertion sociale du C.P.A.S. de Soignies Sa propre définition « Pour moi, la motivation ça vient du fait d’apprécier les choses que l’on fait. c’est le fait d’être satisfait d’avoir des sources de satisfaction dans ce que l’on fait. Si on a des sources de satisfaction, c’est qu’on est motivé à venir ou en tout cas, à en trouver des bénéfices. Plus on a de bénéfices à ce qu’on fait, plus on est motivé à le faire ». Comment percevez-vous la motivation ? « La motivation se voit par plusieurs indicateurs, il y a la fréquentation au groupe, la participation active dans les groupes, …. Quand une personne participe activement à l’activité, elle montre une certaine motiva- tion, une envie, une satisfaction à venir. » Comment faites-vous pour susciter la motivation ? → « Il ne faut pas avoir des objectifs trop vastes, trop généraux au début qui ne sont pas observables et pas concrets ; → Il faut également jouer sur le relationnel, sans que cela ne prenne trop d’ampleur et que la relation avec le professionnel ne devienne l’objectif prioritaire ; → Progressivement, il faut que les gens voient d’autres objectifs à leur participation ; → Il faut beaucoup travailler sur les objectifs pour motiver les gens et ça on le fait beaucoup en individuel; → Il faut partir d’eux, de leurs préoccupations, … → Il faut créer des animations qui vont créer une cohésion de groupe ; → La motivation se travaille également en individuel avec la personne et car ce n’est pas forcément l’ani- mation en elle-même ou la motivation de la population qu’il faut remettre en question ; → Il doit y avoir autant d’objectifs à courts termes que d’objectifs à longs termes. » Qu’est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ? → « La mauvaise ambiance et le fait d’avoir beaucoup de conflits qui ne sont pas gérés au sein du groupe ; → L’activité qui aborde des sujets trop personnels pour certaines personnes ; → L’animation qui est trop rébarbatives pour les personnes ; → Les problèmes familiaux, quotidiens auxquels les personnes accordent une grande importance ;
  • → L’animation qui ne correspond pas aux attentes de la personne et elle n’en voit pas les bénéfices. Il faut que celles-ci voient les bénéfices concrets de l’animation ; → La population qui participe aux animations de groupe. » Le service d’insertion socioprofessionnelle du C.P.A.S. de Mouscron Voici également le témoignage d’une autre assistante sociale travaillant également dans un service d’inser- tion socioprofessionnelle. Mme A. est assistante sociale à plein temps au C.P.A.S. de Mouscron, elle travaille avec la population des jeunes de 18 à 25 ans. Sa définition de la motivation « Pour moi, la motivation c’est en vouloir un minimum, avoir une volonté, montrer de l’intérêt, que la per- sonne se mette un peu en avant, mais pas en péril pour autant. C’est aussi s’intéresser à quelque chose, par- fois travailler avec un hobbys car le déclic du projet peut être un sport. C’est également être présent physi- quement et mentalement ». Que doit faire l’agent d’insertion pour motiver les personnes ? « Il faut que l’agent d’insertion soit un minimum créatif, c’est bien de reprocher à la personne de pas être motivée mais si on ne lui apporte rien non plus, si elle n’a pas connaissance de tous ce qui existe, c’est-à-dire les préformations, les partenaires, la possibilité soit de recherche d’emploi ou d’axe formation, elle sera peut- être moins motivée. Nous n’avons jamais vraiment eu de problèmes au niveau des présences mais nous étions toujours derrière eux. Ca pouvait être deux à trois coup de fil par semaine voir une heure avant l’animation, c’est arrivé une fois que j’aille chercher deux jeunes à leur domicile. Ce qui a permis d’avoir un niveau de présences régu- lières Je dirais que de manière générale le contact est bon et qu’il y a un minimum de motivation. Je dirais que plus ou moins 85% des jeunes sont motivés. Si des jeunes ne sont pas motivés, on se remet en question, mais cela ne vient pas toujours de nous, du ser- vice ou de l’institution. La personne peut juste venir chercher son argent et ça s’arrête là ou alors la personne ne formule aucune envie quant à son projet ou que ce dernier est très loin des capacités ou du cadre de vie de la personne. Quand les jeunes ne sont pas motivés à participer à un groupe, on essaie de susciter leur motivation en leur demandant d’essayer et en jouant un peu avec l’obligation et le projet mais sans pour autant manipuler la personne. C’est trouver une négociation. » Qu’est-ce qui pourrait influencer la motivation ? → « L’environnement ; → Les relations amicales et familiales (Est-ce qu’il y en a ? De quelle nature sont ces relations ? Sont-elles bénéfiques ou néfastes pour le jeune ? ) ; → L’éducation ; → La non envie personnelle, comme par exemple, des jeunes qui arrivent en retard au groupe ou qui ne viennent pas du tout et ne préviennent pas, ils ne participent pas ; → La personne ne formule aucun projet ; → La manière dont est présentée l’activité ; → L’envie de découvrir autre chose ou une nouveauté, la curiosité ; → L’originalité au niveau du thème ou de l’atelier. » Conclusion Dans ce service, la présence des participants est régulière, mais cela ne veut pas dire qu’ils sont motivés que se soit pour les objectifs ou les besoins intrinsèques. Ils viennent également au départ car l’agent d’insertion est souvent derrière eux pour leur rappeler qu’ils sont liés à un contrat d’intégration qui leur demande de res- pecter certaines conditions telles que la présence aux activités. Ces personnes sont également motivées de
  • manière extrinsèque par l’obligation tout comme au C.R.I.C.. Cependant, téléphoner régulièrement et se rendre chez les personnes pour les faire venir n’est pas forcément la meilleure solution car cela peut entraîner une certaine dépendance envers l’agent d’insertion. Et l’un des objectifs de l’insertion professionnelle est de permettre à la personne d’effectuer des démarches de manière autonome, avec le soutien et les encourage- ments de l’agent d’insertion. Il est vrai qu’il est parfois essentiel de jouer sur la contrainte, les sanctions pos - sibles, … au départ pour susciter de la motivation, mais cela ne doit pas devenir systématique. La personne doit par la suite venir par elle-même car cela lui apporte de la satisfaction. Cependant, Mme A. souligne éga- lement l’importance de la compréhension des objectifs qui permettra aux personnes d’être motivées car elles comprendront le sens de l’activité. Cela pourra entraîner une certaine motivation intrinsèque de la part des participants car en ayant conscience des objectifs de groupe, les activités pourront davantage leur donner une envie de participer activement parce qu’ils aiment l’activité, que ça leur apportent quelque chose au niveau personnel, qu’ils en retirent du plaisir et une certaine satisfaction. Conclusion des entretiens Susciter la motivation des personnes dans les services est l’affaire de tous. Il y a un partage de responsabili- tés qui s’effectue entre les différents membres du personnel. Mais, il faut également tenir compte de la moti- vation de l’équipe encadrante. En effet, les difficultés quotidiennes du travail ou de la vie privée peuvent avoir des conséquences sur le moral de l’équipe. Les participants le ressentiront très vite et par conséquent en seront affectés. Comme selon les courants objectivistes, d’un point de vue général, les animateurs soulignent l’importance de la compréhension des objectifs. La personne sera motivée à participer si elle a bien perçu les objectifs de groupe. Paradoxalement, la personne ne pourra comprendre le sens des activités que si elle participe réguliè- rement. Des séances proches permettront d’accrocher plus facilement. Les objectifs seront plus facilement perçus s’ils ont dans un premier temps un impact, une concrétisation à court terme. Par exemple avoir un boulot directement. Au niveau de la motivation intrinsèque, l’activité doit apporter un bénéfice au participant pour susciter une certaine envie. Que cela soit parce que l’activité répond à un besoin personnel, parce que l’ambiance y est agréable ou que l’activité lui plaît. Cette motivation apparaît dans la plupart du temps plus tard ou ne se voit pas directement, car je pense que pour que la personne ait une envie personnelle à participer de manière ac- tive, il faut qu’elle ait une bonne compréhension des objectifs. L’un ne va pas sans l’autre point de vue des objectifs, des besoins intrinsèques et extrinsèques. »
  • Description de l’expérimentation réali- sée dans le cadre d’Equal Terr'Em Vie L’action Déclic’Emploi Un certain nombre de jeunes font appel aux Missions locales non pas dans une logique d’emploi, mais pour demander une aide financière. Afin de réintroduire le rapport travail-argent, « Si je travaille, je gagne de l’ar- gent » et inversement, « Si j’ai besoin d’argent, je travaille », les partenaires du projet Equal-Terr'Em Vie ont mis en place l’action Déclic’Emploi. Cette action se traduit par une proposition d’une semaine de travail aux jeunes sollicitant leur conseiller à la Mission locale pour une aide financière, finalement versée sous forme de salaire. Le jeune aura donc un sta- tut de salarié, parfois pour la première fois, attribué grâce à un partenariat avec une entreprise de travail tem- poraire (ADEF +). Outre le fait de percevoir un salaire et une fiche de paie, ce statut permet de familiariser le jeune avec des démarches classiques liées à l’emploi : rencontre de l’employeur, signature du contrat, visite médicale… Déclic’Emploi a été dans un premier temps expérimenté de façon collective. Un groupe d’environ 10 jeunes - ayant sollicité leur conseiller mission locale pour une aide financière – a réalisé durant une semaine un chantier pour une collectivité territoriale. Il s’agit des actions Déclic’Emploi groupes. Cette première phase expérimentale permet aux partenaires d’optimiser le montage de l’action (évaluer la cohérence entre les dif- férents acteurs, adapter les outils…). Dans un deuxième temps (début d’année 2006), le partenariat a initié des actions Déclic’Emploi indivi- duelles en collaboration au départ avec des collectivités territoriales, des structures du secteur non marchand et par la suite avec des entreprises privées. Le jeune est suivi dans l’entreprise par un tuteur, rencontré au préalable par le référent Déclic’Emploi pour définir son rôle et les tâches susceptibles d’être réalisées par le jeune. L’objectif principal de ce dispositif est d’inscrire les jeunes dans une démarche d’emploi. Lors des entretiens de présentation de l’action, les jeunes refusent rarement de participer à Déclic’Emploi tout en sachant qu’ils peuvent quand même bénéficier de l’aide financière sans travailler. La majorité montre une réelle volonté de s’intégrer dans le milieu professionnel. Déclic’Emploi leur permet de passer outre les démarches de re- cherche d’emploi qui est pour la plupart l’étape la plus difficile de l’insertion professionnelle. Entre 2005 et 2007, Déclic’Emploi a permis à 65 jeunes de réaliser une période de 5 jours en entreprise et de percevoir un salaire plutôt qu’une aide financière. Par ailleurs, une trentaine d’entreprises aussi bien du sec- teur marchand (22), que non marchand (11) adhèrent au dispositif avec chacune leur motivation. Certaines d’entre elles ont proposé suite à Déclic’Emploi des missions intérimaires, voire des CDD, aux jeunes qu’elles avaient reçus. Par ailleurs, cette action permet de mieux faire connaître les missions locales aux en - treprises. Les partenaires ont souhaité pérenniser l’action au delà des financements apportés par Equal. Objectifs Proposer une période d’emploi à des jeunes sollicitant leur conseiller mission locale pour une aide fnancière, afn de : → les éloigner progressivement d'une logique d'assistanat. → leur permettre d'intégrer le monde professionnel sur une période de courte durée et avoir pour certains d'entre eux, une première approche du travail. → leur montrer l'auto-satisfaction que procure le versement d'un salaire. → les réconforter sur leurs propres compétences et, par là même, les valoriser en améliorant leur sentiment d'efficacité personnelle. → susciter une dynamique de recherche d’emploi.
  • Intervenants /utilisateurs → Conseillers Mission Locale, → Organisme Paritaire Collecteur Agrée (dans le cadre de Déclic’Emploi : AGEFOS PME), → Entreprises du secteur marchand ou non-marchand, publiques ou privées. → Entreprises de travail temporaire d’insertion ou non. Bénéficiaires Jeunes de moins de 26 ans, ayant sollicité leur conseiller mission locale pour bénéficier d’une aide finan- cière. Résultats et produits Guide méthodologique « Déclic’Emploi : Un pas vers le salariat ». Site internet reprenant sous forme de cartographie la démarche Déclic’Emploi et les outils associés. Transfert et pérennisation Réalisé → À la fin 2007, 60 jeunes ont pu bénéficier de l’action Déclic’Emploi. → 22 entreprises du secteur privé ont été contactées. Parmi elles, 20 ont adhéré à l’action et sont prêtes à re - cevoir à tout moment des jeunes. → Au niveau du secteur public et associatif, 11 structures ont adhéré à l’action et sont favorables pour pro- longer le partenariat. Potentiel → Le partenariat cherchera à élargir son réseau d’entreprise afin de couvrir les 3 bassins d’emploi de la Haute-Loire. → Cette action peut s’adapter à un public de plus de 26 ans, bénéficiaires du RMI par exemple. Une discus- sion concernant le transfert de l’action peut avoir lieu avec les CCAS, des travailleurs sociaux ou encore des conseillers en économies sociales et familiales. Prise en compte de l’égalité des chances Sensibiliser les conseillers Mission Locale, ainsi que les entreprises. Proposer l’action aussi bien aux filles qu’aux garçons. Organiser des bilans groupes et montrer que des flles peuvent faire des métiers stéréotypés masculin et vice- versa.
  • Benchmarking D es expériences mettant plus particulièrement l’accent sur la motivation pour le travail ont été repé - rées, analysées et discutées par les partenaires lors de leurs sessions de travail. Les fiches de syn- thèse sont disponibles ci-après. Nom de l'activité Association quot; Cannelle et piment quot; Objectifs Permettre à des femmes d'origines diverses, rencontrant des difficultés d’insertion professionnelle, de valoriser leurs savoir-faire culinaires, Mettre en évidence les richesses de la diversité culturelle, Développer des dynamiques collectives pour favoriser le développement social individuel. Description rapide L'initiative est née en 1993 d'une volonté des femmes du quartier de la Thibaude à Vaulx-en-Velin (69), de se rencontrer en partageant leurs ex- périences et savoir-faire culinaires. Progressivement avec l'aide du centre social de leur quartier, elles se lancent dans l'organisation de buffets et rencontrent un énorme succès. En 1997, suite à l'ampleur prise par leurs activités culinaires, les femmes qui jusqu'à présent étaient bénévoles, décident de créer une association quot;Cannelle et pimentquot; et deviennent salariés. Leurs activités de traiteurs se complètent alors par la vente de plat à emporter. Actuellement, l'association compte 10 salariés en CDI (soit 6 équivalent temps plein). Une association parallèle nommée quot;cannelle solidaritéquot;, ani- mée par une personne à plein temps, a été créée par les femmes. Cette as- sociation vise à organiser des manifestations dans le quartier (ex. : soirée thématique, atelier cuisine, santé…) et à aider des personnes à consolider leurs projets (ex. : soutien de jeunes du quartier dans la création d'un snack). Evaluation/résul- Cette initiative en plus d'avoir permis à des femmes de se rencontrer et tats d'obtenir un emploi a : - favorisé la création d'un lien social entre les différentes cultures et géné- rations au sein du quartier et la lutte contre les discriminations. - contribué à la formation et la promotion des femmes de l'association. - valorisé l'image du quartier. Liens Nombreux articles sur Internet concernant l'association. Personne à contac- Associationquot; Cannelle et pimentquot; ter Tel. : 04.78.82.02.07
  • Nom de l'activité LOTU : Jeunes sous main de justice et accès à l'emploi en entreprise (programme EQUAL) Objectifs Permettre aux jeunes sous main de justice d'accéder à une période d'em- ploi en entreprise marchande afin de faciliter leur insertion profession- nelle. Proposer un projet alternatif à l'enfermement ou un projet dans certains cas, une alternance à l'enfermement. Assurer un meilleur suivi des jeunes condamnés en France, donc sous la surveillance de la justice française, qui rejoignent l'Espagne. Description rapide Ce projet est en cours de réalisation, il s'inscrit dans le programme EQUAL (2ème appel à projet 2004-2008). Le partenariat se compose de la mission locale de Bayonne, du GEIQ BTP du Pays de Seignanx, du SPIP (Services Pénitentiaires d'Insertion et de Probation) et de la DDPJJ (Direction Départementale de la Protection Judiciaire et de la Jeunesse) des Pyrénées-Atlantiques. Ce projet s'adresse à des jeunes menacés par des peines d'emprisonne- ment. Pour les partenaires la réussite du projet passe tout d'abord par le développement d'un réseau d'entreprise sur tout le pays basque, par la mobilisation de quelques logements répartis sur l'ensemble du territoire, ainsi que par un accompagnement du jeune tout au long de son parcours. L'accompagnement du jeune est assuré par un quot;référent uniquequot; (conseiller mission locale) qui travaille avec le juge d'application des peines et le SPIP. Cet accompagnement est structuré autour d'une défini- tion claire du projet professionnel du jeune. Une fois le projet défini, un contrat de travail est négocié avec une entreprise partenaire du réseau et parallèlement la problématique du logement est étudiée avec le jeune. Le projet expérimente en fait de nouvelles modalités de liberté condition- nelle grâce à un partenariat multiple autour du suivi du jeune qui d'habi- tude est à la charge uniquement du juge d'application des peines. Le projet permettra l'accompagnement de 80 jeunes (20 la 1ère année, 30 la 2ème et 30 la 3ème) concernera plus de garçons (80 %) que de filles (20 %) compte tenu de la réalité (seulement 7 % des jeunes sous main de justice sont des filles). La proximité frontalière avec l'Espagne fait surgir des difficultés au ni- veau du suivi des jeunes en liberté conditionnelle qui retourne dans leur pays. Ce problème fera l'objet d'une collaboration transnationale. Evaluation/résul- Transmise par contact téléphonique. tats Liens Annuaire des projets EQUAL France : http://www.olimpe.travail.gouv.fr/equal/
  • Personne à contac- Mission locale de Bayonne ter Mme Caldumbide Tel. : 05.59.59.82.60
  • Nom de l'activité Les trophées de l'insertion des jeunes en entreprise. Objectifs Valoriser les projets réussis d'insertion de jeunes sans diplôme ou chô- meurs depuis plus d'un an sur le marché du travail. Description rapide Suite à l'importance du chômage des jeunes en France, l'association En- treprise et Progrès a lancé l'organisation d'une remise de trophées pour les entreprises (privées, d'insertion et du secteur public) s'impliquant dans la mise en place de dispositifs/ d'action en faveur de l'insertion des jeunes. Ces trophées visent à faire partager des expériences réussies d'insertion de jeunes en entreprise afin de motiver les employeurs à embaucher les jeunes et surtout afin de leur donner des solutions, des idées pour faciliter l'intégration du jeune dans l'entreprise. Par ailleurs, ces trophées appuient l'importance du travail en réseau : en- treprises et acteurs locaux (mairies, conseils généraux et régionaux, mis- sions locales, organismes de formation, ANPE…). Evaluation/résul- Présentation d'actions menées par différentes entreprises et diffusion des tats résultats/ impacts pour l'entreprise. Production d'un guide de bonnes pratiques sur l'insertion des jeunes en entreprise. Liens http://www.entreprise-progres.net/ Personne à contac- Association entreprise et progrès. ter
  • Nom de l'activité Stanley M. Issacs Youth Employement Program Objectifs Cette initiative vise les jeunes de 14 à 24 ans vivant dans les quartiers dé- favorisés de Harlem ou Yorkville. Ils ont peu de modèles de rôle d’adultes travaillant et leur histoire familiale est basée sur l’aide publique. Ils courent le risque d’être des sans emploi chroniques. Description rapide Le programme combine trois services : un dispositif de formation, une banque d’emplois et un Youth Leadership Program. Grâce à ce dernier, des adolescents de 14-15 ans, trop jeunes pour être dans le circuit de l’emploi accompagnent des enfants dans des activités post-scolaires et des personnes âgées à domicile pendant l’été. Ils ren- contrent des conseillers pour un bilan de deux heures chaque semaine. Tous les trimestres les participants et les encadrants s’évaluent récipro- quement. En fin d’année une évaluation générale est réalisée, suivie des ajustements nécessaires. Le dispositif de formation dure 3 semaines et est basé sur les attitudes et l’accès à l’emploi avec un modèle de développement des compétences pour les jeunes de 17-24 ans sortis du système scolaire sans diplôme ni qualification.L’accent est mis sur les compétences clés et sur la reconnais- sance du fait que les besoins des jeunes ne sont pas satisfaits uniquement par l’obtention d’un emploi. Le suivi et l’accompagnement perdure pen- dant deux ans après l’obtention de l’emploi pour permettre au bénéfi- ciaires de garder cet emploi avec une perspective d’évolution positive. Évaluation/résul- Le taux de placement et de rétention est satisfaisant. tats Des partenariats existent avec un centre de formation pour la préparation du GED et avec un hôpital pour résoudre les problèmes de santé. Un pro- gramme de tutorat pour les jeunes filles nouvellement embauchées est mis en place. Des étudiants d’une école de sciences sociales suivent le dispositif pour l’évaluer. Liens http://www.isaacscenter.org/ Personne à contac- 415 East 93rd Street ter New york, New York 10128 Howard Knoll, directeur du service pour les Jeunes Tel 212-360-7620
  • Nom de l'activité JUMA Ventures Objectifs Juma Ventures accompagne les jeunes pour les aider à réussir des transi- tions positives à différents niveaux : de jeune à adulte, de la dépendance des services sociaux à l’indépendance, des marges de la société à plu- sieurs possibilités de choix, de sentiment de marginalisation à une recon- naissance comme individus avec un potentiel et des forces sur lesquelles ils peuvent compter. Description rapide Juma Ventures est une entreprise sociale, d’insertion par l’activité écono- mique. Juma Ventures a trois composantes d’action. D’abord elle gère de petites entreprises (4 Centres Juma : Ben & Jerry’s et Starbucks – 70 emplois autofinancés) dans lesquelles elle emploie des jeunes repérés par les services sociaux. Les responsables de ces entre- prises sont de jeunes adultes qui ont aussi pu connaître des difficultés dans le passé. Leur rôle n’est pas seulement d’encadrer le travail et de su- perviser les tâches des bénéficiaires comme des employés classiques, ils jouent aussi le rôle de mentor et sont impliqués dans le développement des jeunes. La formation de ces encadrants est un élément clé. Ils four- nissent à ceux qu’ils encadrent les conditions de construction d’une maî- trise personnelle (« personal mastery », Peter M. Senge) basée sur l’envie d’apprendre continuellement et d’augmenter ses capacités. La deuxième composante est le développement de compétences basée sur un réseau d’emplois. Les jeunes de 18-25 ans sont formés sur le lieu de travail avant d’être placés ensuite dans le secteur privé. La troisième composante est l’appui dans l’emploi (Workforce resources), un programme de développement des jeunes basé sur le tra- vail. Il est prolongé au minimum jusqu’à la fin de la première année de leur premier emploi réel. Les « Workforce resources » sont l’équivalent d’un service de ressources humaines mobile pour les employeurs du sec- teur privé qui emploient des jeunes de Juma. Ils aident le jeune à rester dans l’emploi, ils organisent des entretiens réguliers avec les jeunes et leur employeur et ils aident à résoudre les problèmes qui peuvent surgir sur le lieu de travail. Des services complémentaires sont proposés : amé- lioration des compétences, accompagnement des adultes, services pour les parents qui travaillent, développement des savoir vivre en société, ges- tion de carrières, assistance éducative et un compte de développement in- dividuel pour aider les bénéficiaires à gérer leur épargne et à l’augmenter (Juma abonde 3$ pour 1$ épargné à but éducatif et 2$ pour 1$ à usage ap- prouvé). Évaluation/résul- Juma vise plus le développement de la personne vers l’autosuffisance que tats seulement le placement en entreprise. 75 % des jeunes suivis ont dévelop- pé des compétences, fait des économies à partir de leur salaire, ont eu des promotions et obtenu un meilleur niveau d’éducation. Les jeunes tra- vaillent dans un centre Juma en moyenne 15 mois. Ceux qui ont trouvé un emploi hors des centre Juma l’ont tous gardé ou ont changé pour une promotion. Juma travaille en partenariat avec un groupe local de petites entreprises qui compte 19 000 adhérents. Un groupe de pilotage composé par d’en- treprises suit le projet. Notons que les entreprises qui emploient des jeunes suivis par Juma bénéficient indirectement du service mobile de
  • gestion des ressources humaines (tutorat et transfert de compétences en situation de travail, veille économique et sociale, rétroaction). Liens http://jumaventures.org/ Personne à contac- Juma Ventures ter 116 New Montgomery street, Suite 600, San Francisco, CA 94105 Contact : Colleen Cassity Tel 415-247-6580 colleen@jumaventures.org
  • Bibliographie Bandura, A. (1995). L’apprentissage social, 206 p., Bruxelles : Mardaga. Bandura, A. (2002). Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle, 880 p., Paris : De Boeck. Beauvois, J.L. & Joule, R.V. (1987). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. 286 p., Gre - noble : PUG. Beauvois, J.L. & Joule, R.V. (1998). La soumission librement consentie : Comment amener les gens à faire librement ce qu'ils doivent faire ?. 118 p., Paris : PUF. Cette fameuse motivation, Cahiers pédagogiques, janvier-février 2005, n° 429-430, pp. 5-66. Chambon, O. : « Echelle d'évaluation du sentiment d'efficacité personnelle » traduite et adaptée de l'outil de Sherer, In Sherer, M. & al. (1982) : « The self efficacity scale : construction and validation », Psychological reports, 51, pp. 663-671. Deci, E.L. (1975). Intrinsic motivation. New York : Plenum Press. Deci, E. & Ryan, R. (1985) : Intrinsic motivation and self determination in human behavior, 388 p., New York : Springer. Fenouillet, F. (2003) : La motivation, 120 p., Paris, Dunod. Gelpe, D. (2006) : « Adaptation au changement et développement professionnel : quels en sont les freins et les ressorts motivationnels ? ». In C. Levy-Leboyer, C. Louche & J.P. Rolland : RH : Les apports de la psy- chologie du travail (Tome 1 : Management des personnes), pp. 315-333, Paris : Éditions d’Organisation. Grand dictionnaire de la psychologie, 1062 p., Paris : Larousse. Guay, F., Mageau, G.A. & Vallerand, R. (2003) : « Echelle de motivation globale ». Society for Personality and Social Psychology, 29 : 8. Gueguen, N. & Pascual, A. (2000) : « Evocation of freeedom and compliance : the ‘‘but you are free of…’’ technique ». Current research in social psychology, 5, 264-270. Levy-Leboyer, C. (1984) La crise des motivations. 138 p., Paris : PUF. Leyens, J.P. (1983) Sommes-nous tous des psychologues ?, 292 p., Bruxelles : Mardaga Louche, C. (2005) Psychologie sociale des organisations, 190 p., Paris : Armand Colin. Oubrayrie-Roussel, N. & Roussel, P. (2001) : « le soi et la motivation ». In J. Allouche & P. Louart : Ency- clopédie des ressources humaines , p. 1890, Paris : Éditions Economica, 2002. Ric, F. (1996) : « L’impuissance acquise (learned helplessness) chez l’être humain : une présentation théo- rique ». L’année psychologique, 4, PUF, 677-702. Vallerand, R. & Thill, E. (1993) Introduction à la psychologie de la motivation, 674 p., Montréal : Études vi- vantes. Viau, R. (1994) : La motivation en contexte scolaire, 221 p., Bruxelles : De Boeck.
  • Informations sur le web Blog de Delphine Baillergeau qui aborde la théorie de l’équité : http://www.blog-art.com/delphinebaillergeau/ Dossier sur la motivation réalisée par le journal du management : http://management.journaldunet.com Site de Ressources en Développement, « Les psychologues humanistes » : http://www.redpsy.com Site de Chistine Cloarec, psychologue clinicienne : http://actupsy.free.fr
  • Contacts AFORMAC Passage de la Barbantelle 13 rue A. Vermenouze 15000 Aurillac http://www.aformac.com ✆ 04.71.64.59.65 GRETA DU VELAY Lycée Charles et Adrien Dupuy BP 120 43003 Le Puy­en­Velay Cedex http://cri.velay.greta.fr ✆ 04.71.09.80.20 MISSION LOCALE DU PUY 7 rue Jean Baptiste Fabre 43000 Le Puy­en­Velay ✆ 04.71.07.09.09 MISSION LOCALE D’YSSINGEAUX Pôle de service Crisselle Rue du Pêcher 43200 Yssingeaux ✆ 04.71.65.73.73
  • Annexes Perception de la motivation - Enquête auprès des entreprises Raison sociale:............................................................................................................... Lieu d'implantation :............................................................................................................... Nom du responsable :............................................................................................................... Date de l'entretien :............................................................................................................... Pour vous qu'est-ce que la motivation ? .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... Quels sont les éléments qui vous amènent à penser qu'un jeune est motivé ? .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... Inversement, quels sont les éléments qui vous amènent à penser qu'un jeune n'est pas motivé ? .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... Avez-vous des méthodes, des moyens pour motiver vos salariés ? .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... Quelles sont selon vous les sources de motivation les plus fréquentes pour un jeune dans le cadre d'une re- cherche d'emploi ? Dans la liste suivante, précisez les 5 sources qui vous semblent les plus pertinentes en les classant de 1 à 5 (1 correspondant au facteur le plus motivant) → Besoin d'avoir plus d’argent pour pouvoir vivre plus confortablement. → Volonté de prouver qu'il est capable d’exercer un métier. → Envie d'apprendre de nouvelles choses. → Pression des parents (de son entourage). → Volonté de fonder une famille. → Ennui en ne faisant rien de la journée. → Envie d'exploiter ses capacités, ses compétences. → Besoin de se sentir utile.
  • → Volonté de prouver aux autres qu'il est capable de travailler. → Volonté de rencontrer d’autres personnes en dehors de son cercle familial et amical. → Envie d'être comme tout le monde dans la société. → Souhait de faire quelque chose qui lui plaît. → Envie de donner l'exemple aux plus jeunes (ses enfants, ses petits frères et soeurs). → Volonté que sa famille (son entourage) soit fière de lui. Si une source de motivation forte n’est pas citée, n'hésitez pas à nous en faire part : .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... A votre avis, quels facteurs amènent le plus fréquemment les individus à refuser un emploi ? Dans la liste suivante, précisez les 5 facteurs qui vous semblent les plus pertinents en les classant de 1 à 5 (1 correspondant à la cause de refus la plus pertinente) □ Un salaire trop faible. □ Des temps de déplacement quotidiens trop longs. □ L'obligation de partir loin de sa famille et de ses amis. □ Le fait de ne pas être intéressé par le métier. □ La peur d’affronter des situations nouvelles et inconnues. □ Le fait de recevoir des ordres. □ Sa situation actuelle le satisfait. □ L'obligation de devoir faire n'importe quoi y compris des tâches qui ne lui plaisent pas. □ Ses difficultés à surmonter l’échec. □ L'absence de temps libre. □ Travailler à temps plein est trop fatiguant pour lui. □ Le manque de moyen pour faire garder ses enfants. □ Sa difficulté à respecter des horaires. □ L'obligation de travailler à des horaires non réguliers (horaires postées, week-end, coupures...). Si un facteur de refus d'emploi n’est pas cité, n'hésitez pas à nous en faire part : .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... Les partenaires de Click&Job vous remercient de votre collaboration et restent à votre disposition pour toutes informations complémentaires.
  • Perception de la motivation Enquête auprès des formateurs en insertion Nom du formateur : Types d'action réalisée : Date de l'entretien : Comment définiriez-vous la notion de motivation ? Comment percevez-vous la motivation ? Quels sont les éléments qui vous amène à penser qu'un individu est motivé ou non ? Comment faîtes-vous pour susciter la motivation ? (différence entre groupe et individuel ?) Selon vous, qu'est-ce qui pourrait influencer négativement la motivation ? Les partenaires de Click&Job vous remercient de votre collaboration et restent à votre disposition pour toutes informations complémentaires.
  • Perception de la motivation Enquête auprès des jeunes Age : Sexe : Formation suivie : Date de l'entretien : Pour vous qu'est-ce que la motivation ? Quels sont les éléments qui vous amènent à penser qu'une personne est motivée ? Quels sont les éléments qui vous amènent à penser qu'une personne n'est pas motivée ? Qu'est-ce qui vous pousse à chercher un emploi ? Parmi les propositions suivantes, repérez les 5 facteurs les plus importants pour vous et classez les de 1 à 5 (1 correspondant au facteur le plus motivant). □ Je veux avoir plus d’argent pour pouvoir vivre plus confortablement. □ Je veux me prouver que je suis capable d’exercer un métier. □ J’ai envie d'apprendre de nouvelles choses. □ Je ressens une pression de mes parents (de mon entourage). □ J’ai décidé de fonder une famille. □ Je m’ennuie en ne faisant rien de la journée. □ J’ai envie d'exploiter mes capacités, mes compétences. □ J’ai besoin de me sentir utile. □ Je veux prouver aux autres que je suis capable de travailler. □ Je veux rencontrer d’autres personnes en dehors de mon cercle familial et amical. □ J’ai envie d'être comme tout le monde dans la société. □ Je souhaite faire quelque chose qui me plaît. □ J’ai envie de donner l'exemple aux plus jeunes (mes enfants, mes petits frères et soeurs). □ Je veux que ma famille (mon entourage) soit fière de moi. Qu'est-ce qui pourrait vous amener à refuser un emploi ? Parmi les propositions suivantes, repérez les 5 causes les plus importantes pour vous et classez les de 1 à 5 (1 correspondant à la cause de refus la plus pertinente pour vous). Un salaire trop faible. □ Des temps de déplacement quotidiens trop longs.
  • □ L'obligation de partir loin de ma famille et de mes amis. □ Le fait de ne pas être intéressé par le métier. □ La peur d’affronter des situations nouvelles et inconnues. □ Le fait de recevoir des ordres. □ Ma situation actuelle me satisfait. □ L'obligation de devoir faire n'importe quoi y compris des tâches qui ne me plaisent pas. □ Mes difficultés à surmonter l’échec. □ L'absence de temps libre. □ Travailler à temps plein est trop fatiguant pour moi. □ Le manque de moyen pour faire garder mes enfants. □ Ma difficulté à respecter des horaires. □ L'obligation de travailler à des horaires non réguliers (horaires postées, week-end, coupures...). Les partenaires de Click&Job vous remercient de votre collaboration et restent à votre disposition pour toutes informations complémentaires.